Universidad de San Carlos de Guatemala

Facultad de Humanidades
Seccin Departamental, Chiquimulilla, Santa Rosa
Carrera: Profesorado de Enseanza Media en Pedagoga y Tcnico en
Administracin Educativa
Curso: Administracin General
Catedrtica: Licda. Migdalia Azucena de Paz Aguilar

Estudiante:

Carn:

Mayra Alejandrina Itzep Vsquez

Deisy Virginia Martnez Hernndez
Hilda Elena Barrientos Ovando
Melsys Eduardo Caras Aguilar
Dina Amanda Garca y Garca
Laura Mara Ruano
Estefany Maleny de Len Grijalva
Jaime Saturnino Suriano Dvila
Sesia Ester Morales Garca
Eliezer Artemio de la Cruz Garca

201245619
201415476
201411875
201406589
201406595
201414568
201411410
201411998
200619729
201414724

Chiquimulilla, Octubre de 2015

INTRODUCCION
La educacin requiere en el nuevo milenio de profesionales en el campo de la
administracin con habilidades gerenciales. Esto implica la necesidad de procesos
de formacin, ejecucin, monitorio, evaluacin y retroalimentacin. Para lograr una
administracin acertada de la educacin se requiere la capacidad de los
administradores educativos para dar sostenibilidad a los diferentes proyectos que
se desarrollan dentro de los centros educativos sustentados en la planificacin.
Por lo que es fundamental tener un control administrativo de las distintas acciones
inherentes a los diferentes proyectos con el propsito de detectar debilidades para
lo cual el proceso de evaluacin es una herramienta indispensable.

14 PRINCIPIOS DE HENRI FAYOL

1) UNIDAD DE MANDO: Cada empleado debe recibir rdenes de un slo superior.
De esta forma, se evitan cruces de indicaciones a modo de fuego cruzado.
2) AUTORIDAD: A pesar de que el cargo otorga la autoridad formal, no siempre se
tendr obediencia si no existe la capacidad de liderazgo. Por ello, es necesario
tener la capacidad de dar rdenes y que ellas se cumplan. La autoridad conlleva
responsabilidad por las decisiones tomadas.
3) UNIDAD DE DIRECCIN: Se debe generar un programa para cada actividad.
Todo objetivo de tener una secuencia de procesos y plan determinado para ser
logrado. Adems, de contar con un administrador para cada caso.
4) CENTRALIZACIN: Toda actividad debe ser manejada por una sola persona.
Aunque gerentes conservan la responsabilidad final, se necesita delegar a
subalternos la capacidad de supervisin de cada actividad.
5) SUBORDINACIN DEL INTERS PARTICULAR AL GENERAL: Deben
prevalecer los intereses de la empresa por sobre las individualidades. Siempre se
debe buscar el beneficio sobre la mayora.
6) DISCIPLINA: Cada miembro de la organizacin debe respetar las reglas de la
empresa, como tambin los acuerdo de convivencia de ella. Un buen liderazgo es
fundamental para lograr acuerdos justos en disputas y la correcta aplicacin de
sanciones.
7) DIVISIN DEL TRABAJO: La correcta delimitacin y divisin de funciones es
primordial para el buen funcionamiento de la empresa. Se debe explicar
claramente el trabajo que cada colaborador debe desempaar. Adems, se debe
aprovechar la especializacin del personal para aumentar la eficiencia.
8) ORDEN: Cada empleado debe ocupar el cargo ms adecuado para l. Todo
material debe estar en el lugar adecuado en el momento que corresponde.
9) JERARQUA: El organigrama y jerarqua de cargos debe estar claramente
definidos y expuestos. Desde gerentes a jefes de seccin, todos deben conocer a
su superior directo y se debe respetar la autoridad de cada nivel.
10) JUSTA REMUNERACIN: Todo empleado debe tener clara nocin de su
remuneracin y debe ser asignada de acuerdo al trabajo realizado. Los beneficios
de la empresa deben ser compartidos por todos los trabajadores.
11) EQUIDAD: Todo lder debe contar con la capacidad de aplicar decisiones
justas en el momento adecuado. A su vez, deben tener un trato amistoso con sus
subalternos.

