Politique gnrale de lentreprise

Introduction la stratgie :
La stratgie consiste une allocation de ressources (procdures qui mettent en place des
moyens) qui engagent lorganisation dans le LT en configurant son primtre dactivit
avec pour objectif :
- lobtention dun avantage concurrentiel,
- la rponse aux attentes des parties prenantes.
On va crer un avantage concurrentiel durable et dfendable (vision de la stratgie de Porter ;
faire mieux que la concurrence). Si on na pas de concurrent, on na pas de stratgie. Les
stratgies sont labores dans une situation dincertitude car elles se ralisent trs long
terme.
EST-CE

QUE L ON PREND NOUS - MME NOS DCISIONS OU EST - CE QUE L ON EST

?
La stratgie est quelque chose de construit (comme la politique gnrale que lon va
construire puis appliquer). La stratgie porte sur les moyens et les manuvres. Les
personnes de lentreprise sont capables de tout formaliser et sont libre de prendre des
dcisions.
Lenvironnement ne compte donc pas car on ne peut pas lanticiper. Comment construire
une stratgie en prenant en compte les attentats du 11 septembre, 10 ans avant ?

INFLUENC PAR UNE STRUCTURE PLUS LARGE

La stratgie est mergeante. Lart de la stratgie est de savoir sadapter son

environnement de manire continue. Dans cette vision, les objectifs sont intgrs dans le
process stratgiques et il ny pas de grands objectifs fixs priori. Il ny a pas de
planification, on prend en compte les faits externes quand ils viennent.

La stratgie dentreprise est lorientation des activits dune organisation long

terme. Elle engage fortement son avenir (notion dirrversibilit).Elle consiste
obtenir un avantage concurrentiel grce la reconfiguration [en continu] des
ressources et comptences de lorganisation dans un environnement changeant, afin
de rpondre aux besoins du march et aux attentes des diffrentes parties prenantes
(propritaires, employs, financeurs, etc.).
- Les finalits de lentreprise sont tout simplement de survivre, dexister, se
dvelopper, rechercher la rentabilit, sassocier, sinternationaliser et
rechercher son indpendance.

QUE

FAIT UN STRATGE

? QUEST CE QUUN BON STRATGE ? QUEL EST

LE MTIER

La stratgie consiste avoir un ensemble doutils (matrice BCG par exemple). Le

stratge va piocher dans ces outils pour mener bien les objectifs.
La stratgie, dans une vision trs ractive est le fait de rutiliser les solutions du pass.
Ce qui compte ici est lexprience.
Les stratges dans les entreprises sont souvent gs car ils ont de lexprience. Ce qui
peut tre faux car ils peuvent mettre des solutions vieilles pour des problmes jeunes.
La stratgie est du domaine de lintuition/du gnie.

La stratgie dpend des organisations, il y a une multitude de concepts.

- Les parties prenantes ("stakeholder" en anglais) sont lensemble des acteurs, internes
ou externes et partenaires conomiques et sociaux de l'entreprise. Lactivit de
lentreprise a une rpercussion directe ou indirecte sur ces acteurs, et ces acteurs ont
une influence plus ou moins importante sur l'entreprise. L'entreprise a donc des
comptes rendre toutes ces parties et doit tenir compte de leurs avis.
- Le fonctionnement de toutes entreprises est lobjet de conflit de pouvoir car il repose
sur les individus et des groupes qui ont des objectifs propre et rarement concordant. La
nature des relations qui que nouent entre les acteurs au sein de lentreprise et avec les
partenaires extrieurs influence de faon dterminante le mode de gouvernance de
lentreprise. Le dirigeant doit en permanence arbitrer entre les attentes des diffrentes
parties prenantes qui peuvent constituer autant de contre-pouvoirs. Ceci se traduit par
des rseaux complexes d'interdpendance, dinfluence, de relations, de partenariats, et
de pouvoir : dans une certaine mesure, lentreprise dpend de chacune de ses parties
prenantes pour sa survie, et inversement. Les parties prenantes sont concernes par
lactivit de lentreprise sur le plan de la responsabilit socitale (RSE).
Toutes les entreprises nont pas les mmes parties prenantes.
Certaines entreprises se soucient de leurs actionnaires et cherchent augmenter la
valeur de la capitalisation boursire.
Dautres sont plus soumises aux dsirs/alas/problmes de leurs clients.
Certaines se soucient de leurs salaris grce lhistoire de lentreprise, les syndicats,
parce que les dirigeants sont rests dans lentreprise, entreprise familiale. Ils peuvent
tre une partie prenante trs importante (exemple : les SCOP ; Etat/fonctionnaires).
La stratgie dpend du nombre de parties prenantes et de leurs types ainsi que de leurs
poids dans lentreprise.

ILLUSTRATION :

CAS 1 : Le but de la dmarche stratgique avec le soucis de rpondre aux problmes et aux
attentes des clients et des chefs de files.
- efficacit : une action est efficace si elle atteint les objectifs qui lui sont fixs. (Rsultats /
Objectifs)
- efficience : une action est efficiente si elle est ralise laide dun minimum de ressources.
- Dfinition de lISO 9000 : Selon la dfinition de l'ISO : la qualit est l'aptitude d'un
produit ou d'un service : satisfaire les exigences spcifies. Deux volets interviennent dans
l'assurance qualit : le produit fabriqu, lorganisation et le management. L'assurance qualit
permet de garantir au client que ses exigences sont respectes : tous les stades de la
fabrication du produit. Elle permet galement de s'assurer que l'organisation de l'entreprise
est conforme : une politique qualit clairement dfinie. Tout ceci est rgi par des normes
internationales. La qualit des produits, biens matriels ou services est pour toute entreprise
un facteur essentiel de comptitivit. Ainsi la norme ISO 9000 prcise ce que l'entreprise doit
faire pour assurer la conformit des produits aux exigences du client.
ISO 9000 : l'intrt pour l'entreprise?

La dmarche qualit dans l'entreprise (telle que dfinie dans la srie des normes ISO
9000) apporte :

En rsum, l'application des normes ISO 9000 apporte votre entreprise :

Une amlioration de sa comptitivit - Une rponse aux demandes du march

Une dmarche fdratrice pour l'ensemble du personnel

Un axe de communication externe, propre : vous dmarquer de la concurrence.

