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La estrategia de liderazgo en costos normalmente requiere que una empresa sea el lder en costos y no
varias empresas luchando por esa posicin. Cuando hay ms de un lder aspirante, la rivalidad es
normalmente dura porque cada punto de participacin se considera crucial. A menos que una empresa pueda
persuadir a las otras de que abandonen sus estrategias, sino las consecuencias en la utilidad puede ser
desastrosa.
La estrategia aplicada en busca de disminucin de costos debe concentrarse en el anlisis de las siguientes
variables:
Costo de las materias primas y materiales.
Disminucin de los precios de adquisicin de las materias primas importadas.
Tcnicas de produccin.
Utilizacin ms eficiente de materias primas.
Menor residuo de procesos.
Aumento de la calidad de la produccin.
Diseo de productos.
Adecuacin de diseo a patrones internacionales.
Diseo que disminuyan costos.
Diseos que integren las producciones del complejo.
Diseos que obtengan parmetros competitivos.
Efecto aprendizaje.
Aumento de destrezas.
Capacidad innovadora.
Aumento de la eficiencia en la cooperacin.
Organizacin empresarial.
Economas de escalas.
Especializacin.
Economas de alcance.
Costos compartidos con otros negocios (Dumpng industrial interno.
Utilizacin de capacidades instaladas.
Wal-Mart
Wal-Mart Stores Inc. tiene xito con su estrategia de precios bajos todos los das para atraer clientes. La idea
de todos los das de precios bajos es ofrecer productos a un precio ms barato que sus competidores de
forma coherente, en lugar de depender de las ventas. Wal-Mart es capaz de lograr esto debido a su gran
escala y la cadena de suministro eficiente. Los productos de origen desde los ms econmicos proveedores
nacionales y los bajos salarios de los mercados extranjeros. Esto permite a la empresa vender sus productos
a precios bajos y sacar ganancias estrechas a un volumen alto.
McDonald's
La industria de restaurantes es conocida por la obtencin de los ms bajos mrgenes, pueden hacer que sea
difcil competir con una estrategia de costo de comercializacin de liderazgo. McDonald ha tenido un gran
xito con esta estrategia al ofrecer bsicos de comida rpida a precios bajos. Son capaces de mantener los
precios bajos a travs de una divisin del trabajo que le permiten contratar y capacitar a los empleados sin
Southwest Airlines
La industria area ha sido tradicionalmente una industria donde los beneficios son difciles de conseguir sin la
carga de los altos precios de venta de billetes. Southwest Airlines ha desafiado este concepto mediante la
comercializacin de s mismo como un lder en costes. Trata de ofrecer los precios ms bajos posibles,
siendo ms eficientes que las aerolneas tradicionales. Reducen al mnimo el tiempo que pasan sus aviones
en la pista con el fin de mantenerlos volando y mantener los beneficios arriba. Tambin ofrecen poco en el
camino de emociones adicionales a los clientes, pero hacen que ahorres
ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIN
Posicionarse de la mente del consumidor se vuelve cada vez ms retador. Desde que nos levantamos
estamos expuestos a diferentes marcas, anuncios y recomendaciones de productos lo que hace difcil que las
recordemos todas.
ESTRATEGIAS QUE PUEDO UTILIZAR PARA DIFERENCIARME
Importante
Distinta
Inimitable
Asequible
Rentable
tiene como principal fin fungir como una herramienta de medicin y de gestin que permite direccionar los
esfuerzos del talento humano para traducir la estrategia en ejecucin..
Las 4 perspectivas dentro del Balanced Scorecard
El BSC es una herramienta de gestin que convierte la visin de la compaa en acciones concretas
mediante un conjunto de indicadores divididos en 4 categoras del negocio, las cuales son las siguientes:
Financiera
Enfoque en el cliente
Procesos internos
Aprendizaje y crecimiento
Balanced_Scorecard-1
Se considera que en estos 4 rubros se engloban todos los procesos que la empresa requiere para un correcto
funcionamiento y deben de tomarse en cuenta para definir los indicadores clave de la compaa. Es
importante el equilibrio entre estas categoras ya que es lo que otorga el balance entre los procesos internos
que tienen que ver con colaboradores, innovacin, capacitacin, etc as como los externos que van
relacionados a los accionistas y clientes.
