Lições da 2ª Guerra para os negócios

O maior conflito da história, encerrado há 60 anos, ensina o que fazer -- e o que evitar --
quando os temas são liderança, estratégia, planejamento e treinamento

Em janeiro de 1933, quando se tornou chanceler alemão, Adolf Hitler já havia publicado
sua plataforma política. Esse livro -- Mein Kampf (Minha Luta) -- era um best-seller em 1933,
com mais de 1 milhão de exemplares vendidos. Nele, estavam claras as idéias do novo
chanceler a respeito da supremacia da raça alemã, assim como seu ódio pelos judeus e seu
desprezo por burgueses e intelectuais. Estava claro, também, o que ele julgava ser o destino
da Alemanha: conquistar territórios na Europa. Principalmente na União Soviética. Os chefes
políticos europeus tiveram a oportunidade de ler uma tradução para o inglês. Se o fizeram, não
o levaram a sério. Um erro. Herr Hitler fez tudo o que prometeu. E tornou-se um dos
personagens centrais de um episódio que mudaria, para sempre, a configuração do planeta.

Há 60 anos, em 8 de maio de 1945, as Forças Armadas alemãs assinaram sua rendição.

Haviam lutado na Europa e na África por mais de cinco anos. Em 2 de setembro de 1945, os
japoneses renderam-se a bordo do encouraçado americano Missouri, ancorado na baía de
Tóquio. Era o fim de uma luta que se iniciara em meados de 1937, na China, expandindo-se
mais tarde para praticamente todo o Pacífico. É impossível calcular o volume de perdas
econômicas causadas pela guerra. Quanto à perda de vidas, há uma estimativa, embora longe
de ser exata. Morreram cerca de 50 milhões de pessoas, fardadas ou não. Uma média de 8,3
milhões por ano de luta. Tomada em seu conjunto, a Segunda Guerra Mundial é um fato sem
paralelo na história. Nunca tantos países haviam se envolvido num conflito armado. Nunca se
produziu tanto armamento. Raramente se apli- cou tanta pesquisa e dinheiro no
desenvolvimento de equipamentos militares. A guerra começou numa época em que os
exércitos ainda usavam cavalos. Quando terminou, os caças a jato já voavam. No final da
década de 30, as armas mais destrutivas ainda eram os canhões de grande calibre. Meia dúzia
de anos mais tarde o planeta tomava contato com as armas nucleares e com os mísseis
balísticos.

O mundo não poderia ser o mesmo após o término da Segunda Guerra Mundial. O
evento -- com toda a sua enorme carga de tragédia humana -- marca o início de uma nova era
na ciência, na tecnologia, na política, na economia e nos negócios. Os dias posteriores a 8 de
maio de 1945 assistiram ao florescimento das grandes corporações mundiais e ao apogeu da
administração, ao desenvolvimento de novos mercados, à definitiva incorporação da mulher às
linhas de produção, à supremacia da informação como instrumento de poder, à arrancada
tecnológica que anos mais tarde levaria o homem à Lua e transformaria o planeta numa
pequena aldeia ligada pela internet. Em todos os seus lances, a Segunda Grande Guerra é um
manancial quase infindável de lições para o mundo dos negócios -- lições sobre o que se deve
e sobre o que não se deve fazer. Seus comandantes são exemplos da liderança que dá certo --
e também daquela que leva todo um grupo à ruína. Estudamos Winston Churchill, Adolf Hitler,
Frank Delano Roosevelt, George Patton, Douglas McArthur, Joseph Stalin para compreender
nossos próprios passos à frente do trabalho. É impossível não estabelecer paralelos entre a
competição pelo mercado e o campo de batalha. O linguajar corporativo continua impregnado
de termos militares. A organização da mão-de-obra em muitas companhias ainda se assemelha
à dos exércitos -- embora esse seja um modelo em franca decadência. A arrogância continua a
afundar empresas como fez com os exércitos da Alemanha e do Japão. Os mais rápidos são,
como num con flito, aqueles que costumam levar a melhor. É por isso que a história que
envolve a Segunda Guerra Mundial -- seja ela a dos vencedores ou a dos perdedores -- continua
a encantar o mundo dos negócios.

A guerra é uma fonte inestimável de aprendizado porque testa de forma extrema os

limites do homem. Quando se analisa o perfil dos vencedores da Segunda Guerra Mundial,
sobretudo russos e americanos, percebe-se que foram eles que planejaram suas ações de
forma mais flexível. Adaptaram-se melhor a situações adversas. Eram mais objetivos. Tinham
um sentido mais apurado de oportunidade. Olhando em perspectiva, tinham outra qualidade.
Não eram românticos. Não possuíam grandes tradições militares a cultuar. Não acreditavam
que a cor de sua farda fosse, por si só, uma garantia de vitória. Acontecia o contrário com
japoneses e alemães. O japonês queria combater como um samurai em pleno século 20, o que
obviamente não dava certo. Um exemplo dessa atitude: o alvo prioritário dos submarinos
japoneses eram navios de guerra. Os submarinos americanos preferiam afundar os navios
mercantes. Conseqüência: por falta de barcos de transporte, o soldado japonês ficou isolado
em suas ilhas, sem cartuchos, sem arroz e sem saquê.