D'une part, les excs de certaines entreprises (Shell, Union Carbide...) ont rendu
ncessaires la mise en place de dispositifs destins d'une part assurer la confiance entre
actionnaires, dirigeants et salaris, mais aussi accompagner la convergence entre les
pratiques des entreprises et les aspirations de la socit civile : en effet la recherche
lgitime du profit n'est pas peru comme l'unique responsabilit sociale de l'entreprise ; de
mme une entreprise qui dgrade l'environnement ou produit grce au travail d'enfants ou
de prisonniers n'est pas ncessairement considre comme performante. D'autre part, la
gouvernance d'entreprise est encadre par des lois, des usages ou des conventions comme
par des rgles comptables. Elle a pour objectif de garantir les intrts des principales
parties prenantes (actionnaires majoritaires et dirigeants) mais aussi les prteurs
(banques), les actionnaires minoritaires, les salaris, les fournisseurs, les clients et les
autres partenaires comme les sous-traitants.
La thorie des ressources dfinitions et illustration :
3

Cette thorie qui se base sur une ide simple des diffrences de performance entre les
entreprises d'une mme branche ou d'un mme secteur d'activit explique les diffrences en
matire de ressources et de comptences. L'entreprise est alors examine de l'intrieur et le
management, dans ces conditions, doit pouvoir identifier, protger, exploit et crer des
ressources et de comptences de haut niveau pour demeurer concurrentielle. La stratgie est
de trouver les meilleures ressources. Il faut savoir les dvelopper, les obtenir, les exploiter. Il
faut aussi en dvelopper des nouvelles. Il faut que ces ressources soient inimitables et non
substituables.
Les ressources sont lensemble des actifs dont dispose une entreprise (ce qu une
entreprise) ; ressources financires, ressources humaines, tangibles/intangibles, etc.
Les comptences sont ce que lentreprise sait faire avec ces ressources (RBV : Ressources
Base View), la capacit dvelopper les ressources pour atteindre un objectif.
On peut avoir les mmes ressources mais avoir une comptence supplmentaire. Il ya
diffrents niveaux de comptences savoir les comptences organisationnelles, individuelles
et fonctionnelles. Cest partir des comptences et des ressources de base que lentreprise se
dploie.
Ces comptences et ressources doivent avoir certaines caractristiques pour pouvoir
crer de la valeur (VRIO) :

Valorisables : quelles aient une valeur aux yeux des consommateurs.

Ex : Nike, ce qui a une valeur pour les consommateurs cest la commercialisation du
produit, la marque

Rares : dans les techniques de production (ex : Nutella, fours avec une cuisson
particulire pour fabrication de la pte)

Inimitables
Organises
Exemples : Xeros, x games, couteaux Laguiole.

Ces 4 caractristiques assurent lentreprise une position dlite sur son march et 3 types de
rente sont alors possibles :
o Rentes monopolistiques (illustration : effet sur le cerveau lors de la
consommation de Coca, zone de laffectif stimule).
o Rentes ricardiennes : partir de ltude des champs, a constat que la
productivit des champs tait ingale. Pourtant les cots de production
supports sont les mmes. Donc une exploitation agricole ayant une
productivit suprieure ses concurrentes a un avantage concurrentiel.
Exemple : TF1. Lors de lallumage de la tl, tjs TF1 en premier.

o Quasi-rente : par exemple dans le domaine des boissons nergisantes (dark

dog, monster, red bull, burn). Entreprise toute en position dominante sur le
march et donc partage des rentes. Ce qui procure un avantage concurrentiel
lentreprise, cest la commercialisation du produit.
Danger : les comptences nayant pas des caractristiques VRIO ne permettent pas
lentreprise de sadapter et en cas de changement majeur sur le march, chute de lentreprise.
Les hypothses de base : Lhtrognit des entreprises au niveau de leurs ressources et la
mobilit imparfaite de ces mmes ressources sont des hypothses de base pour expliquer les
diffrences de performance entre entreprise.
L'htrognit des entreprises : Chaque entreprise est une entit propre. Elle possde ses
caractristiques, ses avantages lis sa structure, son histoire et son savoir-faire. Elle est
donne diffrente des autres entreprises avec lesquelles elle est en concurrence sur le march.
Elle se compare elles et adopte des stratgies diffrentes pour survivre et pour voluer.
La mobilit imparfaite des ressources : Caractristiques des ressources et fondements
de lavantage concurrentiel Les ressources se caractrisent par leur raret, leur non
imitabilite, leur non substitualite et leur valeur.
La raret : pour qu'une ressource constitue un avantage concurrentiel, elle ne doit pas tre
dtenue par un grand nombre d'entreprises. Cette ressource doit tre dtenue par une seule
entreprise ; cela lui permet de dtenir un lment de plus que les autres. Lorsque la ressource
est dtenue par la majorit des entreprises, elle ne permet pas a ]'entreprise qui la dtient de
possder un avantage concurrentiel par rapport aux autres entreprises du secteur.
Imitabilite imparfaite : une ressource ou une comptence doit tre difficilement imitable
par ses concurrents pour que cette ressource demeure un avantage concurrentiel.
Substitualite imparfaite : une ressource, pour constituer un avantage concurrentiel, ne doit
pas avoir de substituts. Cela donne une importance capitale a ]'innovation.
Valeur : pour constituer un avantage concurrentiel, une ressource doit avoir de la valeur,
c'est-A-dire permettre d'exploiter une opportunit ou neutraliser une menace. Au cas
contraire, cette ressource ne prsente pas d'intrt particulier
- La thorie de la ressource apporte la lumire dans le rle stratgique du management dans
la vie de l'entreprise. Elle met en exergue la notion de ressource ou de comptence. Elle

prne de ce fait la spcialisation en justifiant le recours au partenaire possdant la ressource

rare a faire une activit et en permettant au manager de se demander de se concentrer plus sur
activit ou I entreprise a les meilleures comptences possibles. La thorie de la ressource
dfinie les facteurs qui mettent en vidence l'avantage concurrentiel des entreprises. Cette
thorie prend en compte la qualit des ressources et des comptences internes par rapport
celles dont dispose les autres entreprises.
Nous pouvons illustrer la thorie par le cas ci
du

processus

dinternationalisation

ont

fait

lobjet

de

rationalisations

de profondes et permanentes au cours de ces

lingnierie dun constructeur automobile vingt dernires annes (Weil, 1999), comme
europen, engag depuis 2004, que lun des en tmoignent lmergence de la gestion par
auteurs

de

cette

communication

a projet dans les annes 1990 (Midler, 1993),

accompagn durant 4 ans. En dcidant la structuration de politiques dinnovation au

dinternationaliser

son

ingnierie, cours de ces dernires annes. Nanmoins, la

lentreprise reconfigure une de ses ressources dmarche dinternationalisation se distingue

stratgiques majeures, et, ce faisant, cherche par la rapidit et lampleur du processus,
en accrotre la valeur. En soi, la volont du ainsi que par la prsence dimportantes
constructeur de transformer ses ressources surprises
dingnieries nest pas originale : celles

au

dploiement.

cours
Au

de

final,

la
ces

phase

de

surprises

dbouchent sur lmergence de nouvelles

connaissances
ressources

sur

la

dingnierie,

dynamique
et

sur

des
des

changements stratgiques importants.

Cependant on peut noter le cas de dpendance face aux ressources :
Les organisations sont lies aux conditions de leurs environnements. Elles ne survivent
que si elles sont efficaces cest--dire si elles arrivent grer les demandes des
groupes dintrts extrieurs dont elles dpendent pour leurs ressources et dont le
soutien leur est indispensable. Limpact des dirigeants, des individus sur les
performances est moins important ici car ils ont peu de contrle et subissent de
nombreuses contraintes. Les organisations font face de multiples demandes dune
multitude de groupes dintrts dont les demandes peuvent tre en concurrence ou
encore incompatibles. Les organisations y rpondront slectivement en fonction de
limportance

des

ressources,

de

lexistence

dautres

ressources.

