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UNIPAC UNIVERSIDADE PRESIDENTE ANTNIO CARLOS

FACULDADE DE CINCIAS JURIDICAS, CINCIAS SOCIAIS, LETRAS E SADE DE UBERLNDIA.


INSTITUTO TECNOLOGICO
CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM LOGSTICA

Disciplina:
Gesto de Projetos

4 Perodo
Professor: Fernando de Arajo

Uberlndia / 2Semestre / 2011

Gesto de Projetos_______________________________________________4Perodo

Sumrio
1 Gerenciamento de projetos
Historia do gerenciamento de projetos
Conceitos e fundamentos
Atividade
Projeto
Definio de projeto
Caractersticas gerais dos projetos
Processo de Planejamento e controle de Projetos
Partes envolvidas no Projeto
2 PMI - Project Management Institute
reas de Conhecimento (PMBoK)
Processos do projeto
Ciclo de vida de um projeto
Processos do Gerenciamento de Projetos
Grupo de processos de planejamento
Plano de gerenciamento do projeto
Grupo de processos de execuo do Projeto
Grupo de processos de monitoramento e controle
Grupo de processos de encerramento
3 Cronograma
Cronograma em formato de rede
Grfico de barras
Milestone Chart
Linha do tempo
Cronograma em formato de EAP
Tcnicas de anlise de erro
Relao de Atividades e Precedncia

4 Glossrio
5 Referencias bibliogrficas
6 Anexo
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Gesto de Projetos_______________________________________________4Perodo
1 Gerenciamento de projetos
A histria do Gerenciamento de Projetos
A Gerncia de Projeto surgiu como uma disciplina nos Estados Unidos. Seu
percussor foi Henry Gantt, especialista em tcnicas de planejamento e controle,
que utilizou o grfico de barra como uma ferramenta de gerncia do projeto,
associado s teorias de Frederick Winslow Taylor da administrao cientfica.
Foi na dcada de 50 que teve incio a era moderna da gerncia de projeto.

Em 1969, o Project Management Institute (PMI) iniciou o desenvolvimento de


uma metodologia de gerenciamento para servir aos interesses das mais diversas
empresas, da indstria de software de construo.

Em 1981, os diretores do PMI autorizaram o desenvolvimento de um guia de


projetos, o Project Management Body of Knowledge, contendo os padres e as
linhas mestras das prticas que passaram a ser amplamente utilizadas.

Atualmente, um dos pr-requisitos essenciais para qualquer profissional saber


GERENCIAR PROJETOS.

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Gesto de Projetos_______________________________________________4Perodo
Conceitos e fundamentos
Para se entender o que um projeto, til estabelecer a diferenciao entre os
conceitos de projeto e atividade. Ambos so formas de trabalho executadas em qualquer
instituio.
Caractersticas, diferenas e semelhanas.
Atividade o mesmo que operao continuada, trabalho de
natureza repetitiva, estruturado em operaes inter-relacionadas.
Envolve aes tipicamente rotineiras e de carter permanente.
Normalmente possui as seguintes caractersticas:
 No possui um limite de prazo definido para trmino;
 Visa manter produtos e/ou servios para a organizao;
 Possui uma equipe de trabalho relativamente fixa, tendo em vista seu
carter permanente.

Projeto um empreendimento temporrio, realizado de maneira


coordenada,

que

visa

alcanar

objetivos

especficos

com

caracterstica singular. temporrio porque deve possuir um incio e


um fim bem definidos, enquanto que caracterstica singular significa
nunca ter sido feito antes.

No intuito de permitir uma gerncia mais eficaz e eficiente, um


projeto deve ser planejado por meio de uma seqncia previsvel de
aes que se desenvolvem dentro de limites de custo e de prazo
definidos.

Tipicamente,

um

projeto

possui

as

seguintes

caractersticas:

 Possui incio e fim bem definidos;


 Visa gerar produtos e/ou servios originais para a organizao;
 Requer coordenao e gerenciamento;
 Pode ser organizado em fases ou etapas, ou ainda em grandes
produtos;
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Gesto de Projetos_______________________________________________4Perodo
 Possui uma equipe de trabalho relativamente voltil, tendo em vista
sua temporalidade.

Caractersticas gerais dos projetos:

Empreendimento no repetitivo um evento que no faz parte da rotina da


empresa. algo novo para as pessoas que iro realizar;

Seqncia clara e lgica de eventos o projeto caracterizado por atividades


encadeadas logicamente de modo a permitir que, durante a execuo, o
acompanhamento e o controle sejam precisos;

Incio, meio e fim todo o projeto respeita um determinado ciclo de vida, isto ,
tem uma caracterstica temporal. Muitas vezes o trmino de um projeto coincide
com o incio de outro.

Objetivo claro e definido ao se iniciar um projeto, de fundamental


importncia que se saiba onde se quer chegar, qualquer caminho parecer poder
atend-lo e, a possibilidade de fracasso torna-se muito mais elevada;

Conduzido por pessoas o cerne fundamental de qualquer projeto o homem.


Sem ele, o projeto no existe, mesmo que se disponha de modernos
equipamentos de controle e gesto;

Parmetros pr-definidos todo projeto necessita ter estabelecidos valores para


prazos, custos, pessoal, material e equipamentos envolvidos, bem como a
qualidade desejada para o projeto. impossvel estabelecer previamente, com
preciso, esses parmetros. Todos eles sero identificados e quantificados no
decorrer do plano de projeto. Entretanto, os parmetros iniciais vo atuar como
referncias para o projeto e sua avaliao.

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Gesto de Projetos_______________________________________________4Perodo
Caractersticas operacionais de gesto de projetos

Descentralizao
- O gerente delega muitas de suas atribuies e responsabilidades aos

responsveis por grupos de trabalhos.

