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El mejor mtodo debe relacionarse con las mejores tcnicas o habilidades disponibles a fin de lograr
una eficiente interrelacin humano-mquina.
Enseguida, determinar el tiempo requerido para fabricar el producto de acuerdo al alcance del trabajo.
Cumplir con las normas o estndares predeterminados, y que los trabajadores sean retribuidos
adecuadamente segn su rendimiento
La energa tanto humana como fsica mediante una utilizacin racional de todos los medios
disponibles.
1.1.1 Precursores:
Hubo, naturalmente, otras personas que hicieron sus aportaciones al desarrollo de la Direccin
Cientfica y de la filosofa de la Ingeniera Industrial. Sera muy difcil, y quizs imposible, tratar de hacer una
relacin de todos ellos. Pero mencionaremos algunos que hicieron alguna aportacin especial.
1.1.2 Taylor
El nombre de Taylor est asociado con el estudio de mtodos, adems de otras actividades.
Frederick W. Taylor:
El comienzo del anlisis de mtodos. La persona considerada generalmente como el padre de la
Direccin Cientfica y de la Ingeniera Industrial es Frederick W. Taylor (1856-1915). Taylor era un ingeniero
mecnico, que al principio de su carrera en la industria del acero, inici investigaciones sobre los mejores
mtodos de trabajo y fue el primer especialista que desarroll una teora integrada de los principios y
metodologa de la Direccin.
Resume la singular aportacin de Taylor como sigue:
1. Determinacin cientfica de los estndares de trabajo
2. Sistema diferencial de primas por pieza
3. Mando funcional
4. La <<revolucin mental>> que Taylor describi como precedente para el establecimiento de la <<Direccin
Cientfica>>
LA OBRA DE TAYLOR
Frederick Winslow Taylor (1856-1915), fundador de la administracin cientfica, naci en Filadelfia,
Estados Unidos. Proceda de una familia de cuqueros de principios rgidos; fue educado dentro de una
mentalidad de disciplina,, devocin al trabajo y al ahorro. En sus primeros estudios, tuvo contacto directo
con los problemas sociales y empresariales derivados de la Revolucin Industrial. Inici su vida profesional
como obrero en 1878 en la Midvale Steel Co., pasando despus a ser capataz, supervisor, jefe de taller, y a
ingeniero, en 1885, despus de formarse en el Stevens Institute.
En esa poca estaba de moda el sistema de pago por pieza o por tarea. Los patronos buscaban
ganar el mximo, a la hora de fijar el precio de la tarea, y los obreros, a su vez, reducas a un tercio el ritmo
de produccin de las mquinas, buscando equilibrar, de tal modo, el pago por pieza determinado por los
primeros. Esto llev a Taylor a estudias el problema de la produccin en sus mnimos detalles pues, gracias
a su progreso en la compaa, no quera decepcionar a sus patronos ni decepcionar a sus compaeros de
trabajo. Estos ltimos esperaban que el entonces jefe de taller no los tratase duramente en la planeacin
del trabajo por pieza.
1.1.3 Gilbreth.
Frank Gilbreth es identificado con el estudio de movimientos, junto con su esposa, quienes llegaron a
la adaptacin de los procedimientos de la Ingeniera Industrial al hogar y entornos similares, as como a los
aspectos psicolgicos de la conducta humana.
10.
11.
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13.
14.
15.
16.
17.
Utilizar
Descargar
Inspeccionar
Asegurar
Esperar inevitablemente
Esperar cuando es evitable
Reposar
Planear
tanto de los medios como de los mtodos ms indicados que deben planearse, con el fin de asegurar la
optimizacin de los recursos disponibles. Emerson utiliza la expresin ingeniera de la eficiencia como una
especialidad en la obtencin y maximizacin de la eficiencia. Para el eficiencia es la relacin entre los que
se consigue y lo que puede conseguirse. La consecuencia directa de la eficiencia es la productividad. La
productividad puede definirse como la elaboracin de una unidad productora por unidad de tiempo, esto
es, el resultado de la produccin de alguien en un determinado periodo de tiempo. Cuanto mayor es la
eficiencia mayor ser la productividad.
1.1.4 Otros.
Hubo, naturalmente, otras personas que hicieron sus aportaciones al desarrollo de la Direccin
Cientfica y de la filosofa de la Ingeniera Industrial. Sera muy difcil, y quizs imposible, tratar de hacer una
relacin de todos ellos. Pero mencionaremos algunos que hicieron alguna aportacin especial.