A Wehrmacht -- o Exército alemão -- padeceu do mesmo narcisismo. Tinha sua origem

na Ordem dos Cavaleiros Teutônicos e nos guerreiros prussianos -- a quinta-essência do
militarismo. Um complexo de superioridade que provocou muitas decisões irracionais. Era difícil
para o comandante alemão ordenar um recuo tático. O inimigo logo percebeu que essa rigidez
lhe dava vantagem, pois tornava mais fácil uma manobra de cerco. Foi assim, aos poucos,
explorando cada erro, que os inexperientes russos e americanos chegaram a Tóquio e a Berlim.
Não é difícil encontrar paralelos na história das grandes empresas. Podemos ficar em dois
exemplos. A arrogância e o imobilismo quase levaram à bancarrota potências como a IBM, nos
Estados Unidos, e o grupo Pão de Açúcar, no Brasil.

A Primeira Guerra Mundial baseou-se principalmente em soldados de infantaria e em

canhões. Foi uma guerra estática. Os exércitos, enterrados em trincheiras, praticamente não se
movimentavam. Não houve, por isso, grandes lances táticos ou estratégicos nem muitas
necessidades logísticas. Em 1939, as coisas eram bem diferentes. Quando entraram na Polônia,
os alemães apresentaram uma forma de combate para a qual seus opositores estavam
despreparados. Era a Blitzkrieg, "guerra relâmpago". Consistia no seguinte: primeiro, a Força
Aérea amolecia a tropa inimiga com seus caças-bombardeiros. Em seguida, os tanques
rompiam as linhas do inimigo. E só então chegava a infantaria para consolidar a conquista. Na
França, apesar do barulho dos nazistas, o Exército estava tranqüilo. Embora a guerra já
estivesse em curso, os oficiais gastavam até 3 horas em almoços regados a vinho. Haviam
construído um sistema de casamatas e fortificações ao longo da fronteira com a Alemanha,
conhecida como Linha Maginot. Em maio de 1940 os alemães contornaram as casamatas
francesas, invadindo a Bélgica e Luxemburgo, e logo depois marchavam a passo de ganso pelo
Arco do Triunfo. Um general francês, que se rendeu ao lendário Erwin Rommel, cumprimentou-o
com o seguinte elogio: "Vocês são rápidos demais". Enquanto o Exército francês se
desintegrava, os ingleses que estavam na França escapavam do desastre pela praia de
Dunquerque, largando suas armas na areia. Hitler, que ainda tinha esperança de firmar um
acordo com a Inglaterra, mandou que seus tanques parassem a 24 quilômetros da praia. Um
erro de cálculo. Os ingleses voltariam à França quatro anos mais tarde pelas praias da
Normandia.

A guerra relâmpago criava oportunidades e dificuldades que não existiam em 1914-

1918. Tanques e aviões são armas caras e difíceis de produzir. Máquinas que se desgastam
rapidamente, o que implica um sistema complicado de manutenção e um suprimento
constante de peças de reposição. Sem contar o fato de que só funcionam com gasolina. Ou
seja: para que a tropa continue a ganhar batalhas são necessários pla nejamento, produção
industrial, profissionais de manutenção, combustível e linhas de transporte seguras para
sustentar combates a grandes distâncias. Durante algum tempo a Alemanha dispôs de tudo
isso, mas o sistema começou a fraquejar assim que seus soldados passaram a combater em
regiões muito distantes da mãe-pátria.

Para os especialistas em estado-maior, que pensam a guerra em termos de equações e

teoremas, esse fenômeno se chama "lei da distensão estratégica". Entre outras coisas, isso
quer dizer que, quanto mais um exército se afasta de sua fonte de suprimento, mais difícil e
arriscado se torna o combate. É curioso que os alemães tenham cometido esse engano, porque
foram eles que criaram o estado-maior e boa parte da ciência da guerra.

Não cometeram apenas esse, mas vários outros equívocos. A indústria alemã, seus
engenheiros, seus projetistas estavam entre os melhores do mundo. Se é que não fossem os
melhores. A questão é que essa indústria funcionava como se não houvesse uma guerra em
curso, como se os portos alemães não estivessem bloqueados pela Marinha inglesa, como se
existisse tempo e matéria-prima em quantidades infinitas.

Seus tanques alemães eram pérolas da engenharia. O problema é que, pelo preço de
um tanque alemão, os americanos fabricavam quatro ou cinco tanques mais simples. A melhor
metralhadora portátil era alemã. Pelo preço dessa metralhadora, os russos fabricavam várias
metralhadoras mais baratas e bem mais fáceis de operar.
 A indústria aeronáutica alemã foi dirigida durante muito tempo por um ás da aviação da
Primeira Guerra Mundial, o general Ernst Udet, um boêmio que entendia tudo de acrobacias
aéreas e nada de planejamento industrial. Embora produzisse bons aviões, a indústria
aeronáutica virou uma desordem. Udet foi demitido (e suicidou-se) em 1941, mas já era tarde.
Boa parte dos aviões alemães havia sido destruída pelos ingleses na Batalha da Inglaterra, e a
Luftwaffe perdeu definitivamente o domínio dos ares. Hoje, 60 anos após o fim do conflito, os
erros alemães parecem básicos. Por que, então, pequenas e grandes empresas continuam a
colocar no mercado produtos tecnicamente maravilhosos, mas indesejados pelos
consumidores?

