Qu es reingeniera y por qu es

importante en las organizaciones

Guillermo Lora Santos

Administracin

14.04.2004

10 minutos de lectura

administracin de produccin y operacionesgestin del cambioreingeniera

Michael Hammer, autor que acu en los 80 la idea de reingeniera definida
como un cambio radical en los procesos de negocios para producir una mejora
drstica, presenta a los procesos como los factores a partir de los cuales una
organizacin puede integrar todos sus componentes humanos y tecnolgicos
para funcionar como un sistema coherente y rentable. La organizacin centrada
en procesos, de tareas aisladas a procesos, de empleados a profesionales, de
la teora a la accin, de departamentos a funciones integradas
El artculo en ingls Trabajo de Reingeniera: No automatice, arrase, del autor
Michael Hammer publicado por el Harvard Business Review entre julio y agosto
de 1990, esencialmente, descart la antigua nocin de Si no est roto, no lo
arregle[1], reemplazndola con una ms ambiciosa, Hagamos que sea lo mejor
del mundo[2], y plantea como aspectos de relevancia los siguientes:
La visin de Hammer en su artculo menciona a la reingeniera como un
proceso de diseo o rediseo orientado hacia toda la compaa basado en el
uso eficiente de la tecnologa de la informacin para eliminar el clsico
intercambio entre la descentralizacin (mejor servicio) y la centralizacin
(economa de escala[3]).
En las teoras de reingeniera, las jerarquas organizacionales y la
representacin de las organizaciones en trminos de diferentes funciones, son
reemplazadas mediante el rediseo, con procesos que estn orientados a
enfocarse en los procesos del negocio y sus resultados.
La tecnologa moderna en cuanto a la informacin, ha propiciado que las
estructuras fsicas se muevan hacia la centralizacin de manera virtual, esto es,
que los recursos geogrficamente dispersos puedan ser tratados como si
estuviesen centralizados.
Destaca tambin los siguientes conceptos: Adaptarse al cambio, Rendir
siempre el ms alto grado de competencia, Tomar la iniciativa y correr riesgos,
Adaptarse al cambio, Tomar decisiones. Debe existir eficiencia y eficacia,

Realizar mejoras substanciales, Hay que preguntarse si vale la pena y si las

mejoras van a hacer el proceso ms rpido y barato, Hay que preocuparse ms
de las actitudes que de los conocimientos. En cuanto a las Actividades: Las que
aaden valor y costo. La nueva organizacin debe procurar al mximo la
generacin de riqueza.
En breve, para cumplir con todos los elementos de la definicin de
reingeniera de procesos necesitamos identificar:

Los resultados decisivos del negocio que son el objetivo y la meta de

nuestro esfuerzo de reingeniera.

Los procesos que representan todas las actividades que llevamos a

cabo para producir los bienes o servicios de nuestro negocio.

Los procesos estratgicos de valor agregado: es decir, el subconjunto de

todos los procesos que son importantes tanto para nuestra estrategia
corporativa como para nuestros clientes.

Los elementos sustentadores: es decir, los sistemas, las polticas y

estructuras organizacionales que existen a fin de permitir nuestros
procesos estratgicos de valor agregado.

Una definicin de rediseo rpido y radical.

En la reingeniera[4], la clave del xito est en el conocimiento y en la

habilidad, no en la suerte. Si uno conoce las reglas y evita los errores,
tiene todas las probabilidades de triunfar.