Trabalho em equipe
- Cada grupo e cada componente da equipe assume a respectiva misso e

trabalha tendo como objetivo comum o resultado do projeto

Conhecimento da organizao
- Qualquer projeto est embutido em uma organizao. Portanto necessrio

conhecer sua misso, estratgia e polticas.

Conhecimento de gesto de projetos

- preciso conhecer os mecanismos, mtodos e processos e ferramentas da


gesto de projetos.

Formao de equipe
- Equipes de projeto so transitrias: elas so formadas, consolidadas, executam

o trabalho, so dissolvidas, sendo comum uma pessoa estar em mais de uma equipe
simultaneamente.

Relacionamento
- O nmero de pessoas que trabalham no projeto grande. H a necessidade de

estabelecer contatos entre os diversos grupos atuando no projeto.

Normas, regulamentos e padres

- A necessidade de observar normas, regulamentos e padres emitidos por


rgos de metrologia.

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Gesto de Projetos_______________________________________________4Perodo
Exemplo de projetos:

o Informatizao da empresa ou de um determinado setor;


o Instalao de uma nova planta industrial;
o Reestruturao de um setor da empresa;
o Construo de uma casa;
o Realizao de uma viagem.
o Etc.

Um projeto bem sucedido aquele que realizado conforme o planejado. Se


acontecer de:

O projeto ficar abaixo do oramento previsto

O projeto terminar mais rpido

O projeto consumir menos materiais e pessoas

O cliente ser surpreendido pela qualidade do resultado do projeto

O projeto gastou menos recursos do que o previsto

Caractersticas organizacionais

Ter sido concludo com o mnimo possvel de alteraes em seu escopo;

Ter sido aceito sem restries pelo contratante ou cliente;

Ter sido empreendido sem que o corresse interrupo ou prejuzo nas atividades
normais da organizao;

Benefcios do gerenciamento de projetos

Evitar surpresas durante a execuo dos trabalhos;

Otimizar a alocao de pessoas, equipamentos e materiais necessrios;

Documentar e facilitar as estimativas para futuros projetos.

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Gesto de Projetos_______________________________________________4Perodo

Fase Inicial do Gerenciamento

Objetivo levantar alguns pontos importantes para a boa conduo do projeto:


objetivos

escopo

do

software,

alternativas

de

soluo,

restries

administrativas e tcnicas.

O conhecimento destas informaes vai permitir ter uma primeira estimativa do


projeto em termos de custo

Alm de proporcionar uma melhor diviso no que diz respeito s tarefas do


projeto, estabelecendo, inclusive, subsdios para que se possa avaliar o estado de
evoluo do projeto.

Nesta fase, as duas partes envolvidas no projeto (o desenvolvedor e o cliente)


devem reunir-se para definir os objetivos e o escopo do projeto.

importante destacar que o levantamento dos objetivos do projeto no levaro


em conta, nesta fase, como eles sero alcanados.

A definio do escopo do software permitir obter, num nvel elevado de


abstrao, as principais funes a serem supridas pelo produto.

Somente aps estes dois pontos terem sido levantados, que sero discutidas as
alternativas de soluo, como forma de melhor selecionar a abordagem a ser
adotada de modo que permita respeitar as restries impostas: prazo de entrega,
oramento, disponibilidade de pessoal, etc.

Atividade fundamental: planejamento

Processo de Software sem Gerncia

improvisado

No rigorosamente seguido

altamente dependente dos profissionais

A viso do progresso e da qualidade baixa.

A qualidade do produto decorrente do processo

Comprometida em funo de prazos

A introduo de novas tecnologias no processo

arriscada e a qualidade difcil de se prever.

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Gesto de Projetos_______________________________________________4Perodo
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Objetivos do Planejamento

Determinar o alcance do trabalho a ser realizado:

Funo, desempenho, interface e segurana;

Estimar recursos necessrios ao desenvolvimento do software: recursos


humanos, de hardware e de software;

Identificar tarefas a serem efetuadas;

Elaborar cronogramas;

Estimar esforo (custo) despendido.

Etapas do Planejamento do Projeto

Identificao de atividades

Estrutura desmembrada do trabalho

Permitir que as atividades sejam desenvolvidas independentemente

Torn-las gerenciveis em tamanho

Da autoridade p/ que o programa seja levado adiante

Monitorar e mensurar o status do programa

Fornecer os recursos necessrios

Estimao de tempos e recursos

Identificao de relacionamentos de dependncias

Identificao de limitaes de programao

Recurso e tempo

Definio da programao

Processo de Planejamento e controle de Projetos

Alguns estgios que so relevantes no planejamento de projetos:

Definio de ambiente determina o cenrio e as circunstncias nos quais o


projeto executado;

Definio do projeto Estabelecimento dos objetivos (custo, tempo, qualidade),


do escopo (estabelecimento de fronteiras que tenta definir a linha divisria entre
o que cada parte do projeto vai fazer e o que no vai fazer) e da estratgia para o

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Gesto de Projetos_______________________________________________4Perodo
projeto (como a organizao vai atingir seus objetivos e atingir os nveis de
desempenho relacionados);

Planejamento de projeto visa quatro propsitos distintos: determinar Custo e a


durao do projeto, nvel de recursos que ser necessrio, ajuda a alocar o
trabalho e monitorao do processo e ajuda a avaliar o impacto de qualquer
mudana sobre o projeto.

Relacionamentos entre objetivos, escopo e estratgia na definio do projeto:


Identificar as atividades estimar tempo e recursos Identificar relaes e
dependncias Identificar limitaes de programao preparar a programao.

