Unidad 3 El grupo y 4 El sistema organizacional

3.1 FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO DEL GRUPO

Un grupo se puede definir como dos o ms individuos que interactan entre s, son
interdependientes, que se han unido para lograr objetivos y metas particulares. Estos pueden ser
formales o informales de acuerdo a si est definido por la estructura de la organizacin (formal) o
no est estructurado formalmente, ni determinado por la organizacin, y que surge como repuesta a
la necesidad de contacto social (informal).
Etapas del desarrollo de grupo
1. El modelo de las cinco etapas: Mediante el cual se piensa que los grupos se desarrollan a
travs de una secuencia estandarizada de 5 etapas. Estas son:
Formacin: que se caracteriza por mucha incertidumbre entre sus miembros.
Tormenta: que se caracteriza por la existencia de conflicto dentro de este.
Normatividad: Se presenta una relacin estrecha y cohesin.
Desempeo: Es cuando el grupo es totalmente funcional.
Movimiento: La etapa final en el desarrollo de grupos, que se caracteriza por el inters de concluir
las actividades.
2. El modelo de pasos en equilibrio
Ms de una docena de estudios de campo y laboratorio sobre grupos confirmaron que los grupos no
se desarrollan en una secuencia universal de etapas. Especficamente mostraron que el lapso entre la
formacin del grupo y el cambio de la manera en que trabajan es altamente consistente, se encontr
que: La primera reunin establece la direccin del grupo; la primera fase de la actividad del grupo
es inercia; una transicin toma lugar al final de la primera fase, lo que ocurre exactamente cuando el
grupo ha usado la mitad de su tiempo; la transicin inicia los mayores cambios; una segunda fase de
la inercia sigue a la transicin y la ltima reunin del grupo sta caracterizada por una aceleracin
marcada.
El comportamiento del grupo de trabajo
El comportamiento del grupo de trabajo incluye variables como la habilidad delos miembros y el
tamao de grupo, el nivel de conflicto y las presiones internas sobre los integrantes para conformar
las normas de grupo. Los grupos de trabajo no existen en aislamiento. Son parte de una
organizacin. As que cada grupo tiene un grupo distinto de recursos que le otorga su membresa.

Los componentes que determinan la satisfaccin y desempeo del grupo son:

Las condiciones externas impuestas sobre el grupo: Para tratar este tema debemos comprender
que los grupos son un subconjunto de un sistema de organizacin ms grande que cuenta con:
Estrategia de la organizacin, estructura de autoridad, regulaciones formales, recursos
organizacionales, evaluacin del desempeo, la cultura organizacional y el ambiente fsico.
Recursos de los miembros del grupo: El nivel de desempeo que obtenga un grupo depende en
gran medida de los recursos que aporten los miembros del mismo, como: Habilidades y
caractersticas de la personalidad.
Estructura de grupo: Las organizaciones tienen una estructura que da forma al comportamiento
individual y hace posible explicar el desempeo en grupo. Liderazgo formal, papeles, normas,
estatus, tamao, composicin y cohesin.
Procesos de grupo: Otro componente del comportamiento de grupo es el proceso que esta dentro
de los grupos. En los grupos el comportamiento de cada integrante no es visible claramente, es por
ello que existe una tendencia de los individuos de disminuir sus esfuerzos, esto da como resultado la
holgazanera social, aunque tambin pueden crear resultados mayores a la suma de sus
contribuciones.
Tareas de grupo: El desempeo y la satisfaccin del integrante del grupo tambin dependen de las
tareas que el grupo est realizando, su complejidad y su interdependencia.
Toma de decisiones en grupo: La toma de decisiones grupal es ampliamente usado en las
organizaciones donde se evalan sus fortalezas y debilidades.
Tipos de equipos
Equipos de solucin de problemas: En los equipos de solucin de problemas, los miembros
comparten ideas u sugerencias para mejorar los procesos y los mtodos de trabajo. Pocas veces
estos tienen poder para poner en prctica las acciones que sugirieron.. Se renen para ver cmo
mejorar ya sea la calidad del producto, el ambiente de trabajo etc.
Los equipos autodirigidos: Son grupos de empleados que adems de evaluar estn en la
capacidad de poner en prctica lo que deciden. Estos equipos, incluso pueden seleccionar a sus
propios miembros.