Les organisations vont adopter des stratgies pour modifier la situation laquelle elles
ont faire face et pour viter de cder aux contraintes extrieures slectivement.
Grer lorganisation sera influencer les actions des groupes dintrts pertinents dans
lenvironnement, manipuler lenvironnement, reconnatre les contraintes dominantes
linstant de sy conformer.
Synthse de la thorie des ressources :
-

Lactivit dune organisation peut tre rduite un principe simple: allouer ses
ressources pour atteindre ses objectifs. Ces ressources sont toujours limites, il faut
donc faire des choix. La manire dont ces choix sont faits importe au plus haut point,
puisque cest ce qui dcide ce qui est fait et ce qui est ignor. Lallocation de
ressources constitue donc la base mme de la stratgie, ou plus prcisment sa
traduction dans les faits. Or souvent, cette traduction se fait de manire involontaire
car les bases du mcanisme dallocation ne sont pas connues explicitement par
lorganisation. Cela semblera surprenant au premier abord: aprs tout, lorganisation
bien gre nest-elle pas prcisment celle qui alloue ses ressources de manire
rationnelle en lien avec sa stratgie et ses objectifs?

Cest certainement vrai pour des dcisions de haut niveau: lancement dun nouveau
produit, modernisation dune usine, investissement R&D, etc. Mais, on loublie
souvent, la prise de dcision dans une organisation ne concerne pas seulement des
dcisions grand enjeu, clairement identifies, mais galement les milliers de microdcisions prises par chacun des collaborateurs au cours de leur journe. Et parmi ces
dcisions, on retrouve lallocation de ressource.

Quelle ressource fait lobjet dune allocation par un employ, mme modeste, de
lorganisation? Il y en a plusieurs, mais les principales sont le temps et lattention.
Prenons le cas dun agent commercial. En arrivant au bureau le matin, cet agent va
devoir dcider comment utiliser son temps. Notamment, il va dcider qui appeler: le
prospect A plutt que le prospect B, et le client X plutt que le client Y. De ces
dcisions vont rsulter tel contrat plutt que tel autre, et au final, multiplies par le
nombre demploys, et sur une longue dure, peut amener lentreprise sur un terrain
quelle navait pas forcment anticip.

Mais sur quoi se base donc notre agent pour allouer son temps et son attention?
Sur des valeurs. Certaines de ces valeurs sont explicites: instructions de lentreprise,
critres dvaluation de sa performance, etc. Dautres sont implicites, comme
lattachement la relation avec un client ou au contraire le dtachement de ce type de
considration. Au final, lallocation de ressources par les diffrents acteurs de
Nature des ressources

Tangible

Sparabilit
de
l'organisation

Ressources humaines
Ressources
sparables

Ressources
dpendantes
de
l'organisation

Intangible

Comptences
individuelles

Ressources physiques (terrains, quipement,

machines)

Ressources financires

Rputation,
marques, brevets,
licences, rseau de
relations.
Comptences
organisationnelles.
Culture d'entreprise.
Information.
Savoir-faire
technologique

lorganisation se fait sur la base de leur motivation au sens le plus basique du terme.
Deux problmes peuvent alors survenir:
-

Le premier problme est le non-alignement entre la motivation de lemploy et

lintrt de lentreprise. Cette dernire peut avoir dfini une stratgie et inciter tout le
monde la mettre en uvre, mais ngliger la transcription de cet impratif en
mcanismes dincitation appropris tous les niveaux de lorganisation. Or cest aux
niveaux intermdiaires que la stratgie est effectivement mise en place par lallocation
de ressource que nous avons voque. Sans mcanismes appropris, lalignement nest
pas ralis, et les employs emmnent lentreprise dans une direction diffrente de ce
qui est souhait dans les tages suprieurs.

Les ressources tangibles : elles regroupent les moyens qui peuvent tre physiquement
identifiables (btiments, machines...) ainsi que les ressources financires

- Les ressources intangibles : elles sont souvent difficiles identifier et sous estimes
car elles n'apparaissent que trs rarement au bilan. Parmi les ressources intangibles, on
peut citer les ressources organisationnelles, les savoir-faire technologiques,
managriaux, les systmes d'information ainsi que les ressources marginales telles que
la rputation et l'image de

Les comptences dsignent la capacit dployer les ressources pour atteindre un

objectif fix. Pour raliser une tche ou une activit, il est ainsi ncessaire de combiner
diffrents types de ressources : les comptences peuvent tre considres comme des
savoir-faire en action. Tout comme les ressources, les comptences sont divises. On
parle ici de niveaux :-

Niveau lmentaire : il regroupe les comptences oprationnelles (exemple : le savoirfaire en production). Niveau intermdiaire : il se compose des comptences
fonctionnelles (exemple : marketing, vente...) Niveau suprieur : il regroupe les
comptences inter-fonctionnelles (exemple : service client, gestion de la qualit) et
comptences gnrales (processus de coordination, de dcision...) Nous comprenons
ici qu'une comptence est une combinaison de ressources qui forme une richesse et
peut devenir un avantage concurrentiel.

- Avant de nous intresser cette notion d'avantage concurrentiel, il convient de prciser les
hypothses fondamentales de la thorie des ressources et comptences. En effet, Arrgle et
Qulin (2001) dans le Stratgor 4me dition distinguent trois hypothses :
- L'efficience : Les diffrences de performance entre les entreprises viennent exclusivement
de diffrences de positionnements concurrentiels qui s'expliquent par des ressources
diffrentes dployes par les concurrents. Un positionnement concurrentiel original suppose
la possession de ressources uniques. La ralisation d'une meilleure performance provient
ainsi de l'entreprise et de ses ressources.
- L'htrognit des entreprises : les entreprises appartenant un mme secteur d'activit
sont htrognes, elles possdent des ressources diffrentes.
- La faible mobilit des ressources : Les ressources sont faiblement mobiles, il est donc
difficile d'imiter ou de s'approprier les ressources possdes par un concurrent.

Le paradigme Structure Comportement Performance :

-

Les entreprises se situent donc dans une structure de marche qui va dicter la faon
dont elles vont se comporter. Le paradigme (SCP) est originaire du champ de
l'conomie industrielle. En dautres termes, la structure du march affecte le
comportement des firmes dans une industrie et cela affecte son tour la performance.

Structure fait rfrence aux facteurs institutionnels, environnementaux et

physiques qui influencent les interactions parmi les firmes participantes. Elle a
traditionnellement t mesure en termes de concentration du march (offre et
demande), d'existence et dintensit des barrires l'entre, de degr de diffrentiation
de loffre (produits, services), des normes et rglementations en vigueur, etc.

