Instituto tecnolgico de Culiacn | ing. antonio gonzalez de la llave gallego.

JIT y operaciones esbeltas.

1. Cules son las distinciones entre JIT, TPS y operaciones
esbeltas?
Justo a tiempo es un mtodo de resolucin continua y forzada de
problemas mediante un enfoque en la reduccin del tiempo de
produccin y del inventario. El TPS (Sistema de produccin Toyota), con
nfasis en la mejora continua, el respeto por las personas y las
prcticas de trabajo estndar, es particularmente adecuado para las
lneas de ensamble. Las operaciones esbeltas proporcionan al cliente
justo lo que quiere cuando lo quiere, sin desperdicio, mediante la
mejora continua. Las operaciones esbeltas son guiadas por el flujo de
trabajo iniciado por la orden del cliente, la cual jala todo el proceso.
Cuando los sistemas JIT, TPS y las operaciones esbeltas se
implementan como estrategia general de manufactura, ayudan a
mantener la ventaja competitiva y resultan en mayores rendimientos
globales.
Diferencia entre JIT y TPS:
JIT enfatiza la resolucin forzada de problemas.
TPS enfatiza el aprendizaje y la delegacin de autoridad en
el empleado en un ambiente de lnea de ensamble.
Las operaciones esbeltas enfatizan la comprensin del
cliente.
2. Cules son los aspectos generales y fundamentales, que los
buenos
sistemas
de
produccin
requieren
que
los
administradores aborden?
Los buenos sistemas de produccin requieren que los administradores
aborden tres aspectos generales y fundamentales para la
administracin de operaciones: eliminar el desperdicio, eliminar la
variabilidad, y dar velocidad al tiempo de produccin. Primero
introducimos estos tres aspectos y despus analizamos los atributos
principales de JIT, TPS y operaciones esbeltas. Finalmente,
examinamos las operaciones esbeltas aplicadas a los servicios.
3. Cules son, y en qu consisten, los siete desperdicios
definidos por Tahichii Ohno?
JIT y operaciones esbeltas.

Tahichii Ohno, identific siete categoras de desperdicio. Estas

categoras se vuelven populares en las organizaciones esbeltas y
abarcan muchas de las formas en que las organizaciones desperdician
o pierden su dinero. Los siete desperdicios definidos por Ohno:
Sobreproduccin: Producir ms de lo que ordena el cliente o
producir por adelantado (antes de que el producto sea
demandado) es desperdicio. Por lo general, el inventario de
cualquier tipo es un desperdicio.
Filas: El tiempo ocioso, el almacenamiento y la espera son
desperdicio (no agregan valor).
Transporte: El movimiento de materiales entre las plantas o entre
centros de trabajo y el manejo en ms de una ocasin son
desperdicio.
Inventario: Las materias primas innecesarias, el trabajo en
proceso (WIP), los bienes terminados y el exceso de suministros
no agregan valor y son desperdicios.
Movimiento: El movimiento de equipo o personas que no agrega
valor es desperdicio.
Sobreprocesamiento: El trabajo realizado sobre el producto pero
que no agrega valor es desperdicio.
Producto defectuoso: Las devoluciones, las reclamaciones de
garanta, el trabajo repetido y los sobrantes son un desperdicio.
4. Qu se entiende por variabilidad?, y Cules son sus causas?
La variabilidad es cualquier desviacin de un proceso ptimo que
entrega puntualmente un producto perfecto, todas las veces.
Variabilidad es una palabra elegante para nombrar los problemas.
Entre menos variabilidad haya en un sistema, menor ser el
desperdicio. La mayor parte de la variabilidad se debe a la tolerancia
del desperdicio o a la mala administracin. Entre las muchas causas de
la variabilidad estn:
Diseos o especificaciones incompletas o imprecisas.
Procesos de produccin deficientes que permiten a los empleados
y proveedores producir unidades en cantidades inapropiadas,
tardas, o que no cumplen con los estndares.
Demandas del cliente desconocidas.

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5. qu se entiende por tiempo de produccin?

El tiempo de produccin es una medida (en unidades o tiempo) de lo
que se requiere para llevar una orden desde la recepcin hasta la
entrega. Cada minuto que los productos permanecen en los libros, se
acumulan costos y se pierde ventaja competitiva.