A Segunda Guerra deixou lições duradouras para vencidos e vencedores. No caso da

Alemanha provou-se que exército nenhum, por mais competente que seja, sobrevive a um
comando irracional ou a projetos delirantes. Franceses e ingleses se acomodaram com as
glórias de 1918 e se esconderam atrás da Linha Maginot. Tinham força, em 1935, para deter o
nazismo, mas perderam a oportunidade. Os soviéticos tentaram comprar a paz, pactuando
com a Alemanha e entregando-lhe matéria-prima em abundância. Esqueceram-se do fato de
que Hitler não cumpria contratos. O caso dos japoneses é mais fácil. Aprenderam que vontade,
honra e ímpeto são qualidades importantes, mas não ganham guerras. Quanto aos americanos
há o seguinte. Desde meados da década de 30 eles viam a expansão militar japonesa pelo
Pacífico. Viam o crescimento das tensões na Europa. Não foi o bastante para que se mexessem.
No dia 7 de dezembro de 1941, data do ataque japonês à base naval americana de Pearl
Harbor, tinham em seus estoques munição para apenas alguns dias de combate. A guerra --
como os negócios -- é cheia de armadilhas. Analisar os erros e os acertos do passado pode ser
de grande valia no presente. Nas páginas a seguir, o leitor conhecerá muitas das lições que a
Segunda Guerra Mundial legou aos negócios.

Eles ensinam o que é ser um líder

A história da Segunda Guerra Mundial está repleta de exemplos -- alguns bons, outros
maus -- de liderança
Por Tiago Lethbridge e Antenor Nascimento

A Segunda Guerra Mundial trouxe à tona o que há de melhor e de pior num quesito de
importância fundamental para o mundo dos negócios -- a liderança. De um lado -- o bom --,
estavam personalidades como o inglês Winston Churchill e o americano Franklin Delano
Roosevelt. Do outro, o austríaco Adolf Hitler.

Conhecido pela massa como o führer ("líder", em alemão), Hitler se eternizaria como o
grande responsável pelo maior conflito protagonizado pela humanidade. A vitória dos aliados
definiu quais desses personagens passariam para a história como verdadeiros líderes. E aí está
a primeira grande -- e talvez a mais importante -- lição da guerra quando se trata desse
assunto: o sucesso é determinante no currículo de um líder. A derrota derruba mitos. Na
guerra, assim como nos negócios, esse é um fato incontestável. "Maus líderes e bons líderes
têm mais em comum do que se suspeita", diz Barbara Kellerman, professora de Harvard e
autora do livro Bad Leadership, ainda não publicado no Brasil. "Eles são ambiciosos, sabem se
comunicar e são determinados."

É por isso que a personalidade e a forma de agir e tomar decisões de personagens

como Churchill, Roosevelt, Hitler e o ditador soviético Josef Stalin, seis décadas após o final do
conflito, continuam a fascinar e a servir de referência para empresários e executivos de todo o
mundo. Os exemplos de liderança da geração que lutou a Segunda Guerra, porém, não vêm
apenas de seus mentores políticos. Tome-se o exemplo dos generais. Dwight Eisenhower,
comandante das tropas aliadas, foi eleito presidente americano oito anos após o término da
guerra. George Marshall, coordenador dos combates na Eu ropa e no Pacífico, tornou-se
secretário de Estado do governo de Harry Truman e desenvolveu o plano de auxílio financeiro
que salvou o Velho Continente do colapso. Mesmo os generais diretamente responsáveis pelas
batalhas, e não pelos movimentos estratégicos da guerra, fizeram história. O americano
George Patton e o inglês Bernard Montgomery são casos clássicos. Eram controvertidos,
egocêntricos e adoravam arrumar uma confusão com seus superiores -- mas eram também
tecnicamente irretocáveis e capazes de inflamar seus subordinados. Patton, que comandava
centenas de milhares de soldados, costumava seguir de caminhão até o front, para que a tropa
o visse avançando -- mas voltava de avião, para que ninguém o visse recuando. Seguia, dessa
forma, o princípio de que um bom líder deve, acima de tudo, servir de exemplo a seus
subordinados. "Generais como esses têm muito a ensinar aos executivos de hoje", diz o coronel
americano Cole Kingseed, historiador militar da academia de West Point. Em abril deste ano,
Kingseed organizou para o Conference Board, instituição americana de estudos econômicos,
uma aula de liderança para executivos nas praias da Normandia, onde as tropas aliadas
desembarcaram no Dia D. "Eles mostram a importância de assumir a responsabilidade pelas
decisões, inclusive as que dão errado, e de valorizar seus subordinados."

Assumir e aprender com os próprios erros é uma das características mais marcantes dos
líderes de sucesso. Quando era primeiro-lorde do almirantado, na Primeira Guerra, Churchill
sofreu uma derrota humilhante nas praias da península de Gallipoli, na Turquia. Dezenas de
milhares de soldados morreram do lado britânico. Churchill perdeu o cargo e foi para o
ostracismo. Derrotas podem vir a cada trimestre para executivos de empresas.