12) ESTABILIDAD: Una alta tasa de rotacin de personal no es conveniente para

un funcionamiento eficiente de la empresa. Debe existir una razonable
permanencia de una persona en su cargo, as los empleados sentirn seguridad
en su puesto.
13) INICIATIVA: Se debe permitir la iniciativa para crear y llevar a cabo planes,
dando libertad a los subalternos para que determinen cmo realizar ciertos
procedimientos. Junto con esto, se debe tener en cuenta que en ocasiones se
cometern errores.
14) ESPIRITU DE CUERPO: El trabajo en equipo siempre es indispensable. Se
debe promover el trabajo colaborativo, que tambin ayuda a generar un mejor
ambiente laboral.
PRINCIPIOS DE FREDERICK TAYLOR
1. Organizacin Cientfica del Trabajo: Este criterio se refiere a las actividades
que deben utilizar los administradores para remplazar los mtodos de trabajo
ineficientes y evitar la simulacin del trabajo, teniendo en cuenta. cuenta
(tiempos, demoras, movimientos, operaciones responsables y herramientas.
2. Seleccin y entrenamiento del trabajador: La idea es ubicar al personal
adecuado a su trabajo correspondiente segn sus capacidades, propiciando una
mejora del bienestar del trabajador.
Cuando el trabajo se analiza metdicamente, la administracin debe precisar
los requisitos mnimos de trabajo para un desempeo eficiente del cargo,
escogiendo siempre al personal ms capacitado.
3. Cooperacin entre directivos y operarios: La idea es que los intereses del
obrero sean los mismos del empleador, para lograr esto se propone una
remuneracin por eficiencia o por unidad de producto, de tal manera que el
trabajador que produzca ms, gane ms y evite la simulacin del trabajo.
Taylor propone varios mecanismos para lograr dicha cooperacin:
Renumeracin por unidad de trabajo.
Una estructura de jefes o (capataces) que debido a su mayor conocimiento
puedan coordinar la labor de la empresa y puedan colaborar e instruir a sus
subordinados. Para Taylor deban existir varias tareas para los diferentes jefes
funcionales: Jefe de programacin, de tiempos y costos, de mantenimiento de
asignacin de material, de instrucciones de produccin de control de calidad, de
desarrollo de trabajo y de relaciones de personal.

 Divisin del trabajo entre directivos y operarios:

4. Responsabilidad y especializacin de los directivos en la planeacin del
trabajo: Los gerentes se responsabilizan de la planeacin, del trabajo mental, y
los operarios del trabajo manual, generando una divisin del trabajo ms
acentuada y mayor eficiencia.
ANALISIS
ESCRIBA LO QUE COMPRENDE CADA UNO DE LOS PRINCIPIOS DE CADA
UNO, TANTO LOS DE FAYOL COMO LOS DE TAYLOR
PRINCIPIOS DE FAYOL LO QUE COMPREND:
UNIDAD DE MANDO: Comprende que unidad de mando nos ayuda a que cada
empleado debe recibir rdenes de un slo superior. De esta forma, se evitan
cruces de indicaciones a modo de fuego cruzado.
AUTORIDAD: Comprend que a pesar de que el cargo otorga la autoridad formal,
no siempre se tendr obediencia si no existe la capacidad de liderazgo. Por ello,
es necesario tener la capacidad de dar rdenes y que ellas se cumplan. La
autoridad conlleva responsabilidad por las decisiones tomadas.
UNIDAD DE DIRECCIN: Esto se comprende que se debe generar un programa
para cada actividad. Todo objetivo de tener una secuencia de procesos y plan
determinado para ser logrado. Adems, de contar con un administrador para cada
caso.
CENTRALIZACIN: Comprende que toda actividad debe ser manejada por una
sola persona. Aunque gerentes conservan la responsabilidad final, se necesita
delegar a subalternos la capacidad de supervisin de cada actividad.
SUBORDINACIN DEL INTERS PARTICULAR AL GENERAL: Comprend que
se deben prevalecer los intereses de la empresa por sobre las individualidades.
Siempre se debe buscar el beneficio sobre la mayora.
DISCIPLINA: Esto se comprende que cada miembro de la organizacin debe
respetar las reglas de la empresa, como tambin los acuerdo de convivencia de
ella. Un buen liderazgo es fundamental para lograr acuerdos justos en disputas y
la correcta aplicacin de sanciones.
DIVISIN DEL TRABAJO: Comprende que es la correcta delimitacin y divisin de
funciones es primordial para el buen funcionamiento de la empresa. Se debe
explicar claramente el trabajo que cada colaborador debe desempaar. Adems,
se debe aprovechar la especializacin del personal para aumentar la eficiencia.