6. Cules son las metas especficas de las sociedades JIT?

Algunas metas especficas de las sociedades JIT son:
Eliminar actividades innecesarias, como recepcin, inspeccin de
entrada, y el papeleo relacionado con el cobro, la facturacin y el
pago.
Eliminar el inventario en la planta mediante la entrega de lotes
pequeos directamente al departamento que los usa a medida
que se necesitan.
Eliminar el inventario en trnsito alentando a los proveedores a
que se ubiquen cerca de las plantas de manufactura y a que
enven embarques pequeos y frecuentes. Entre ms corto sea el
flujo de materiales en la lnea de los recursos, menor ser el
inventario. Tambin es posible reducir el inventario mediante una
tcnica llamada consignacin. El inventario a consignacin es una
variacin del inventario administrado por los proveedores, y
significa que el proveedor conserva la propiedad del inventario
hasta que la empresa lo usa. Por ejemplo, una planta de
ensamble podra encontrar un proveedor de hardware que est
dispuesto a ubicar su almacn cerca del almacn del usuario. De
esta forma, cuando se necesite hardware, no estar ms lejos
que el almacn del usuario, y el proveedor puede envar
materiales desde ese almacn a otros compradores tal vez ms
pequeos.
Obtener mejor calidad y confiabilidad mediante compromisos de
largo plazo, comunicacin y cooperacin.
7. Qu preocupaciones
sociedades JIT?

de

los

proveedores

atienden

las

Las sociedades JIT exitosas requieren atender las preocupaciones de

los proveedores. Estas preocupaciones incluyen:
JIT y operaciones esbeltas.

 Diversificacin: Los proveedores no quieren atarse a contratos de

largo plazo con un cliente. Los proveedores piensan que reducen
su riesgo si tienen varios clientes.
Programacin: Muchos proveedores confan poco en la capacidad
del comprador para producir pedidos de acuerdo con un
programa equilibrado y coordinado.
Cambios: Los cambios de ingeniera o especificaciones pueden
resultar contraproducentes con el JIT por tiempos de entrega
inadecuados para que los proveedores realicen los cambios
necesarios.
Calidad: Los presupuestos de capital, procesos o tecnologa
pueden limitar la calidad.
Tamaos de lote: Los proveedores pueden ver las entregas
frecuentes de lotes pequeos como una forma de transferir a los
proveedores los costos de mantener el inventario.
8. Qu tipo de desperdicio se reduce con la distribucin de
instalaciones JIT?
La distribucin JIT reduce otro tipo de desperdicio: el movimiento. El
movimiento de material en la planta de una fbrica (o de papeles en
una oficina) no agrega valor. Por lo tanto, queremos distribuciones
flexibles que disminuyan los movimientos de personas y materiales. La
distribucin JIT coloca los materiales directamente en el lugar donde se
requieren.
9.- Qu es el inventario Justo a Tiempo?
El inventario justo a tiempo es el inventario mnimo necesario para que un
sistema funcione perfectamente. Con un inventario justo a tiempo, el
volumen exacto de bienes llega en el momento en que se necesita, ni un
minuto antes ni uno despus.
10.- A qu se le llama programacin de caramelos?
Los programas nivelados procesan lotes pequeos y frecuentes en lugar de
unos cuantos lotes grandes. Como esta tcnica programa muchos lotes
pequeos que siempre estn cambiando, se le ha llamado programacin de
caramelos.
11.- Describa el sistema Kanban.
JIT y operaciones esbeltas.

Una forma de lograr lotes de tamao pequeo es movilizando inventario a

travs de la planta slo cuando se necesita, en lugar de empujarlo a la
siguiente estacin de trabajo independientemente de que el personal que
se encuentre en ella est listo o no para recibirlo. Como se mencion antes,
si el inventario se moviliza slo cuando es necesario, hablamos de un
sistema de jalar, y el tamao ideal del lote es uno. Los japoneses llaman
kanban a este sistema.Los kanban permiten que las llegadas a un centro de
trabajo correspondan de manera exacta (o casi exacta) al tiempo de
procesamiento.
12.- Cul es el nmero de Kanbans si la demanda durante el
tiempo de espera es de 25 artculos, el inventario de seguridad es
de 5 artculos y el tamao del contenedor es de 6?