Empreendedores são especialmente suscetíveis a reveses momentâneos. Sam Walton,

fundador da Wal-Mart, foi obrigado a fechar sua primeira loja porque o contrato de locação do
imóvel não tinha uma mísera cláusula de renovação. Ele persistiu e fez da empresa, fundada
na pequena Bentonville, no estado americano do Arkansas, a maior do mundo, com
faturamento anual de 288 bilhões de dólares.

Lições de liderança
1 - Equipes Saber escolher seus subordinados é essencial. E, depois
de escolhê-los, é preciso apoiá-los
2 - Riscos Líderes precisam ter coragem para tomar decisões e se
responsabilizar pelas que dão errado
3 - Exemplo Antes de mandar alguém cumprir uma tarefa, o líder
tem de mostrar que é capaz de fazer o que está sendo pedido
4 - Superação Bons líderes não se deixam abater pela derrota.
Aprendem com ela para vencer no futuro

A vitória tende a criar mitos. Seria tolo pintar como perfeitos os líderes vencedores.
Churchill, o arquétipo de inglês excêntrico, era glutão, beberrão, não tirava o charuto da boca.
Pintava quadros, escrevia livros de história, recitava poemas nas horas mais impróprias. Usava
uniformes militares a que não tinha direito. Em sua casa de campo, recebia autoridades
estrangeiras enrolado num roupão de banho cor de laranja. Destratava o seu estado-maior.

Insistia em operações militares inócuas, como a de invadir os Bálcãs. Queria a todo

custo fabricar máquinas que ele mesmo inventava, como foi o caso de um tatu mecânico capaz
de perfurar o solo entre trincheiras aliadas e alemãs. Hitler não bebia, não fumava e era
vegetariano. Tratava com delicadeza suas secretárias e todo o pessoal do baixo escalão.

Abominava o esporte da caça por julgar que o sofrimento proposital de animais era
contrário à essência da alma ariana. Perdia horas em brincadeiras com crianças pequenas,
filhas de seus assessores.

Características amenas como as descritas acima escondem o perfil de um dos mais

desastrosos líderes da história. Uma descrição dos métodos de comando de Adolf Hitler pode
ser lida como um manual de como não liderar. Tomado por uma paranóia irrefreável, não
confiava em seus auxiliares diretos. Por volta de 1941, Hitler proclamou-se comandante
supremo da Wehrmacht, vestiu um uniforme cinza, de soldado, e passou a dar expediente no
quartel-general das Forças Armadas. Interferia nas decisões, ordenava operações cujos
resultados eram duvidosos, expedia ordens contraditórias. Demitiu os melhores generais ou
afastou-os do alto comando. Pretendeu não apenas comandar os grandes movimentos, mas
também os pequenos, o que tomava de todos horas importantes. Durante a batalha de
Stalingrado, na antiga União Soviética, Hitler colocou em seu escritório um mapa detalhado da
cidade, rua a rua. Seu objetivo era decidir os mínimos movimentos dos soldados. "Esse
conjunto de características é fatal para um líder", diz Paul Hersey, fundador do Centro de
Estudos de Liderança, na Califórnia.
 Churchill e Roosevelt não padeciam de tamanha falta de confiança em seus
subordinados. Roosevelt criou um quartel-general conjunto para o teatro de guerra europeu,
cujo comandante supremo era o general Dwight Eisenhower. Nele trabalhavam, lado a lado,
oficiais americanos, ingleses, canadenses, franceses, poloneses. Esse fator permitiu
coordenação e concentração de forças entre os vários exércitos, sem o que operações de
grande monta, como a invasão da Normandia, em junho de 1944, seriam impraticáveis.
Roosevelt era um ho mem tranqüilo, que sabia esperar.

Os grandes líderes da Segunda Guerra Mundial dominavam amplamente uma arte

essencial para os que comandam empresas -- a arte da comunicação. Cada um a seu jeito,
todos usavam os discursos para acirrar os ânimos de seus cidadãos. Os discursos de Churchill,
que conclamavam para o sacrifício geral para derrotar a Alemanha, são lembrados até hoje.

"Defenderemos nossa ilha, não importa a que preço. Lutaremos nas praias... Lutaremos
nos campos e nas ruas...", disse ele, num de seus mais célebres pronunciamentos. Essa é uma
característica rara nas empresas, já que administradores tendem a dourar a pílula em
momentos de crise. Jeff Bezos, fundador da loja de comércio eletrônico Amazon.com, disse
certa vez que saber falar verdades incômodas é um elemento-chave na atuação de um líder
empresarial. "Winston Churchill conseguiu induzir o povo britânico a lutar por um futuro
vitorioso contando-lhes histórias de como podiam fazer -- e fariam -- os sacrifícios para
alcançá-lo", escreveu o americano Noel Tichy, um dos maiores especialistas mundiais em
liderança.

A capacidade de se adaptar às circunstâncias é um traço que marca líderes vencedores.

