ESCUELA SUPERIOR POLITECNICA DE CHIMBORAZO

Administracin de Empresas
Ingeniera Empresarial
Gestin del Talento Humano

grupal N2
PROCESOS DE LA ORGANIZACION E INTEGRACION DEL TALENTO HUMANO Y EVALUACIO
ntes:
gela
arla

uis
csar
EMA KATHERIN
re: Cuarto 3
21/10/15
Acadmico: Octubre 2015- Febrero 2016

Saber para Ser

INTRODUCCION
En el caso de una organizacin, la productividad es el problema al que se enfrenta
y el personal es una parte decisiva de la solucin. Las tcnicas de la
administracin

de

personal,

aplicadas

tanto

por

los

departamentos

de

administracin de personal como por los gerentes de lnea o rea, ya han tenido
un gran impacto en la productividad y el desempeo. Aun cuando los activos
financieros, del equipamiento y de planta son recursos necesarios para la
organizacin, los empleados - el talento humano - tienen una importancia
sumamente considerable. El talento humano proporciona la chispa creativa en
cualquier organizacin. La gente se encarga de disear y producir los bienes y
servicios, de controlar la calidad, de distribuir los productos, de asignar los
recursos financieros, y de establecer los objetivos y estrategias para la
organizacin. Sin gente eficiente es imposible que una organizacin logre sus
objetivos. El trabajo del director de talento humano es influir en esta relacin entre
una organizacin y sus empleados y desde luego es una actividad que debe
cumplirse por el responsable y los directivos del rea de la Seguridad y salud en el
Trabajo.

Saber para Ser

INDICE

INTRODUCCION................................................................................................... 2
INDICE................................................................................................................. 3
OBJETIVO GENERAL............................................................................................. 5
OBJETIVOS ESPECIFICOS.................................................................................. 5
UNIDAD II: PROCESOS DE LA ORGANIZACION E INTEGRACION DEL TALENTO
HUMANO Y EVALUACION DEL DESEMPEO.........................................................6
ORIENTACIN DE LAS PERSONAS....................................................................6
CULTURA ORGANIZACIONAL............................................................................. 6

Componentes de la cultura organizacional:...................................................7

Qu significa valor?.................................................................................. 7

Qu es cultura organizacional?..................................................................8

SOCIALIZACIN ORGANIZACIONAL..................................................................8
Opciones de socializacin de nuevos empleados (programa de integracin)
puede ser:...................................................................................................... 9

Mtodos de socializacin organizacional.......................................................9

Principales elementos de un programa de socializacin:...............................11

DESCRIPCIN Y ANLISIS DEL CARGO...........................................................12

PROGRAMA DE INTEGRACIN........................................................................12
VENTAJAS DEL PROGRAMA DE ORIENTACIN................................................12
EVALUACIN DEL DESEMPEO.......................................................................13
PROPSITOS DE LA EVALUACIN DE DESEMPEO.........................................13
OBJETIVOS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO..........................................14
ETAPAS DE LA EVALUACION DE DESEMPEO.................................................15
1.-Preparacin............................................................................................... 15
2.- Sensibilizacin.......................................................................................... 15
3.- Proceso de evaluacin............................................................................... 16
4.- Recoleccin de datos................................................................................. 16

Saber para Ser

5.- Reporteo.................................................................................................. 16
6.- Retroalimentacin...................................................................................... 16
7.- Planes de desarrollo.................................................................................. 17
VENTAJAS DE LA EVALUACION DE DESEMPEO..............................................17

Para la jefatura........................................................................................ 17

Para los subordinados.............................................................................. 17

Para la empresa...................................................................................... 18

MTODOS DE EVALUACIN BASADOS EN EL DESEMPEO A FUTURO............18

Autoevaluaciones.................................................................................... 18

Administracin por objetivos......................................................................18

Evaluaciones psicolgicas........................................................................19

Mtodos de los centros de evaluacin........................................................19

CONCLUSIONES................................................................................................. 21
RECOMENDACIONES......................................................................................... 21
APORTE GRUPAL................................................................................................ 22
WEBGRAFIA....................................................................................................... 22
ANEXOS............................................................................................................. 23

Saber para Ser

OBJETIVO GENERAL
Dar a conocer la serie de conceptos y pasos que hacen posible la correcta
integracin y organizacin del talento humano, con la finalidad de lograr de las
personas el crecimiento de todas sus habilidades y capacidades.

OBJETIVOS ESPECIFICOS

Identificar la Orientacin de las personas como el primer paso para el

correcto desempeo profesional y eficiencia en sus labores.