Estimativa de tempo para caf da manh.

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Gesto de Projetos_______________________________________________4Perodo
Plano de projeto inicial para um projeto simples

Identificar a seqncia das atividades

7 min
Laranja
Po
gua

Torrada

4 min

Manteiga

Ferver gua

8 min

Ferver ovo

Levar o caf pronto

1 min

Partes envolvidas no Projeto:

Em todo projeto existem algumas partes envolvidas principais:

Gerncia do projeto - indivduo responsvel pela gerncia do projeto

Cliente - indivduo ou organizao que far uso do produto do projeto.

Organizao executora - empresa cujos funcionrios esto mais diretamente


envolvidos na execuo.

Patrocinador - Indivduo ou grupo, dentro da organizao executora, que prov


os recursos financeiros para o projeto

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Gesto de Projetos_______________________________________________4Perodo
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Controle do Projeto

Monitorar o projeto

Avaliao de desempenho do projeto

Interveno para mudar o projeto

Exerccio
A Sra. Catarina aprendeu a reparar bombas dgua por correspondncia. Recebeu um
manual com todas as atividades e respectivas duraes. Ajude ao Sra. Catarina a montar
um diagrama de rede CPM para reparao de bombas.
Manual de atividades: A reparao de uma bomba comea pela separao da base e
corpo da bomba (durao 3h). Aps a separao a base repintada (durao 2h) e o
corpo da bomba reparado (durao 4h). Somente aps a reparao, o corpo da bomba
tambm repintado (durao 6h). Ao final, corpo e base so montados.

Figura 1 Metodologia de estruturao de GP (adaptada de Kesner, 2001)

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Gesto de Projetos_______________________________________________4Perodo
2 PMI - Project Management Institute
O Project Management Institute (PMI) uma instituio sem fins lucrativos, que
iniciou suas atividades em 1969 na Pensilvnia, EUA, cuja misso melhorar a
compreenso e a prtica do gerenciamento de projetos identificando, definindo,
documentando e patrocinando prticas de gerenciamento de projetos geralmente aceitas
e uma linguagem comum de gerenciamento de projetos. Para disseminar esses padres
de gerenciamento de projetos, utiliza o Guia conhecido como

PMBOK Project

Management Book of Knowledge, onde est registrado o conjunto de conhecimentos em


gerenciamento de projetos. Este guia contm todo o conjunto de regras e procedimentos
para o adequado gerenciamento de projetos, e sua primeira edio foi em 1987. O guia
atualizado periodicamente em tarefa colaborativa com a participao de grande nmero
de profissionais. A quarta e ltima edio foi lanada em 2008 na lngua inglesa
(www.pmi.org). Atualmente so cerca de 280.000 profissionais certificados (PMP
Project Management Professional), atuando em 170 pases.

1.2

O que gerenciamento de projetos

Um aspecto crtico para o sucesso dos projetos o da sua administrao


(Gerenciamento do Projeto), definida como a aplicao de conhecimentos, habilidades
e tcnicas para iniciar, planejar, executar, controlar e encerrar as atividades que visam
atingir as necessidades ou expectativas das partes envolvidas com relao ao projeto.
Desde o incio da dcada de 1990, o Gerenciamento de Projetos vem
apresentando uma caracterstica mais gerencial e empresarial, perdendo o carter
tipicamente tcnico e revelando-se uma ferramenta extraordinria, que permite a
organizaes responderem com mais rapidez s demandas inerentes a projetos (gestes
de mudanas, comunicaes, qualidade, prazos, custos, expectativas e outras).
A adoo dessas prticas reduz a ocorrncia dos problemas comuns em projetos
que podem ser evidenciados a partir dos grficos:

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Gesto de Projetos_______________________________________________4Perodo
Problemas mais comuns em Projetos

Principais razes para introduo do Gerenciamento de Projetos

Benefcios do Gerenciamento de Projetos na organizao

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Gesto de Projetos_______________________________________________4Perodo
reas de Conhecimento (PMBoK)
Os conhecimentos e prticas em gerenciamento de projetos propostos pelo PMBoK
so:

Gerenciamento de integrao

Gerenciamento do escopo

Gerenciamento de tempo

Gerenciamento de custos

Gerenciamento da qualidade

Gerenciamento de recursos

Gerenciamento das comunicaes

Gerenciamento de riscos

Gerenciamento de aquisies

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Gesto de Projetos_______________________________________________4Perodo
Escopo

Processos utilizados para identificar todo o trabalho requerido


para a construo do produto do projeto e sua concluso com
sucesso;

Tempo

Processos requeridos para assegurar que o projeto ser


concludo no prazo planejado;

Custo

Processos requeridos para assegurar que o projeto ser


concludo dentro da estimativa de custos aprovada;

Qualidade

Processos necessrios para assegurar que o projeto ir


satisfazer os requisitos dos clientes;

Recursos Humanos

Processos requeridos para tornar mais efetivo o uso das


pessoas envolvidas (stakeholders) com o projeto;

Comunicaes

Processos requeridos para assegurar o desenvolvimento, a


coleta, a disseminao, o registro e o descarte das informaes
do projeto;

Riscos

Processos necessrios para, efetivamente, identificar, analisar e


responder aos riscos do projeto;

Aquisies

Processos requeridos para orientar a contratao de produtos e


servios externos organizao;

Integrao

Processos necessrios para assegurar que os vrios elementos


do projeto sejam adequadamente coordenados.

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Gesto de Projetos_______________________________________________4Perodo
Processos do projeto
Os processos de gerenciamento de projetos so organizados em cinco grupos
(iniciao, planejamento, execuo, controle e encerramento), cada um deles composto
por um ou mais processos das reas de conhecimento do PMBoK. A figura a seguir
apresenta uma viso geral da interao entre os diversos processos.