ORDEN: Esto quiere decir que cada empleado debe ocupar el cargo ms
adecuado para l. Todo material debe estar en el lugar adecuado en el momento
que corresponde.
JERARQUA: Comprend que es un organigrama y jerarqua de cargos que se
debe estar claramente definidos y expuestos. Desde gerentes a jefes de seccin,
todos deben conocer a su superior directo y se debe respetar la autoridad de
cada nivel.
JUSTA REMUNERACIN: Se comprende que todo empleado debe tener clara
nocin de su remuneracin y debe ser asignada de acuerdo al trabajo realizado.
Los beneficios de la empresa deben ser compartidos por todos los trabajadores.
EQUIDAD: Esto quiere decir que todo lder debe contar con la capacidad de
aplicar decisiones justas en el momento adecuado. A su vez, deben tener un trato
amistoso con sus subalternos.
ESTABILIDAD: Comprend que quiere decir una alta tasa de rotacin de personal
no es conveniente para un funcionamiento eficiente de la empresa. Debe existir
una razonable permanencia de una persona en su cargo, as los empleados
sentirn seguridad en su puesto.
INICIATIVA: Esto quiere que se comprende cmo se debe permitir la iniciativa para
crear y llevar a cabo planes, dando libertad a los subalternos para que determinen
cmo realizar ciertos procedimientos. Junto con esto, se debe tener en cuenta que
en ocasiones se cometern errores.
ESPIRITU DE CUERPO: Se comprende que el trabajo en equipo siempre es
indispensable. Se debe promover el trabajo colaborativo, que tambin ayuda a
generar un mejor ambiente laboral.
PRINCIPIOS DE TYLOR LO QUE COMPREND:
ORGANIZACIN CIENTFICA DEL TRABAJO: Lo que comprend es que este
principios tiene criterio que se refiere a las actividades que deben utilizar los
administradores para remplazar los mtodos de trabajo ineficientes y evitar la
simulacin del trabajo, teniendo en cuenta (tiempos, demoras, movimientos,
operaciones responsables y herramientas.
SELECCIN Y ENTRENAMIENTO DEL TRABAJADOR: Esto se comprende que
la idea es ubicar al personal adecuado a su trabajo correspondiente segn sus
capacidades, propiciando una mejora del bienestar del trabajador.
Cuando el trabajo se analiza metdicamente, la administracin debe precisar los
requisitos mnimos de trabajo para un desempeo eficiente del cargo, escogiendo
siempre al personal ms capacitado.

COOPERACIN ENTRE DIRECTIVOS Y OPERARIOS: Se comprende como la

idea es que los intereses del obrero sean los mismos del empleador, para lograr
esto se propone una remuneracin por eficiencia o por unidad de producto, de tal
manera que el trabajador que produzca ms, gane ms y evite la simulacin del
trabajo.
RESPONSABILIDAD Y ESPECIALIZACIN DE LOS DIRECTIVOS EN LA
PLANEACIN DEL TRABAJO: Esto se comprende que los gerentes se
responsabilizan de la planeacin, del trabajo mental, y los operarios del trabajo
manual, generando una divisin del trabajo ms acentuada y mayor eficiencia.
HACER UN ANALISIS DE LAS SIMILITUDES Y LAS DIFERENCIAS ENTRE
LOS PRINCIPIOS DE FAYOL CONTRA LOS DE TAYLOR
ANLISIS DE SIMILITUDES
TAYLOR

FAYOL

rea de actividad: industrial.

rea
de
actividad:
administrativa y de direccin
Desarrolla un esquema de
general.
supervisin funcional.
Formula un modelo primario
Desarrolla la Planificacin de
de
organigrama
y
de
todas las tareas, estableciendo
profesiograma.
normas
y
mtodos
de
operacin para las mismas.
Desarrolla un modelo de
Manual de Procedimientos.

Cronometriza los tiempos de

proceso,
elimina
los Formalista y autoritario.
transportes y los movimientos
intiles.
No tuvo en cuenta las variables
de la conducta del hombre.
Formalista y autoritario.
No tuvo en cuenta al hombre
en toda su dimensin.

