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ABSTRACT
In the context of the evolution of organizations and strategic thinking, an
element has maintained its supremacy over others: the human resource. Even
now, in XXI century, with the organizational structures more flexible and developed at the technological level, the personal and collective skills continue to
assume a decisive importance in organizations, because of the need to undertake
and innovate in order to achieve competitive advantages.
Although management has evolved significantly over the last century and
continue every day to develop their concepts and theories, the issues that are
raised in the scientific field continue to emerge and deserve our attention. The
highest possible certainty is that there are no answers to all questions. Indeed,
there is no single approach or a scientific theory that explains everything. The
managers are well aware of this truth.
Containing a brief allusion to some concepts of management and business
strategy, this article also reflects a very brief analysis of the organizational
structures best known, in order to highlight the role of managers and the
many demands that on them are addressed today. There emerges the concept
of otherness, rediscovered in the certainty that everything is relative and that
the organization is a system that is unquestionably subject to the dynamic
environment that surrounds it.
Doutor em Sociologia (2008), Mestre em Cincia Poltica Cidadania e Governao (2001) e Licenciado em
(*)
Cincias Militares, na especialidade de Administrao Militar (1998). Entre outros cursos, est habilitado com o
Curso Avanado de Gesto Pblica (CAGEP). Integra o Centro de Investigao da Academia Militar (CINAMIL)
e ministra as seguintes Unidades Curriculares (UC): H124-Contabilidade de Gesto, H134-Gesto Estratgica,
H141-Sistemas de Informao de Gesto e M139-Tctica de Administrao Militar I.
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RESUMO
No contexto da evoluo das organizaes e do pensamento estratgico, um
elemento tem mantido a sua supremacia sobre os demais: o recurso humano. Mesmo agora, em pleno sculo XXI, com as estruturas organizacionais cada vez mais
flexveis e desenvolvidas ao nvel tecnolgico, as competncias pessoais e colectivas continuam a assumir um relevo determinante nas organizaes, em virtude da
necessidade de empreender e inovar, em ordem a alcanar vantagens competitivas.
Embora a Gesto tenha evoludo significativamente no ltimo sculo e
continue todos os dias a desenvolver os seus conceitos e teorias, as questes
que so levantadas no mbito cientfico continuam a surgir e a merecer o nosso
cuidado. A maior certeza possvel a de que no existem respostas para todas
as questes. Com efeito, no existe uma nica abordagem ou teoria cientfica
que tudo explique. Os gestores conhecem bem essa verdade.
Contendo uma breve aluso a alguns conceitos de Gesto e de Estratgia Empresarial, este artigo reflecte tambm uma brevssima anlise sobre as
estruturas organizacionais mais conhecidas, em ordem a destacar o papel dos
gestores e as inmeras exigncias que lhes so endereadas na actualidade.
Emerge da o conceito de alteridade, redescoberto na certeza de que tudo
relativo e de que a organizao um sistema que est indelevelmente sujeito
dinmica do ambiente que a envolve.
Tudo mudou, ainda que, em muitos aspectos, exista a percepo de que tudo
continua na mesma. A Gesto no foi indiferente a essas mudanas, at porque
a mudana estruturada e as estruturas mudam. Neste novo quadro de situao,
os gestores tm percebido que absolutamente essencial diferenciarem-se pelo
arrojo, pela dignidade, pela qualidade do seu trabalho e pela sua competncia.
que nos dias que correm, a competncia, vai sendo uma rara forma de
autoridade.
Palavras-Chave: Alteridade, Estratgia, Estrutura, Gesto, Gestor, Organizao.
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Como refere Burke, Vizinhos intelectuais so-no certamente, no sentido em que ambas as disciplinas,
de parceria com a Antropologia Social, dizem respeito a toda a sociedade e a toda a gama de comportamentos humanos. A Sociologia pode bem ser definida como o estudo da sociedade humana, com nfase
na generalizao da sua estrutura. A Histria pode ser definida como o estudo das sociedades humanas,
com nfase nas diferenas entre elas e nas mudanas verificadas ao longo do tempo em cada uma. As
duas abordagens so obviamente complementares. A mudana estruturada e as estruturas mudam.
somente comparando-a com outras que podemos descobrir em que aspectos uma dada sociedade nica
(Idem, Ibidem, p. 9).