Iniciao

Planejamento

Preestabelece todas as atividades, mediante a especificao do que fazer,


como, por quem, onde, quando, com que recursos, em quanto tempo e
como aceitar o produto

Execuo

Controle

Nesta fase cumprem-se as prescries e requisitos do planejamento

Ajusta a execuo e seus resultados ao que foi planejado

Encerramento

Execuo
Iniciao

Encerramento

Planejamento
Controle

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Gesto de Projetos_______________________________________________4Perodo
Processos de Iniciao

Formalizao do incio do projeto ou de uma fase do


projeto;

Processos de Planejamento

Detalhamento dos objetivos e seleo das melhores


alternativas para alcanar os objetivos do projeto;

Processos de Execuo

Coordenar pessoas e outros recursos para realizar o


plano;

Processos de Controle

Assegurar que os objetivos do projeto esto sendo


atingidos, por meio de monitoramento;

Processos de Encerramento

Formalizar a aceitao do projeto ou da fase e


encerr-lo de forma organizada.

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Gesto de Projetos_______________________________________________4Perodo

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Gesto de Projetos_______________________________________________4Perodo

A atividade de projeto evolui da concepo especificao.

- Um projeto inicia-se com uma idia mais geral para atender uma necessidade.
- Esta idia detalhada at conter informao suficiente para ser transformada
em um produto.

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Gesto de Projetos_______________________________________________4Perodo

Projeto implica balancear criatividade com avaliao.


- Criatividade fundamental para um projeto eficaz.
- Avaliao significa determinar o valor de cada opo do projeto, para escolher
as mais importantes.

Ciclo de vida de um projeto

As fases do ciclo de vida de um projeto


O ciclo de vida de um projeto composto de quatro fases:
 Inicio do projeto;
 Preparao e organizao;
 Execuo do trabalho do projeto, e
 Encerramento.

A estrutura genrica do ciclo de vida geralmente apresenta as seguintes


caractersticas: os nveis de custo e de pessoal so baixos no incio, atingem um valor
mximo enquanto o projeto executado e caem rapidamente conforme o projeto
finalizado.
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Gesto de Projetos_______________________________________________4Perodo

Figura 2 Maturidade em projetos (Kesner, 2001)


Influncia dos interessados x custo de mudanas
A influncia das partes interessadas, os riscos e as incertezas so maiores
durante o incio do projeto. Esses fatores caem ao longo da vida do projeto.
A capacidade de influenciar as caractersticas finais do produto do projeto, sem
impacto significativo sobre os custos, mais alta no incio e torna-se cada vez menor
conforme o projeto progride para o seu trmino. Conseqentemente, os custos das
mudanas e correes de erros aumentam significativamente medida que o projeto se
aproxima do seu fim.

Processos do gerenciamento de projetos

Iniciao
A iniciao o conjunto de processos realizado para definir um novo projeto ou
uma nova fase de um projeto existente, mediante a obteno de autorizao para tal.
Nos processos de iniciao, o escopo inicial definido e os recursos financeiros iniciais
so comprometidos.

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Gesto de Projetos_______________________________________________4Perodo
As partes interessadas (stakeholders) que iro interagir e influenciar os
resultados finais do projeto so identificadas. O gerente de projeto selecionado e
designado. Essas informaes so registradas no Termo de Abertura do Projeto e no
registro das partes interessadas. Quando o termo de abertura aprovado, o projeto se
torna oficialmente autorizado.
Os critrios para o sucesso so verificados e a influncia e os objetivos das
partes interessadas do projeto so analisados. Ento decidido se o projeto deve ser
continuado, adiado ou interrompido. Em geral, o envolvimento dos clientes e de outras
partes interessadas durante a iniciao aumenta a probabilidade de propriedade
compartilhada, aceitao da entrega e satisfao do cliente e das outras partes
interessadas.

Termo de abertura do projeto


Processo de desenvolvimento de um documento que formalmente autoriza um
projeto ou uma fase e a documentao dos requisitos iniciais que satisfaam as
necessidades e expectativas das partes interessadas.

Identificao das partes interessadas


Processo de identificao de todas as pessoas ou organizaes que podem ser
afetadas pelo projeto e de documentao das informaes relevantes relacionadas a seus
interesses, envolvimento e impacto no sucesso do projeto.
As partes interessadas, ou stakeholders, so pessoas ou organizaes cujos
interesses afetam ou podem ser afetados de forma positiva ou negativa pelo projeto.
Tambm conhecidos como envolvidos.

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Gesto de Projetos_______________________________________________4Perodo

Grupo de processos de planejamento


O Grupo de processos de planejamento consiste nos processos realizados para
estabelecer o escopo total do esforo, definir e refinar os objetivos e desenvolver o
curso de ao necessrio para alcanar esses objetivos. Os processos de planejamento
desenvolvem o plano de gerenciamento e os documentos do projeto que sero usados
para execut-lo.
O plano de gerenciamento e os documentos do projeto desenvolvidos como
sadas do grupo de processos de planejamento exploraro todos os aspectos de escopo,
tempo, custos, qualidade, comunicao, risco e aquisies.
As atualizaes resultantes de mudanas aprovadas durante o projeto podem ter
um impacto significativo sobre partes do plano de gerenciamento e dos documentos do
projeto. As atualizaes nesses documentos refletem maior preciso em relao aos
cronogramas, custos e requisitos de recursos pra cumprir o escopo definido para o
projeto.
A equipe do projeto deve estimular o envolvimento de todas as partes
interessadas ao planejar o projeto e desenvolver o plano de gerenciamento e os
documentos do mesmo.