Destacar la importancia de la Cultura Organizacional, para lograr una eficaz
integracin del talento humano, y reconocer los aspectos positivos de

socializar este tema dentro de la empresa.

Conocer los diferentes propsitos, etapas, mtodos y ventajas, de la
Evaluacin del desempeo, implicada como uno de los
indispensables dentro de una empresa.

factores

Saber para Ser

UNIDAD II: PROCESOS DE LA ORGANIZACION E

INTEGRACION DEL TALENTO HUMANO Y EVALUACION
DEL DESEMPEO
ORIENTACIN DE LAS PERSONAS
La orientacin de las personas es el primer paso para emplearlas de manera
adecuada en las diversas actividades de la organizacin, pues se trata de
provisionarlas en sus labores en la organizacin y clarificarles su papel y objetivos.
Orientar significa determinar la posicin de alguien frente a los puntos cardinales;
encaminar, guiar, indicar el rumbo a alguien, determinar la situacin del lugar
donde se haya para guiarlo en el camino. De nada vale orientar a las personas en
la organizacin, si esta no sabe hacia donde pretende ir, es lo mismo que intenta
apilar objetos en un barco sin saber hacia dnde se dirigir. En este caso lo
importante es saber hacia dnde va la organizacin, para que las personas
ayuden en su trayectoria. Conocer la misin y la visin de la organizacin es
fundamental, y sobre todo, ajustarse a la cultura organizacional

CULTURA ORGANIZACIONAL
En el estudio de las organizaciones, cultura equivale al modo de vida de la
organizacin en todos sus aspectos: ideas, creencias, costumbres, reglas
tcnicas, etc. en este sentido, todos los seres humanos estn dotados de cultura,
pues forman parte de algn sistema cultural. La cultura organizacional o cultura
corporativa es el conjunto de hbitos y creencias establecidos a travs de
normas, valores, actitudes y expectativas compartidos por todos los miembros de
la organizacin; el sistema de significados por todos los miembros que distinguen
una organizacin de las dems.
La esencia de la cultura de una empresa se expresa en la manera de negociar,
tratar a sus clientes y empleados, en el grado de autonoma. Cada organizacin
cultiva y mantiene su propia cultura.

Saber para Ser

La cultura organizacional puede ser fuerte o dbil. Es fuerte cuando sus valores
son compartidos intensamente por la mayora de los empleados e influyen
comportamientos y expectativas. Esta muestra aspectos formales que se pueden
percibir con facilidad, como polticas y directrices, mtodos y procedimientos,
objetivos, estructura organizacional y tecnologa adoptada. Sin embargo, oculta
algunos aspectos informales, como percepciones, sentimientos, actitudes, valores,
interacciones informales, normas grupales, etc. estos aspectos ocultos de la
cultura organizacional son los ms difciles de comprender e interpretar; as
mismo, son resistentes a cambios y transformaciones.

Componentes de la cultura organizacional:

Toda cultura se presenta en tres diferentes niveles: artefactos, valores compartidos
y presupuestos bsicos.
1. Artefactos: son los elementos concretos que cada uno ve, oye y siente cuando
se encuentra con una organizacin, se refiere a como se visten las personas,
como hablan y de que hablan, como se comportan, son los eventos, smbolos, las
historias, los hroes, lemas y ceremonias, etc.
2. Valores compartidos: son los valores destacados que se tornan importantes
para las personas, los cuales definen las personas para hacer lo que hacen, los
valores son creados originalmente por los fundadores de la organizacin.
3. Presupuestos bsicos: constituyen el nivel ms ntimo, profundo y oculto de la
cultura organizacional.
Qu significa valor?
Las organizaciones deben agregar valor continuamente a los que hacen, para ser
competitivas. Las prcticas de RH deben agregar valor a la organizacin, a los
empleados, al accionista, al cliente y a la sociedad en general. La palabra valor
tiene muchos significados en la teora de administracin.
1. Valores organizacionales: temas que deben tener prioridad en el proceso de
decisin, en el comportamiento o en la actitud de las personas en las
organizaciones.

Saber para Ser

2. Valores personales: ideales y expectativas que las personas asumen como
esenciales y primordiales.
3. Valor para el accionista: retorno que el accionista percibe y evala en
sus inversiones y transacciones financieras en la organizacin.
4. Valor para el cliente: retorno que el cliente percibe y evala en las
transacciones con la organizacin al adquirir sus productos o servicios.

Qu es cultura organizacional?
1. Lo cotidiano del comportamiento observable: el lenguaje y los gestos, rituales,
rutinas y procedimientos.
2. Las normas o reglas que influyen en los grupos y sus comportamientos: por
ejemplo en los momentos libres, comedores, entre otros.
3. Los valores dominantes defendidos por una organizacin, como la tica,
el respeto por las personas, la calidad de sus productos, entre otros.
4. La filosofa administrativa que gua y orienta las polticas de la organizacin
respecto de los empleados, clientes y accionistas.