2
Neste esquema proposto por Giddens, as linhas contnuas indicam uma influncia directa, as linhas a
tracejado uma relao indirecta. Mead no discpulo de Weber, ainda que as posies deste ltimo
autor sublinhando a natureza intencional e significativa da aco humana tenham afinidades com os
temas estudados pelo Interaccionismo Simblico. No domnio cientfico da Sociologia, Giddens recorda
que, efectivamente, trs de entre as mais importantes correntes tericas recentes: o funcionalismo, a
perspectiva do conflito, e o interaccionismo simbloico, esto directamente relacionadas comm Durkheim,
Marx e Weber, respectivamente (Idem, Ibidem, p. 16)
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Para os gestores, o repto no poderia ser maior: urgente pensarem e formularem estratgias diferenciadas, em ordem a desenvolverem vantagens
competitivas distintas num ambiente de crescente incerteza. Ora, parecendo
isto talvez simples, acontece que no . Nem de longe, pois para que uma
empresa alcance uma vantagem competitiva, essencial que apresente um
desempenho superior ao das suas concorrentes. Tambm por esta razo
que as estratgias no podem ser estticas, nem prender a empresa a um
certo percurso. As empresas precisam de ser capazes de reagir s constantes
mudanas que ocorrem por efeito de alteraes nas condies de mercado
(Serra, 2010, p. 13).
Existem mesmo autores que tm defendido posies arrojadas quanto ao rumo
da sociedade, em sentido lato. Um desses Daniel H. Pink, que refere que
as ltimas dcadas foram dominadas por um certo tipo de indivduos, com
um determinado tipo de inteligncia programadores informticos exmios
em manipular cdigos, advogados especialistas na elaborao de qualquer
contrato, gestores peritos em nmeros. Contudo, as rdeas do poder esto a
mudar de mos. O futuro pertence a um tipo muito diferente de pessoas, com
um tipo muito diferente de inteligncia: pertence a quem capaz de criar,
empatizar, reconhecer padres ou gerar significado (Pink, 2009, p. 13).3
Recordemos que o conceito de alteridade nos remete para o pressuposto bsico
de que todo o homem social interage e depende de outros indivduos. Isto
quer dizer que, de uma forma ou de outra, este um mundo de organizaes:
religiosas, cientficas, empresariais, escolares, residenciais, universitrias,
caritativas, sociais, polticas, econmicas, recreativas, etc.. Mas quer ainda
dizer outra coisa, no menos importante que a primeira, e que consiste no
seguinte: estas organizaes, independentemente do seu fim, precisam de
ser planeadas, organizadas, dirigidas e controladas. Numa palavra: geridas
(Santos, 2008, p. 32). Se outras razes no houvesse, bastaria esta para nos
convencer que a Gesto entendida agora em sentido amplo muito importante. De facto, neste novo sculo, o pentgono conclusivo das cinco
configuraes estruturais puras de Mintzberg para as organizaes, nunca
foi, talvez, to inconclusivo (Mintzberg, 2004, p. 495).
Notemos que no por mero acaso que a Gesto Estratgica uma das
preocupaes centrais dos executivos das empresas. Com efeito, a forma
como as empresas se posicionam no mercado, o entendimento das presses
3
Segundo Pink, estas pessoas artistas, inventores, designers e contadores de histrias, prestadores de
cuidados de sade, psiclogos, pessoas em geral dotadas de uma abrangente viso de conjunto preparamse para colher as riquezas da sociedade e participar na suas maiores alegrias (Idem, Ibidem, p. 13).
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Os objectivos de uma empresa devem estar harmonizados, no sentido de se obter a melhor consistncia
hierrquica dos mesmos, atinente mesmo, num outro plano, a uma eventual gesto por objectivos. De acordo
com os nveis de gesto institucional, intermdio e operacional, tambm correspondero, respectivamente,
trs tipos de objectivos: da organizao (estratgicos), tcticos e operacionais (Teixeira, 2005, p. 39).
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Na obra referenciada, ver Nota Prvia, da autoria do Prof. Catedrtico Doutor Joo Bettencourt da Cmara.