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Gesto de Projetos_______________________________________________4Perodo
Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto
Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto o processo de documentao
das aes necessrias para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos
auxiliares (riscos, comunicaes e treinamento). O plano de gerenciamento,
desenvolvido pelo gerente de projeto e equipe ou por grupo representativo da equipe,
torna-se a fonte principal de informaes de como o projeto ser planejado, executado,
monitorado, controlado e encerrado.
Para o desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto, so necessrios
diversos documentos e informaes, tambm denominados entradas. So considerados
entradas:
ambientais

o termo de abertura do projeto, processos de gerenciamento, fatores


da

organizacionais

organizao
(leis,

(cultura

normas,

organizacional)

poltica,

processos,

ativos

de

processos

procedimentos,

diretrizes,

informaes histricas e lies aprendidas de projetos anteriores).

Coletar requisitos
Processo de definir e documentar as necessidades das partes interessadas
para alcanar os objetivos do projeto.

Definir escopo
Processo de desenvolvimento de uma descrio detalhada do projeto e do
produto.

Criar a estrutura analtica de projeto (EAP)


Processo de subdiviso das atividades, das entregas e de todo o trabalho
necessrio execuo do projeto em componentes menores e de gerenciamento
mais fcil.

Definir as atividades
Processo de identificao das aes especficas a serem realizadas para
produzir as entregas do projeto.

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Gesto de Projetos_______________________________________________4Perodo
Seqenciar as atividades
Processo de identificao e documentao dos relacionamentos entre as
atividades do projeto.

Estimar os recursos das atividades


Processo de estimativa dos tipos e quantidades de material, pessoas,
equipamentos, suprimentos, instalaes, viagens, estadias, dentre outros, que
sero necessrios para realizar cada atividade.

Estimar as duraes das atividades


Processo de estimativa do nmero de perodos de trabalho que sero
necessrios para executar atividades especficas com os recursos estimados.

Desenvolver o cronograma
Processo de anlise de seqncias das atividades, suas duraes, recursos
necessrios e restries, visando criar o cronograma do projeto.
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Gesto de Projetos_______________________________________________4Perodo
Estimar os custos
Processo de desenvolvimento de uma estimativa dos recursos monetrios
necessrios para executar as atividades do projeto.

Determinar o oramento
Processo de agregao dos custos estimados de atividades individuais ou
pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos autorizada.

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Gesto de Projetos_______________________________________________4Perodo

Planejar a qualidade
Processo de identificao dos requisitos e/ou padres de qualidade do
projeto e do produto, alm da documentao de como o projeto atingir a
conformidade.

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Gesto de Projetos_______________________________________________4Perodo
Desenvolver plano de recursos humanos
Identificao de papis, responsabilidades, habilidades necessrias e
relaes hierrquicas do projeto, alm da criao de um plano de gerenciamento
de pessoal (titulares, alternos eventuais), Processo de identificao dos requisitos
e/ou padres de qualidade do projeto e do produto, alm da documentao de
como o projeto atingir a conformidade.

Planejar as comunicaes
Determinao das necessidades de informao (emissor responsvel,
periodicidade, tipo de documento, dentre outros) das partes interessadas no
projeto e definio de uma abordagem de comunicao.

Planejar o gerenciamento de riscos


Definio de como conduzir as atividades de gerenciamento de riscos de
um projeto.

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Gesto de Projetos_______________________________________________4Perodo
Identificar os riscos
Identificar os riscos que podem afetar o projeto e registrar suas
caractersticas.

Realizar a anlise qualitativa dos riscos


Processo de priorizao de riscos para anlise ou ao adicional,
mediante avaliao e combinao de sua probabilidade e impacto.

Realizar a anlise quantitativa de riscos


Processo de analisar numericamente (custos, prazo, estimativa de perdas)
os impactos dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto.

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Gesto de Projetos_______________________________________________4Perodo

Planejar respostas a riscos


Processo de desenvolvimento de opes e aes para aumentar as
oportunidades e reduzir as ameaas aos objetivos do projeto.

Planejar as aquisies
Processo de documentao das decises de compras do projeto,
especificando a abordagem, forma de contratao e identificando fornecedores
em potencial.

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Gesto de Projetos_______________________________________________4Perodo
Grupo de processos de execuo do Projeto

Este grupo consiste nos processos realizados para concluir o trabalho definido no
plano de gerenciamento do projeto de forma a cumprir as especificaes. Este grupo
compreende coordenar pessoas, recursos e tambm integrar e executar as atividades do
projeto em conformidade com o plano de gerenciamento desenvolvido no item anterior.
Durante a execuo do projeto, os resultados podero requerer atualizaes no
planejamento e mudanas nas linhas de base. Isso pode incluir alteraes nas duraes
previstas para as atividades e tambm influir na produtividade da equipe, na
disponibilidade dos recursos e ocasionando riscos no previstos.
O resultado da anlise poder acionar solicitaes de mudanas, que devero ser
aprovadas pela instncia competente e que refletiro no plano de gerenciamento do
projeto e demais planos, podendo tambm impactar o prazo final, custos e qualidade.
Os principais processos de execuo: orientar e gerenciar a execuo do projeto,
realizar a garantia da qualidade, mobilizar a equipe do projeto, desenvolver a equipe do
projeto, gerenciar a equipe do projeto, distribuir informaes, gerenciar expectativas
das partes interessadas, realizar aquisies.