El texto del artculo de Hammer, considera en tratar de corregir un proceso en

vez de cambiarlo, la manera ms obvia de fracasar en reingeniera es no
redisear sino efectuar cambios en los procesos y llamarlos reingeniera. Este
trmino ha adquirido ltimamente cierto aire de buen tono y se aplica a toda
clase de programas que en realidad no tienen nada que ver con la necesidad
radical de rediseo del negocio; antes haba tratado varias veces de arreglar
el viejo proceso, hasta que comprendi la necesidad de una reingenieraradical.
Comenta en su proyecto con esta organizacin que una compaa trata primero
de automatizar el proceso existente, usando tecnologa computadorizada para
acelerar el flujo de informacin y la ejecucin de tareas. Como resultado esta
automatizacin consisti en dotar a los especialistas de terminales de
computador en lnea, en las cuales podan dar entrada a sus esfuerzos
individuales.
En el proceso describe con frecuencia, que las organizaciones hacen grandes
esfuerzos y gastos para evitar los cambios radicales que implica la reingeniera.
Quiz se reorganicen, lo cual significa que no cambian en absoluto los
procesos de trabajo sino solo las casillas administrativas en tomo a la gente

que los realiza. Otras compaas se contraen, lo cual solo significa emplear
menos gente para hacer el mismo trabajo, o menos trabajo, en la misma forma.
El, Hammer, centra este trabajo en Ford Motor Co, cuando redise su proceso
de pago a proveedores, los efectos alcanzaron incluso a los empleados del
muelle de recepcin, quienes de sbito se transformaron en tomadores de
decisiones. En vez de slo estampar papel con horas y fechas se vieron en el
caso de usar una terminal de computador para determinar si la mercanca que
llegaba corresponda a un pedido pendiente. Si no, tenan la responsabilidad de
rechazara y devolverla. Personas que antes no tenan casi ninguna
responsabilidad, ahora tenan que pensar y tomar decisiones. Procede
entonces a explicarle que para el proceso de reingeniera se requiere un nuevo
sistema de calificacin de oficios, consolidacin de muchos departamentos,
redefinicin de la autoridad administrativa y un estilo distinto de relaciones
laborales.
No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados, la gente
necesita alguna razn para dar buen rendimiento dentro de los procesos
rediseados. No es suficiente instalar nuevos procesos; la administracin tiene
que motivar a los empleados para que se pongan a la altura de las
circunstancias apoyando los nuevos valores y creencias que los procesos
exigen. En otras palabras, los administradores tienen que poner atencin a lo
que est pasando en la mente del personal lo mismo que atienden a lo que
ocurre en sus escritorios.
Cuando Ford redise la manera de pagarles a sus proveedores, las actitudes
y el comportamiento de sus empleados tambin tuvieron que cambiar. El
personal de compras no poda seguir viendo a los proveedores como
adversarios a quienes haba que derrotar, tena que verlos como socios de
Ford en un comn proceso comercial.
Los cambios que requieren modificaciones de actitudes no son aceptados con
facilidad. Hacer discursos no basta. Los nuevos sistemas administrativos tienen
que cultivar los valores requeridos recompensando la conducta que los
demuestra. Pero los altos administradores tambin tienen que dar charlas
acerca de estos nuevos valores, y al mismo tiempo demostrar su dedicacin a
ellos mediante su comportamiento personal.
Para lograr grandes resultados se requieren grandes aspiraciones. Una prueba
crtica de stas se presenta en el punto en que, durante el curso de la
reingeniera, alguno sugiere que un cambio modesto har funcionar el proceso
el 10 por ciento mejor y prcticamente sin costo adicional, en contraposicin a
las penosas alteraciones y sufrimientos que crea, la reingeniera.
Es grande la tentacin de seguir el sendero ms fcil y contentarse con la
mejora marginal. Pero a la larga sta no es tal mejora sino ms bien un
perjuicio. Las mejoras marginales, por regla general, complican ms. El
proceso corriente, y posteriormente dificulta mas entender cmo funcionan las
cosas en realidad. Todava peor es que, haciendo inversiones adicionales de
tiempo o capital en un proceso actual, se aumenta la renuencia de la