El nombre de Gantt se asocia con los principios del desarrollo de la direccin y con su enfoque
humanstico. Harrington Emerson escribi, expuso y desarroll un eficiente plan de salarios con primas.
Henry L. Gantt.
Gantt, un ingeniero contemporneo de Taylor, tuvo un profundo impacto sobre el desarrollo de la
filosofa de Direccin. Sus numerosas aportaciones, derivadas de largos aos de trabajo con Frederick Taylor
en varias industrias y como consultor industrial, incluyen las siguientes facetas:
1. Trabajos en el campo de la motivacin y en el desarrollo de planes de tareas y primas, con un plan de
incentivos de gran xito.
2. Mayor consideracin a los obreros de la que era habitualmente concebida por la direccin en tiempo de
Gantt.
3. Propugnar el adiestramiento de los obreros por la Direccin.
4. Reconocimiento de la responsabilidad social de las empresas y de la industria.
5. Control de los resultados de la gestin, a travs de los grficos de Gantt y otras tcnicas.
Estudi la Direccin Cientfica con mucha ms visin humanstica que Taylor, quien estaba interesado
fundamentalmente en las caractersticas tcnicas y cientficas del trabajo en la industria.
Harrington Emerson.
Entre sus aportaciones est el Plan Emerson de primas por eficiencia, un plan de incentivos que
garantiza un suelo diario de base y una escala de primas graduadas. Los doce principios de eficiencia de
Emerson son:
1. Ideales claramente definidos
2. Sentido comn
3. Consejo competente
4. Disciplina
5. Honradez
6. Registros fiables, inmediatos y adecuados
7. Distribucin de rdenes de trabajo
8. Estndares y programas
9. Condiciones estndares
10. Operaciones estndares
11. Instrucciones prcticas estndares escritas
Tcnicos
Comerciales
Financieros
Administrativos
Seguridad
Contable
H. B. Maynard y otros asociados con l, desarrollaron la Ingeniera de Mtodos, un concepto que abarca
muchos aspectos del trabajo de mtodos en uno de los primeros intentos de resolucin de problemas
industriales. Estos estudios abrieron una era de trabajo intensivo en el campo de los mtodos y la
simplificacin del trabajo.
Morley H. Mathewson
En la segunda edicin de Industrial Engineering Handbook resume las funciones de la tradicional
Ingeniera Industrial como un preludio para la discusin de algunos campos de ms amplio nfasis para los
ingenieros industriales. Incluy los siguientes ttulos generales:
1. Ingeniera de Mtodos: anlisis de operaciones, estudio de movimientos, movimiento de materiales,
planificacin de produccin, seguridad y normalizacin.
2. Medida del trabajo: estudio de tiempos, tiempos estndares elementales predeterminados.
3. Determinacin de controles: control de produccin, control de existencias, control de calidad, control de
costes y control presupuestario.
4. Evaluacin de puestos y salarios: salarios con incentivo, distribucin de beneficios, evaluacin de tareas,
clasificacin por mrito, administracin de sueldos y salarios.
5. Instalacin y diseo de fbricas: distribucin en planta, adquisicin y sustitucin de equipos, diseo de
productos, diseo de herramientas y calibres.
Esta lista cubre las principales actividades de la Ingeniera Industrial practicadas ampliamente en el
perodo anterior a la II Guerra Mundial.
1.1.5 Definicin de estudio de movimientos y estudio de tiempos.
ESTUDIO DE MOVIMIENTOS: anlisis cuidadoso de los diversos movimientos que efecta el cuerpo al
ejecutar un trabajo.
EL ESTUDIO DE TIEMPOS.
La determinacin de rendimientos
La determinacin de dotaciones de personal y maquinaria
Examen, comparacin y mejora de mtodos de trabajo
Coordinacin de distintas tareas
Diseo de instalaciones de fbricas y talleres
Diseo de esquemas de ruta racionales
Determinacin de tarifas para remuneracin individual o de grupos.
10 + 8 + 7 + 12 + 11 + 14 + 9
Capacidad Demostrada =
7 das
= 10,14 relojes/dia
* Carga: cantidad de producto por unidad de tiempo que se exige a un proceso en un momento
determinado.
* Sobrecarga: cuando la carga es superior a la capacidad y el proceso no puede operar todo lo deseado
y aparecen inventarios de productos.
* Cuello de botella: recursos que limitan la capacidad y originan sobrecarga.
* Tiempo de produccin: tiempo necesario para realizar una o varias operaciones.