Su
concepcin
de
las
comunicaciones y de la
estructura est viciada por sus
ideas formalistas.

 Fue empirista
nicamente en
formal.

y
el

trabaj
campo Define seis reas bsicas de
operaciones:
tcnicas,
comerciales, financieras, de
seguridad,
contables,
Racionaliza y sistematiza los
administrativas.
procesos industriales.
Estudia e implementa sistemas
de incentivos econmicos.

Enuncia catorce principios de

administracin.

Idea de implementacin de
capataces informales.

Idea de Unidad de mando.

Pone en prctica un enfoque
administrativo.

Taylor se bas ms en la
produccin ms que en la
administracin olvidando los
aspectos generales.
ANLISIS DE DIFERENCIAS

TAYLOR
La administracin cientfica, consiste en una combinacin de elementos que no
existan en el pasado; los conocimientos, reunidos, analizados, agrupados y
clasificados en leyes y reglas de manera tal de constituir una ciencia,
acompaada de un cambio en la actitud recproca de los trabajadores y de la
direccin. Resulta una nueva divisin de los deberes entre ambas partes y una
cooperacin ntima y cordial que resulta imposible de obtener bajo la filosofa del
antiguo sistema de administracin.
La administracin cientfica es:
1. Ciencia.
2. Armona.
3. Cooperacin.
4. Rendimiento mximo.
5. Formacin de c/ hombre, hasta alcanzar su mayor eficiencia y
prosperidad.
FAYOL
Para Fayol la falta de una enseanza administrativa se debe a la "falta de
doctrina": no hay doctrina administrativa consagrada, surgida de la discusin

pblica, slo hay doctrinas personales que recomiendan las prcticas ms

contradictorias, aunque a veces estn "ubicadas bajo la gida de un mismo
principio"
Fayol trata de obtener una enumeracin "todas las operaciones a que las
empresas dan lugar" y clasifica sus actividades:
1. Actividades tcnicas: produccin, transformacin, fabricacin,
2. Actividades comerciales: compras, ventas, intercambios,
3. Actividades financieras: captacin y administracin de capitales,
4. Actividades de seguridad: proteccin de los bienes de las personas,
5. Actividades contables: inventarios, balances, costos, etc.,
6. Actividades administrativas: previsin, organizacin,
mando, coordinacin, control.
ENFOQUE Y TEORIA SITUACIONAL DE LA ADMINISTRACION
NUEVAS TECNICAS IMPLEMENTADAS EN LAS ORGANIZACIONES
Son herramientas necesarias que nos ayudan a formar una organizacin formal.
Estas tcnicas deben aplicarse de acuerdo con las necesidades de cada
organizacin.
A continuacin se describen las principales tcnicas.
Organigrama
El organigrama representa la estructura de una organizacin; estructura
significa la disposicin u ordenacin de los rganos o cargos que componen una
empresa (Hernndez Orozco, 2007)
Representaciones grficas de la estructura formal de una organizacin, que
muestran las interrelaciones, las funciones, los niveles jerrquicos, las
obligaciones y la autoridad existentes dentro de sta (Mnch Galindo, 2006)
Manuales
Son documentos detallados que contienen de forma ordenada y sistmica
informacin acerca de la organizacin de la empresa.
Diagramas de procedimiento o de flujo (flujogramas)
Estas representaciones grficas muestran la sucesin de pasos que conforman un
procedimiento.
Coordinacin