SOCIALIZACIN ORGANIZACIONAL

La misin, la visin, los objetivos organizacionales y la cultura constituyen el

contexto complejo en que trabajan y se relacionan las personas en las
organizaciones.
Despus de vencer los obstculos del proceso selectivo, los candidatos son
admitidos en la organizacin y se convierten en nuevos miembros y ocupantes de
cargos. Sin embargo, antes que inicien sus actividades. Las organizaciones tratan
de integrarlos en su contexto condicionndolos a las prcticas y la filosofa
predominante a travs de ceremonias y de aculturacin social. Se da el nombre
de socializacin organizacional a la manera como la organizacin recibe a los
8

Saber para Ser

nuevos empleados y los integra a su cultura, a su contexto y a su sistema para
que se comporten con las expectativas de la organizacin.
Los empleados aprenden la cultura organizacional de varias maneras: por
historias (cuentos y relatos sobre el fundador, recuerdos sobre dificultades,
aciertos y errores del pasado), rituales y ceremonias (ceremonias de fin de ao,
conmemoraciones

del

aniversario), smbolos

materiales (las

salas

escritorios, distribucin de las oficinas, el tipo de comportamiento, constituyen

la comunicacin no verbal) y lenguaje.

Opciones de socializacin de nuevos empleados (programa de

integracin) puede ser:

1. Formal o informal: el nuevo empleado es segregado y diferenciado para hacer

explcito su papel de novato, aunque se formaliza la socializacin. Es el caso de
programas especficos de integracin y orientacin. La socializacin informal ubica
al nuevo empleado inmediatamente en su cargo, con poca o ninguna atencin
especial.
2. Individual

colectivo: los

nuevos

miembros

pueden

socializarse

individualmente o agruparse y procesarse a travs de un conjunto idntico de

experiencias, como en el servicio militar.
3. uniforme o variable: el programa fijo establece fases estandarizadas de
transicin de la etapa de aspirante a la etapa de empleado.
4. Seriado o aleatorio: la socializacin seriada utiliza papeles que entrenan y
estimulan al nuevo empleado, como el aprendizaje y de tutoras. La socializacin
aleatoria no utiliza papeles, y los nuevos empleados deben actuar por su propia
cuenta.
5. Refuerzo o eliminacin: la socializacin por refuerzo confirma y apoya ciertas
cualidades y calificaciones del nuevo empleado como ingredientes necesarios
para desempear el cargo con xito.
Mtodos de socializacin organizacional

Saber para Ser

1. Proceso selectivo: la socializacin se inicia en las entrevistas de seleccin
mediante las cuales el candidato conoce su futuro ambiente de trabajo, el gerente
y el estilo de administracin, etc. incluso antes que el candidato sea aceptado, el
proceso de seleccin le permite obtener informacin y observar cmo funciona la
organizacin y cmo se comportan las personas que conviven en ella.
2. contenido del cargo: los nuevos empleados que reciben tareas relativamente
exigentes estn ms preparados para desempear las tareas posteriores con ms
xito.
3. Supervisor como tutor: el nuevo empleado puede acogerse a un tutor capaz
de cuidar su integracin en la organizacin. El supervisor debe realizar cuatro
funciones bsicas junto al nuevo empleado:

a) Transmitir al nuevo empleado una descripcin clara de la tarea que debe

realizar.

b) Proporcionar toda la informacin tcnica para ejecutar la tarea.

c) Negociar con el nuevo empleado las metas y los resultados que debe
alcanzar.

d) Dar retroalimentacin adecuada al desempeo del nuevo empleado.

4. Grupo de trabajo: la integracin del nuevo empleado debe ser atribuida a un
grupo de trabajo que pueda generarle un efecto positivo y duradero.
5. Programa de integracin: programa formal e intensivo de entrenamiento inicial
destinado a los nuevos miembros de la organizacin, para familiarizarlos con el
lenguaje usual de la organizacin, los usos y costumbres internos (cultura
organizacional), la estructura de la organizacin (reas o departamentos),
principales productos y servicios, misin de la organizacin y los objetivos
organizacionales, etc. tambin recibe el nombre de programa de induccin y
constituye el principal mtodo de aculturacin de los nuevos participantes en las
practicas corrientes de la organizacin. El programa de integracin busca que el
nuevo participante asimile de manera intensiva y rpida, en situacin real o
de laboratorio, la cultura de la organizacin y se comporte de ah en adelante
como miembro que viste definitivamente la camiseta de la organizacin. En
algunas

organizaciones,

los

programas
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de

integracin

son

totalmente

Saber para Ser

desarrollados por el rgano de entrenamiento, mientras que en otras son
coordinados por el rgano de entrenamiento y ejecutado por gerentes de lnea en
los diversos aspectos abordados, estos programas pueden durar de uno a cinco
das. Si el nuevo miembro ocupa una posicin destacada, en niveles de gerencia o
de direccin, el programa de integracin puede tardar meses y abarcar una
agenda que programa su permanencia en las diversas reas o departamentos de
la organizacin.
Principales elementos de un programa de socializacin:
a) Asuntos Organizacionales:

Misin y objetivos globales de la organizacin

Polticas y directrices de la organizacin

Estructura de la organizacin y sus unidades organizacionales

Productos y servicios ofrecidos por la organizacin

Reglas y procedimientos internos

Procedimientos de seguridad en el trabajo

Distribucin fsica e instalaciones que utilizara el nuevo miembro

b) Beneficios ofrecidos:

Horario de trabajo, de descanso y comedor

Das de pago y de anticipos salariales

Programa de beneficios sociales ofrecidos por la organizacin

c) Relaciones:

Presentacin a los superiores y a los colegas de trabajo

d) Deberes del nuevo miembro:

Responsabilidades bsicas confiadas al nuevo empleado

Visin general del cargo

Tareas

Objetivos del cargo

Metas y resultados del cargo

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Saber para Ser

Metas y resultados que deben alcanzarse

(Gestion-talento)

DESCRIPCIN Y ANLISIS DEL CARGO

La descripcin y el anlisis del cargo constituyen el inventario de los aspectos
intrnsecos (contenido del cargo) y extrnsecos (requisitos que el cargo exige a su
ocupante, tambin llamados factores de especificacin) del cargo.
La descripcin y el anlisis del cargo proporcionan informacin respecto de los
requisitos y las caractersticas que el ocupante del cargo debe poseer para
desempeo de manera adecuada.
(Wordpress)

PROGRAMA DE INTEGRACIN
Programa formal e intensivo de entrenamiento inicial destinado a los nuevos
miembros de la organizacin, para familiarizarlos con el lenguaje usual de la
organizacin, los usos y costumbres internos (cultura organizacional), la estructura
de la organizacin (reas o departamentos), principales productos y servicios,
misin de la organizacin y los objetivos organizacionales, etc. tambin recibe el
nombre de programa de induccin y constituye el principal mtodo de aculturacin
de los nuevos participantes en las practicas corrientes de la organizacin. El
programa de integracin busca que el nuevo participante asimile de manera
intensiva y rpida, en situacin real o de laboratorio, la cultura de la organizacin y
se comporte de ah en adelante como miembro que viste definitivamente la
camiseta de la organizacin. En algunas organizaciones, los programas de
integracin son totalmente desarrollados por el rgano de entrenamiento, mientras
que en otras son coordinados por el rgano de entrenamiento y ejecutado por
gerentes de lnea en los diversos aspectos abordados, estos programas pueden
durar de uno a cinco das. Si el nuevo miembro ocupa una posicin destacada, en
niveles de gerencia o de direccin, el programa de integracin puede tardar meses
y abarcar una agenda que programa su permanencia en las diversas reas o
departamentos de la organizacin.

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Saber para Ser

VENTAJAS DEL PROGRAMA DE ORIENTACIN

La orientacin de las personas cumple varios propsitos: busca enviar mensajes
claros y proporcionar informacin respecto de la cultura de la organizacin, del
cargo que se debe ocupar y de las expectativas frente al trabajo. El programa de
orientacin busca alcanzar los siguientes objetivos:

Reducir la ansiedad de las personas

Reducir la rotacin
Economizar tiempo
Para desarrollar expectativas realistas

(Wordpress)

EVALUACIN DEL DESEMPEO

La Evaluacin del Desempeo constituye uno de los subsistemas de la Gestin de
Recursos Humanos, siendo un proceso de vital importancia para la organizacin,
pues a travs de este se determinan las deficiencias que limitan los resultados
individuales que tributan al logro de los objetivos generales de la organizacin y de
igual forma al logro de la meta.
Se realiza un anlisis del proceso de evaluacin del desempeo, donde se valoran
los elementos indispensables a tener en cuenta para la aplicacin consecuente de
este instrumento de gestin, de manera que se logre el incremento permanente de
las competencias de los trabajadores, tributando as al alcance de los objetivos
generales de la organizacin, la meta.