Quando Louis Gerstner assumiu a IBM, em 1993, a empresa havia perdido 17 bilhões de
dólares em três anos. O mundo da tecnologia passava por uma revolução, à qual seus
antecessores assistiam impassíveis -- o que garantiu à Big Blue o apelido de dinossauro dos
computadores. A flexibilidade de Gerstner salvou a empresa. Quando ele assumiu, a IBM
vendia computadores. Quando deixou a empresa, em 2002, a IBM era uma moderna, ágil e
lucrativa prestadora de serviços. Líderes como Roosevelt mostram uma incrível capacidade de
adaptação às circunstâncias. Hitler era inflexível -- não tolerava ouvir conselhos que não
fossem meras repetições de suas ordens. Pagou um preço alto demais por isso.

Sem treinamento, o caos

Militares são treinados para tomar decisões rápidas e improvisar -- habilidades cada vez
mais importantes no mundo dos negócios
Por Tiago Lethbridge

Nos últimos dois anos, os executivos da Home Depot, segunda maior rede varejista dos
Estados Unidos, resolveram recorrer às Forças Armadas americanas em sua competição com a
líder Wal-Mart, maior empresa do mundo. Nesse período, a Home Depot contratou mais de 23
000 reservistas, número equivalente ao total de empregados da subsidiária brasileira da
Volkswagen. Outras companhias vêm tentando fazer o mesmo. General Motors, Ford e
Chrysler, as três maiores montadoras americanas, têm quase 50 000 reservistas em suas
fileiras. O que faz desses jovens militares um alvo para as grandes corporações? "No Exército,
as pessoas são treinadas para ter flexibilidade e capacidade de se adaptar às circunstâncias",
diz Eric Clemons, professor da Wharton, uma das mais respeitadas escolas de negócios do
mundo. "E, em períodos instáveis e imprevisíveis, essas são qualidades imprescindíveis para as
empresas."

O treinamento de soldados é um dos maiores desafios de um Exército -- e esse desafio é

potencializado em tempos de guerra, quando multidões de reservistas são convocadas e
precisam ser preparadas num período escasso de tempo. Em nenhum momento na história
essa mobilização foi tão grande quanto na Segunda Grande Guerra. Foram cerca de 110
milhões de convocados, mais da metade proveniente de União Soviética, Alemanha e Estados
Unidos.

Assim como acontece em grandes companhias, um dos primeiros e primordiais desafios

dos líderes militares é manter unida e coesa essa enorme quantidade de pessoas de origens e
culturas completamente diferentes. Sem isso, não há exército, não há batalha, não há vitória
possível. O destino final é a derrota. Basicamente, são dois os fatores que transformam a
massa de gente num grupo organizado. O primeiro é a luta pela sobrevivência -- a própria, a da
família, a dos companheiros, a da pátria. O segundo é o desafio a vencer representado pelo
inimigo. As semelhanças com o que acontece no mundo dos negócios são evidentes. Empresas
tentam conquistar a disposição para o trabalho e o comprometimento de seus funcionários
com recompensa (salários, bônus, benefícios) e reconhecimento (promoções, status).

Guardadas todas as proporções, o treinamento militar pode trazer lições importantes

para quem faz negócios e precisa liderar equipes. Por paradoxal que pareça, militares são
ensinados a seguir a hierarquia e as regras ao mesmo tempo que improvisam de acordo com a
necessidade. "Quando treinam, os soldados são postos constantemente em situações para as
quais não estão preparados. O objetivo é acostumá-los a tomar decisões rápidas e improvisar",
diz o general Luiz Eduardo Rocha Paiva, comandante da Escola de Comando e Estado-Maior do
Exército. "Durante a batalha, nem tudo acontece de acordo com os planos." Por isso, o
processo de tomada de decisões precisa ser descentralizado. Todos os militares, até mesmo
aqueles do nível mais baixo da hierarquia, são treinados para assumir riscos e, se for preciso,
fugir dos planos. Trata-se de um atributo cada vez mais requisitado nas empresas.

Organizações rígidas, nas quais os funcionários não assumem riscos por medo das
conseqüências ou por imobilismo, são facilmente engolidas pelas cada vez mais rápidas
mudanças do mercado.

Com tais semelhanças entre um mundo e outro, seria previsível que homens que
conheceram a guerra de perto se tornassem executivos em potencial. Um dos últimos
veteranos da Segunda Guerra ainda em ação é o americano Summer Redstone, que participou
da equipe que quebrou os códigos navais japoneses e hoje é presidente da empresa de
comunicações Viacom. "Para os militares, é melhor agir rápido sem ter certeza do que estar
convicto e demorar para agir", diz Clemons, da Wharton. "Homens de negócios são treinados
para pensar em todas as possibilidades antes de assinar um contrato, o que pode torná-los
inflexíveis como robôs."