administracin a descartar totalmente dicho proceso. Lo ms nocivo es que las

medidas marginales refuerzan una cultura de incrementalismo y hacen de la
compaa una entidad poco valerosa.
El liderazgo de la alta administracin es un indispensable requisito previo del
xito, pero no cualquier alto administrador sirve para el caso. El lder tiene que
ser una persona que entienda la reingeniera y este plenamente comprometida
con ella. Debe, adems, orientarse a las operaciones y apreciar la relacin que
hay entre el desempeo operativo y los resultados finales. Solo un alto
ejecutivo orientado a procesos y capaz de pensar en toda la cadena de valor
agregado desde concepto de producto hasta ventas y servicio puede
encabezar un esfuerzo de reingeniera.
La antigedad y la autoridad no son suficientes; igualmente crticas son la
comprensin y una actitud mental adecuada.
Conclusiones
El concepto de reingeniera bajo mi punto de vista sugiere una herramienta
administrativa y de operaciones que apela al sentido comn para poder mejorar
los servicios y productos que una empresa ofrece a travs del re-planteamiento
de las funciones que ya se tienen para optimizar todos los recursos en
beneficio directo tanto de los accionistas como del cliente mismo.
Michael Hammer y James Champy miembros de la escuela de la
Administracin Sistmica[5], tributan con su Reingeniera, en 1994, una nueva
forma de comportamiento administrativo en cuya esencia se encuentra el
pensamiento discontinuo proponiendo mejoras radicales y espectaculares
basndose en la reinvencin de los procesos organizacionales orientados a la
satisfaccin del cliente. Su propuesta concreta radica en la conceptualizacin
de un nuevo paradigma de cmo organizar y conducir los negocios creando
nuevos principios y procedimientos operacionales.
Posteriormente James Champy presenta un nuevo libro en el que incluye como
punto esencial la Reingeniera del proceso administrativo debido basado en la
conviccin del papel vital que este juega en la transformacin de los procesos
restantes dentro de una organizacin. [6]
Me pareci adecuado incluir un fragmento de la siguiente entrevista para
ampliar la perspectiva respecto al tema de la reingeniera: Despus de haber
inventado el concepto, con la publicacin en coautora del best seller
Reengineering The Corporation y de dinamizar el movimiento en los aos
posteriores, los padres de la reingeniera siguieron caminos diferentes. Esta
separacin fue visible este ao con el lanzamiento de Reengineering
Management, por Champy y, algunos meses despus, Reengineering
Revolution, por Hammer. Ambos concuerdan en que un porcentaje elevado de
los esfuerzos de reingeniera no alcanz los resultados esperados. La
diferencia se encuentra en la forma en que resuelven este problema. En
opinin de Champy, la solucin est en cambiar el abordaje del movimiento
hacia la reingeniera de la gestin, en tanto que Hammer juzga ms importante

detectar los errores tpicos de la reingeniera de los procesos y presentar una

metodologa para evitarlos. [7]
De la entrevista anterior as como del resumen del artculo en cuestin, se
desprenden algunas ideas como:
1. Al igual que todos los conceptos que han nacido para mejorar la
administracin de las empresas, se requiere de un cambio drstico y
agresivo para garantizar el 100% de efectividad en cuanto a la
instalacin y obtencin de resultados, de otra forma, lo que se obtendr
sern sistemas hbridos que no garantizan el xito y s la aplicacin de
una moda pasajera
2. El mayor logro se tiene en las industrias automotrices y de
telecomunicaciones, sectores que siempre estn a la vanguardia en la
aplicacin de la tecnologa del conocimiento.
3. La aplicacin de este tipo de herramientas es costoso por lo que en sus
inicios siempre sern las grandes corporaciones las que inicien estos
procesos, yendo un paso adelante sobre las pequeas, medianas y
micro empresas.
4. Es recomendable el uso de consultores externos para la metodologa y
programacin de la instalacin de la herramienta a utilizar, pero se
deber contar con lderes de proyecto internos que conozcan de la
operacin para la fase de implantacin y desarrollo de cambios en las
empresas.
5. En cuestin de la reingeniera es importante abordar dos conceptos de
manera simultnea: uno es la Reingeniera de los Procesos de Trabajo y
segundo en la Reingeniera de Conceptos y Prcticas de Gestin.
6. Cualquier proceso de mejora administrativa a instalar en una empresa
no es inmediato, es lento (2-3 aos) porque supone hacer las cosas con
una buena planeacin y como los viejos vinos, con el paso del tiempo
van puliendo su esencia hasta culminar con un buen resultado; sin
embargo en estos tiempos de instantaneidad, la prisa y la premura no
permiten un adecuado manejo ni de tiempos ni de recursos.
7. La reingeniera hoy en da se encuentra en una segunda ola, tratando de
aplicar lo prctico sobre la base terica y de investigacin prueba y error
que inici en 1990, llevando el concepto ms all de las industrias como
las cadenas productivas, el desarrollo del personal idneo para este tipo
de procesos y un lugar de trabajo atractivo en donde la gente se sienta
bien.
8. No confundir a la Reingeniera con el Downsizing, la primera elimina
trabajo mientras que la segunda elimina personal.