Se descompone en tiempo de espera, de preparacin, de operacin y de transferencia.
o
o
o
o
Tiempo de espera: tiempo que est el producto hasta que comienza la operacin
Tiempo de preparacin: tiempo que se necesita para disponer adecuadamente los
recursos que van a efectuar la operacin
Tiempo de operacin: tiempo consumido por los recursos en efectuar la operacin
Tiempo de transferencia: tiempo necesario para transportar una cantidad de
producto que ya ha sido sometido a una operacin a otra nueva
El nico de estos tiempos que agrega valor es el tiempo de operacin, la administracin debe
buscar la forma de hacer que los dems sean mnimos.
* Capacidad productiva: es la cantidad de recursos, principalmente fuerza laboral y maquinaria, que
estn disponibles en el proceso productivo.
* Proceso de flujo continuo: proceso donde el flujo de producto sigue siempre una secuencia de
operaciones que viene establecida por las caractersticas del producto.
Dentro de ellos se tienen:
o
Procesos continuos: aquellos que producen sin pausa alguna y sin transicin
entre operacin y operacin, generalmente se usan en productos totalmente
estandarizados.
Procesos en serie: procesos en los que hay una transicin entre las operaciones y
estn diferenciadas por requerir la aplicacin de maquinaria o mano de obra
distinta en cada operacin.
* Procesos de flujo en lotes: en estos procesos cualquier cambio entre productos de la misma familia
requiere una preparacin previa de la maquinaria. La preparacin supone un tiempo en que la lnea de
produccin estar parada, lo que implica a su vez un coste valorable en trminos de produccin no
hecha que hay que recuperar con la produccin de lotes de muchas unidades y as distribuir ese costo
entre ms unidades.
* Procesos de flujo alternado: producen en lotes pero de cantidades mnimas, incluso unidades. Se
requiere que los tiempos de preparacin estn minimizados para que sea rentable.
* Procesos de flujo intermitente: procesos de produccin que no tienen una secuencia fija de
operaciones, el flujo de operaciones esta determinado por el producto procesado y para ello no hay una
mquina especfica sino diferentes mquinas capaces de hacer diferentes tareas.
* Procesos sin flujo: procesos donde se disponen las operaciones alrededor del producto. No existe
ningn flujo diseado a priori, por ello son especialmente tiles para los productos por diseo.
Productividad puede definirse como la relacin entre la cantidad de bienes y servicios producidos y la
cantidad de recursos utilizados. En la fabricacin la productividad sirve para evaluar el rendimiento de los
talleres, las mquinas, los equipos de trabajo y los empleados. Productividad en trminos de empleados es
sinnimo de rendimiento. En un enfoque sistemtico decimos que algo o alguien es productivo con una
cantidad de recursos ( Insumos) en un periodo de tiempo dado se obtiene el mximo de productos.
Adems de la relacin de cantidad producida por recursos utilizados, en la productividad entran a juego
otros aspectos muy importantes como:
Calidad: La calidad es la velocidad a la cual los bienes y servicios se producen especialmente por unidad de
labor o trabajo.
Productividad = Salida/ Entradas
Entradas: Mano de Obra, Materia prima, Maquinaria, Energa, Capital.
Salidas: Productos.
Misma entrada, salida ms grande
Entrada ms pequea misma salida
Incrementar salida disminuir entrada
Incrementar salida ms rpido que la entrada
Disminuir la salida en forma menor que la entrada.
Lo ms importante es ir definiendo la tendencia por medio del uso de ndices de productividad a
travs del tiempo en nuestras empresas, realizar las correcciones necesarias con el fin de aumentar la
eficiencia y ser ms rentables. Elementos importantes a considerar para aumentar la productividad de la
empresa son el capital humano como la inversin realizada por la organizacin para capacitar y formar a
sus miembros y el instructor de la poblacin trabajadora que son los conocimientos y habilidades que
guardan relacin directa con los resultados del trabajo.
Terrenos y edificios
* Materiales
* Energa
* Mquinas y equipo
* Recurso humano
Factores Externos:
* Infraestructura existente
La productividad es, sobre todo, una actitud de la mente. Ella busca mejorar continuamente todo lo que
existe. Est basada en la conviccin de que uno puede hacer las cosas mejor hoy que ayer y mejor maana
que hoy. Adems, ella requiere esfuerzos sin fin para adaptar actividades econmicas a condiciones
cambiantes aplicando nuevas teoras y mtodos.
d) Elementos casuales o contingentes (o cclicos): Son los que no aparecen en cada ciclo de trabajo sino a
intervalos tanto irregulares pero que son necesarios para la operacin generalmente en forma peridica.
e) Elementos extraos: Son los observados durante el estudio y que al ser analizado no resultan no ser una
parte necesaria del trabajo.