PROPSITOS DE LA EVALUACIN DE DESEMPEO

La evaluacin de desempeo tiene la finalidad primordial de determinar el valor
del trabajo desplegado por el empleado en la organizacin, a la vez sirve para
medir el nivel competitivo de la empresa ya que la suma de todos los puestos con
buen desempeo refleja eficiencia y logro de los objetivos de las unidades y de la
empresa en su conjunto.

13

Saber para Ser

Otra finalidad importante dice Santiago Mora: es que la evaluacin de meritos
busca tanto expresar el reconocimiento empresarial a los mejores colaboradores,
como alentar a los dems a emularlos, generando a su una espiral que apunta a
elevar la actuacin en su conjunto.
La evaluacin del desempeo en la organizacin tiene varias finalidades
adicionales; siendo las ms importantes las siguientes:

Efectuar la medicin del potencial humano en el desarrollo de sus tareas.

Establecer criterios y estndares para medir la productividad de los

trabajadores.

Implementar polticas salariales y de compensaciones, basados en el

desempeo.

Detectar necesidades y programar actividades de capacitacin y desarrollo.

Evaluar la productividad y la competitividad de las unidades y la

organizacin.

Establecer polticas de promocin, ascensos y rotaciones adecuadas.

Mejorar las relaciones humanas en el trabajo y elevar el clima

organizacional.

Validar los procesos de seleccin y asignacin de personal.

Mejorar las relaciones jefe-subordinado basadas en la confianza mutua.

Actualizar las descripciones de los puestos

(Psicologia y empresa)

OBJETIVOS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO

El objetivo principal de la evaluacin de desempeo es medir el rendimiento y el
comportamiento del trabajador en su puesto de trabajo y de manera general en la
organizacin y sobre esa base establecer el nivel de su contribucin a los
objetivos de la empresa.

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Saber para Ser

Indirectamente sirve para establecer el sistema de evaluacin con las respectivas
normas para su aplicacin. La evaluacin del desempeo tiene a la vez los
siguientes objetivos especficos:

Verificar el cumplimiento de los objetivos y los estndares individuales en

cuanto a productividad, cantidad y calidad del trabajo.

Valorar peridicamente la importancia del aporte individual de cada

trabajador y de las unidades o grupos de trabajo.

Medir y determinar con precisin el rendimiento de los trabajadores y sobre

esa base asignar bonificaciones e incentivos.

Reforzar el uso de los mtodos de evaluacin como parte de la cultura

organizacional.

Mejorar la relacin superior y subordinado, al verificar el desempeo

individual.

Preveer informacin de retroalimentacin para mejorar el comportamiento

laboral de los trabajadores.

Proporcionar datos para efectuar promociones de los colaboradores a

puestos o cargos de mayor nivel.

Efectuar rotacin del personal de acuerdo a los conocimientos, habilidades

y destrezas mostradas en su desempeo.

Detectar necesidades de capacitacin de los colaboradores.

(Psicologia y empresa)

ETAPAS DE LA EVALUACION DE DESEMPEO

1.-Preparacin.
En esta etapa se deber de definir cada paso a seguir y dar tiempos a todo el
proceso de ejecucin de la evaluacin de 360 grados. Se debern de analizar
las competencias laborales clave por rol o por tipo de puesto, as como las
conductas observables que evaluarn las competencias. En esta etapa hay que
definir formatos de evaluacin, evaluadores, evaluados, calendario, lder de

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Saber para Ser

proceso, entre otros aspectos ms. El 80% del xito de un proyecto de 360 radica
en esta etapa, porque en ella se define los 6 pasos subsecuentes.
2.- Sensibilizacin.
El objetivo del proceso de sensibilizacin es que los evaluados como los
evaluadores comprendan los beneficios de la evaluacin 360 as como el impacto
organizacional. Reducir la tensin emocional del evaluado ocasionada por ser
observado y evidenciado es muy importante para el xito del proyecto. En este
proceso es donde vendes la idea y das todos los argumentos lgicos necesarios
para que te la compren, si este proceso se omite, es muy probable que la
implementacin de una evaluacin de 360 grados no tenga los resultados
deseados.
3.- Proceso de evaluacin.
Esta es la parte del proceso en que se envan a los evaluadores los formatos de
evaluacin, para que de acuerdo al rol que juegan en relacin al evaluado, puedan
dar una retroalimentacin objetiva.
4.- Recoleccin de datos.
Una vez que los evaluadores han hecho sus evaluaciones, es necesario recolectar
todas las evaluaciones hechas para posteriormente procesarlas. Es necesario
hacer monitoreo constante del avance que est teniendo cada evaluador y avisar
si tiene algn atraso o revisar si se est presentando alguna anomala.
5.- Reporteo.
El reporteo es la parte del proceso donde se recolecta toda la informacin, se
sintetiza y se acomoda de tal manera que nos pueda dar informacin estadstica
de tendencias y resultados de cada evaluado. Es importante comprender que en
un proceso de evaluacin de 360 grados, una persona es evaluada por 9 o ms
evaluadores (podran ser menos), comnmente 3 pares, 3 colaboradores, 3
clientes internos, un jefe y una autoevaluacin. Debemos de sintetizar la
informacin de tal manera que se presente de manera lgica y estructurada el
resultado para que tenga el impacto esperado a la hora de la retroalimentacin.