Por otro lado se considera que existe tambin un equilibrio entre los indicadores que muestran resultados
especialmente en la utilidad los que consideran el crecimiento de la empresa en un futuro como lo es el
desarrollo del talento humano.
Perspectiva financiera
Esta categora dentro de los objetivos del Balanced Scorecard tiene como objetivo responder a las
expectativas de los accionistas, su principal enfoque es crear valor para ellos mediante indicadores de
rendimiento que reflejen el comportamiento operativo, crecimiento y sustentabilidad de la empresa.
La perspectiva financiera del BSC es el vnculo final de los objetivos de cada unidad de negocio con la
estrategia organizacional, es decir la meta final que se persigue en la empresa, generar utilidad. sta es muy
importante para analizar el desempeo de la empresa como generadora de ingresos.
Por lo general este rubro incluye objetivos de ndole estratgico como el incremento de los ingresos, el
aumento en las utilidades, la mejora en las operaciones y utilizacin de recursos y capital.
Algunos indicadores comunes en esta perspectiva son:
Ingresos
Utilidad neta
Valor econmico agregado
Margen operativo
Margen de contribucin
Retorno de la inversin
Flujo de caja
Precio de la accin.
La importancia de esta perspectiva radica en dar a conocer a los accionistas informacin precisa y
actualizada sobre el desempeo financiero de la empresa y conocer si el negocio est siendo rentable de
acuerdo a las metas estratgicas establecidas.
Perspectiva de enfoque en el cliente
Qu hacer para satisfacer las necesidades de nuestros clientes?"
En este apartado del cuadro de mando es importante centrarse en lo que la empresa requiere llevar a cabo
para garantizar la retencin del cliente y la adquisicin de clientes futuros para brindar rentabilidad a la
organizacin. En esta categora se brinda informacin de la percepcin del cliente y con base a ello se
definen indicadores que ayudarn a responder a las expectativas de los clientes. De esto depende en gran
parte la generacin de ingresos que se vern reflejados en la perspectiva financiera.
Algunos de los indicadores clave para este rubro son:
Nivel de satisfaccin del cliente
ndice de recompra
Participacin de mercado
Pedidos devueltos
Percepcin de valor de marca.
Cantidad de quejas.
Es importante dar el valor a esta categora como parte esencial de la estrategia organizacional para buscar un
enfoque en el cliente que le permitir a la compaa alcanzar de manera satisfactoria sus metas y destacarse
frente a la competencia.
Perspectiva de procesos internos
En esta categora se deben identificar los objetivos estratgicos que estn relacionados directamente con los
procesos clave de la organizacin de los cuales depende cubrir las expectativas tanto de accionistas como de
los clientes.
Procesos de innovacin
- Porcentaje de nuevos productos y/o servicios.
- Costos de desarrollo de nuevos productos y/o servicios.
dirige
la
organizacin
hacia
la
1)
LA ESTRATEGIA EN LA ANTIGEDAD
2)
COMPETENCIA MILITAR
El Cdigo de Bushido
Estos son los siete principios que rigen el cdigo de Bushido, la gua moral de
la mayora de samuri de Rokugan. Sed fieles a l y vuestro honor crecer.
Rompedlo, y vuestro nombre ser denostado por las generaciones venideras.
1. GI - Honradez y Justicia
S honrado en tus tratos con todo el mundo. Cree en la Justicia, pero no en la
que emana de los dems, sino en la tuya propia.
Para un autntico samuri no existen las tonalidades de gris en lo que se
refiere a honradez y justicia.
Slo existe lo correcto y lo incorrecto.
2. YU - Valor Heroico
lzate sobre las masas de gente que temen actuar. Ocultarse como una tortuga
en su caparazn no es vivir.
Un samuri debe tener valor heroico. Es absolutamente arriesgado. Es
peligroso. Es vivir la vida de forma plena, completa, maravillosa. El coraje
heroico no es ciego. Es inteligente y fuerte.