La tcnica ms usada o empleada en el departamento de ingeniera o capacitacin para medir el
trabajo es el estudio de tiempos por cronometro.
Equipo necesario para efectuar el estudio de tiempos.
El equipo requerido bsicamente para el anlisis de un estudio de tiempos es el siguiente.
1)
2)
3)
4)
Cronometro.
Formato de estudio de tiempos, (hoja de observaciones).
Tablero de observaciones.
Equipo auxiliar como, (tacmetro, vernier, flexo metro etc.)
10
1.
2.
3.
4.
5.
Diagrama
Diagrama
Diagrama
Diagrama
Diagrama
6. Diagrama
7. Diagrama
8. Diagrama
de operaciones de proceso
de curso (o flujo) de proceso
de recorrido de actividades
de interrelacin hombre-mquina
de proceso para grupo o cuadrilla
de proceso para operario
de viajes de material
PERT
Definicin
Smbolo
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Hay ocasiones en que el paso o evento no puede ser fcilmente clasificado en una de dichas
actividades, la siguiente lista ayuda mucho a determinar su clasificacin en las actividades adecuadas
(tabla 5.3).
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Tabla 5-3 .- Otra clasificacin de acciones que tienen lugar durante un proceso dado.
Actividad
Smbolo
Resultado predominante
Operacin
Transporte
Inspeccin
Demora
Almacenaje
Se guarda o protege.
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introduccin de material, ya sea proveniente de compras o sobre el que se ha hecho algn trabajo durante
el proceso.
En general, el diagrama de operaciones debe elaborarse de manera que las lneas de flujo verticales y
las lneas de material horizontales, no se corten. Si por alguna razn fuera necesario un cruce entre una
horizontal y una vertical la prctica convencional para indicar que no hay interseccin consiste en dibujar
un pequeo semicrculo en la lnea horizontal con centro en el punto donde cortara a la lnea vertical de
flujo (vase la figura 3-1).
En tales casos, el analista debe acudir al lugar de trabajo y efectuar mediciones de tiempo. Los analistas
de mtodos, ms que cualesquiera otras personas, consideran que "el tiempo es dinero"; en consecuencia la
informacin de tiempo debe ser incluida en el diagrama de operaciones de proceso.
UTILIZACIN DEL DIAGRAMA DE OPERACIONES DE PROCESO
Una vez que el analista ha terminado su diagrama de operaciones, deber prepararse para utilizarlo.
Debe revisar cada operacin y cada inspeccin desde el punto de vista de los enfoques primarios del
anlisis de operaciones, los siguientes enfoques se aplican, en particular, cuando se estudia el diagrama
de operaciones:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Propsito de la operacin
Diseo de la parte o pieza
Tolerancias y especificaciones
Materiales
Proceso de fabricacin
Preparacin y herramental
Condiciones de trabajo
Manejo de materiales
Distribucin en la planta
Principios de la economa de movimientos
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Problema 2.1
Trazar el diagrama de proceso de la operacin.
1. Eje
2. Moldura de plstico
3. Pernete de tope
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Tornear una espiga de 2 mm; biselar extremo y cortar en torno revlver (0.025 hr).
Quitar rebaba con una pulidora (0.005 hr).
Desengrasar (0.0015 hr).
Cadminizar (0.006 hr).
Inspeccin.
Fijar el pernete al montaje (0.045 hr).
Inspeccin.
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Actividad
Smbolo
Resultado
predominante
Operacin
Se produce o se realiza
algo.
Transporte
Se cambia de lugar o se
mueve un objeto.
Inspeccin
Se verifica la calidad o
la
cantidad
del
producto.
Demora
Se
interfiere
retrasa
el
siguiente.
Almacenaje
Se guarda o se protege
el
producto
o
los
materiales.
se
paso
Este diagrama contiene, en general, muchos ms detalles que el de operaciones. Por lo tanto, no se
adapta al caso de considerar en conjunto ensambles complicados. Se aplica sobre todo a un componente de
un ensamble o sistema para lograr la mayor economa en la fabricacin, o en los procedimientos aplicables
a un componente o una sucesin de trabajos en particular. Este diagrama de flujo es especialmente til
para poner de manifiesto costos ocultos como distancias recorridas, retrasos y almacenamientos
temporales. Una vez expuestos estos periodos no productivos, el analista puede proceder a su
mejoramiento.