16

Saber para Ser

6.- Retroalimentacin.
Todo el proceso de evaluacin de 360 grados, puede ser echado a la basura si no
se retroalimenta de manera correcta y con un enfoque positivo al evaluado.
Asemejo el proceso de retroalimentacin al proceso de extraer un diamante,
imagine usted todo el trabajo que representa extraer algunos gramos de una
piedra tan preciosa y que despus de haberlos extrado, trabajado y detallado, a la
hora de entregarlo lo aventemos en la cara de la persona a la que se lo queremos
regalar, le hagamos dao en alguna parte de su rostro. La retroalimentacin de
una evaluacin de 360 grados debe de verse como un regalo, ya que ayuda a
crecer profesional y personalmente al evaluado, el proceso de obtencin de datos
es muy laborioso, la manera como se presente influye mucho en la reaccin y
aceptacin del evaluado.
7.- Planes de desarrollo.
Una vez hecho el proceso de evaluacin de 360 grados debemos de desarrollar
planes de crecimiento para los evaluados, procesos de mejora que les permitan
desarrollar aquellas oportunidades detectadas. Las deficiencias pueden estar en 4
elementos: Conocimientos, actitudes, habilidades y valores. Cualquiera puede ser
modificado, siempre y cuando exista actitud. Si una persona no sabe: la
enseamos, si no puede: la entrenamos, pero si no quiere es difcil hacer algo ya
que es una decisin interna.
(Human mart)

VENTAJAS DE LA EVALUACION DE DESEMPEO

Para la jefatura
Evaluar mejor el desempeo y el comportamiento de los subordinados con
base las variables y los factores escogidos, por medio de un sistema valido,
confiable y objetivo.

Identifica y detecta las necesidades de capacitacin de su personal.

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Saber para Ser

Le permite proponer medidas y disposicin para mejorar el rendimiento del

personal.

Permite la comunicacin con los subalternos para hacer que comprendan la

mecnica de evaluacin del desempeo.

Para los subordinados

Conocer los aspectos del comportamiento y del desempeo que la empresa
valora ms en los trabajadores.

Conocer cules son las expectativas de su jefatura acerca de su

desempeo y sus fortalezas y debilidades.

Conocer las medidas correctivas del jefe con el fin de mejorar su

desempeo.

Permite la autoevaluacin y autocritica para su autodesarrollo y autocontrol.

Para la empresa
Evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y definir la
contribucin de cada empleado.

Puede identificar los empleados que necesitan y/o perfeccionamiento en

determinadas reas de actividad y seleccionar los empleados que tienen
condiciones de promocin o transferencia.

Puede dar mayor dinmica a su poltica de recursos humanos, ofreciendo

oportunidades a los empleados, estimulando la productividad y mejorando las
relaciones humanas en el trabajo.

MTODOS DE EVALUACIN BASADOS EN EL DESEMPEO A

FUTURO
Se centran en el desempeo venidero mediante la evaluacin del potencial del
empleado o el establecimiento de objetivos de desempeo.
Autoevaluaciones: llevar a los empleados a efectuar una autoevaluacin
puede constituir una tcnica muy til, cuando el objetivo es alentar el
desarrollo individual. Es mucho menos probable que se presente actitudes

18

Saber para Ser

defensivas. Cuando las autoevaluaciones se utilizan para determinar las
reas que necesitan mejorarse, pueden resultar de gran utilidad para la
determinacin de objetivos personales a futuro. El aspecto ms importante
de las autoevaluaciones radica en la participacin del empleado y su
dedicacin al proceso de mejoramiento.
Administracin por objetivos: consiste en que tanto el supervisor como el
empleado