Comportement signifie ce que les firmes font et la manire dont elles le font. Cela
inclut les stratgies de positionnement, de R&D, de production, de prix, de

distribution, etc. Cela inclut galement des variables de stratgie gnrale comme les
pratiques collusives ou encore les activits de fusions et d'acquisitions. Performance
fait rfrence autant aux rsultats pour l'industrie dans son ensemble que pour des
firmes individuelles. Elle tait gnralement mesure en termes de rentabilit,
d'efficacit de production, de progrs technique, de croissance, etc. La formulation
originelle de l'hypothse SCP tait simplement quune plus forte concentration du
march (un nombre plus rduit de firmes) conduisait gnralement une concurrence
moins vive (exprime par des prix plus levs et des volumes plus faible.
-

L'ide fondamentale de l'approche SCP(Structure-Comportement-Performance) est

que les structures d'une industrie dterminent les comportements et influencent les
performances dans cette industrie. Les rsultats des entreprises sont donc dtermins
par les structures du march. Structures* Comportements* Performances L'indicateur
des structures le plus couramment retenu est celui du degr de concentration de l'offre
et de la demande sur le march. Les comportements sont les comportements des
firmes. Dans ce modle de base, les firmes n'ont pas de comportements stratgiques.
Enfin, les performances sont assimiles un indicateur de rentabilit. Elles concernent
la fois les performances des firmes et les performances globales qui correspondent
une notion d'optimum social. La relation entre structure-comportement-performance
est toujours d'actualit et elle constitue un point de dbat trs important entre les

diffrentes approches sur le plan thorique et empirique.

La relation SCP implique que les comportements et les performances dans une
industrie sont dtermins par les structures de cette industrie. Autrement dit, le
nombre, la taille et la concentration des offreurs, d'une part, et les conditions d'entre
et la rglementation, de l'autre, dterminent les rsultats des firmes. Dans ce modle,
la plupart des industries ont des structures intermdiaires entre la concurrence parfaite
et le monopole. Il s'agit donc de savoir dans quelle mesure le niveau des prix et celui
des profits demeurent proches de ceux de la concurrence ou, au contraire, s'approchent
de ceux du monopole. Le critre de rfrence tant celui d'une structure productive
efficiente. Selon cette approche, si les entreprises parviennent coordonner leurs
activits, elles appliquent alors des prix de monopole et obtiennent des profits de

monopole.
Or, lorsqu'il y a entente, chaque entreprise a intrt ne pas respecter l'accord et donc
abaisser ses prix en ayant pour objectif d'accrotre sa part de march aux dtriments
des autres. D'autres caractristiques du march augmentent galement cette difficult,

10

comme en particulier le taux de croissance du march, l'innovation, l'existence de

fortes relations de clientle ou encore la diffrenciation des produits (Dietsch 1992).
La notion de barrires l'entre est un des concepts fondamentaux d'conomie
industrielle. Elle constitue un fondement majeur de l'approche SCP. En effet, l'absence
des barrires l'entre rduit galement la capacit des entreprises maintenir des
solutions de monopole du fait de la concurrence potentielle. Si les concurrents
potentiels ont la possibilit d'obtenir des marges positives, ils peuvent alors dcider
d'entrer sur le march. Dans ce cas, les firmes installes ont le choix entre
l'abaissement des prix au niveau qui rend l'entre non rentable pour les concurrents
potentiels ou alors subir la concurrence en maintenant les prix et les marges de
monopole. Les firmes installes sur le march peuvent galement instaurer d'autres
barrires l'entre avec une protection spcifique ou avec une rglementation manant
des pouvoirs publics, instaurant des rgles strictes d'accs.
Les apports du modle SCP l'tude du march bancaire
-

Le modle SCP constitue le modle de rfrence de la thorie de l'organisation

industrielle. Il a t largement appliqu dans les annes 1960 et 1970 l'industrie
bancaire. Les travaux effectus sur la relation entre structure de march et
performances bancaires ont eu recours ce modle SCP. Ce modle permet
d'expliquer les effets de la prsence de certaines caractristiques des marchs, comme
la concentration de l'offre et les barrires rglementaires, sur l'tat de la concurrence
dans l'industrie bancaire. La plupart de ces travaux ont conclu une liaison positive
entre la concentration du systme bancaire et le taux de profit des institutions
financires. Le modle SCP a donc t pendant longtemps la base thorique pour
l'tude de la concurrence sur le march bancaire.

Diagnostic, intrt de mettre en place une stratgie dentreprise :

-

La stratgie consiste se connaitre(les forces et faiblesses), regarder lenvironnement

(opportunit et menaces pour le dveloppement). Il est intressant de noter que lon peut
avoir un modle, mais un environnement changeant et donc un problme stratgique.

Le diagnostic stratgique consiste comprendre la situation actuelle de lorganisation

par une analyse de lorganisation et de son environnement. Il sagit dun diagnostic
11

externe de lenvironnement et dune analyse interne de lentreprise.

La dmarche du diagnostic stratgique sapparente une photographie de la situation
de lentreprise. Il sagit de positionner lentreprise et ses concurrents sur un march
donn afin de confirmer ou de modifier les choix stratgiques antrieurs et de projeter
ainsi lentreprise dans un futur matris. Il est ralis dans deux directions :
l'environnement, en termes dattractivit du secteur (opportunits, menaces), et
l'entreprise en termes de potentialits intrinsques (forces et faiblesses).
En effet, lentreprise est un systme ouvert qui possde ses propres caractristiques et
qui survit et se dveloppe dans un environnement en constante volution, porteur de
menaces mais aussi dopportunits. Par ailleurs, elle est amene faire des choix
stratgiques

adquats afin de garantir sa

survie et sa prennit. Le diagnostic

stratgique permet alors, au pralable, davoir les informations ncessaires, dune part,
concernant les caractristiques du macro-environnement et microenvironnement et,
dautre part, concernant les caractristiques de lentreprise elle-mme.
Ainsi, le diagnostic stratgique interne et externe permettra lentreprise de pouvoir
concilier les choix stratgiques dont dpend sa comptitivit long terme et la
matrise des turbulences de son environnement dont dpend sa comptitivit
immdiate.
Le diagnostic externe concerne lensemble des lments qui influencent l'entreprise ou
sur lesquels elle peut agir. Il sagit didentifier les facteurs de march (forces en
prsence) et les facteurs hors march (la rglementation, par exemple).
Ainsi, la connaissance de lenvironnement permet de dgager les opportunits
possibles et les menaces ventuelles provenant de lenvironnement. Lanalyse de ces
diffrents facteurs nous permet, ainsi, davoir une vision globale sur le macroenvironnement:
Ce diagnostic permet lentreprise dlaborer des stratgies adquates afin de:
- Faire face la concurrence intra-sectorielle provenant des concurrents installs
- Dvaluer le niveau de protection du secteur contre les entrants potentiels
- Danalyser le poids des fournisseurs et des clients dans le secteur
- Au niveau technologique: lvolution technologique peut influencer lactivit de
lentreprise au niveau organisationnel mais galement au niveau des processus de
conception, dveloppement et production

1) Le modle de Porter :
Le modle des 5 forces de Porter est un outil danalyse de
lenvironnement concurrentiel de lentreprise. Ce modle, toujours
dactualit, a t labor par le professeur de stratgie Michael E.