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E foi precisamente nesse ano de 1513 que o livro mais conhecido, lido e
relido de Nicolau Maquiavel foi completamente escrito O Prncipe ainda
que publicado postumamente, em 1532. Numa das suas famosas cartas a
Francesco Vettori, datada de 10 de Dezembro de 1513, Maquiavel referia
que no se faz cincia sem registar o que se aprende, eu tenho notado
tudo nas conversas que me parece essencial, e compus um pequeno livro.
Ora, esse pequeno livro ainda hoje considerado uma das obras mais
importantes sobre o pensamento humano e constitui uma referncia fundamental da Cincia Poltica. Napoleo Bonaparte conta-se entre o vastssimo
nmero de estrategas e polticos que lhe dedicou grande ateno, lendo-o,
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Variveis
Estratgia Organizacional
Maximizar o valor da organizao,
pela maximizao do seu valor para
os scios ou accionistas, no caso das
empresas, ou como optimizao da
Finalidade
eficcia da consecuo da sua misso,
no caso particular de organizaes no
empresariais.
Conquista (ou defesa) da mente dos
Objectivo
clientes.
Posicionamento da organizao, definido
Espao Estratgico em termos de rea geogrfica, indstria
e segmento de mercado.
Estratgia Militar
Cumprir os objectivos, inscritos na
estratgia e definidos pelo Poder
Poltico.
Condies climatricas;
Condies do terreno;
Quantidade e qualidade dos
recursos;
Distribuio das foras.
Confronto mediado pelo mercado, sem Confronto directo, com eventual
utilizao de fora fsica.
utilizao da fora fsica.
Plano de campanha.
Plano estratgico.
Indstria e concorrncia;
Pontos fortes e pontos fracos;
Oportunidades e ameaas;
Factores crticos de sucesso.
Factores de
Anlise
Confronto
Formalizao
Fonte: Santos (2008, p. 113), em esquema adaptado de Freire (1997, p. 24) e de Abreu (2002, p. 150).
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No campo que aqui particularmente nos interessa, a Gesto, ento impossvel dissociarmos a estratgia empresarial daquilo que o rumo designado
para uma determinada empresa. Alis, a estratgia empresarial pode mesmo ser entendida como a aco ou conjunto de aces que as empresas
prosseguem para atingir os objectivos definidos. A rendibilidade conseguida
depender da estratgia, mas influenciada pelo meio envolvente, seja este
especificamente o meio restrito ao sector de actividade, mais alargado, como
o pas ou mesmo o mundo. A preocupao do executivo, e do estratega,
conseguir que a empresa desenvolva uma vantagem competitiva sobre as
empresas rivais o que tipicamente se expressa como a manuteno de
um nvel de lucros superior, pelo menos, mdia das empresas do sector
(Serra, 2010, p. 28).
E, como bem se denota, existem vrios tipos de empresas. Uma das classificaes possveis a aquela que as subdivide em empresas comerciais
(vendem os produtos ou artigos no mesmo estado em que os adquirem, ou
seja, colocam junto dos consumidores os artigos produzidos pelos fabricantes,
como o caso dos supermercados, mercearias, etc.), empresas industriais
(adquirem as matrias necessrias sua transformao em produtos acabados que depois vendem ao mercado, como o caso das cermicas e das
fbricas de bolachas) e empresas de prestao de servios (que se limitam
a prestar servios, no produzindo nem vendendo qualquer produto, como
o caso dos bancos, das companhias de seguros e das empresas de transportes). Ora, independente do tipo de empresa que estivermos a falar, uma
coisa certa: para orientar as decises, os gestores necessitam de dados
pertinentes referentes a determinada finalidade (Caiado, 2011, pp. 71 e 74).
Sobretudo no contexto do segundo tipo de empresas que acabmos de aludir,
aqui oportuno referir que, no obstante Michael Porter ter considerado
os factores ambientais contextuais muito importantes para o desempenho
organizacional, elegeu o meio envolvente transaccional (ou seja, a prpria
indstria) como aquele cujas mutaes e comportamentos mais afectavam e
influenciavam a performance das organizaes empresariais. Recorrendo
noo de que a atractividade de uma indstria seria determinada, em ltima
instncia, pela sua intensidade competitiva, Porter defendeu que a intensidade
competitiva no era apenas funo das organizaes concorrentes actuais;
tinha origem na sua estrutura de base, sendo determinada por 5 foras
competitivas: a rivalidade existente entre os concorrentes actuais, a ameaa
de novos entrantes, a ameaa de produtos substitutos, o poder negocial dos
fornecedores e o poder negocial dos clientes (Santos, 2008, p. 256, sendo
til ver Porter, 1992, p. 5).