Lições de treinamento
Flexibilidade
Em combate, assim como nos negócios, nem tudo acontece como o
planejado. É preciso saber se adaptar às circunstâncias
Rapidez
É melhor estar pronto para reagir rapidamente sem estar 100%
convicto do que esperar até ter certeza absoluta da decisão
Comunicação clara
Para manter a tropa unida e as equipes , é preciso que a linguagem
utilizada pelo comando seja simples e direta
Delegação
Os subordinados devem ser preparados para tomar decisões na
ausência de ordens superiores

Com o fim da batalha, o inicio da gestão

Da logística aos recursos humanos -- nas empresas, tudo mudou depois da Grande
Guerra
Por Nelson Blecher

No mundo dos negócios, nada foi tão influenciado pela Segunda Guerra Mundial quanto
a administração. Prova disso são as metáforas utilizadas corriqueiramente por empresários e
executivos. Guerra. Ataque. Alvo. Foco. Estratégia. Tática. Sessenta anos após o fim do conflito,
essas palavras povoam os escritórios e as linhas de produção. Historiadores e estudiosos de
gestão chegaram a afirmar que a vitória aliada foi o triunfo das habilidades americanas nesse
campo. "Os alemães foram os melhores estrategistas", afirma Peter Drucker, o maior dos gurus
da administração. "Mas foi a gestão americana que os derrotou." Para produzir material bélico
em escala que superou à dos demais exércitos aliados somados, os Estados Unidos valeram-se
de uma capacidade extraordinária de organização da mão-de-obra. A necessidade de
movimentar rapidamente tropas e transportar materiais para distantes frentes de batalha fez
com que a logística -- hoje um elemento decisivo para o sucesso dos negócios -- desse um
salto brutal.

A estatística aplicada à gestão facilitou e tornou mais preciso o processo de decisão nas
Forças Armadas americanas. Com o sucesso na guerra, o método rapidamente se disseminou
por companhias de todo o mundo. As técnicas de avaliação e motivação usadas atualmente
pelos departamentos de recursos humanos provaram-se nos quartéis e campos de batalha. O
psicólogo americano Frederick Herzberg, um dos pioneiros da teoria da motivação, deu a
partida em suas pesquisas durante um estágio realizado no campo de concentração alemão de
Dachau, já sob ocupação americana. Suas obras influenciariam os esquemas de remuneração e
premiação estabelecidos pelas empresas.

O movimento da qualidade, que se tornou um mantra mundial nos anos 80, teve início
quando o matemático Edward Deming foi convocado pelo general americano Douglas McArthur
a reconstruir o Japão, em 1947. Durante a Segunda Guerra, Deming havia defendido o uso da
estatística para melhorar a qualidade dos produtos feitos nos Estados Unidos. Mas sua
pregação em prol do trabalho em equipe no chão de fábrica tocou primeiro os orientais. "Não
surpreende que ao final da guerra quase todo o mundo tivesse tomado conhecimento do que
era a administração", afirma Drucker. O livro que ele publicou em 1946, The Concept of
Corporation, foi considerado uma espécie de marco do início da era da moderna administração
-- ainda embebida de expressões e hábitos adquiridos ao longo dos anos da conflagração.

Drucker lembra, a propósito, que a palavra "chefe" (boss) foi uma herança da caserna
que passou a ser disseminada no mundo dos negócios. Com a entrada de líderes militares nas
empresas, no pós-guerra, a estratégia militar passou a exercer uma profunda influência sobre o
pensamento da administração. Escolas de negócios prestigiadas, como a Harvard Business
School, que passaram boa parte da guerra dando treinamento a militares, foram responsáveis
por traduzir a estratégia militar para o dia-a-dia das empresas.

Uma das maiores lições foi dada pelo major Charles Thorton. Aos 28 anos, oriundo das
fazendas do Texas e sem formação universitária, Thorton foi o responsável pela criação do
setor administrativo da Força Aérea americana e o cérebro do Stat Control -- a legen dária
operação de controle estatístico da Aeronáutica dos Estados Unidos. Era a repartição que
monitorava o estado de cada avião da frota e a movimentação das peças de reposição. Após o
ataque japonês a Pearl Harbor, o órgão se tornou o centro nervoso da Aeronáutica. Para montar
o Stat Control, Thorton recebeu forte apoio de Robert Lovett, então secretário assistente de
guerra aérea. Lovett, que havia sido banqueiro em Nova York, sabia da importância do fluxo de
informações para a gestão. Ali foram desenvolvidos alguns dos pilares da logística, da
contabilidade de custos e da análise de sistemas que se tornariam corriqueiros na moderna
administração empresarial. Dali saíram os "garotos prodígios", como ficou conhecida a elite
militar treinada por Thorton. Despidos da farda no pós-guerra, alguns deles comandariam mais
tarde grandes empresas americanas, como Ford, Firestone e Xerox.

Thorton recorreu à Harvard Business School para projetar o programa de treinamento

dos estudantes do Stat Control. Entre os 12 professores recrutados na prestigiada escola de
negócios de Boston havia um jovem contador, Robert McNamara, celebrizado mais tarde como
arquiteto da Guerra do Vietnã.