CAPITULO 2
1)
CONCEPTO
DRUCKER
DE
PLANEACIN
ESTRATGICA
SEGN
PETER
4)
REALIZAR UN CUADRO SINPTICO SOBRE LOS PLANES TCTICOS
Y OPERATIVOS QUE INTEGRAN LA PLANEACIN ESTRATGICA.
5)
CULES SON LOS 10 PRINCIPIOS QUE SE IDENTIFICAN EN EL
TEXTO EN BUSCA DE LA EXCELENCIA
Peter y Waterman, en su libro En Busca de la Excelencia,
Identifican siete (7) creencias administrativas dominantes que reflejan los
valores de los ejecutivos en las compaas exitosas. Creencias en:
Ser el MEJOR
La importancia de los detalles de la ejecucin, en los frutos y rpidos
progresos que produce el trabajo bien hecho
La importancia de las personas como individuos
La calidad y el servicio superior al cliente
Que la mayora de los miembros de la organizacin deben ser innovadores; Y
como corolario, predisposicin a apoyarlos en el fracaso
La importancia de la informidad para mejorar la comunicacin
Creencia explicita y reconocimiento de la importancia del crecimiento
econmico y de las utilidades.
En busca de la Excelencia es el libro que convirti a Tom Peters en una de las
principales referencias del management. En este trabajo, escrito junto a Robert
H. Waterman, exponen 8 criterios y atributos que distinguen a las
1 Orientacin a la accin
Siempre estn preparadas para actuar.
Dispuestas a experimentar, probar e incluso equivocarse.
Simplicidad. Planes de accin simples, con objetivos muy definidos.
Fragmentacin. Ante un problema, crean grupos operativos pequeos
que actan y resuelven en plazos menores a cinco das.
Se forman con empleados de diferentes reas que aportan su expertise
al problema y apenas generan documentacin.
Adhocracia, capacidad de gestionar problemas al momento, frente a
burocracia
2 Cercana con el cliente
o
productos,
Hay que tratar a las personas como adultos, como socios; Eso implica
con dignidad y respeto y no como si fueran inmaduras.
Hay que tener claros los valores internos e implantarlos con el ejemplo
6 Fidelidad a su negocio central
Permanecer fiel a la competencia principal de la empresa es ms eficaz
que implantar la diversificacin como poltica principal.
Un poco de diversificacin da estabilidad, pero diversificar como
estrategia no funciona.
Las fusiones, mejor de pequeas empresas, fcilmente asimilables a la
cultura corporativa y cuyo posible fracaso no suponga un riesgo.
La mayora de fusiones acaban mal: los directivos comprados suelen
irse dejando una compaa devaluada a la que han dedicado mucho
tiempo los compradores.
Es mejor la expansin interna que las fusiones o adquisiciones
7 Estructura simple y staff reducido
Hay que tener una estructura sencilla y eso se logra teniendo claro qu
hay que sacrificar (funcin, producto, geografa) en caso de que un
proceso implique aumentar la complejidad.
capas
MEMORIAS DE SU PRESENTACIN.
Analice los planes del enemigo para conocer sus defectos tanto como
sus puntos fuertes. Inquitelo para averiguar el patrn de sus
movimientos. Inctelo a mostrarse para que revele sus alineaciones y
para averiguar su posicin. Lance un ataque de prueba para saber en
dnde es fuerte y en dnde es dbil. Los planes se disponen para la
victoria segn la situacin, pero esto escapa a la comprensin de la
muchedumbre.
Los lderes poco hbiles resuelven sus conflictos en las cortes y en los
campos de batalla. Los estrategas brillantes rara vez entran en batalla o
pisan las cortes; por lo general, logran sus objetivos gracias a sus
posiciones tcticas mucho antes de que surja cualquier confrontacin.
Cuando logran una ventaja decisiva sobre un rival, los lderes diestros
dejan de hostigarlo. Mantienen su posicin y dan a sus rivales la
oportunidad de rendirse, o de unirse a ellos. Nunca permiten que sus
fuerzas se vean mermadas por alguien que no tiene nada que perder.
CMO SE USAN?