 Equipos interfuncionales: Estn constituidos por equipos que tienen como integrantes a
empleados del mismo nivel jerrquico, pero de diferente reas de trabajo, que se renen para llevar
a cabo una tarea.
Equipos de alto rendimiento Podemos crear equipos eficaces o de alto rendimiento teniendo en
cuenta los siguientes temas:
Los mejores equipos de trabajo tienden a ser pequeos.
Los miembros deben poseer entre tres tipos de habilidades: Para la solucin de problemas,
experiencia tcnica, y de toma de decisiones. Adems se necesita que los miembros sepan escuchar
y sean capaces de ofrecer retroalimentacin.
Cada persona como sabemos es diferente y en los equipos se desempean diferentes papeles.
El equipo debe tener una visin en comn, traducido en metas especficas.
Necesitan un lder y una estructura que proporcione un enfoque y direccin, las tareas deben estar
designadas y el trabajo debe estar equitativamente distribuido.
La gerencia deber tener en cuenta que las recompensas individuales ya no son suficientes, si no
que se debe tomar en cuenta el recompensar al grupo.
Los equipos deben tener una fuerte confianza, donde los miembros crean en la integridad, el
carcter y la capacidad de cada uno.
Transformar a los individuos en elementos de equipo
Sin embargo y a pesar de que los equipos gozan de gran popularidad debemos tener en cuenta que
existen personas que quieren ser reconocidas por el logro de sus metas individuales y que las
empresas tambin han conseguido mucho por las aportaciones de personas que trabajan de manera
individual. Algunas personas poseen apreciaciones enraizadas acerca de la relevancia y la
singularidad de la persona. El individualismo y el colectivismo, son los valores culturales que
influyen en la manera en que con posibilidad se acepten y operen los equipos y los grupos.
Formacin de los miembros del equipo
Seleccin: Cuando se contrata miembros del equipo se debe tener en cuenta que adems de sus
habilidades tcnicas, sean compatibles con los papeles a realizar dentro de un grupo.
Entrenamiento: Una gran proporcin de personas quienes tenan enraizadas un comportamiento
individualista, puede ser convertida mediante entrenamiento en miembros de un equipo.
Generalmente se da este entrenamiento mediante talleres, donde se les ensea la satisfaccin del
trabajo en equipo.
Recompensas: El sistema de recompensas debe ser desarrollado nuevamente para alentar esfuerzos
cooperativos en el lugar de competitivos.