12

Porter la fin des annes 70. Lobjectif principal dune entreprise est
dobtenir un avantage concurrentiel durable sur son secteur et donc de
gnrer du profit en rsistant la pression des forces qui sexercent sur
elle. Le modle original nglige une forme de pression sur les
entreprises : Les contraintes lgales imposes par lEtat. Cest pourquoi
ce modle a volu : Nous parlons maintenant des 5 (+1) forces de
Porter. Les 5 (+1) forces qui peuvent sexercer de manire plus ou
-

moins intense sur une firme ou un produit au sein dun secteur sont :
LIntensit Concurrentielle : la rivalit entre les entreprises dun mme

secteur
Le Pouvoir de Ngociation des Clients
Le pouvoir de ngociation des Fournisseurs
La Menace des Nouveaux Entrants
La Menace des Produits de Substitution
(+1) Les Contraintes Lgales imposes par lEtat : Lois, rglements et
normes.

En matire dInnovation, cette tude concurrentielle permet :

Danalyser le contexte (opportunits et menaces) du march sur lequel
volue lentreprise. Daider la dcision quant la stratgie de
dveloppement de lentreprise. De dgager les facteurs cls de succs
qui permettront lorganisation dobtenir un avantage concurrentiel
dans son domaine. De mesurer lattractivit dun secteur dactivit. est crucial
d'investir dans des entreprises bnficiant d'avantages concurrentiels durables, qui sauront
rester rentables.
2) Le modle SWOT :
-

La matrice SWOT, acronyme anglophone de Strengths, Weaknesses, Opportunites et Threats,

permet dobtenir une vision synthtique dune situation en prsentant les Forces et les Faiblesses
de lentreprise ainsi que les Opportunits et les Menaces potentielles (en franais, on parle
danalyse FFOM). Lintrt de la matrice SWOT est quil permet de rassembler et de croiser les
analyses interne et externe avec les environnements micro et macro de lentreprise.

Le but de lanalyse est de prendre en compte dans la stratgie, la fois les facteurs
internes et externes, en maximisant les potentiels des forces et des opportunits et en
minimisant les effets des faiblesses et des menaces. La plupart du temps cette analyse est
conduite sous la forme de runions rassemblant des personnes concernes par la stratgie

ou des experts.
Lanalyse SWOT permet d'identifier les axes stratgiques dvelopper. Bien qu'avant tout
destine la planification, l'analyse SWOT peut servir vrifier que la stratgie mise en
place constitue une rponse satisfaisante la situation dcrite par l'analyse. Elle peut tre

13

utilise en valuation : ex ante pour dfinir les axes stratgiques ou en vrifier la

pertinence (par exemple, lors de la rdaction de CSP ou de leur valuation),
intermdiaire pour juger de la pertinence et ventuellement de la cohrence des
programmes en cours, ex post pour vrifier la pertinence et la cohrence de la stratgie
-

ou du programme, a fortiori si cet exercice n'a pas t fait lors de leur laboration.
Si le niveau de l'analyse est l'agence (ex : la Commission europenne), l'objet de l'analyse
interne sera l'agence et celui de l'analyse externe, le pays. Si l'objet principal de l'analyse
est le pays lui-mme, dans ce cas l'analyse interne sera focalise sur le pays et l'analyse
externe sera focalise sur les pays environnants et le reste du monde. Si lobjet de
lanalyse est un secteur, tout ce qui peut tre matris par des actions dans le secteur
constituera l'interne et tout ce qui ne peut pas l'tre, l'externe.

Les diffrentes stratgies classiques, gnriques :

Champ
concurren
tiel

Large
Restreint

Nature de lavantage
concurrentiel
Fond sur les
Fond sur la
cots
diffrence
Domination
Diffrenciation
par les cots
Focalisation
Focalisation
fonde sur les fonde sur la
cots
diffrenciation

Une stratgie gnrique est un choix offert l'entreprise tant qu'elle reste dans le cadre de
la mme industrie c.--d. du mme secteur. C'est le premier choix stratgique de
l'entreprise, et il doit tre fait sur chacun des DAS de l'entreprise. Le choix sur un DAS est
impratif et exclusif. Impratif : en effet, l'absence de choix peut expliquer de nombreuses
faillites. Exclusif: les stratgies sont les unes des autres; autrement dit lorsqu'on fait le
choix d'une stratgie gnrique, on doit mettre en place la structure organisationnelle qui
convient. Donc on ne peut pas mettre en place des structures divergentes correspondant
deux stratgies diffrentes.
Pour choisir une stratgie gnrique, l'entreprise deux critres :
-

le volume du march vis (fiable ou lev) quel est la partie vise du march (globalit ou
segment)

Cas 1 : Domination globale par les cots :

-

Elle consiste obtenir un avantage concurrentiel en ayant des cots de production plus
faible que ceux des concurrents. L'entreprise va chercher s'appuyer sur des conomies
d'chelle, l'effet d'exprience mais aussi sur sa taille qui fera office de barrire l'entr sur
le march. Les risques sont les limites des matrices de portefeuille; savoir que le progrs

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technique peut annuler l'exprience, les concurrents vont imiter l'exprience, une taille
trop importante fait baisser la capacit d'innovation et raction, le prix n'est pas forcment
-

l'lment concurrentiel principal.

Pour mener bien une stratgie de domination par les cots, l'entreprise doit avoir des
comptences : efficacit dans processus de production (gestion de production efficace,
efficience de la main d'uvre afin de limiter la masse salariale, systme de distribution
adapt). Il faut aussi tre capable de faire des investissements soutenus en capital
technique. Ceci est possible en faisant des efforts sur le fonctionnement d'entreprise et
donc des modes d'organisation cohrent avec ces comptences.

- Un leader par les cots sur tout march a lavantage concurrentiel de pouvoir produire aux
plus bas cots. Les usines sont construites et entretenues, la main-duvre est embauche
et forme pour fournir des cots de production les plus bas possibles. Les cots sont
rduits sur tout lment de la chane de valeurs. Les produits sont sans extras.
Cependant, des cots de production rduits ne mnent pas toujours de bas prix. Les
producteurs peuvent fixer leur prix de pair avec la concurrence, exploitant les avantages
dune plus grande marge que celle de leurs concurrents. Certaines entreprises, telle que
Toyota, sont doues non seulement pour fabriquer des automobiles de haute qualit bas
prix, mais ont les comptences marketing et de fabrication pour utiliser une politique de
premium price.
Cas 2 : Diffrentiation :
-

Le principe est diffrent, il consiste obtenir un avantage concurrentiel en ajoutant

aux produits une diffrence perus comme unique par les acheteurs. L'objectif est
donc de diminuer la concurrence et d'accrotre les parts de march par d'autres
moyens que la baisse des prix. En effet, l'ajout d'une diffrence confre des lments
de monopole l'entreprise et empche les comparaisons. Plusieurs faons de se
diffrencier : la marque, caractristiques techniques, conditionnement (emballage),
services d'accompagnement (livraison gratuite, garanti). Ces lments n'ont de sens
que si la diffrence est perue par le consommateur.