La coordinacin es un proceso que consiste en integrar las actividades de

departamentos independientes a efecto de perseguir las metas de la organizacin
con eficacia (Stoner, Freeman, & Gilbert, 1996)
As podemos decir que la coordinacin es la sincronizacin de actividades,
recursos y esfuerzos de una organizacin con el fin de lograr armona, unidad,
rapidez y eficacia en la consecucin de objetivos definidos.
La adaptacin mutua
Coordina el trabajo mediante el sencillo procedimiento de la comunicacin
informal. Es el nico mecanismo que funciona bajo condiciones difciles, dado que
en estos casos el xito de la empresa depende de la habilidad de los especialistas
a adaptarse entre s.
La supervisin directa
Consigue la coordinacin cuando una persona se hace responsable del trabajo de
los dems, es decir, dando instrucciones y controlando sus acciones. Surge
cuando un cierto nmero de personas requieren trabajar juntas.
Normalizacin del trabajo o de los procesos
Se refiere a la especializacin, la programacin del contenido del trabajo y los
procedimientos a seguir
Normalizacin de los outputs o de resultados
En este caso se especifica no lo que se quiere hacer, sino los resultados.
Normalizacin de las habilidades
En este caso lo que se estandariza es ms al trabajador que el trabajo o los
resultados. El trabajador adquiere conocimientos, habilidades o destrezas fuera
de la organizacin para despus aplicarlas en el trabajo.
Normalizacin de las reglas
Este mecanismo significa que los integrantes de una organizacin comparten una
serie de creencias comunes, por lo tanto lograr coordinarse.
Estos mecanismos de coordinacin mostrador por Mintzberg podran considerarse
como los elementos bsicos de una estructura. Y parece que mantienen un cierto
orden; a medida que el trabajo organizacional se vuelve difcil y complejo, los
medios de coordinacin favorecidos parecen cambiar, de la adaptacin mutua (el
mecanismo ms sencillo) a la supervisin directa, luego a la estandarizacin,

preferentemente de los procesos de trabajo o de las normas, los resultados o de

las habilidades, para al final regresar a la adaptacin mutua (El diario de un
logstico).

CARACTERISTICAS AMBIENTALES QUE CONDICIONAN A LAS

ORGANIZACIONES
Teniendo en cuenta las definiciones sobre organizaciones podemos deducir que
existen algunas caractersticas comunes a todas ellas, estas caractersticas son
las siguientes:
Toda organizacin es un sistema abierto que acta en un entorno mayor: El cual
no es estable, ni esttico, sino ms bien dinmico y cambiante, recibe influencias
de orden econmico, poltico, cultural, tecnolgico, jurdico, legal, etc, y tambin
influye sobre estas en una transaccin permanente. En la interaccin con el
entorno, busca un equilibrio dinmico a nivel interno y externo, que constituye su
adaptacin, evolucin y desarrollo.
Toda organizacin tiene fines, objetivos y metas, las organizaciones existen para
algo, persiguen fines y objetivos tendientes a satisfacer alguna necesidad humana
a nivel individual o colectivo, es decir procesan los insumos que absorben
(materiales, dinero, habilidades, energa e informacin), que los transforman en
bienes o servicios, que son sus productos y los arrojan al entorno con un valor
agregado para los consumidores o la sociedad y por esa accin obtienen
utilidades o beneficios.
La organizacin como todo sistema posee una estructura, para el efecto existe
una divisin de funciones, tareas y responsabilidades, con jerarquas y niveles de
relaciones entre sus miembros, cada elemento tiene un nivel jerrquico y una
capacidad de decisin y de ejecucin diferente, todos los elementos interactan
directa o indirectamente en funcin a los fines del todo. En esa interaccin a veces
surgen conflictos que son resueltos por la autoridad de la misma organizacin.
La organizacin es un sistema que tiene una dinmica interna, los cuales
constituyen sus procesos internos que tambin se denominan flujos y en ella
existen los siguientes:

Un flujo fsico, de materias primas e insumos que se convierten en bienes o

servicios.

Un flujo econmico, compuesto por la circulacin de dinero y mercancas.

Un flujo de trabajo, compuesto por las tareas y actividades humanas que

conforman redes de trabajo.

Un flujo de informacin, producto de la comunicacin formal e informal entre

los miembros.

Un flujo de autoridad, donde el poder se desplaza desde la cspide hasta la

base.

Un flujo de decisiones, son las opciones escogidas que guan las acciones
hacia los objetivos.

Un flujo psicolgico, de actitudes y valores que crean y condicionan el clima

y la cultura organizacional.