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Figura 9 O Modelo das Cinco Foras Competitivas, proposto por Michael Porter.
A figura relaciona as cinco foras do modelo original de Michael Porter. Com efeito, as setas indicam
que as foras que esto posicionadas externamente influenciam o nvel de rivalidade, ou de concorrncia,
na indstria. No entanto, ao longo do tempo, as condies do ambiente da indstria mudam e alguns
aspectos dinmicos como as inovaes, o crescimento do mercado, as mudanas nas necessidades dos
clientes, ou mudanas na oferta dos fornecedores podem influenciar e serem influenciados pela estratgia
dos concorrentes (Idem, Ibidem, p. 115).
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Figuras 10 e 11 A Cadeia de Valor Genrica7 e o Sistema de Valor, propostos por Michael Porter.
Note-se que os elementos que a constituem encontram-se agrupados em dois conjuntos: o conjunto das
actividades de apoio (infra-estrutura, gesto de recursos humanos, etc.) e o conjunto das actividades
primrias (logstica interna, operaes, servio, etc.) (Idem, Ibidem, p. 253).
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Notemos que o planeamento estratgico se trata de um processo de gesto, atravs do qual o gestor
estabelece uma direco para a empresa, direco esta condicionada ao ambiente externo e s capacidades da prpria empresa. O planeamento pode contemplar mltiplas decises, desde o alargamento da
linha de produtos entrada em novos mercados, ou ao desinvestimento de unidades de negcio. O foco
de aco ser a formulao de objectivos, os programas de aco e para execuo. Como o ambiente
muda, tambm as estratgias tero de mudar. O planeamento estratgico deve contemplar a flexibilidade
para a mudana nos mercados, nas tecnologias, nos concorrentes, manter alguma flexibilidade quanto
aos objectivos, habilidades e recursos, mas manter um compromisso com o lucro, o crescimento e viso
e misso (Serra, 2010, p. 54).
9
Como sabemos, Chiavenato chegou a abordar a questo das variveis organizacionais tradicionais, nomeadamente: tarefas, estrutura, pessoas, ambiente e tecnologia. (Chiavenato, 1983, p. 10). De acordo com
os novos contributos cientficos na rea da Gesto, estas variveis puderam a ser alargadas, passando
a incluir a competitividade e os processos. Alis, quando se trata de abordar a evoluo das variveis
objecto de estudo pelas diversas teorias da Gesto, um modelo possvel de ser destacado: o Modelo
dos 7 Ss da McKinsey. Como refere Antnio Santos, desenvolvido por Tom Peters e Robert Waterman
(com o apoio de Anthony Athos e Richard Pascale), este modelo considera que o desempenho organizacional depende, em primeira instncia, de sete componentes ou variveis-chave, que identificam com
a utilizao de uma letra do alfabeto a letra S da a denominao de modelo dos 7 Ss. a saber:
Strategy (estratgia); Skills (percia ou competncias distintivas); Shared Values (cultura da organizao
ou valores partilhados); Staff (pessoas); Systems (sistemas e processos); Style (estilo); e Structure (estrutura) (Santos, 2008, pp. 43 a 46).
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Este autor exerceria uma estreita colaborao com W. Edwards Deming, sobretudo aps o ano de 1938.
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Figura 13 O Ciclo de Deming (Ciclo de Shewart ou Ciclo PDCA), na relao entre o nvel de maturidade
e a evoluo do tempo, assegurando, tendencialmente, a qualidade e a melhoria contnua.