establecen

conjuntamente

los

objetivos

de

desempeo

deseables. Lo ideal es que estos objetivos se establezcan por mutuo

acuerdo y que sean mensurables de manera objetiva. Los empleados se
encuentran en posicin de estar ms motivados para lograr los objetivos
por haber participado en su formulacin, ya que pueden medir su progreso
y efectuar ajustes peridicos para asegurarse de lograrlos. A fin de poder
efectuar estos ajustes, sin embargo, es necesario que el empleado reciba
retroalimentacin peridica. Los empleados obtienen el beneficio de
carcter motivacional de contar con una meta especfica. Los objetivos
ayudan tambin a que empleado y supervisor puedan comentar
necesidades especficas de desarrollo por parte del empleado. Las
dificultades se centran en que en ocasiones los objetivos son demasiados
ambiciosos y en otras se quedan cortos. Es probable, adems que los
objetivos se centren exclusivamente en la cantidad, porque la calidad
resulta ms difcil de medir. Cuando empleados y supervisores consideran
objetivos que se miden por valores subjetivos se necesita especial cuidado
para asegurarse de que no hay factores de distorsin que puedan afectar la
evaluacin.
Evaluaciones psicolgicas: cuando se emplean psiclogos para las
evaluaciones, su funcin esencial es la evaluacin del potencial del
individuo y no su desempeo anterior. La evaluacin consiste en entrevistas
en

profundidad,

exmenes

psicolgicos,

conversaciones

con

los

supervisores y una verificacin de otras evaluaciones. El psiclogo prepara

a continuacin una evaluacin de las caractersticas intelectuales,
emocionales, de motivacin y otras ms, que pueden permitir la prediccin
del desempeo futuro. El trabajo de un psiclogo puede usarse sobre un
19

Saber para Ser

aspecto especfico o puede ser una evaluacin global del potencial futuro. A
partir de estas evaluaciones se pueden tomar decisiones de ubicacin y
desarrollo. Debido a que este procedimiento es lento y costoso,
generalmente se reserva a gerentes jvenes y brillantes.
Mtodos de los centros de evaluacin: son una forma estandarizada
para la evaluacin de los empleados, que se basa en tipos mltiples de
evaluacin y mltiples evaluadores. Esta tcnica suele utilizarse para
grupos gerenciales de nivel intermedio que muestran gran potencial de
desarrollo a futuro. Con frecuencia, se hace venir a un centro especializado
a los empleados con potencial y se les somete a una evaluacin individual.
A continuacin, se selecciona a un grupo especialmente idneo para
someterlo a entrevista en profundidad, exmenes psicolgicos, estudio de
antecedentes personales, hacer que participen en mesas redondas y
ejercicios de simulacin de condiciones reales de trabajo, actividades en las
que van siendo calificados por un grupo de evaluadores. Los veredictos de
los diferentes evaluadores se promedian para obtener resultados objetivos.
Este mtodo es costoso en trminos de tiempo y de dinero. Requiere
adems separar de sus funciones al personal que est en evaluacin. Los
resultados pueden ser muy tiles para ayudar al proceso de desarrollo
gerencial y las decisiones de ubicacin.

20

Saber para Ser

CONCLUSIONES
El talento humano ayuda a mejorar la contribucin de las personas en las
organizaciones
Esta disciplina es la administracin del talento ms importante para toda la
sociedad: los hombres y las mujeres constituyen el elemento bsico para
que la organizacin pueda lograr sus objetivos
La administracin del talento humano incrementa su aportacin a los
empleados, a los gerentes y a la organizacin en general

RECOMENDACIONES
Se recomienda En cuanto al gerente sera conveniente un liderazgo flexible
y adaptable. Es decir, el lder deber tener una amplia gama de actitudes
ante las diferentes circunstancias; a veces se deber ser fuerte, a veces
comprensivo.
Se recomienda para una eficacia integracin del talento humano crear
relaciones buena entre el personal ya sea dentro o fuera de la organizacin
Se recomienda que la organizacin maneje algn tipo de motivacin ya que
El reconocer el trabajo bien realizado es vital para contribuir a la formacin
de un buen ambiente laboral.

21

Saber para Ser

APORTE GRUPAL
Podramos sugerir que una empresa dedicase una proporcin de sus utilidades a
implementar en su cultura organizacional: charlas acerca de valores, incentivos al
mejor trabajador que haya ayudado a cumplir los objetivos planteados en el mes,
como por ejemplo vacaciones para l y su familia. Durante la etapa de insercin
del nuevo empleado, buscar mecanismos donde inclusive el dueo de la empresa
participe en un programa de integracin de nuevos empleados, puesto que esto
ayudara a eliminar temores de especulacin jerrquica, lo que sera darle la
confianza que el nuevo empleado necesita para desenvolverse y sentirse parte del
talento humano y sobre todo de su cultura. En cuanto a la evaluacin del
desempeo podra verse apoyado en tcnicas ya existe como son formularios,
tablas, estadsticas, test, entre otros, sin embargo aunque el personal a cargo
empieza un seguimiento al empleado, se podra crear una pgina especifica de
servicio al cliente donde se enliste a todos y cada uno de los empleados que
tienen contacto con los clientes, y as el cliente tenga la potestad de escribir
comentarios acerca de la atencin.