Adems de registrar las operaciones y las inspecciones, el diagrama de flujo de proceso muestra todos
los traslados y retrasos de almacenamiento con los que tropieza un artculo en su recorrido por la planta.
En l se utilizan otros smbolos adems de los de operacin e inspeccin empleados en el diagrama de
operaciones. Una pequea flecha indica transporte, que se define como el movimiento de un lugar a otro, o
traslado, de un objeto, cuando no forma parte del curso normal de una operacin o una inspeccin. Un
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smbolo como la letra D mayscula indica demora o retraso, el cual ocurre cuando no se permite a una
pieza ser procesada inmediatamente en la siguiente estacin de trabajo. Un tringulo equiltero puesto
sobre su vrtice indica almacenamiento, o sea, cuando una pieza se retira y protege contra un traslado no
autorizado. Cuando es necesario mostrar una actividad combinada, por ejemplo, cuando un operario
efecta una operacin y una inspeccin en una estacin de trabajo, se utiliza como smbolo un cuadro de
10 mm (o 3/8 plg) por lado con un crculo inscrito de este dimetro. La figura 5.8 ilustra el empleo de los
smbolos, los de los diagramas de proceso para identificar una actividad industrial.
Generalmente se usan dos tipos de diagrama de flujo: de producto y operativo. Mientras el diagrama de
producto muestra todos los detalles de los hechos que tienen lugar para un producto o a un material, el
diagrama de flujo operativo muestra los detalles de cmo una persona ejecuta una secuencia de
operaciones.
Tambin puede suceder que al mismo tiempo que ocurre una operacin se ejecute una inspeccin, en
cuyo caso se usan los dos smbolos combinados. Por ejemplo, retirar la pieza de una mquina e
inspeccionarla al mismo tiempo o al producir una pieza, verificar simultneamente algunas de sus
caractersticas (figura 5.8).
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Una vez que el analista ha elaborado el diagrama de curso de proceso, debe empezar a formular las
preguntas o cuestiones basadas en las consideraciones de mayor importancia para el anlisis de
operaciones. En el caso de este diagrama se debe dar especial consideracin a:
1)
2)
3)
4)
Manejo de materiales.
Distribucin de equipo en la planta.
Tiempo de retrasos.
Tiempo de almacenamientos.
Es probable que el analista ya haya elaborado y analizado un diagrama de operaciones de proceso del
ensamble o conjunto del cual es componente la parte que se estudia en el reograma. Este dispositivo se
elabor a partir de los componentes del ensamble particular donde se consider que sera prctico hacer
un estudio adicional de los costos ocultos. Al analizar el reograma el analista no deber perder mucho
tiempo volviendo a estudiar las operaciones o inspecciones efectuadas en el componente, cuando stas ya
hayan sido estudiadas. Debe importarle ms el estudio de las distancias que las partes que deben recorrer
de operacin a operacin, as como las demoras que ocurrirn. Desde luego que si el diagrama de curso de
proceso fue elaborado inicialmente, entonces deber emplearse todos los enfoques primarios en relacin
con el anlisis de operaciones para estudiar los eventos que aparecen en l. Al analista le interesa
principalmente mejorar lo siguiente: primero, el tiempo de cada operacin, inspeccin, movimiento, retraso
y almacenamiento; y segundo, la distancia de recorrido cada vez que se transporta el componente.
Para eliminar o reducir al mnimo los de los tiempos de retraso y almacenamiento a fin de mejorar las
entregas a los clientes, as como para reducir costos, el analista debe considerar estas preguntas de
comprobacin al estudiar el trabajo:
1. Con qu frecuencia no se entrega la cantidad completa de material a la operacin?
2. Qu se puede hacer para programar la llegada de materiales con objeto de que lleguen en cantidades
ms regulares?
3. Cul es el tamao ms eficiente de lote o cantidad de piezas en fabricacin?
4. Cmo pueden reorganizarse los programas para que se tengan ciclos o periodos de produccin ms
largos?
5. Cul es la mejor sucesin o secuencia de programacin de los pedidos teniendo en cuenta el tipo de
operacin, las herramientas requeridas, colores, etc.?
6. Cmo se pueden agrupar operaciones de grupo semejantes de manera que puedan efectuarse al mismo
tiempo?
7. Cunto pueden reducirse con una programacin mejorada los tiempos muertos y el tiempo extra de
trabajo?
