UNIVERSIDAD METROPOLITANA

CENTRO DE ESTUDIOS DE BAYAMN

ESCUELA DE ESTUDIOS PROFESIONALES

ASIGNACIN DEL TALLER 3

PREGUNTAS GENERALES

MIGUEL A. MIRANDA PAGN

S00177514
MANA 501 CRN 50316
PROF. JOS A. SNCHEZ ROS
5 DE DICIEMBRE DE 2015

PREGUNTAS GENERALES
Entrega Taller # 3

25 puntos

Conteste ampliamente.

1. Qu son los componentes bsicos de la teora de las expectativas? Cmo estos

componentes afectan colectivamente baja motivacin? Alta motivacin? Qu pueden
hacer los gerentes para influir en los componentes de la teora de la expectativa?
El libro de texto de la clase define el concepto como: La teora de las expectativas
establece que la fuerza para que una tendencia acte de cierta manera depende de la
intensidad con que se espera que el acto vaya seguido de un resultado dado y de lo atractivo
que resulte ste para el individuo.
Y refuerza la definicin con la explicacin sobre como este concepto y su
implementacin sirve de agente en el nivel de motivacin del empleado; En trminos ms
prcticos, la teora de las expectativas plantea que a los empleados los motivar desarrollar
cierto nivel de esfuerzo cuando crean que eso los llevar a obtener una buena evaluacin de
su desempeo; que sta conducir a premios organizacionales como un bono, aumento de
salario o ascenso; y que los premios satisfarn las metas personales de los empleados.
La teora est fundamentada en tres relaciones dentro de la cadena de eventos:
Relacin esfuerzodesempeo
Relacin desempeorecompensa
Relacin recompensametas personales
En trminos de lo que supone baja motivacin, el empleado puede adjudicar
errneamente muchos elementos atados a la produccin o a su desempeo al proceso de
resultar ser compensado y lo lleva a pensar que por mayor esfuerzo en superar las

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expectativas sobre l, nunca ser compensado ni premiado. Vindolo en situaciones

separadas cada una de las relaciones nos ayuda a entender desde el punto de vista del
empleado porque su motivacin se afecta en el proceso.
En la psiquis del empleado lo que analiza es lo siguiente, segn lo expone el autor: si
doy mi mximo esfuerzo, se reconocer en mi evaluacin de desempeo?. Es la opinin
expresada en el libro que para muchos empleados, la respuesta es no. Esto es porque en los
niveles de percepcin del empleado sobre como y a base de que ser evaluado estn
enfocados en que l percibe de s que tiene poca capacidad o pobre desempeo y no da
oportunidad a ver que tipo de evaluacin es la que realmente utiliza la empresa. El propio
empleado se devala automticamente. As mismo la baja motivacin se afecta en el
pensamiento del empleado con las otras dos relaciones: si obtengo una evaluacin de
desempeo buena, llevar a la obtencin de recompensas organizacionales? Muchos
trabajadores ven que en su empleo la relacin desempeorecompensa es dbil. Y por
ltimo, si me dan recompensas, son las que me resultan atractivas en lo personal? El
empleado trabaja duro con la esperanza de obtener un ascenso, pero slo obtiene un pago.
Para eliminar el efecto de baja motivacin por el desempeo de los empleados, los
gerentes y las organizaciones deben recompensar a los individuos de acuerdo con su
desempeo y no con criterios como la antigedad, el esfuerzo, el nivel de aptitud y la
dificultad del trabajo.

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2. Describa las implicaciones de la ejecucin de la fijacin metas por objetivos.

Cuando operamos en una estructura de metas en el concepto de administracin por
objetivos lo que produce es un beneficio directo ya que hace nfasis en el hecho de establecer
de manera participativa metas que sean tangibles, verificables y mensurables. Al trabajar en
esta forma, la estructura produce metas que van desde los ms generales hasta los ms
especficos en los departamentos. Cabe mencionar que si se deja esa parte a los gerentes
solamente, algunos harn el trabajo, establecern metas pero otros no. Bien importante en
este tipo de esquema operativo es la integracin de cuatro elementos que permiten un mejor
resultado, a saber; 1) el establecimiento de las metas; 2) la participacin en la formulacin y
toma de decisiones incluyendo en el establecimiento de metas u objetivos; 3) un periodo de
tiempo claro y 4) la retroalimentacin sobre el resultado final.

3.

Describir las caractersticas bsicas del modelo del enriquecimiento del trabajo.
Explique cmo puede ofrecer este modelo una gua prctica a los directivos de la
empresa. Es importante enriquecer el trabajo de todos? Por qu o por qu no?
Cuando hablamos sobre enriquecimiento del trabajo, sabeos e entrada que tiene que ver o
est sumamente ligado a definir un rol ms global de las responsabilidades laborales. Por
tanto, en el enriquecimiento de un puesto, dentro de un mismo rol, el trabajador puede
realizar tareas de planificacin y de preparacin del trabajo, junto a la actividad de
produccin propiamente dicha. Igualmente, puede encargarse tambin del control de calidad,
as como de las tareas bsicas de mantenimiento de la maquinaria. Este enriquecimiento de
tareas pretende dos objetivos:
1) Elevar la eficacia de la organizacin del trabajo.

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2) Dar a los puestos de trabajo un contenido tal, que resulte estimulante para la persona.
El enriquecimiento de un puesto debe cumplir las siguientes condiciones:
Asignacin de unidades naturales y completas de trabajo a cada persona, combinando
tareas especializadas y tareas novedosas que promuevan la formacin continua.
Eliminacin de controles ajenos, aumentando la responsabilidad sobre el propio
trabajo.
Elaboracin peridica de informes sobre los resultados del trabajo, accesibles a jefes
y trabajadores. Esta informacin sobre el desarrollo del trabajo y el logro de los
objetivos puede repercutir favorablemente en la dimensin afectiva del trabajador, en
lo que se refiere a su autoestima y satisfaccin.
El enriquecimiento de tareas puede llevar consigo un aumento de productividad, mejoras
del clima social de trabajo, mejor mantenimiento de equipos y materiales, mayor satisfaccin
del personal y reduccin del absentismo laboral.
Puede ocurrir que, el enriquecimiento del contenido de los puestos de trabajo no resulte
tener todo el xito que se esperaba. Una razn de ello puede ser la rigidez de algunas
personas, que se resisten a modificar sus hbitos de trabajo y prefieren continuar con el
sistema anterior. Algunas personas no son receptivas a este tipo de cambios por el aumento
de responsabilidades que conlleva y que no estn dispuestos a asumir sin ms.

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Referencias:

Publicado por PRAXIS CONSULTORES LTDA. Recuperado de:

http://praxischile.blogspot.com/2011/01/enriquecimiento-del-puesto-de-trabajo.html
Barcones. IMF Business School. Enriquecimiento de puestos de trabajo. Recuperado el 3 de
diciembre 2015 de: http://www.imf-formacion.com/blog/corporativo/prl/enriquecimiento-depuestos-de-trabajo/
ROBBINS, STEPHEN P. y JUDGE, TIMOTHY A. Comportamiento organizacional.
Decimotercera edicin. PEARSON EDUCACIN, Mxico, 2009