WEBGRAFIA

Gestion-talento. (s.f.). Recuperado el 18 de 10 de 2015, de

http://www.monografias.com/trabajos81/gestion-del-talentohumano/gestion-del-talento-humano4.shtml#ixzz3pCt0gWWC
Human mart. (s.f.). Recuperado el 17 de 10 de 2015, de
http://humansmart.com.mx/1024367_Las-7-etapas-del-proceso-deevaluacion-de-360-grados--evaluacion-integral-del-desempeno.html

22

Saber para Ser

Psicologia y empresa. (s.f.). Recuperado el 17 de 10 de 2015, de
http://psicologiayempresa.com/finalidad-y-objetivos-de-la-evaluacion-dedesempeno.html
Wordpress. (s.f.). Recuperado el 17 de 10 de 2015, de
https://valerojulio.files.wordpress.com/2012/09/libro-gestion-del-talentohumano-chiavenato.pdf

ANEXOS
FORMATO DE EVALUACIN DEL DESEMPEO LABORAL DEL PERSONAL
CONTRATADO POR EL RGIMEN ESPECIAL DE CONTRATACIN ADMINISTRATIVA
DE SERVICIOS DEL HOSPITAL SAN JOS - CALLAO

UNIDAD/DPTO.------------------------------------------------REA/SERV.-----------------EVALUADO----------------------------------------------------------------------------------------PUESTO--------------------------------------------- FECHA DE INGRESO-----------------EVALUADOR-------------------------------------------------------------------------------------FECHA DE LA EVALUACIN ----------------------------------------------------------------

En qu grado cree usted que el trabajador tiene desarrollada las competencias que se
presentan a continuacin.- Marque con una X el nmero que refleja su opinin

INSTRUCCIONES

Antes de iniciar la evaluacin del personal a su cargo, lea bien las instrucciones, si
tiene duda consulte con el personal responsable de la Unidad de Personal.

Lea bien el contenido de la competencia y comportamiento a evaluar.

23

Saber para Ser

3

En forma objetiva y de conciencia asigne el puntaje correspondiente.

Recuerde que en la escala para ser utilizada por el evaluador, cada puntaje
corresponde a un nivel que va de Muy bajo a Muy alto.
Muy bajo

:1

---Inferior.- Rendimiento laboral no aceptable.

Bajo

:2

---Inferior al promedio.- Rendimiento laboral regular.

Moderado : 3

---Promedio.- Rendimiento laboral bueno.

Alto : 4

---Superior al promedio.- Rendimiento laboral muy bueno.

Muy Alto

:5

---Superior.- Rendimiento laboral excelente.

En el espacio relacionado a comentarios, es necesario que anote lo adicional que

usted quiere remarcar.

Los formatos de evaluacin deben hacerse en duplicado, y deben estar firmadas por el
evaluador y el ratificador (Jefe del evaluador), si es necesario agregar algn
comentario general a la evaluacin.

No se olvide firmar todas las hojas de evaluacin.

La entrega de los formatos de evaluacin, es con documento dirigido a la Direccin

correspondiente, bajo responsabilidad Funcional como mximo a los dos (02) das de
recepcionado el formato.

REA DEL DESEMPEO

MUY
BAJ
O

BAJO

MODEALTO

MUY
ALTO

RADO

ORIENTACIN DE RESULTADOS
Termina su trabajo oportunamente
Cumple con las tareas que se le
encomienda

24

PUNTAJE

Saber para Ser

Realiza un volumen adecuado de
trabajo
CALIDAD
No comete errores en el trabajo
Hace uso racional de los recursos
No
Requiere
frecuente

de

supervisin

Se muestra profesional en el trabajo

Se muestra respetuoso y amable en
el trato
RELACIONES
INTERPERSONALES
Se muestra corts con los clientes y
con sus compaeros
Brinda una adecuada orientacin a
los clientes
Evita los conflictos dentro del equipo
INICIATIVA
Muestra nuevas ideas para mejorar
los procesos
Se muestra asequible al cambio
Se anticipa a las dificultades
Tiene gran capacidad para resolver
problemas
TRABAJO EN EQUIPO
Muestra aptitud para integrarse al
equipo
Se identifica fcilmente con los
objetivos del equipo
ORGANIZACIN
Planifica sus actividades
Hace uso de indicadores
Se preocupa por alcanzar las metas

25

Saber para Ser

PUNTAJE TOTAL:

26