8. A qu se deben las operaciones de mantenimiento de emergencia y los pedidos urgentes?
9. Cunto tiempo de almacenamiento y retraso se puede ahorrar estableciendo horarios ms regulares al
trabajar ciertos productos en determinados das?
10. Qu programas alternos pueden idearse para utilizar los materiales con mayor eficiencia?
11. Valdra la pena acumular operaciones de recoger, entregar o enviar?
12. Cul es el departamento apropiado para hacer el trabajo de modo que pueda efectuarse donde hay la
misma clase de trabajos y se pueda economizar as un traslado, un retraso o un almacenamiento?
13. Cunto se ahorrara haciendo el trabajo en otro turno? O en otra planta?
14. Cul es el momento o lapso ms conveniente y econmico para realizar pruebas y experimentos?
15. Qu informacin falta en los pedidos hechos a la fbrica que pudiera ocasionar un retraso o
almacenamiento?
16. Cunto tiempo se pierde en cambiar turnos a horas diferentes en departamentos relacionados?
17. Cules son las interrupciones frecuentes del trabajo y cmo deberan eliminarse?
18. Cunto tiempo pierde un obrero esperando y no recibiendo las instrucciones, copias de dibujos o
especificaciones apropiadas?
19. Cuntas veces ocasionan suspensiones del trabajo los pasillos congestionados?
19
20. Qu mejoras se pueden hacer en la localizacin de puertas y pasillos y haciendo pasillos que reduzcan
los retrasos?
Las preguntas especficas de comprobacin que debe formular el analista para acortar las distancias
recorridas y reducir el tiempo de manejo de material, son las siguientes;
1. Se est practicando la tecnologa de grupos de productos para reducir el nmero de preparaciones y
permitir mayores corridas o ciclos de produccin? La tecnologa de grupos de productos es 1a clasificacin
de productos diferentes en configuraciones geomtricas y tamaos similares a fin de aprovechar la
economa en manufactura proporcionada por produccin en grandes cantidades?
2. Puede una instalacin reubicarse econmicamente para reducir las distancias recorridas?
3. Qu puede hacerse para reducir el manejo de materiales?
4. Cul es el equipo adecuado para manipulacin de materiales?
5. Cunto tiempo se pierde en llevar y traer materiales de la estacin de trabajo?
6. Se debera considerar el agrupamiento de productos en vez del agrupamiento de procesos?
7. Qu puede hacerse para aumentar el tamao de la unidad de material manipulado a fin de reducir el
manejo, el desperdicio y los tiempos muertos?
8. Cmo se podra mejorar el servicio de ascensores a elevadores?
9. Qu podra hacerse acerca de los pasadizos y pasajes para vehculos a fin de acelerar el transporte?
10. Cul es la posicin ms apropiada en que debe colocarse el material para reducir la cantidad de
manipulacin requerida por un operario?
11. Cmo podra utilizarse la entrega o traslado por gravedad?
Un estudio del Programa completo de un proceso familiarizar al analista con todos los detalles
pertinentes relacionados con los costos directos e indirectos de un proceso de fabricacin, de modo que
pueda analizarlos con vistas a introducir mejoras. Es difcil mejorar un mtodo a menos que se conozcan
todos los hechos relacionados con el mismo. La inspeccin casual de una operacin no proporcionar la
informacin necesaria para llevar a cabo un trabajo concienzudo de mejoramiento de mtodos. El hecho de
que las distancias se registren en el diagrama de flujo de proceso lo hace de gran valor para poner de
manifiesto cmo podra mejorarse la distribucin del equipo en la fbrica o planta. El empleo inteligente de
este diagrama se traducir en mejoras valiosas.
EJERCICIOS PROPUESTOS
En una fbrica de calderas se rolan placas de acero en caliente para formar cilindros, que posteriormente
sern ensamblados y constituirn un domo. Los eventos que se llevan a cabo para rolar y formar los
cilindros son los de la tabla 5.5.
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DIAGRAMA DE RECORRIDO
Este diagrama representa la distribucin de zonas y edificios, en el que se indica la localizacin de
todas las actividades registradas en el diagrama de curso de proceso.
El elaborar este diagrama permite identificar cada actividad por smbolos y nmeros que
correspondan a los que aparecen en el diagrama de flujo de proceso. El sentido del flujo debe de indicarse
empleando pequeas flechas a lo largo de las lneas de recorrido. En el caso en el que se requiera mostrar
el recorrido de ms de una pieza es posible emplear lneas de colores diferentes.