9. Los costos que implican invertir en herramientas de mejora siempre

sern un factor justificante para dilatarlos o no llevarlos a cabo.
El concepto reingeniera quizs no sea nuevo para el ser humano ni para las
organizaciones que ste conforma, pero el autor nos da la metodologa a seguir
para que la reingeniera pase de ser un concepto a la accin realizada con
orden.
El tema de reingeniera lo considero muy importante, tanto que me gustara
verlo aplicado en forma inversa, es decir, aplicado a partir de las pequeas y
medianas empresas en una cadena productiva de suministro a grandes
corporaciones, me parece que partiendo de lo ms sencillo a lo ms complejo
se pueden ver resultados de manera ms tangible.
Discrepo de Hammer cuando habla de que la administracin debe motivar a
los trabajadores, ya que la motivacin se da bajo mi punto de vista en cada ser
humano de adentro hacia fuera, sin embargo si coincido en que se debe lograr
un ambiente laboral sano para propiciar elementos que conlleven a la mejora
tanto del empleado como de la corporacin.
Fuentes de informacin

M. Hammer, Re-engineering work: Dont automate, obliterate, Harvard

Business Rev. 68, 104 112, July August (1990).

Distribution channel re-engineering organizational separation of the

distribution and sales functions in the European market mats
abrahamsson, staffan brege and Andreas norrman International
Graduate School of Management and Industrial Engineering, University
Sweden.

Artculo: El papel de Mxico en el mundo, Servicio Profesional de

Carrera Universitaria para los Estudiantes de la Maestra en
Administracin de la UAEM.

Artculo: Reingeniera, cultura, valores y paradigmas, basado en el libro

de Reingeniera de la corporacin de Michael Hammer, Publica Sanloz
Holonic.

Artculo: Sistemas para la reingeniera de procesos. Francisco

Figueroa Cajigas, ITESM Campus Monterrey, 1999.

[1] Francisco Figueroa Cajigas. Sistemas para la Reingeniera de Procesos.

[2] Francisco Figueroa Cajigas. Sistemas para la Reingeniera de Procesos.
[3] La economa de escala es todo aquel ahorro en los costos directos de
produccin a medida que crece el volumen producido. Jos A. Contreras.

[4] Reengineering Work: dont Automate, Obliterate. Michael Hammer, Harvard

Business Review, 1990. Divisin de Estudios de Postgrado de la Facultad de
Contadura y Administracin de la UNAM.
[5] Esta escuela agrupa en su seno a la Ciberntica, la Teora Matemtica de la
Administracin, Teora de las Contingencias y la Teora de los Sistemas y es
representada por autores como Norbert Wiener, Johann von Neumann, Ludwig
von Bertalanffy, Daniel Katz, Robert L. Kahn y Stanford L. Optner entre otros.
La escuela sistemtica propone una nueva forma de analizar la organizacin
reconociendo la importancia de las relaciones entre las partes para alcanzar el
propsito del todo, en fin el enfoque sistmico.
[6] Mara CCC, consultor de Xpertia.
[7] Entrevista de Jorge Nascimento Rodrigues con Hammer y Champy (1995)