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- Les biens et services diffrencis satisfont les besoins des clients au travers dun avantage
concurrentiel durable. Ceci permet aux entreprises de dsensibiliser les prix et de se
concentrer sur la valeur gnrant un prix et une marge comparativement plus levs. Les
avantages de la diffrentiation exigent des fabricants de segmenter les marchs afin de
cibler des segments spcifiques, gnrant un prix plus lev quen moyenne. Par exemple,
Air France diffrencie son service. Lentreprise se diffrenciant encourra des cots
additionnels pour crer cet avantage concurrentiel. Ces cots doivent tre compenss par
laugmentation des revenus de ventes. Les cots doivent tre recouverts. Il y a galement
le risque, pour nimporte quelle diffrentiation, dtre copie par des concurrents. En
suivant cette stratgie, vous aurez une perptuelle incitation innover et amliorer vos
produits et services. En suivant cette stratgie, la marque Bonne Maman a domin le
march des confitures franaises.
Cas 3 : Concentration (niche ou focalisation) :
- Lorsquune entreprise ne peut se permettre de prendre le leadership ni par les cots ni par
une diffrentiation, une stratgie de niche pourrait tre plus approprie. Dans ce cas, elle
concentre ses efforts et ressources sur un segment troit et dfini. La stratgie de niche est
souvent employe par les PME. Une telle entreprise pourrait utiliser une focalisation sur
les cots ou sur la diffrentiation. Avec une focalisation sur les cots, une socit vise
tre le producteur plus bas prix sur une niche ou un segment dtermin. Avec une
stratgie de diffrentiation cible, elle cre son avantage concurrentiel par la
diffrentiation sur une niche particulire. Des problmes peuvent survenir avec lapproche
de niche. Les niches, petites et spcialises, pourraient disparatre long terme. Une
niche se focalisant sur les cots ne peut se maintenir si son industrie dpend des
conomies dchelle (ex.: tlcommunication).

Stratgie ocan bleu et rouge :

1) Stratgie ocan bleu :
-

Pour la comprendre, le mieux est de la comparer la stratgie de lOcan Rouge. LOcan

Rouge est lapproche traditionnelle : lenvironnement du march est connu, les entreprises
sy font la guerre (jusque au sang rouge) pour gagner des parts de march, les unes par

16

rapport aux autres, face une demande existante. Laspect concurrentiel y est
omniprsent.
-

La stratgie Ocan Bleu vise relancer une activit dun march jug satur et hyper
concurrentiel, aux perspectives de croissance limites. Pour cela, les auteurs prconisent
dabandonner lobsession de laffrontement et de chercher crer et capturer une nouvelle
demande.

La stratgie Ocan Bleu met lentreprise au dfi de sortir de lOcan Rouge de la

concurrence grce la cration dun espace stratgique vierge qui rend cette
concurrence nulle et non avenue . Elle ne cherche pas sadapter aux tendances
conomiques mais crer ces tendances. Dans cet Ocan Bleu, lentreprise voluera sans
guerre concurrentielle car seule y voluer

Crer une nouvelle demande peut passer par une innovation de produit ou service mais il
est fondamental de prciser que celle-ci nest pas seulement technologique. Elle se doit
dtre une innovation valeur . Cest la base essentielle de la stratgie Ocan Bleu. Cela
signifie que linnovation qui va crer cette nouvelle demande doit imprativement
apporter de la valeur et ce non seulement pour lentreprise (rentabilit), mais galement
pour lacheteur (utilit).

Dans les Ocans Rouges, la diffrentiation nengendre pas un surcroit de valeur pour une
des deux parties. La stratgie Ocan Bleu pense possible et indispensable de poursuivre de
front la rduction des cots et laugmentation de la valeur.

Schma : Innovation valeur

Les auteurs avertissent rapidement que suivre une stratgie Ocan Bleu nimplique pas de
prendre des risques mais plutt de les rduire. Pour cela, plusieurs outils sont notre
disposition :
Cas du canevas stratgique :
-

Outil utiliser diffrentes tapes de la mise en place de la stratgie Ocan Bleu. Il va

permettre de raliser un diagnostic puis orienter les actions mener. Cest un graphique
reprsent par deux axes : en abscisses, la liste des critres qui ont de la valeur pour les
clients du march traditionnel dans lequel volue lentreprise actuellement ; en ordonnes,
les performances de loffre (traduites en terme de basses prs de laxe des abscisses,
jusque leve vers le haut du graphique). Lors du diagnostic, lentreprise positionne la
performance de lensemble de la concurrence pour chacune des caractristiques. En
gnral dans un march hyper-concurrenc dOcan Rouge, les concurrents ont un profil

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stratgique similaire. Certes, certaines entreprises essayent de se diffrencier mais soient

elles sont rapidement imites, soit elles ne crent pas de rel nouvel espace stratgique.
-

Lerreur de toute entreprise (nouvelle ou pas) souhaitant se dmarquer serait de suivre ces
critres, cest--dire de les prendre en compte dans la stratgie marketing. En effet,
lentreprise naurait plus comme solution que de dpasser ses concurrents sur la base de
ces critres. Donc si le propre canevas stratgique dune entreprise suit le profil du
march, alors celle-ci volue dans un Ocan Rouge.

Afin den sortir, il ne faut pas proposer une solution meilleure celle existante, ce qui
reviendrait segmenter son offre pour une partie du march et augmenter ses cots. Mais
plutt, partir du canevas stratgique, se concentrer sur les non-clients (march qui est
en gnral plus vaste que le march de clients). En rpondant aux besoins des non-clients,
une nouvelle courbe trs diffrente sur certains critres se profilera. entreprise va
maintenant utiliser la grille des quatre actions.

La grille des quatre actions ou grille ERAC

-

Quelles caractristiques faudrait-il Renforcer, Exclure, Attnuer et/ou Crer pour que les
non-clients actuels trouvent notre offre utile ?La bonne quation est de faire des choix de
renfort et de cration qui ne cotent pas trop, afin de maintenir un cot infrieur (et donc
oser dsinvestir et exclure).

Critre
faut
Exclure

quil Permet lentreprise

Les non-clients trouvent une valeur

(utilit) loffre

De baisser les cots

Attnuer
Crer

Daugmenter la valeur utile de

loffre

Faire adopter une stratgie Ocan Bleu peut tre un dfi difficile. Il va une nouvelle fois
falloir faire face des obstacles.

Les salaris.

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Limplication : transparence et utilisation de la force interne sont des clefs du succs

de mise en place dune stratgie Ocan Bleu. Les salaris sont une aide indniable pour
pointer du doigt les caractristiques modifier puis mettre en action les nouveaux
objectifs. Le management quitable consiste impliquer le salari ds le dpart dans
llaboration de la stratgie afin de lengager et se servir de son exprience terrain. Mais
le manager a de fortes chances de rencontrer des salaris rcalcitrants. Identifier le
groupe de salaris susceptible dtre partisan au changement pour lamener tre un
lment cooprateur, fdrateur et porteur du projet. Pour cela les pistes suivre sont
les suivantes : faire rencontrer des clients mcontents et/ou rendre le salari utilisateur
de loffre actuelle pour prouver que loffre actuelle est non satisfaisante, obtenir le
concours du cicrone de chaque quipe...