Algunas de las ventajas que este diagrama, en combinacin con el diagrama de curso de proceso
presentan es la factibilidad de encontrar reas congestionadas o en vas de estarlo y en base a esta
informacin alcanzar una mejor distribucin de planta.
Aplicacin prctica a un proceso.
Problema 2.1
Desarrollo de las actividades de reparacin que realiza un operador de triler.
1. Sgase la descripcin de actividades que realiza un operador de triler dentro de una estacin de carga.
2. Elabrese el correspondiente diagrama (mtodo actual y propuesto) con base en el operario.
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3. Descrbanse las actividades de preparacin que realiza el operador de triler dentro de la estacin de
carga.
4. Antese el recorrido de actividades a partir de que registra su hora de entrada.
Del reloj checador se dirige hacia el vehculo para revisar la presin de aire a 18 neumticos; el triler
mide 12 metros de largo por 2.50 metros de ancho. Se detecta que a tres neumticos (posicin opcional) les
falta aire, por lo tanto, se desplaza hacia el taller de reparaciones, toma la manguera de la compresora.
Abre la vlvula y va a inflar los neumticos, cerciorndose de que sean las libras de presin adecuadas.
Posteriormente, abre el cofre del motor y revisa que la tensin de las bandas sea la adecuada as como
los niveles de aceite y agua. La pileta de agua y recipientes con aceite se encuentran donde se indica en el
croquis.
Una vez que deja los niveles de agua y aceite en condiciones adecuadas, cierra el cofre, sube a la cabina
del vehculo y pone en marcha el motor para su calentamiento (hasta que la aguja indique entre 120 y
140'F). Esto tarda aproximadamente 20 minutos.
Mientras el motor se calienta, el operador revisa que la carga est completa, bien acomodada y las puertas
traseras completamente cerradas, esta revisin tarda 10 minutos.
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Los choferes de los vehculos 1, 3,5 y 7 deben recoger documentos en las bodegas A, C y E.
Los choferes de los vehculos 2,4, 6 y 8 deben recoger documentos en las bodegas B, C y D.
Los choferes de los vehculos 9. 10, 11 y 12 deben recoger documentos en las bodegas A, B y E.
El chofer regresa a la cabina y verifica el funcionamiento de su tablero de instrumentos, as como la
colocacin de sus espejos retrovisores, e inicia el desplazamiento del vehculo hacia la caseta, donde recibe
el comprobante de salida.
Elabrese el diagrama de recorrido actual y propuesto.
Problema 2.2
Elabrese el diagrama de recorrido y el diagrama de proceso de flujo de un cinturn para vestido de dama
que est compuesto de las siguientes operaciones:
Cinto:
Transportar entretela a mquina cosedora.
Coser cinto.
Coser a tamao.
Coser punta.
Cortar punta.
Transportar pieza a mquina perforadora.
Perforar hojal.
Perforar 5 ojillos.
Poner 5 ojillos.
Esperar ensamble.
Transportar a ensamble.
Hebilla:
Forrar alambre.
Transportar a cortadora.
Cortar a tamao.
Doblar hebilla.
Transportar a prensas.
Poner grapas (material de compra).
Poner aguijn (material de compra).
Esperar ensamble.
Transportar a ensamble.
Trabilla:
Coser trabilla.
Esperar ensamble.
Llevar a ensamble.
Armar cinturn (juntar cinto, hebilla y trabilla).
Transportar al almacn de productos terminados.
Almacenado.
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Elementos de formacin
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vertical continua indica tiempo de actividad de la mquina y una discontinuidad representa inactivo. Para
las mquinas, el tiempo de preparacin as como el tiempo de descarga, se representan por una lnea
punteada, puesto que las mquinas no estn en operacin pero tampoco estn inactivas.
En la parte inferior de la hoja, una vez que se ha terminado el diagrama, se coloca el tiempo total de
trabajo del hombre, ms el tiempo total de ocio. As como el tiempo total muerto de la mquina.
Finalmente, para obtener los porcentajes de utilizacin empleamos las siguientes igualdades.
Ciclo total del operario = preparar + hacer + retirar.
Ciclo total de la mquina = preparar + hacer + retirar.
Tiempo productivo de la mquina = hacer.
Tiempo improductivo del operario = espera.
Tiempo improductivo de la mquina = ocio.
Porcentaje de utilizacin del operario = tiempo productivo del operador/ tiempo del ciclo total.
Porcentaje de la mquina =tiempo productivo de la mquina/ tiempo del ciclo total.
Aplicacin prctica a un proceso.