N mero de kambans ( contenedores )=

demandadurante el tiempo de espera +inventariode seguridad
tama o del contenedor
25+ 5 30
= =5 kanbans
6
6

13.- Explique la relacin entre JIT y la calidad.

La relacin entre el JIT y la calidad es muy fuerte. Estn relacionados de tres
maneras.
Primero, un sistema JIT disminuye el costo de obtener buena calidad.
Este ahorro se debe a que los costos por desperdicio, trabajo repetido,
inversin en inventario, y daos estn ocultos en el inventario.
Segundo, el JIT mejora la calidad. Como el JIT reduce las lneas de
espera y el tiempo de entrega, conserva fresca la evidencia de los
errores y limita el nmero de fuentes de error potenciales.

JIT y operaciones esbeltas.

 Por ltimo, una mejor calidad significa que se necesitan menos

amortiguadores y, por lo tanto, existir un mejor y ms fcil de usar
sistema JIT.

14.- Mencione y explique los tres componentes centrales del

sistema de produccin Toyota.
Los tres componentes centrales del TPS son la mejora continua, el respeto
por las personas, y la prctica del trabajo estndar.
Mejora continua
La mejora continua bajo el TPS significa construir una cultura organizacional
e inculcar en su gente un sistema de valores que acente el hecho de que
el proceso se puede mejorar de hecho, esa mejora es parte integral del
trabajo de cualquier empleado. Inculcar estos valores comienza en el
reclutamiento y contina a travs de una extensa y continua capacitacin.
Debemos destacar que una de las razones por las que la mejora continua
funciona en Toyota es que esta compaa tiene como valor central el
respeto por las personas.
Respeto por las personas
En Toyota, las personas se reclutan, se capacitan, y son tratadas como
empleados conocedores. Con la ayuda de una fuerte capacitacin cruzada y
pocas clasificaciones de trabajo, el TPS involucra las capacidades mentales
y fsicas de los empleados en la desafiante tarea de mejorar las
operaciones. Se delega autoridad en los empleados. stos pueden realizar
mejoras. Tienen capacidad para detener mquinas y procesos cuando
existan problemas de calidad. De hecho, los empleados en quienes se
delega autoridad son una parte necesaria para el TPS. Esto significa que
aquellas tareas asignadas tradicionalmente al personal directivo se
transfieren a los empleados. Toyota reconoce que los empleados saben ms
acerca de sus trabajos que cualquiera. El TPS respeta a sus empleados al
darles la oportunidad de enriquecer tanto su trabajo como su vida.
Prctica del trabajo estndar
La prctica del trabajo estndar en Toyota incluye los siguientes principios
subyacentes:
JIT y operaciones esbeltas.

 El trabajo se especifica por completo en cuanto a contenido, secuencia,

tiempos y resultados.
Las conexiones internas y externas entre el cliente y el proveedor son
directas, especificando personal, mtodos, tiempos y cantidad.
Los flujos de productos y servicios deben ser sencillos y directos. Los
bienes y servicios se dirigen a una persona o mquina especfica.
Las mejoras en los sistemas deben estar en concordancia con el mtodo
cientfico, en el nivel ms bajo de la organizacin.
El TPS requiere que las actividades, conexiones y flujos incluyan pruebas
integradas para sealar los problemas de manera automtica. Cualquier
vaco entre lo que se espera y lo que ocurre se vuelve evidente de
inmediato. La educacin y la capacitacin de los empleados de Toyota, y la
capacidad de respuesta del sistema a los problemas hacen que un sistema
aparentemente rgido sea flexible y adaptable al cambio en las
circunstancias. Como resultado se obtienen mejoras continuas en
confiabilidad, flexibilidad, seguridad y eficiencia.
15.- Qu es la produccin esbelta?
La produccin esbelta se encarga de identificar el valor que es importante
para el cliente mediante el anlisis de todas las actividades requeridas para
elaborar el producto y despus optimizar todo el proceso desde el punto de
vista del cliente. El administrador descubre qu crea valor para el cliente y
qu no.

JIT y operaciones esbeltas.