La raffectation des postes et/ou moyens. Attnuer, exclure, renforcer ou crer des
lments de loffre actuelle implique une rorganisation en interne. Certains services
sont restreindre, pour en gonfler dautres. Bien sr le point prcdent doit tre valid
afin dobtenir une adoption salariale. Lorsque lentreprise appartient un groupe, des
transferts sont souvent plus facilement envisageables et donc ngociables.

Fractionner leur travail. Cadrer les changements adopter dans un primtre

dactions restreint afin de rassurer chaque salari.

Valoriser le personnel est le maitre mot suivre. Il gnre un sentiment de reconnaissance

et donc une motivation et implication forte pour russir la stratgie du changement.

Importance et avenir de la stratgie Ocan Bleu :

-

Une stratgie consiste donc en une suite dactions cohrentes intervenant selon une
logique squentielle pour raliser ou pour atteindre un ou des objectifs. Elle se traduit
ensuite, au niveau oprationnel en plans dactions. Blue Ocean ou stratgie Ocan Bleu est
la stratgie de lInnovation-valeur. Bien sr des imitateurs seraient intresss par la valeur
entreprise apporte par cette stratgie. Daprs les auteurs qui sappuient sur leurs
observations, larrive de concurrents srieux ne se fera que quelques annes plus tard
(une dizaine). Voici une liste dlments susceptibles de freiner leur arrive dans lOcan
Bleu cr par une entreprise :

Certaines innovations sont ridiculises par la concurrence (au moins tant que la valeur
ne leur est pas apparente). Alors pourquoi imiter le ridicule sil ne rapporte rien (
priori) ?

Certaines entreprises ont peur de perdre leur position actuelle en allant voir
ailleurs . La cohrence entre image de marque et changement de stratgie adopter
pour entrer dans ce nouvel ocan nest pas toujours compatible.

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Les brevets, les cots linnovation restent des barrires classiques limitation.

La valeur actuelle de lentreprise novatrice dans lesprit du consommateur est telle

quun concurrent aurait du mal y faire sa place.

Rorienter sa stratgie reprsente un cot et un investissement humain quelque fois

non concevables.

Pourtant, il est envisageable de voir arriver cette concurrence. Cest pourquoi il faut
rgulirement mettre jour le canevas stratgique du march et lorsque celui de
lentreprise ressemble celui du profil de la concurrence, alors il est grand temps de se
sortir de lOcan Rouge et se lancer un nouvel Ocan Bleu. La stratgie Ocan Bleu est
donc dynamique, elle ne peut tre statique.

Comme toute thorie, cette stratgie peut tre critique. Peu dentreprises arrivent la
mettre en place.

Crainte des consquences subir dune rorganisation salariale.

Difficult dabandonner une caractristique peu valorisante. Sentiment de perte pour

lentreprise...

La lourdeur de gestion de certaines entreprises, souvent dues la taille et lge de

celles-ci, ne permet pas denvisager des changements radicaux.

Les effets souhaits de la stratgie Ocan Bleu ne se feront sentir que dans le temps. Cette
recherche de la situation idale de non concurrence est ardue mais elle permet au moins
aux entreprises qui sy attlent de se poser les bonnes questions pour viter les risques de
dispersion et ou de simple optimisation de lexistant.
Illustration avec le Cas du Yellow Tail :

Commenons par notre premier exemple qui risque de plonger les vritables adeptes de
vin dans une rage sourde : le succs de laustralien Yellow Tail chez nos amis doutre-mer.
En effet, le vin nest pas trs populaire aux Etats-Unis, considr comme un plaisir
europen peu accessible et rserv au plus fortun. Yellow Tail a boulevers cette vision
des choses en proposant des vins faciles choisir, faciles boire et dbarrasss de leurs
aspects prcieux. Il a dmocratis en quelque sorte la consommation de vin en leur retirant
leurs prestiges et leurs traditions. Yellow Tail a tout dabord identifi deux formes de
consommation de vin : la consommation de vin de table et de vin de qualit, chacune
mobilisant un consommateur bien particulier.

Ensuite, il sest attach dfinir les critres ou les leviers qui gnrent lacte dachat et de
consommation de vin :

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Le prix (faible pour le vin de table, fort pour le vin de qualit)

Lutilisation de terminologie nologique, cest--dire tous les mots-cls utiliss pour dcrire
le vin et son utilisation et qui sont incomprhensibles pour le profane (moyen pour le vin de
table, fort pour le vin de qualit)
La notion de publicit et de notorit autour du vin (faible pour les vins de table et fort pour
les vins de qualit)
Le potentiel de garde, moyen pour les vins de table et fort pour ceux de qualit
Le prestige et la tradition vignoble, lments quun inculte ne peut pas saisir lors de lacte
dachat. Une ducation du consommateur est ncessaire. Bien videmment, fort pour le vin de
qualit et moyen pour le vin de table.
La complexit du got, fort pour la qualit et moyen pour la table
Lventail des vins proposs, moyen pour le vin de table et fort pour le vin de qualit
Voil les critres qui dfinissent locan rouge du march du vin. Lattribution qualitative
(faible, moyen, fort) est trs dpendante des expriences personnelles de chacun, do lintrt
de le faire en groupe pour avoir le maximum davis. Il faut juste viter dattribuer la mme
note chaque critre pour les diffrents concurrents tudis.
-

Rappelons que la stratgie marketing adopt par Yellow Tail est la dmocratisation du vin
et son utilisation dans des situations quotidiennes (pique-nique, barbecue, repas entre
amis). Lexclusion de la terminologie nologique et du potentiel de garde napparat
pas aberrant lorsquon sait que le cur de cible nest de toute faon pas duqu. Bien au
contraire, ces exclusions rendent plus accessible le vin, plus comprhensible et plus
attrayant. Lattnuation du prestige, de la tradition et de la complexit du got est
galement en adquation avec la stratgie, le consommateur ponctuel de vin nayant cure
dinformations de la sorte, et na pas le palet assez dvelopp pour discerner les subtilits
aromatiques.

Enfin, le cur de cible ne consomme pas autant de vin quun habitu des vins de table ou
des vins de qualit. A dfaut de vendre beaucoup de volume, vendons plus cher ! Le prix
est renforc pour assurer la rentabilit de lopration, mais galement pour consolider
limage festive et privilgi qui gravite autour de lachat de la bouteille de vin. Le
consommateur Yellow Tail nen achte pas tous les jours, contrairement au consommateur
de vin de table. De ce fait, une lvation du prix permet de justifier le caractre spcial et
occasionnel de lacte dachat.

Locan bleu de Yellow Tail se cre autour de la simplicit dans le choix du vin : plus de
termes techniques et nologiques et une gamme moins dveloppe. Un vin facile boire,
o la dgustation, lacte dapprcier nest pas obligatoire (soit un vin qui se boit sur le
pouce pourrait ton dire, adapt des situations de la vie quotidienne). Enfin, Yellow Tail
propose un vin dbarrass de toute tradition, de tout prestige en facilitant son utilisation :
boire du vin nest plus un plaisir de riche ou une habitude de connaisseur.