Se todos estes contributos nos remetem para um ponto comum de entendimento, inequvoco, esse ponto este: as pessoas continuam a fazer a
diferena. No foi por mero acaso que as antigas seces de pessoal das
empresas ganharam, sucessivamente, a nova denominao de seces de
recursos humanos. O gestor empresarial , antes de tudo, um gestor de
recursos humanos, na medida em que trabalha e lidera a sua empresa no
sentido de colocar o homem certo no lugar certo, estando consciente de que
os seus resultados podero ser potenciados pela adequada delegao de com- 122 -
Das principais abordagens at s perspectivas de evoluo futura, os investigadores cientficos, os gestores e os empreendedores em geral, tm-se dedicado ao estudo da empresa e do seu ambiente, confirmando que a empresa
uma organizao social e um sistema aberto, e que, entre outras vertentes,
deve existir a definio inequvoca de um rumo, que embora ajustvel s
circunstncias e mudana permanente, oriente os diferentes gestores e os
trabalhadores em geral. Percebe-se que isso potencia uma melhor tomada
de deciso, e isso muito importante, porque a deciso mais do que
escolher o que fazer. Envolve assumir um compromisso, por mais pequeno
que seja: racional ou irracionalmente. Alm disso, muitas vezes envolve
assumir um compromisso em nome de terceiros particularmente numa
situao de trabalho ou familiar -, e pedir-lhes que se comprometam com
o nosso compromisso (Barker apud Dearlove, 2000, p. 28).
Figura 14 A organizao como sistema produtivo aberto num meio envolvente alargado.
Fonte: Adaptado de Serra (2010, p. 15), de acordo com Porter (1996, pp. 61 a 78).
A Gesto por Objectivos foi pela primeira vez proposta por Peter Drucker, em 1954, no seu livro The
Practice of Management.
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interessante lembrarmos que Portugal assumiu um pioneirismo relevante no ensino da Gesto, com a
criao, em Maio de 1759, da Aula de Comrcio geralmente aceite como a primeira escola oficial de
contabilidade e gesto do mundo por deciso do ento Secretrio de Estado do Reino, Sebastio Jos
de Carvalho e Melo. O ISEG que hoje conhecemos, resulta assim, daquela deciso de quem foi Conde
de Oeiras, e depois, Marqus de Pombal. Com efeito, tendo sido a Aula de Comrcio transformada na
Escola de Comrcio em 1844 e posteriormente integrada, em 1869, no Instituto Industrial de Lisboa (que
a partir da se passou a designar por Instituto Industrial e Comercial de Lisboa), comeou em 1884 a
leccionar um curso superior, denominado Curso Superior de Comrcio. No ano seguinte implantao
da Repblica, esse Instituto seria dividido em dois, tendo surgido o Instituto Superior de Comrcio
que, integrado em 1930 na Universidade Tcnica de Lisboa, viria a assumir a denominao de Instituto
Superior de Cincias Econmicas e Financeiras (ISCEF), alterada em 1972 para Instituto Superior de
Economia (ISE) e, em 1989, para Instituto Superior de Economia e Gesto (ISEG) (Santos, 2008, p. 54).
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Sublinhemos que entre outros desenvolvimentos recentes se incluem as seguintes teorias: a Teoria da
Vantagem Competitivade Michael Porter, as Teorias Competitivas baseadas nos Recursos, nas Capacidades e nas Competncias, a Teoria das Lean Organizations (Teoria da Flexibilidade Organizacional),
a Teoria da Reengenharia (tambm designada de Business Process Reengineering), a Teoria da Gesto
da Qualidade Total (Total Quality Management) e do Kaizen (Teoria da Melhoria Contnua), a Teoria
das Learning Organizations (Teoria da Aprendizagem Organizacional), [e ainda] a Teoria do Balanced
Scorecard (Idem, Ibidem, p. 108).
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requerida. Ganham por isso destaque os gestores que analisam para l dos
pormenores e apresentam uma perspectiva pragmtica e objectiva dos problemas.
No aumentam os problemas j existentes, criando outros. Procuram solues
e aproveitam oportunidades, inspirando confiana nos seus colaboradores,
conquistando-os pela seriedade, determinao e justeza das suas decises.
importante que o gestor lidere, exercendo a sua autoridade, mas delegando tarefas. Essa atitude fundamental, porque o gestor necessita de tempo
disponvel para reflectir sobre as questes profissionais, mas tambm, no
menos importante, para se abstrair delas. A sua motivao e a qualidade do
seu trabalho ganham tendencialmente com isso, sendo ainda potenciadas pela
redescoberta da alteridade, que na reaprendizagem com os outros - seja pelos
sucessos, seja pelos insucessos - permite que os gestores adquiram experincia
e flexibilidade decisria.
E isso, se outras razes no houvesse, bastava. At porque, como dizia
Peter Drucker, no h nada mais intil como fazer eficientemente aquilo que
nunca deveria ter sido feito.
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