La organizaciones estn compuestas por personas; las personas conforman el

sistema social, la organizacin internacional del trabajo (OIT) las llamo el alma de
la empresa. El personal es el elemento viviente, altamente dinmico y cambiante,
porque las personas son seres que piensan, sienten y actan en funcin a sus
mltiples necesidades, motivaciones, expectativas y valores, ellas con su
interaccin crean climas psicolgicos, generan valores, ideologas y culturas
organizacionales.
Las organizaciones poseen equifinalidad, vale decir los objetivos finales de la
organizacin pueden lograrse partiendo de situaciones inciales diferentes o por
diferentes mtodos, medios y caminos, asimismo, dos organizaciones con
diferentes estructuras pueden alcanzar un mismo objetivo.
APORTES DE WILIAM DILI
El origen de la Teora Situacional se da a partir de una serie de investigaciones
llevadas a cabo en los Estados Unidos y en Inglaterra en los aos 50 a diversas
empresas bus-cando modelos de estructuras organizacionales ms eficaces.
Asimismo, porque los investigadores llegan a la conclusin que los diversos
enfoques o teoras no tenan res-puestas para todas las situaciones, no eran
completas del todo, eran incapaces de ayu-dar a las empresas a ser ms
eficientes.
En 1958, William R. Dill publica un artculo titulado Environment as an Influence
on Managerial Autonomy, donde trata de la influencia del ambiente. Tambin en
ese ao la inglesa Joan Woodward realiz en su pas una investigacin a cien
empresas para verificar si aplicaban en la prctica los principios administrativos
propuestos por las diversas teoras.
En 1961, los socilogos Tom Burns y G. M. Stalker plasman en su obra The
Manage-ment of Innovation el resultado de la investigacin a veinte empresas

inglesas sobre su relacin entre las prcticas administrativas y el ambiente

externo, llegando a clasifi-car dos tipos de empresas: las mecanicistas y las
orgnicas. Las primeras burocrticas, cerradas, para ambientes estables y las
segundas flexibles, abiertas, para ambientes inestables.
En 1962, Alfred D. Chandler, Jr. (ms conocido como el padre de la estrategia), en
su obra Strategy and Structure, llega a la conclusin que el ambiente influye en
la estra-tegia y que sta utiliza la estructura organizacional.
Paul R. Lawrence y Jay W. Lorsch son los padres de la Teora Situacional no slo
por sus diversas obras: Organization and Environment: Managing Differentiation
and In-tegration (1967), Developing Organizations: Diagnosis and Action (1969)
y Studies in Organization Design (1970); sino por sus investigaciones realizadas
en 1972 rela-cionadas a la confrontacin organizacin-ambiente a diez empresas,
llegando a la con-clusin que no hay una sola manera de organizar; y por lo tanto
las organizaciones de-ben adecuarse a las situaciones ambientales.
DEFINICIN
En el trabajo diario del administrador ste siempre se pregunta cul ser la mejor
ma-nera de hacer su labor, hay muchas interrogantes que no tienen solucin en
los libros o manuales. La Teora Situacional (TS) asume que no hay una respuesta
universal a todas las inquietudes porque las organizaciones, las personas y las
situaciones varan y cambian constantemente.
As, para hacer lo correcto el administrador depende de una serie de variables en
un ambiente interno y externo crtico y complejo. La TS es la primera teora que
pone nfasis en lo que es la relacin organizacin-ambiente. Se puede definir el
ambiente de dos maneras:
Como un conjunto de personas, grupos y organizaciones que tienen relaciones de
intercambio con una organizacin.
Como un conjunto de condiciones econmicas, polticas, sociales, tecnolgicas,
etc.
El ambiente puede proporcionar recursos y oportunidades, pero tambin puede
pro-porcionar limitaciones y amenazas, estos extremos ya forman parte de la
estrategia organizacional. Las variables que presentan mayor impacto sobre las
organizaciones son:
1. El tamao de la organizacin.
a. Adaptacin al ambiente.
b. Las tareas.
c. Las personas.
d. Las estrategias.
e. La tecnologa usada.