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Boire du vin est maintenant facile et amusant, accessible et adapt nimporte quel
vnement festif de la vie quotidienne. En clair, Yellow Tail a dmocratis la
consommation de vin, ce qui la conduit au succs quil rencontre actuellement.
Mener bien une squence stratgique :

Comment obtenir concrtement un canevas stratgique radicalement diffrent de la

concurrence et se construire un espace stratgique rentable et vierge ? Les auteurs de la
stratgie Ocan Bleu identifient plusieurs principes suivre pour crer et naviguer dans un
ocan bleu sans risque.
a) Capter les non-clients (ouvrir un nouveau march grce une
innovation/amlioration cratrice dune valeur attractive pour les non-clients).
Identification des non-clients.
Pourquoi attirer les non-clients ? On constate quune entreprise a plus de non-clients

que de clients. Alors commencer par se demander comment attirer les non-clients
permet de se crer un march le plus vaste possible et ainsi rentabiliser
linvestissement. Vouloir se diffrencier en se spcialisant est contraire cette ide, en
effet dans ce cas lentreprise rduit elle-mme la taille de son march en excluant des
consommateurs et donc du potentiel de dbouch.
Comment les reprer ? Dans la stratgie Ocan Bleu, il faut se poser la question :

Pourquoi des personnes assouvissent un mme besoin (exemple : faire du sport) dans
un autre secteur que le notre ? . En recherchant ensuite les points communs de ces
non-clients avec les clients actuels, et en modifiant loffre pour rpondre aux deux
particularits en mme temps permet de satisfaire une demande bien plus large.
Pistes de recherches de valeur pour les non-clients.
Redessiner les frontires entre marchs. Pour sortir de lOcan Rouge et crer une

nouvelle demande, rentable et prenne, il faut tre capable daller voir ailleurs .
Pour cela six pistes sont possibles :
Aller voir les solutions alternatives prsentes sur le march. Quelles solutions alternatives
utilisent les non-clients dun secteur pour satisfaire un besoin identique ? Exemple :
Lentreprise cherchera alors comprendre les facteurs ayant pouss les non-clients de son
secteur opter pour cette solution alternative. Elle pourra ainsi crer ou renforcer un lment
de son offre afin de faire tomber les freins et transformer ces non-clients en clients.

Aller voir les autres groupes stratgiques du secteur. A lintrieur de son march,
lentreprise crera des sous-groupes de concurrents selon leur positionnement et
leur prix. Un acheteur navigue lintrieur dun sous-groupe pour lavantage client

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quil lui propose, ce qui entraine une relle concurrence uniquement entre
entreprises dun mme sous-groupe sans se soucier des autres sous-groupes
(exemple : sous-groupe produits de luxe et sous-groupe Discount). Lentreprise
pourra alors lister les avantages dcisifs des diffrents sous-groupes et modifier sa
propre offre (diminuer/exclure) pour y proposer ces avantages exclusifs runis.
Explorer la chane des acheteurs-utilisateurs. Entre prescripteurs, acheteurs et utilisateurs, les
motivations dacquisition/utilisation de loffre sont diffrentes (le prescripteur cherche une
solution efficace, lutilisateur une solution facile de consommation). Alors, dans un march
hyper concurrenc, cibler uniquement les prescripteurs, cest passer ct des motivations de
lutilisateur. En se demandant ce qui nest pas satisfaisant pour un utilisateur dans loffre
actuelle prescrite et y remdier, cest crer une demande qui influence maintenant le
prescripteur.
Explorer les produits et services complmentaires. Les acheteurs cherchent assouvir leur
besoin par une solution densemble, satisfaisante pour eux. En consquence, le choix sur une
solution peut se faire en fonction des produits ou services complmentaires rattachs
(lacquisition de tout produit mcanique et/lectronique entraine des frais dentretien,
maintenance). A lentreprise de modifier son offre pour que la solution globale (frais
dacquisition/entretien) soit satisfaisante sur la dure de vie du produit.

b) Crer la valeur financire

Une fois la voie suivre pour crer un nouveau march clairement identifie, il faut
sassurer la rentabilit et la prennit de loffre propose, deuxime particularit de la
stratgie Ocan Bleu. Cela passe par le squencement stratgique qui vise conjuguer
lutilit, le prix stratgique puis la maitrise des cots afin de crer linnovation-valeur .

Le

squencement

stratgique

de

lOcan

Bleu

Exemple pour les Imprimeurs de journaux (mis mal par Internet et les journaux
gratuits)

Lutilit pour lacheteur. Vitale et point de dpart. Le non-client a diffrentes raisons de ne

pas acheter et cela ne concerne pas uniquement lutilit mme du produit. Afin de lever
ces freins dutilit, lentreprise doit se demander si chacune des tapes du cycle
dexprience (achat, livraison, utilisation, complments, entretien, limination) rencontre
un obstacle (de productivit, simplicit, commodit, risque, amusement/image et respect
de lenvironnement).

Le prix, la marge puis les cots. Une fois lenvie dacqurir une nouvelle solution utile
gnre, il est de temps de penser au prix de loffre. Contrairement aux thories souvent
appliques, il ne faut plus partir des cots dinnovation puis en dterminer le montant de
loffre, mais plutt se demander quelle valeur financire les personnes cibles accepterait
pour obtenir satisfaction. De l, charge lentreprise de trouver la solution pour adapter

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ses cots afin de se gnrer une marge (valeur) la plus importante possible. Les axes de
recherche de diminution des cots ? Une premire possibilit est de miser sur lconomie
dchelle. En visant un march le plus volumineux possible, lconomie dchelle
permettra une rentabilit assez rapide. Deuxime possibilit : fixer son prix en fonction
des solutions alternatives proposes par les autres marchs. Il sagit une nouvelle fois
dobserver ailleurs ce qui fonctionne et non plus ragir en fonction de la concurrence
directe sur son secteur. Troisime possibilit : Le canevas stratgique a permis
dexclure ou de diminuer les caractristiques non dcisives. Ainsi la chasse aux cots
inutiles est dj entame ds cette tape et en baissant les efforts ports sur ces critres de
lOcan Rouge, on peut les rediriger et les valoriser sur des critres nouveaux dfinissant
notre Ocan Bleu. Si cela ne savre pas suffisant, une quatrime possibilit est de
chercher des solutions alternatives pour atteindre un cot (exemples : rationnaliser,
diminuer des tapes de fabrications, innover, raliser des partenariats ou repenser le
modle de fixation du prix sont des leviers explorer). Afin dviter limitation par la
concurrence, il faut se demander jusquo lentreprise peut monter son prix sans attirer un
Ocan Rouge avide dimitation rentable. Un prix lev ne serait possible quen cas de
brevet ou complexit dimitation. Dans le cas contraire, fixer un prix bas limiterait
larrive dimitateurs devant investir eux-aussi pour pntrer le march.

Cas du Cirque du Soleil :

Une courbe de valeur originale : bleu comme le cirque
Exclut : prsence de vedettes, numros danimaux, vente de confiserie, plusieurs pistes
Attnue : amusement et humour, motions et danger
Renforce : piste unique
Cre de nouveaux attributs : spectacle thme , ambiance raffine, renouvellement de
spectacle, musique et danse de qualit

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