"Durante a Segunda Guerra, McNamara se tornou um dos principais arquitetos e

defensores de uma abordagem sofisticada da gestão", diz a jornalista americana Andrea Gabor,
que dedicou a McNamara todo um capítulo de seu livro Os Filósofos do Capitalismo. "Ela
abrangia habilidades matemáticas e controles financeiros." Com o fim da guerra, esses novos
métodos, que ajudavam a solucionar questões complexas -- por exemplo, projetar a produção
futura em sintonia com a previsão de demanda --, migraram para o mundo dos negócios. Boa
parte dos quase 3 000 alunos do centro estatístico treinados pela equipe de Harvard foi
trabalhar em empresas, assim como seus professores. McNamara, que por um tempo presidiu
a Ford -- a terceira maior fornecedora americana de material bélico durante a guerra --, foi
quem introduziu ali noções como a de centros de lucros. Pela primeira vez em anos, a
devastada Ford sabia quanto gastava e quanto faturava.
 A influência de McNamara também se refletiu no primado dos analistas financeiros --
chamados de contadores de feijão -- sobre os executivos de produção e vendas. Isso não
significa que ele não tenha se preocupado com o que os consumidores pensavam. A
necessidade de conhecer em profundidade os desejos do mercado gerou, no pós-guerra, um
novo braço da administração, o marketing. Um levantamento pioneiro encomendado pela Ford
revelou, por exemplo, que o Fusca, da Volkswagen, estava sendo comprado por gente da classe
média, não apenas por famílias pobres. O Fusca atraía jovens motoristas e roubava vendas da
Ford. Esse e outros problemas foram sanados. Na gestão de McNamara, o valor de mercado da
montadora cresceu exponencialmente.

O modelo de gestão forjado na Força Aérea prevaleceu até o final dos anos 70, quando
montadoras de automóveis e fabricantes de copiadoras e de eletrodomésticos americanos
passaram a sofrer o ataque de concorrentes estrangeiros. "As empresas dos Estados Unidos
perceberam que com sua obsessão por números haviam perdido valores fundamentais", afirma
Gabor. Na década seguinte, a excessiva confiança na revolução liderada por McNamara foi
substituída pela preocupação com produto, inovação e qualidade. "Uma cultura de negócios
não mais poderia se alimentar apenas de métodos quantitativos."

Lições de administração
Informação
Coletar, organizar e interpretar dados sobre pessoas, o mercado e
os recursos necessários é fundamental para avaliar a capacidade
de exércitos. O mesmo vale para as empresas
Logística
O desembarque aliado na Normandia no célebre Dia D talvez seja o
maior exemplo de sucesso de todos os tempos na coordenação
sincronizada de uma operação. Não existiria guerra moderna sem
logística
Pessoas
Durante a Segunda Guerra, ficou evidente que só equipes
motivadas e exaustivamente treinadas podem levar à vitória
Visão do mercado
Empresas, assim como exércitos, devem estar constantemente
preparadas para movimentos de ataque e contra-ataque de rivais

Consumo explode
No período do pós-guerra, nasce um novo mercado, ávido por inovações e praticidade.
Quase nada mudou desde então
Por Karina Miotto e Marcos Todeschini

Antes da Segunda Guerra Mundial, a Coca-Cola já era uma marca internacional, vendida
em vários países. Mas o maior conflito de todos os tempos marcou uma nova etapa na história
da companhia. Durante os anos de combate, 64 minifábricas do refrigerante foram montadas
nas bases onde havia soldados americanos. A guerra acabou. Os Estados Unidos foram os
grandes vencedores. Os soldados voltaram para suas casas. Mas as fábricas de Coca-Cola
permaneceram onde estavam. Começava ali o processo de globalização que mais tarde levaria
a Coca a ser o ícone mais valioso do mundo. A expansão da marca foi tamanha que nos 13
anos subseqüentes à guerra a empresa vendeu duas vezes mais do que nos seus 58 anos de
história até então. Começava, também, o desenvolvimento do moderno mercado de consumo
-- um palco no qual o marketing, a velocidade nas inovações, a publicidade e as enormes
escalas de produção desempenham um papel fundamental.

O mundo saiu da Segunda Guerra ávido por consumir. Após anos de crise e de
restrições, sociedades como a americana experimentaram uma fase de extraordinário
crescimento. No início da década de 40, pouco antes de os Estados Unidos entrar na guerra -- o
que só veio a acontecer em 1942 --, a Ford produzia 13 000 automóveis por semana. Dez anos
depois, o número de veículos fabricados pela montadora durante os mesmos sete dias havia
dobrado.

A competição se acirrou, e com ela surgiu a necessidade de convencer os consumidores

a optar por produtos, serviços e marcas -- a propaganda, fortemente utilizada durante o
conflito pelos regimes democráticos e autoritários envolvidos no evento, migrou rapidamente e
com força até então inédita para o mundo das empresas. Nos Estados Unidos, houve uma
proliferação sem precedentes de agências de propaganda. Em 1939, existiam 1 600 agências
em todo o país. Em 1948, esse número já estava em quase 6 000 -- quase quatro vezes mais.
Os investimentos das empresas em publicidade também seguiram o mesmo ritmo de
crescimento. Passaram de menos de 1 bilhão de dólares para 8 bilhões praticamente no
mesmo período. Além disso, surgiu uma nova mídia que ajudou a moldar a sociedade de
consumo: a televisão. Em 1948, havia nos Estados Unidos apenas 350 000 aparelhos. Dois
anos depois, já eram mais de 8 milhões.

