Conflictos

la organizaciones
de septiembre
de 2014
Ao de en
la Promocin
de laNacional
Industria
Responsable
y del Compromiso
Universidad
Mayor
de San
Marcos
Climtico
Facultad de Ciencias Administrativas
Escuela Acadmico Profesional de Administracin

CONFLICTOS EN LA
ORGANIZACIONES
Grupo N 11

Docente:
Nemesio Espinoza
Ciclo Aula:
IV - 405
Integrantes:
- Alvarado Coronado, Brayan
- De la Cruz Gamboa, Chabely.
- Campos Vargas, Csar.
- Caballero Lpez, Elizabeth Silvia.
- Orellana Vilela, Franco.

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Qu es un conflicto?
Hemos de precisar que entendemos por conflicto, ya que este trmino puede
utilizarse referido a distintas realidades y situaciones. El conflicto organizativo
es un desacuerdo entre dos o ms miembros de una empresa debido al hecho
de que han de compartir recursos escasos o realizar actividades; tambin
puede originarse del hecho de que poseen estatus, metas, valores o ideas
diferentes. El conflicto debe ser percibido por las partes involucradas; que
exista o no es asunto de percepcin. Si nadie ve un conflicto, entonces por lo
general hay acuerdo en que no existe.
A. Conflicto intergrupal
A veces surgen conflictos entre diferentes equipos y grupos. Si bien es
cierto, muchos de estos son constructivos, hay otros que son
destructivos y que se generan por: diferencia de metas, diferencia de
responsabilidades, competencia por recursos, necesidades a corto plazo,
etc
Estas tensiones no tienen que ser destructivas; si se saben manejar,
pueden ayudar mucho a la organizacin y significar una fuente
importante de informacin y perspectivas nuevas. Los equipos tienen
que aprender no solo a aceptar las diferencias, sino tambin a deben
aprender a sacarles provecho.
B. Estrategias para el manejo de conflictos
- Impedimento: La gente ignorar el problema y no hacer nada por
solucionarlo.
- Acomodativo: Cuando hay un problema, la gente participa ayudando a
la otra parte sin considerar sus propias ideas (Falta de asertividad).
- Compromiso: Implica la atencin a ambas partes sin ser muy
cooperador ni muy asertivo.
- Presin: Es el caso en el que la gente se centra en sus propias ideas sin
tomar en cuenta las de los dems.
- Colaboracin: Implica el anlisis del problema, tanto en la colaboracin
como en la asertividad para poder satisfacer a las dos partes en
disputa.
Una estrategia consiste en tomar en cuenta las metas superordinarias
para tomar una decisin. Las metas superordinarias son de nivel
organizacional y poseen mayor relevancia que las metas individuales o de
un solo grupo especfico.

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El punto de vista tradicional del conflicto

El primer enfoque planteaba que todo conflicto era malo, era visto
negativamente y era sinnimo de trminos tales como violencia, destruccin e
irracionalidad; es visto como un resultado disfuncional que surga de la mala
comunicacin, la falla de los directivos entre otras.

El punto de vista de las relaciones humanas sobre el conflicto

Planteaba que este era un fenmeno natural en todos los grupos y
organizaciones. Como era inevitable, la escuela de las relaciones humanas
preconizaba la aceptacin del conflicto. Quienes lo proponan racionalizaban su
existencia: no puede eliminarse, y hasta hay pocas en que beneficia el
desempeo de un grupo.

El punto de vista interaccionista del conflicto

Promueve que haya conflictos sobre la base de que un grupo armonioso,
pacfico, tranquilo y cooperativo, se vuelve con facilidad esttica, aptica y sin
responsabilidad ante el cambio y la innovacin. Entonces, la contribucin ms
grande del enfoque interaccionista es que invita a los lderes del grupo a
mantener un cierto nivel mnimo de conflicto: suficiente para que el grupo se
conserve como viable, autocrtico y creativo

El proceso del conflicto

Posee cinco etapas:

Etapa 1: oposicin potencial o incompatibilidad:

Es la presencia de condiciones que generan oportunidades para el surgimiento
del conflicto. No necesariamente llevan al conflicto de manera directa, pero si
ste ha de surgir una de dichas condiciones es necesaria, estas condiciones se
han consignado en tres categoras: comunicacin, estructura y variables
personales.

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Etapa II: Cognicin y personalizacin

Es importante porque es en la que tienden a definirse los aspectos del
conflicto. Esta es la parte del proceso en que las partes deciden de qu se trata
el conflicto. A su vez, esta adquisicin de sentido es crtica porque la manera
en que se define un conflicto determina el establecimiento de la clase de
resultados que lo resolveran.

Etapa III: Intenciones

Las intenciones intervienen entre las percepciones y emociones de la gente y
su comportamiento manifiesto. Estas intenciones son decisiones para actuar en
una forma dada. Con el empleo de dos dimensiones: cooperacin y asertividad,
se identifican cinco intenciones de manejo del conflicto: competir (asertiva y
no cooperativa), colaborar (asertiva y cooperativa), evitar (no asertiva ni
cooperativa), acomodarse (no asertiva y cooperativa), y comprometerse (punto
medio entre la asertividad y la cooperacin)

Etapa IV: Comportamiento

Es aqu donde los conflictos se hacen visibles. La etapa de comportamiento
incluye las expresiones, acciones y reacciones que hacen las partes en
conflicto. Estos comportamientos de conflicto por lo general son intentos
abiertos de implementar las intenciones de cada parte, pero tienen una calidad
de estmulo que est separada de las intenciones. Es til pensar en la Etapa IV
como un proceso dinmico de interaccin.

Etapa V: Resultados
El intercambio accin-reaccin entre las partes en conflicto tiene
consecuencias. stas pueden ser funcionales si el conflicto resulta en una
mejora del desempeo del grupo, o disfuncionales silo obstaculizan.

Negociacin
La negociacin impregna las interacciones de casi todos los participantes en
grupos y organizaciones. Hay una que es obvia: las negociaciones laborales
con la administracin. Hay otras no tan obvias: los gerentes negocian con los
empleados, colegas y jefes; los vendedores negocian con los clientes; los

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encargados de compras negocian con los proveedores. Y hay unas sutiles: un
empleado accede a tomar la llamada de un colega durante unos minutos en
agradecimiento por algn favor pasado o futuro. En las organizaciones poco
estructuradas del presente, en las que sus miembros tienen que trabajar cada
vez ms con colegas sobre quienes no tienen autoridad directa y ni siquiera
comparten un jefe en comn, tener buenas aptitudes de negociacin se vuelve
crtico. Se define negociacin como un proceso en el que dos o ms partes
intercambian bienes o servicios y tratan de ponerse de acuerdo en la tasa de
cambio para cada quien. No te que usamos los trminos negociacin y acuerdo
en forma indistinta.

Bibliografa
-

Robbins, S., y Judge, T. (2009). Comportamiento Organizacional. Mxico:

Pearson Educacin.
Batteman, T., y Snell, S. (2000). Administracin, Una Ventaja
Competitiva. Mxico: Mc GrawHill.

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