Grupo de processos de monitoramento e controle

Este grupo consiste nos processos necessrios para acompanhar, revisar e regular
o progresso e o desempenho do projeto, identificar todas as reas nas quais so
necessrias mudanas no plano e iniciar as mudanas correspondentes. O principal
benefcio deste grupo de processos que o desempenho do projeto observado e
mensurado de forma peridica e uniforme para identificar variaes em relao ao plano
de gerenciamento do mesmo. O grupo de processos inclui tambm: controlar as
mudanas e recomendar aes preventivas, monitorar as atividades em relao linha
de base e influenciar fatores que poderiam se impedir o controle integrado de mudanas.
Processos: monitorar e controlar o trabalho do projeto; realizar o controle integrado de
mudanas; verificar o escopo; controlar o escopo; controlar o cronograma; controlar os
custos; realizar o controle de qualidade; reportar o desempenho; monitorar o controle
de riscos e administrar aquisies.

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Gesto de Projetos_______________________________________________4Perodo
Grupo de processos de encerramento

Consiste dos processos executados para finalizar todas as atividades de todos os


grupos de processos de gerenciamento do projeto, visando completar formalmente o
projeto ou a fase, ou obrigaes contratuais. Este grupo de processos, quando concludo,
verifica se os processos definidos esto completos em todos os grupos de processos para
encerrar o projeto ou uma fase do projeto da forma apropriada. Neste grupo de
processos define-se formalmente que o projeto ou a fase do projeto esto concludos.
No encerramento do projeto ou da fase, podem ocorrer as seguintes atividades: obter
aceitao do cliente ou patrocinador; fazer uma reviso ps-projeto ou de final de fase;
registrar os impactos da adequao de qualquer processo; documentar as lies
aprendidas; aplicar as atualizaes apropriadas aos ativos de processos organizacionais;
arquivar todos os documentos relevantes no sistema de informaes do gerenciamento
de projetos (SIGP), para serem usadas como dados histricos; e encerrar as aquisies.

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Gesto de Projetos_______________________________________________4Perodo
3 Cronograma

O cronograma uma tcnica de representao grfica das atividades e os


momentos em que estas devem ocorrer.
O cronograma serve tambm para evidenciar a situao real em relao s
atividades que devem ser desenvolvidas.
Em sua forma genrica, um cronograma uma tabela ou matriz, cujas colunas
representam a passagem do tempo, e cujas linhas representam o trabalho a ser realizado.
Em sua forma genrica, um cronograma uma tabela ou matriz, cujas colunas
representam a passagem do tempo, e cujas linhas representam o trabalho a ser realizado.
Existem vrios tipos de cronograma, desde o mais simples at os mais detalhados. Um
deles utilizado no exemplo a seguir, o diagrama de GANTT.

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Gesto de Projetos_______________________________________________4Perodo
Cronograma em formato de rede

Grfico de barras

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Gesto de Projetos_______________________________________________4Perodo
Milestone Chart

Linha do tempo

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Gesto de Projetos_______________________________________________4Perodo
Cronograma em formato de EAP

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Gesto de Projetos_______________________________________________4Perodo

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Gesto de Projetos_______________________________________________4Perodo

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Gesto de Projetos_______________________________________________4Perodo

Tcnicas de anlise de erro

o O PERT (Program Evaluation and Review Technique)- probabilstico Atividade X - 3h otimista; 7h pessimista e 6h provvel. No PERT o valor
calculado com base na distribuio beta b= (a+4m+b)/6 (m = mais

Probabilidade

provvel, a= pessimista e b - otimista) e o desvio a=(b-a)/6.

13

Durao da atividade

Tempo otimista

Tempo mais provvel Tempo esperado

Tempo pessimista

o O COM (Critical Path Method - 1957) - determinstico - Atividade X 5h

Os pontos crticos so os que no possuem folgas.

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Gesto de Projetos_______________________________________________4Perodo

Podemos verificar que as etapas D e F possuem pontos de folga. As variveis DCI e


DTI divergem. Portanto existe folga neste ponto, e a folga calculamos entre a diferena
destas duas variveis. Os pontos crticos so os que no possuem folga e possuem um
processo bastante rigoroso.

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Gesto de Projetos_______________________________________________4Perodo
Relao de Atividades e Precedncia

Relao de atividades e precedncia o documento que estabelece:

a sequencia lgica das atividades

a programao de atividades simultneas

a correlao das atividades do projeto

a otimizao de tempo na execuo das atividades

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Gesto de Projetos_______________________________________________4Perodo
4 Glossrio

AGP/Espro

Agente de Gerenciamento de Projetos - Especialista em projetos


designado nas reas que possuem projetos corporativos.
Espro Escritrios de Projetos setoriais.

Bottom-Up

Estimativa realizada nos nveis mais baixos da EAP (pacotes


de trabalho). Por isso, chamada de bottom-up (baixo para
cima). So mais precisas.

Comit
Executivo
Projeto

O Comit Executivo do Projeto composto pelas Unidades


do Interessadas e Envolvidas no projeto e tem por papel arbitrar
resoluo de conflitos e divergncias, aprovar pedidos de mudanas,
validar o Plano de Projeto, acompanhar a execuo do projeto e
homologar, na reunio final, o Termo de Encerramento.

CPC

Comit de Projetos Corporativos, criado no Banco Central com a


competncia de avaliar os estudos preliminares propostos e os
respectivos projetos corporativos, propor escala de prioridades para
execuo dos projetos e submeter suas deliberaes aprovao da
Diretoria do Banco.

Crashing

Alocar mais recursos nas atividades do Projeto, para que as tarefas


sejam executadas mais rapidamente.

EAP

Estrutura Analtica do Projeto (Tambm conhecida como WBS


Work Breakdown Structure). Viso grfica do escopo do projeto,
decomposta em produtos.

Fast Tracking

Tornar paralelas atividades que haviam sido programadas


para serem seqenciais.

Folga

Tempo que uma tarefa pode atrasar sem impactar a sucessora ou o


Projeto.