Influencias sobre los equipos y los grupos

Los factores que tienen influencias sobre los resultados del equipo y el grupo se encuentran
interrelacionados. Tales factores son: Contexto, metas, cohesin y liderazgo.
3.2 LA COMUNICACIN Y LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO
La comunicacin es las organizaciones no siempre es sencilla, ya que se trata de la transferencia y
comprensin de significados, la funcin que cumple es controlar, motivar, expresar emociones e
informar. La comunicacin se puede dar horizontal o vertical mente, a su vez la forma vertical se
divide en descendente (de un nivel superior a uno inferior) y ascendente (de un nivel inferior a uno
superior); en el caso horizontal hablamos del mismo grupo de trabajo, personas del mismo rango.
La comunicacin se puede dar de tres formas bsicas: oral, escrita y no verbal. Las redes formales
de grupos pequeos con cinco integrantes de dividen en cadena (los integrantes tienen la libertad de
dar su aportacin y nadie asume un papel de liderazgo); rueda (facilita el surgimiento de un lder) y
multinacional (es mejor si se quiero que los empleados estn ms satisfechos. Los rumores es algo
que todos hemos escuchado hablar de ellos y son bsico en una organizacin se presentan de forma
informal, se dan por situaciones importantes, ambigedad eso ansiedad. La comunicacin hoy en
da se da por computadora de diferentes maneras como es correo electrnico, enlaces de intranets
(redes probadas de informacin de las organizaciones) y extranets (enlaces internos con ciertos
proveedores, clientes y socios estratgicos); y videoconferencias. La comunicacin se puede dar de
diferentes maneras todo depende de la riqueza del canal que se le quiera dar. Una carta o
memorndum tiene menos riqueza que una conversacin en persona
La toma de decisiones en grupo es algo que cada da se da ms en las organizaciones, cuando se
involucra a los grupos o equipos de trabajo a que tomen decisiones en conjunto con Gerentes, jefes,
supervisores etc.; se logran mejores resultados ya que se aprovecha el conocimiento y la experiencia
de un mayor nmero de personas, adems de que cuando la gente participa se sienten ms
comprometida a lograr los resultados deseados, convirtindose en un poderoso motivador para los
trabajadores el que se les tome en cuenta en el momento de decidir. El tomar decisiones en grupo te
lleva a tener ventajas como, mayor concentracin de conocimientos, experiencias e informacin;
una mayor variedad de puntos de vista; se facilita la aceptacin de la solucin final y se reducen los
problemas de comunicacin. Aunque tambin hay desventajas como la presin social que se genera;
el predominio que ejercen los lderes informales del grupo sobre los dems; los propsitos ocultos,
que muchas veces influyen en las opiniones: intereses personales, polticos, etc. Y la manipulacin
del compromiso, con la finalidad de llegar a una decisin ms rpidamente.
3.3 LIDERAZGO. NATURALEZA DEL LIDERAZGO. ESTILOS DE LIDERAZGO.
RASGOS DE LOS LIDERE. LIDERAZGO Y CAMBIO ORGANIZACIONAL.
Liderazgo: es Proceso en el cual influyen lderes sobre seguidores y viceversa, para lograr los
objetivos de una organizacin a travs del cambio.
Naturaleza del liderazgo: El liderazgo en la admn. No lo es todo; los lderes fuertes pueden ser
malos gerentes si sus errores en planeacin hacen que un grupo avance en direcciones equivocadas,
o por otra parte, una persona puede ser un lder dbil y de todos maneras ser un gerente

relativamente eficaz, si se administra a personas que entienden claramente sus empleos y tienen un
fuerte impulso para trabajar.
Este conjunto de circunstancias es menos probable y, por lo tanto, se puede esperar que los buenos
gerentes tengan una habilidad de liderazgo razonablemente elevada.
Afortunadamente esta habilidad puede adquirirse mediante capacitacin gerencial y experiencia
laboral.
Se fundamenta en cinco bases del poder que debe tener un lder:
Poder para recompensar.
Poder coercitivo.
Poder legtimo.
Poder de referencia.
Poder del experimento.
Cuanto mayor sea el nmero de estas fuentes de poder disponibles para el lder ms grandes sern
sus posibilidades de lograr un buen liderazgo.
En la eficacia del lder se basa en tres enfoques fundamentales para su estudio, en el primero, el
liderazgo se considera procedente de una combinacin de rasgos, el segundo trata de identificar los
comportamientos personales relacionados con buen liderazgo estos dos enfoques tienen en comn la
suposicin de que los que poseen los rasgos apropiados o muestran las conductas adecuadas.
ESTILOS DE LIDERAZGO
Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad correspondiente, es
tarea del lder lograr las metas trabajando con y mediante sus seguidores. Los lderes han mostrado
muchos enfoques diferentes respecto a cmo cumplen con sus responsabilidades en relacin con sus
seguidores. El enfoque ms comn para analizar el comportamiento del lder es clasificar los
diversos tipos de liderazgo existentes. Los estilos varan segn los deberes que el lder debe
desempear solo, las responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su compromiso
filosfico hacia la realizacin y cumplimiento de las expectativas de sus subalternos. Se han usado
muchos trminos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el ms importante ha sido la de
los tres estilos bsicos: el lder autcrata, el lder participativo y el lder de rienda suelta.
- EL LDER AUTCRATA: Un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de
decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisin y la gula se
centralizan en el lder. Puede considerar que solamente l es competente y capaz de tomar
decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a s mismos o
puede tener otras razones para asumir una slida posicin de fuerza y control. La respuesta pedida a
los subalternos es La obediencia y adhesin a sus decisiones. El autcrata observa los niveles de
desempeo de sus subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con
respecto a sus directrices.