Por lo tanto, la TS es la ltima teora conformante de la Teora General de la

Adminis-tracin (TGA) que trata de las diversas situaciones y contingencias y sus
resoluciones por parte del administrador tomando en cuenta los cambios
ambientales que sufre la organizacin
PRINCIPIOS
1. Es situacional porque depende de situaciones y circunstancias diversas,
prcticamente rechaza los principios universales de administracin. No hay nada
absoluto, todo es relativo.
2. Es una teora que admite que no hay una nica mejor manera (one best way)
de administrar en una situacin dada y que hay variables situacionales de
ambientes internos y externos que impactan en la prctica administrativa (there is
no universal or one best way to manage).
3. La TS pone de relieve las relaciones lgicas del tipo si...entonces. Si esta variable situacional existe, entonces esta es la accin que deber tomar un administrador. Por ejemplo, si soy gerente de produccin y cuento, por limitaciones
presupuestarias, con maquinaria obsoleta, entonces tengo que dirigir o tomar decisiones de una manera distinta a que tuviera maquinaria de ltima tecnologa.
4. La TS tiene mucho en cuenta el diseo de la organizacin (organizational
design) que es la estructura de la empresa. Dado los cambios continuos su
estructura de-be ser flexible y adaptable al ambiente.
TEORA CONTINGENCIAL
SURGIMIENTO
Surge cuando la Teoria. de las Relaciones Humanas entra en decadencia (1947);
La incorporacin de la sociologa al campo de la teora administrativa Surge de
investigaciones empricas aisladas, realizadas con el objetivo de verificar los
modelos de estructuras organizacionales ms eficaces.
REPRESENTANTES Simon , McGregor, Bernard, Argyris, Likert, Cyert,Bennis,
Schein, Lawrence, Sayles, Lorsch, Beckhard, March William Dill, James
Thompson, Jay Lorsch, Tom Burns, Idalberto Chiavaneto.
PAIS DE ORIGEN

Estados Unidos

E.E.U.U. e Inglaterra

ELEMENTO
Enfoca la participacin del Hombre en las Organizaciones. Rechaza tomar la
organizacin como una mquina. Propia estructura organizativa, Tipo de tareas a
desarrollar, Procesos de la empresa, Sistemas de promocin
PRINCIPIOS

La oposicin fuerte de la teora de las relaciones humanas a la teora clsica.

Rechaza tomar la organizacin como una mquina Internos, relacionados con el
nivel tecnolgico, el tamao y la cultura de la empresa.(Cultura=valores internos
de la empresa). Segn esta teora a diferentes tamaos de empresa, culturas o
niveles tecnolgicos le corresponden diferentes estructuras organizacionales.
OBJETIVO GENERAL
Comprender mejor el comportamiento humano utilizando la motivacin para
mejorar la calidad de vida de las organizaciones. Identificar las variables que
producen mayor impacto sobre la organizacin, como el ambiente, la tecnologa y
la Estructura.
OBJETIVO ESPECIFICO
Conocer las necesidades humanas por parte del Administrador utilizando la
motivacin para mejorar la calidad de vida de la Organizacin. Dar al ambiente, la
tecnologa y la estructura la mayor influencia en los sistemas administrativos.
FUNCIONES
Definir los estilos de administracin, sistemas administrativos y sus
caractersticas. identificar principios que orienten acciones a seguir de acuerdo
con las caractersticas de la situacin, en lugar de buscar principios universales
que se apliquen a cualquier situacin
CARACTERISTICAS
El enfoque de las ciencias del comportamiento (behavioral sciences approach), el
abandono de las posiciones normativas y prescriptitas de las teoras anteriores y
la adopcin de posiciones explicativas y descriptivas.
Presta atencin al
ambiente externo de la empresa, dando prioridad a lo que ocurre fuera de la
organizacin antes de indagar en los elementos internos de la estructura
organizacional.
MOTIVACIONES
Relacin de la Teora con el contenido del cargo Ej.: los sentimientos del
crecimiento individual, el reconocimiento provisional y las necesidades de
autorrealizacin. Destacar que son las caractersticas ambientales las que
condicionan las caractersticas organizacionales
APLICACIN DE LA TEORIA EN LA ADMINISTRACIN
Bsqueda de soluciones democrticas y flexibles de los problemas
organizacionales. Seala, como premisa fundamental, que las acciones
administrativas apropiadas en una situacin determinada, depende de los
parmetros particulares de la situacin
PUNTO DE ENFOQUE