SCGP

Sistema Corporativo Informatizado de Gerenciamento de Projetos,


destinado a registrar informaes para auxiliar no gerenciamento de
projetos (funcionais e corporativos) do Banco Central.

MGPro

Metodologia de Gerenciamento de Projetos do Banco Central.

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Gesto de Projetos_______________________________________________4Perodo
OGU
PERT

Oramento Geral da Unio.


Program

Evaluate

Review

Technique

Tcnica

de

ponderao para estimar durao de atividades (Pessimista,


Mais Provvel e Otimista).
Durao = ((Pe +(4 X MP) + O) / 6).
PMBoK

Project Management Body of Knowledge Um guia do


conjunto de conhecimentos do gerenciamento de projetos do
PMI.

PMI

Project Management Institute (Instituto de Gerenciamento de


Projetos) Instituio sem fins lucrativos criada em 1969,
com

objetivo

de

instituir

as

melhores

prticas

em

Gerenciamento de Projetos, com sede na Philadelphia,


Pensilvnia, USA.

Projetos

So aqueles que contribuem diretamente para o alcance dos objetivos

Corporativos

estratgicos, definidos pela Diretoria Colegiada no contexto do


planejamento institucional do Banco Central, e em consonncia com
sua misso de "assegurar a estabilidade do poder de compra da
moeda e a solidez do sistema financeiro nacional", ou que visem ao
atendimento de expressa determinao legal.

Projetos

So aqueles decorrentes das funes das Unidades e, como tais,

Funcionais

voltados para o aperfeioamento ou desenvolvimento de processos


de trabalho internos daquelas Unidades.

Recursos

Na tica de projetos, so considerados recursos as pessoas (recursos


humanos) e os materiais necessrios para execuo de tarefas do
projeto,

tais

como

equipamentos,

passagens,

hospedagens,

transportes, entre outros.


Redi-BC

Redi-BC a Reserva para o Desenvolvimento Institucional do Banco


Central, e nos termos do art. 1 da Portaria 37.687, de 18.12.06,
destinada a custear a execuo de projetos corporativos para o Banco
Central.

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Gesto de Projetos_______________________________________________4Perodo
Stakeholders

Pessoas ou organizaes cujos interesses podem ser afetados


de forma positiva ou negativamente, tambm conhecidos
como interessados ou envolvidos.

Unidade

a unidade responsvel pelo negcio ao qual o projeto se

Interessada

vincula

Unidades

Representam as demais unidades que participam do projeto

Envolvidas

com atribuies e responsabilidades especficas.

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Gesto de Projetos_______________________________________________4Perodo

5 Referencias Bibliogrficas

Bouer, Ruy ; Carvalho, Marly M. Metodologia singular de gesto de projetos: condio


suficiente para a maturidade em gesto de projetos? Revista Produo, v. 15, n. 3, p.
347-361, Set./Dez. 2005

COLANERI, Alexandre; RODRIGUES, Andrea Bravo; MENEZES, Fernando M. F.;


VILLANOVA, Marcos. Gerenciamento de Projeto: gesto de pessoas o diferencial
competitivo. Trabalho de Concluso de Curso apresentado Fundao Getulio Vargas,
Business and Management for International Professionals. UCI. Califrnia, Irvine:
2004.

KERZNER, H. Strategic Planning for Project Management using a project management


Maturity Model. Nova York: John Wiley & Sons, 2001.

MBA compacto, gesto de projetos / Eric Verzuh; traduo de Andr de L. Cardoso.


Rio de Janeiro: Elsevier, 2000.

PMI, Project Management Institute (2004). A Guide to the Project Management Body
of Knowledge (PMBoK). 3rd edition. Project Management Institute Inc.

Project Management Body of Knowledge - PMBoK 2 Edio PMI

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Gesto de Projetos_______________________________________________4Perodo
COLETNEAS DE LIVROS RELACIONADOS AREA DE GESTO DE
PROJETOS:

ALGUNS SITES RELACIONADOS A AREA DE GESTO DE PROJETOS:

http://www.gerenciamentodeprojeto.com
http://www.gerenciamentoeconomico.com.br
http://www.gestaodeprojeto.info/
http://www.pmi.org.br

Prof. Fernando de Arajo


E-mail: fernandoengenharia@yahoo.com.br
logisticaproducao@yahoo.com.br

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Gesto de Projetos_______________________________________________4Perodo
ANEXO
ESTIMATICAS DE DURAO DE ATIVIDADES

A estimativa de durao de uma atividade o tempo total decorrido desde seu


inicio at sua finalizao. Em projetos para os quais h alto grau de incerteza em relao
s estimativo de durao das atividades, possvel usar trs estimativas para cada
atividade.
1) Tempo Otimista ( t o ): o tempo na qual uma atividade em particular pode ser
concluda se tudo sair perfeitamente bem e no houver complicaes.
2) Tempo mais provvel ( t m ): o tempo pela qual uma atividade em particular
pode geralmente ser completada sob condies normais.
3) Tempo Pessimista ( t p ): o tempo no qual uma atividade em particular pode ser
concluda sob condies adversas, como na presena de complicaes incomuns
ou imprevistas.
O estabelecimento de trs estimativas de tempo possibilita levar a incerteza em
considerao ao se estimar quanto tempo cada atividade levar. O tempo mais
provvel deve ser maior ou igual ao otimista e o tempo pessimista deve ser maior ou
igual ao tempo mais provvel.