-EL LDER PARTICIPATIVO: Cuando un lder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta,
para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices
especficas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les
incumben. Si desea ser un lder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus
subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y prctico. El lder participativo
cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez ms tiles y
maduras.
Impulsa tambin a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir
ms responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un lder que apoya a sus subalternos y no
asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en
sus manos.
-EL LDER QUE ADOPTA EL SISTEMA DE RIENDA SUELTA O LDER LIBERAL:
Mediante este estilo de liderazgo, el lder delega en sus subalternos la autoridad para tomar
decisiones Puede decir a sus seguidores "aqu hay un trabajo que hacer. No me importa cmo lo
hagan con tal de que se haga bien". Este lder espera que los subalternos asuman la responsabilidad
por su propia motivacin, gua y control. Excepto por la estipulacin de un nmero mnimo de
reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores.
Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga
un resultado final satisfactorio.
Rasgos de los lderes
Aunque no hay definido por los estudiosos unos rasgos determinantes en un lder debido a que
entre lder y lder siempre hay diferencias, se puede evidenciar que deben tener:

Dominio: Los buenos lderes desean ser directivos y asumir responsabilidades, aunque no son
demasiado autoritarios ni usan el estilo intimidatorio. Aquellos lderes que son objetivos pero que
no intentan generar una dictadura en determinada situacin, logran que esa persona genere una
auto-confianza y as mismo den buenos y excelentes resultados.

Gran energa: Por su gran energa los lderes no desfallecen, son totalmente activos, entusiastas, no
permiten que los problemas los domine si no lo asumen como retos y los superan, son tolerantes, se
desenvuelven muy bien aunque haya una gran tensin.
Confianza en s mismo: La confianza en s mismo, en un continuo que va de acentuado a dbil,
indica si usted confa en sus propios juicios, si est seguro de sus decisiones, ideas y capacidades.
Los lderes manifiestan seguridad en sus capacidades y fomentan la confianza en sus seguidores, y a
medida que se ganan su respeto, tambin influye en ellos.
Locus de control: Aquellas personas que tienen un bajo desempeo a causa de razones externas
como la suerte, no logran que se desarrollen hbilmente y eficientemente en un determinado cargo y
por lo tanto siendo ellos mismos la razn de un bajo desempeo laboral, acadmico, incluso en su
vida familiar, etc;
Un lder domina su suerte, tiene un cambio de actitud frente a las situaciones que se le presentan y
creen que su desempeo est en su forma de actuar.
Estabilidad: Aquellos lderes que saben controlar sus emociones son seguros y positivos, conocen
sus debilidades y fortalezas, logran liderar eficientemente a lo que tienen a cargo, puede ser un
equipo de trabajo, y tambin se esfuerzan por mejorar y sanar aquellas debilidades en las que no son
competentes.
Integridad: Cuando se habla de integridad se alude a un comportamiento regido por la honestidad y
la tica, lo que hace a una persona digna de confianza. La integridad es una de las mejores
cualidades que puede tener un lder, ya que crea la confianza y seguridad a las personas a quien lo
siguen, dejando a un lado la corrupcin y el bien a si mismo, busca un enfoque altruista que
refuerza el bien comn.
Inteligencia: Un lder por lo general es ms inteligente que el promedio, la clave de esa inteligencia
est en saber distribuir las destrezas de cada uno de los individuos a cargo, debido a que unos se
devuelven mejor en ciertas reas que en otras. Sirve para la toma de decisiones, la creatividad, la
eficiencia en el desarrollo de un cargo.
Flexibilidad: Este es un factor importante frente a un mundo cambiante, el lder debe saber
adaptarse al medio en constante cambio para la supervivencia en el objetivo en que este trabajando.
Sensibilidad hacia los dems: Tratar de colocarse en los zapatos del otro es algo complicado y es
una habilidad que el lder debe tener, no se trata de imponer una dictadura sino de ser razonable e
influir de una manera positiva frente a las personas, para as dar un optimo rendimiento.
Liderazgo y cambio organizacional.
Por ltimo, cabe analizar aqu las relaciones entre el liderazgo y la cultura organizacional, y muy
particularmente las relaciones con el cambio cultural. El liderazgo est entrelazado con la
formacin, evolucin, transformacin y destruccin de la cultura. Sobre la base de un trasfondo
social insoslayable, los lderes crean, implantan y vigorizan la cultura.