Quem soube perceber primeiro a poderosa combinação entre propaganda e TV deu um

passo decisivo na conquista de mercado. A Procter & Gamble foi uma dessas empresas. Um
exemplo bem-sucedido de campanha foi o lançamento de um papel higiênico perfumado
batizado de Charmin. O anúncio mostrava uma dona-de-casa num supermercado que, ao ver o
produto, não resistia à tentação de apertá-lo até o dono do estabelecimento aparecer e falar:
"Por favor, senhora, não aperte o Charmin". Graças à campanha, durante muito tempo o tal
Charmin foi sinônimo de papel higiênico macio. Entre os anos de 1938 e 1939, antes da guerra,
a Procter & Gamble teve um aumento de faturamento de menos de 1%. De 1946 a 1947, já
embalada pela propaganda, registrou crescimento de 72%. Hoje, o desafio das grandes
empresas é muito semelhante ao enfrentado por companhias como a P&G quase 60 anos atrás
-- como, afinal, usar de maneira correta e eficiente os recursos que novos meios como a
internet oferecem?

O processo de adaptação dos negócios foi brutal no pós-guerra. Como acontece

atualmente, o mercado transformou-se numa velocidade estonteante. A mulher, até então
relegada aos papéis de dona-de-casa, esposa e mãe, entrou definitivamente no mundo do
trabalho. No início do conflito, a participação feminina no mercado de trabalho era de menos
de 25%. Em 1945, elas somavam 38% da mão-de-obra. Em alguns países elas ingressaram nas
fábricas para assumir as funções dos homens que iam lutar nas batalhas. Foi uma revolução.
As mulheres passaram a ter um enorme poder de decisão sobre os produtos que seriam
consumidos em casa e mudaram a forma de vender das empresas. Houve uma proliferação de
produtos femininos -- de sutiãs a máquinas de lavar roupa e cigarros. A marca Virginia Slims
tinha o seguinte slogan: "You have come a long way, baby" (algo como "Você já foi longe,
querida"), uma referência ao progresso das mulheres na sociedade. "Dois fenômenos
aconteceram. O primeiro foi que as mulheres ocuparam espaços cada vez maiores no mercado
de trabalho. O segundo é que hoje não existe empresa que não leve em consideração as
preferências do público feminino", diz a professora Stephanie Coontz, da Universidade de
Evergreen, nos Estados Unidos.

A importância do tempo como mola do capitalismo já tinha sido percebida bem antes da
guerra. Mas a mudança do mercado nos anos que sucederam o conflito transformou a falta de
tempo do consumidor numa oportunidade sem precedentes para novos negócios. Esse período
foi marcado por invenções que ajudavam a economizar tempo -- principalmente na cozinha. A
Kraft Foods, atualmente uma das maiores produtoras de alimento do mundo, conseguiu
arrebanhar lotes de consumidores ao lançar o Minute Rice -- arroz de preparo rápido. Quatro
anos depois do fim da guerra, o Rice era um sucesso absoluto. Outros produtos lançados no
mesmo período tiveram desempenho semelhante porque eram inspirados na mesma proposta
(como o café solúvel Maxwell House, o refresco em pó Tang ou a cobertura pronta Dream
Whip). Trata-se de uma preocupação que só aumentou desde então. Hoje, os eletrodomésticos
encontrados em uma casa de classe média equivalem ao trabalho desempenhado no passado
por 12 empregadas domésticas.

A Segunda Guerra foi um acontecimento que, de uma forma ou de outra, envolveu

todos os países do mundo. Ficou visível, mais do que nunca, a interdependência entre as
nações. E disso veio uma lição fundamental para as empresas: elas não poderiam mais ficar
restritas a seus países de origem. No pós-guerra floresceram as marcas globais -- McDonald's,
Chevrolet, entre outras. Nos mercados domésticos, a concorrência atingiu um nível inédito.
Antes do conflito, existiam apenas dois tipos de pasta de dente nos Estados Unidos -- um,
perfumado, e outro, para combater as cáries. Depois da guerra, esse número se multiplicou por
10. Com a febre do consumo, os shopping centers se popularizaram. No final da guerra
existiam oito deles nos Estados Unidos. Em 1960, já eram 4 000. Antes da década de 40 não
havia supermercados. As compras eram feitas em armazéns. Mas um sistema implantado
pouco depois da Segunda Guerra, e inspirado nas linhas de produção, mudou esse conceito. Os
pontos-de-venda ganharam caixas de pagamento. As mercadorias passaram a ser dispostas
nas prateleiras e eram escolhidas pelo próprio consumidor, que as levava até o balcão para
efetuar o pagamento. Agora, os supermercados e shopping centers têm de lutar contra o
crescente poder do comércio eletrônico.

Lições de mercado
Comunicação
Não se deve menosprezar o aparecimento de novas mídias e
técnicas de venda. A combinação do nascimento da televisão com o
desenvolvimento da publicidade revolucionou a sociedade de
consumo
Novos mercados
As mulheres têm um papel essencial na estratégia de qualquer
empresa. Não só como parte importante da mão-de-obra mas
também como público consumidor
Escala
A produção de artefatos militares em escala foi fundamental para
derrotar o inimigo durante a guerra. A indústria aprendeu que esse
fator também é útil para liquidar a concorrência
Sintonia
As pessoas têm cada vez menos tempo para cumprir todas as suas
obrigações diárias. Logo depois da guerra prosperaram os produtos
que souberam entender essa necessidade do consumidor, noção
que vale até hoje

Com reportagem de Clarissa Cavalcanti