DISTRIBUIO BETA DE PROBABILIDADES


No planejamento de rede, quando trs estimativas de tempo so usadas para cada
atividade, assume-se que trs estimativas seguem uma distribuio beta de
probabilidades. Como base nessa suposio, possvel calcular uma durao
esperada (tambm chamada de mdia), t e , para cada atividade, a partir das trs
estimativas de tempo. A durao esperada calculada usando-se a frmula a seguir:

te =

t o + 4 (t m ) + t

Suponhamos que o tempo otimista para uma atividade seja de uma semana, o
tempo mais provvel seja de 5 semanas e o tempo pessimista seja de 15 semanas. A
durao esperada para essa atividade :
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Gesto de Projetos_______________________________________________4Perodo

te =

1 + 4 (5 ) + 15
= 6semanas
6

Suponhamos que o tempo Otimista para outra atividade seja de 10 semanas, o


tempo mais provvel seja de 15 semanas e o tempo pessimista seja de 20 semanas:

FUNDAMENTOS DA PROBABILIDADE
O planejamento de rede no qual trs estimativas de tempo so usadas para cada
atividade pode ser considerado uma tcnica estocstica ou probabilstica, que permite a
incorporao de incerteza na durao da atividade por meio de trs estimativas que se
supe sejam distribudas segundo a distribuio beta de probabilidade. Portanto
possvel calcular a probabilidade de que um projeto seja fato concludo antes da data
exigida.
Quando trs estimativas de tempo so usadas, todas as atividades no caminho
crtico do diagrama de rede podem ser adicionadas para se obter uma distribuio de
probabilidade total..
A varincia para a distribuio de probabilidades beta de uma atividade
encontrada usando-se a frmula a seguir:
2
p
o
2

Varincia

t
=

Enquanto a durao esperada que divide a rea sob a distribuio de


probabilidade em duas partes iguais uma medida da tendncia central de uma
distribuio, a varincia uma medida da disperso de uma distribuio em relao a
seu valor esperado.. O desvio padro, , outra medida de disperso de uma
distribuio e igual raiz quadrada da varincia.
A distribuio de probabilidades total de atividades no caminho crtico de um
diagrama de rede uma distribuio normal, com mdia igual soma das duraes
esperadas de atividades individuais e varincia igual a soma das varincias das
atividades individuais.
A durao esperada para cada atividade a seguinte:

Atividade A
Atividade B
Atividade C

Tempo
Otimista
2 dias
5 dias
13 dias

Tempo Mais
Provvel
4 dias
13 dias
18 dias

Tempo
Pessimista
6 dias
15 dias
35 dias

Portanto temos:
Atividade A t e =

2 + 4( 4) + 6
= 4dias
6

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Gesto de Projetos_______________________________________________4Perodo

Atividade B t e =

5 + 4(13) + 15
= 12dias
6

Atividade C t e =

13 + 4(18) + 35
= 20dias
6

O total de durao esperada das atividades 4+ 12+ 35 = 36 dias ou:

Atividade
A
B
C
Total

Tempo
Otimista

Tempo mais
provvel
2
5
13
20

Tempo
Pessimista
4
13
18
35

6
15
35
56

Temos:
Total = t e =

20 + 4(35) + 56
= 36dias
6

O resultado mesmo que a soma das trs duraes esperadas individuais


calculadas anteriormente.
As varincias para a distribuio beta das trs atividades so a seguinte:

6 2
=
= 0,444
6
2

Atividade A

Atividade B

15 5
=
= 2,778
6

Atividade C

35 13
=
= 13,444
6

Total = 16,666
A varincia para a distribuio total, que uma distribuio de probabilidade
normal, a soma das trs varincias individuais ou 16,666. Desvio padro, , da
distribuio total :
Desvio padro = = 2 = 16,666 = 4,08dias

CLCULO DE PROBABILIDADES
A data de trmino mais cedo esperada para um projeto determinada pelo
caminho critico do diagrama de rede. igual data inicial programada para o projeto
mais a soma das duraes esperadas das atividades do caminho crtico do inicio ao fim

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Gesto de Projetos_______________________________________________4Perodo
do projeto. A probabilidade de que um projeto seja de fato concluda antes da data
trmino mais cedo esperada de 0,5, por que a metade da rea sob a curva de
distribuio normal.
A fim de encontrar a probabilidade de que o projeto seja de fato, concluda antes
de sua data de concluso exigida, usa-se a seguinte formula:
TT

z =

TC

Os elementos so os seguinte:

TT a data de concluso exigida (trmino mais tarde) para o projeto.

TC data de trmino mais cedo esperada para o projeto (mdia de distribuio


normal).

t o desvio padro da distribuio total das atividades no caminho mais longo


(de maior durao de tempo), que leva a concluso do projeto.
Portanto a concluso solicitada para as trs atividades de 42 dias, ento:
z =

TT TC

42 36
6
=
= 1 , 47
4 , 08
4 , 08

O valor de 1,47 para Z indica que existe 1,47 de desvio padro ( 1 desvio padro
de 4,08 dias) entre TC e TT. Contudo, o valor de Z no fornece diretamente a
proporo da rea sob a curva entre TC e TT. A fim de encontrarmos essa rea,
devemos converter o valor Z em um nmero que fornea a rea diretamente, usando
uma tabela de converso padro, conforme tabela Z.
1,47 = 0,4292, portanto temos 0,5 + 0,4292 = 0,9292 , ou seja, temos 92,92% de
probabilidade dessas atividades ocorrerem na data mdia ou de 36 dias.
Exerccios:
1)Quais so as durao esperada, a varincia e o desvio padro para uma atividade cujas
estimativas de trs tempos sejam t o = 2 , t m = 14 , t p = 14 ?
2)A data de trmino mais cedo esperada para um projeto de 138 dias e sua data de
concluso exigida de 130 dias. Qual a probabilidade de que o projeto seja concludo
antes da data exigida se t = 6.

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