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Se observar que son necesarios valores de tiempo elementales exactos antes de que se pueda configurar el
diagrama. Estos valores de tiempo debern representar tiempos estndares que incluyan un margen
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aceptable para tener en cuenta la fatiga, retrasos inevitables y demoras personales. En ningn caso se
usarn lecturas de cronometro globales en la elaboracin de estos diagramas.
El diagrama completo de hombre y mquina muestran claramente las reas en las que ocurren tanto
tiempos muertos de mquina y de hombre estas regiones son un buen lugar para iniciar las mejoras. En
muchos casos es ms conveniente o econmico que un operario est inactivo durante una parte sustancial
de un ciclo, a que lo est un costoso equipo o proceso, an durante una pequea porcin de un ciclo, lo
anterior implica un conocimiento de los costos de inactividad de la mquina y del hombre, ya que solo
considerando los costos totales es posible recomendar en forma segura un mtodo respecto a otro.
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Este diagrama es una adaptacin del diagrama de proceso de hombre y mquina, con el empleo de esta
herramienta el analista debe estar en condiciones de poder calcular el nmero ms econmico de
mquinas a atender por un operario; sin embargo, varios procesos y mquinas llegan a ser de tal magnitud
que las preguntas a contestar no es cuntas mquinas debe operar un trabajador, sino cuantos operarios
se necesitan para operar eficientemente una mquina.
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El diagrama muestra la relacin que se tiene entre el ciclo de inactividad y de operacin de mquina y el
tiempo muerto y efectivo
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Problema 2.5.4.2
Un cierto artculo requiere para su fabricacin de una operacin de moldeo que se lleva a cabo en un
inyector semiautomtico; una operacin de recableado manual y una operacin de ensamble en una prensa
ensambladora automtica.
Los tiempos de cada actividad son los siguientes:
Carga de la prensa
Ensamble automtico
Descarga e inspeccin
1 min/pza.
4 min/pza.
2 min/pza.
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La secuencia obligada de las diferentes actividades es la seguida en el listado de tiempos. Cuntas piezas
podrn producirse como mximo en ocho horas, si se dispone de dos inyectores y una ensambladora,
operados por un solo hombre(tabla 5.9).
Problema 2.5.4.3
Cierto producto fabricado por operaciones realizadas en la secuencia A-B-C en mquinas
semiautomticas tiene los siguientes tiempos estndar.
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Si es costumbre aadir un 20% al tiempo del ciclo estndar y un solo hombre realiza las operaciones de
carga, descarga e inspeccin, disponindose de dos mquinas A, una mquina B y un mquina C Cuntos
artculos se producirn como mximo en el turno de 8 horas?
Problema 2.5.4.4
Cierta compaa recibe un pedido para fabricar 10 000 unidades de un producto que requiere una sola
operacin de moldeo en su fabricacin. El pedido deber estar terminado en 26 semanas.
En la fbrica se trabajan 88 horas por semana, pudiendo trabajarse hasta el 40% de tiempo extra. Los
tiempos estimados para cada uno de los elementos de la operacin son:
Cargar material en mquina 4.0 min
Moldear (automtico) 20.0 min
Descargar la parte terminada 2.0 min
Inspeccionar 3.0 min
Caminar de mquina a mquina 1.0 min
El ciclo utilizado en la determinacin de costos se acostumbra corregir aumentndole un suplemento
del 15%. Slo se dispone de un operario y 3 mquinas. Los costos son salario del operador $500.00 / hora
normal, $750.00/hora extra; costo variable de mquina 100/hora. Material $150.00 por unidad.
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Costo de preparacin y montaje $40.000 / montaje por mquina. Se desea encontrar el mtodo de
produccin ms econmico para fabricar el pedido, aplicando el mtodo diagrama hombre-mquina.
a) Un hombre atendiendo una mquina
Ciclo = 26 min.
Tiempo estndar por pieza = 26*1.15=29.9 min/pza.
Pieza hora = 60 / 29.9 = 2
Tiempo para 10 000 piezas = 10 000 / 2 = 5000 horas
Se cuenta con un tiempo total de 26 semanas * 88 horas/semana=2 288 horas, 1 144 horas normales * 40
% tiempo extra =3 203.2 hr.
No se puede terminar a tiempo el trabajo.
b) un hombre atendiendo dos mquinas
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La solucin ms econmica es producir el lote de 10 000 piezas utilizando un hombre que opere tres
mquinas, la produccin se completar en
1 920/88 =21.81 semanas a un costo de $315.6 por pieza.
Bibliografa
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