Ese rol es particularmente significativo cuando una cultura se vuelve disfuncional (sobre todo
cuando no cumple la funcin de adaptacin al contexto). All necesita del liderazgo para el cambio
hacia una cultura que resulte funcional ante las nuevas condiciones. No hay cambio cultural sin
liderazgo.
Si la cultura es disfuncional puede ocurrir que la organizacin no sobreviva o que encuentre el
modo de cambiar de cultura. El liderazgo necesario para el cambio puede ser jerrquico interno o
externo; interno emergente o mltiple (vale decir, grupal).
El lder renovador interno debe tener un grado apreciable de objetividad respecto de la situacin,
una visin de la propia cultura "desde afuera", destreza e imaginacin, y un compromiso
organizacional profundo.
El lder renovador externo debe tener un diagnstico cultural preciso: qu elementos existentes son
adaptables y qu elementos son problemticos; y saber cmo cambiar lo que hay que cambiar.
En todos los casos, las tareas del cambio cultural abarcan: la definicin del estado actual de la
cultura; el desbloqueo de la cultura existente; la redefinicin de la cultura necesaria y posible, el
cambio de las pautas culturales; y el rebloqueo de los nuevos valores.
Un lder renovador debe tener una percepcin clara del problema de la organizacin; una aguda
visin de la cultura disfuncional; una especial motivacin y habilidad para actuar; entrega y
compromiso; fuerza emocional; capacidad para cambiar las pautas culturales; y capacidad para
implantar en otros el compromiso y la participacin.
3.4 CONFLICTO. CONCEPTO, TIPOLOGA DE LOS CONFLICTOS A NIVEL
INDIVIDUAL. ETAPAS DEL CONFLICTO INDIVIDUAL. ESTRATEGIAS PARA EL
MANEJO DE CONFLICTOS. LOS MECANISMOS DE DEFENSA. NEGOCIACIN Y
COMPORTAMIENTO INTERGRUPAL E INTRAGRUPAL.
Tipos de conflicto individual
1. Conflicto de acercamiento - acercamiento: una persona ha de escoger entre dos alternativas
conductuales igualmente atractivas.
2. Conflicto evitacin - evitacin: una persona es forzada a hacer una eleccin entre dos metas
igualmente indeseables y poco atractivas.
3. Conflicto de acercamiento - evitacin: una persona es dirigida hacia una meta por el deseo de
lograrla, pero simultneamente experimenta rechazo por los aspectos indeseables que muestra.
4. Conflicto de acercamiento - evitacin mltiple: una persona experimenta combinaciones
mltiples de conflicto acercamiento y evitacin

Etapas del conflicto individual