El ser capaz de clasificar y usar estas fuerzas es lo que hace que se pueda
conseguir un mejor anlisis de tu empresa en todos los sentidos. Se pueden
disear nuevas estrategias y se puede comenzar a usar junto fuerzas Porter
para poder detectar nuevas amenazas o encontrar un sinfn de nuevas
oportunidades. Este anlisis hace referencia sobre todo a las empresas que
compiten con el mismo producto.
Amenaza de la entrada de los nuevos competidores. Es una de las fuerzas ms
famosas y que se usa en la industria para detectar empresas con las mismas
caractersticas econmicas o con productos similares en el mercado.
Este tipo de amenazas puedes depender de las barreras de entrada. Hay 6
tipos de barreras diferentes: la economa de escalas, la diferenciacin, el
requerimiento de capital, el acceso a canales de distribucin o las ventajas de
los costos independientes.
Poder de negociacin de los proveedores. Proporciona a los proveedores de la
empresa, las herramientas necesarias para poder alcanzar un objetivo.
Poder de negociacin de los compradores. En este punto se tienen problemas
cuando los clientes cuentan con un producto que tiene varios sustitutos en el
mercado o que puede llegar a tener un costo ms alto que otros productos si tu
producto llega a tener un costo ms alto que otros similares en el mercado. Si
los compradores estn bien organizados, esto hace que sus exigencias sean
cada vez ms altas y que exijan incluso una reduccin de precios notable.
Amenaza en tus ingresos por productos sustitutos. En este punto, una
empresa comienza a tener serios problemas cuando los sustitutos de los
productos comienzan a ser reales, eficaces y ms baratos que el que vende la
empresa inicial. Esto hace que dicha empresa tenga que bajar su precio, lo
que lleva una reduccin de ingresos en la empresa.
Porter dijo en su libro que las seis barreras de entrada antes nombradas seran
muy tiles si se aprenden a usar la barrera de uno puede ser una oportunidad
para otro- :
La economa de escalas. Los volmenes altos en las empresas permiten que los
costos se reduzcan, lo que ofrece la posibilidad de volver a ser competitivos en
el mercado.
La diferenciacin de productos. Si se es capaz de posicionar el producto
claramente en el mercado ofreciendo algo diferente se puede revalorizar ante
los ojos de los compradores, buscando tu producto al vero de mejor calidad y
buscar una mejor calidad en sus productos.
Las inversiones de capital. En caso de problemas, la empresa puede mejorar
su posicin con una inyeccin de capital en sus productos lo que puede hacer
que sobreviva ante empresas ms pequeas simulares.
Desventaja de costos. Esta barrera juega a nuestro favor cuando las otras
empresas no pueden emular el precio de nuestros productos por que cuentan
con costos ms elevados.
Acceso a los Canales de Distribucin. Cuando una empresa cuenta con varios
canales de distribucin es complicado que puedan aparecer competidores y
sobre todo que los proveedores acepten el producto. Esto implicara para las
empresas tener que compartir costos de promocin de distribucin y reduccin
de precios en general.
Rivalidad entre competidores. En este punto se puede competir directamente
con otras empresas de la industria que te dan el mismo producto.
La rivalidad se caracteriza por que los competidores estn enfrentados y que
ambos usen grandes estrategias de negocios. Adems, por la intensidad de la
empresa para llevar a cabo sus proyectos y la forma en la que emplea su
imaginacin por poder superar lo que hagan las dems empresas a su
alrededor, destacando con sus productos por encima de las dems.
Una empresa que destaca, a su vez, presiona a las empresas que estn a su
alrededor, por lo que siempre existir una rivalidad latente entre las empresas
de un mismo sector.
CONCLUSIN DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER
La primera de las fuerzas es la existencia de los productos que pueden sustituir
el nuestro. Este es uno de los factores que ms competencia produce. En este
caso se puede tener que incluso reducir el costo.
La segunda fuerza es la rivalidad. Si nuestra empresa cuenta con pocos
productos en el sector, la rivalidad que tendremos ser muy baja, sin embargo,
si lo que ofrecemos es un producto que ofrecen muchas ms empresas que
son los que suelen ser de alta demanda- la rivalidad ser muy superior.