Seala la mas fuerte influencia de las ciencias del comportamiento en las teoras
administrativas. Existe una relacin funcional entre las condiciones del ambiente y
las tcnicas administrativas apropiadas para alcanzar los objetivos de la
organizacin
ASPECTOS FUNDAMENTALES
Incorporo la Psicologa de la Burocracia y amplio el campo de la teora
administrativa Destaca que no se alcanza la eficacia organizacional siguiendo un
nico y exclusivo modelo organizacional
APORTES A LA ADMON DE NUESTRA EPOCA
El efecto de los factores motivacionales sobre el aspecto de las personas es
mucho mas profundo y estable ya que cuando son ptimos provocan satisfaccin
en las personas La estructura de una organizacin y su funcionamiento dependen
de la interfaz con el ambiente
FINALIDAD
Es posible integrar las necesidades individuales de autoexpresin con los
requisitos de produccin de una organizacin. Marca una nueva pauta en la Teora
general de la Administracin (TGA), dejando atrs algunos planteamientos pero
que de una u otra manera contribuyeron al surgimiento de esta.
LAS ORGANIZACIONES Y SUS NIVELES
Nivel 1. Comunidades basadas en la estructura tradicional
Aunque parezca paradjico las comunidades ms frecuentes suelen ser en las
que se utiliza las herramientas sociales para conectar mejor y hacer ms eficiente
la estructura tradicional. As cada vez es ms frecuente observar como las rea
funcionales tradicionales (finanzas, marketing, logstica,..) conectan a las personas
en una red. O lo hacen estructuras de coordinacin tradicionales (el comit de
direccin , las estructuras de mando, los equipos de proyecto tradicionales,) .
Es el primer Nivel de complejidad pues en realidad no se crean nuevas
estructuras organizativas. Para muchos esto no seran las autenticas
comunidades sino mecanismos para hacer ms eficientes la organizacin
tradicional.
Este tipo de comunidades son muy frecuentes y fciles de implantar y tienen un
positivo impacto organizativo: favorecer la comunicacin, transparencia,
aprendizaje colectivo,.

Nivel 2 Las seis comunidades de desarrollo o diseo organizativo

Podemos distinguir dos grandes tipologas de Comunidades virtuales que forman
nuevas formas de entender la organizacin y que no responden a estructuras
funcionales tradicionales: las Comunidades de Desarrollo Organizativo y las de
Diseo Organizativo que a su vez se dividen en tres tipologas.
A- Comunidades de desarrollo organizativo (impacto cultural): El desarrollo
de las personas es organizativo o cambio cultural. El principal reto y el ms
complejo de todos los cambios, el cambio de la cultura, ha encontrado un
poderoso aliado en las tecnologas sociales mediante tres tipologas:.
1. Comunidades de comunicacin: Son comunidades cuyo objetivo es
informativo. Aunque sean bidireccionales, suele haber personas cuyo rol es
emitir informacin. Hay comunidades ms verticales y otras con un
propsito ms de discusin.
2. Comunidades de aprendizaje: Son comunidades creadas con el objetivo
de fomentar el aprendizaje, ya sea a partir de unos contenidos con objetivos
pedaggicos, ya sean ms basadas en la experiencia como las
Comunidades de prctica, casi todas ellas con objetivos temporales
relacionados con el desarrollo personal.
3. Comunidades de gestin del conocimiento: Son comunidades cuyo
objetivo es poner a disposicin de un colectivo la informacin ms relevante
respecto a un rea de conocimiento o experiencia, de forma actualizada e
indexada. Su objetivo es ms atemporal y permanente en el tiempo.
B- Comunidades de diseo organizativo: organizativo (impacto en procesos,
innovacin): El cambio organizativo, el proceso innovador, ha encontrado en las
tecnologas sociales el principal mecanismo para crear y hacer crecer ideas
(proceso creativo), implantarlas mediante el trabajo colaborativo y reducir la
resistencia al cambio.
1. Comunidades de creatividad/ diseo: Son comunidades cuyo objetivo es
favorecer el pensamiento creativo y la generacin de ideas a partir de retos
o preguntas, tambin puede haber fases de convergencia y diseo de ideas
o testeo del diseo proyecto antes de su ejecucin. Hay comunidades ms
verticales que funcionan ms con tcnicas de funnel con etapas
perfectamente estructuradas y otras con un propsito ms de discusin o
divergentes.
2. Comunidades de integracin: Son comunidades creadas con el objetivo
de analizar un proyecto, ya sea en su fase de test o en fases de
implantacin, ya sea en un rol de experto o de usuario para integrar

mejoras. En proyectos de cambio complejos, estas comunidades se utilizan

para que los usuarios integren/ acepten los cambios dentro del proceso de
gestin del cambio.
3. Comunidades de innovacin: Son comunidades cuyo objetivo es la
gestin de proyectos, ya sea en fase test o en fase de implantacin o
extensin. En ambas fases las personas que estn en estas comunidades
son los miembros del proyecto, advisors, expertos y con roles especiales
relacionadas con la innovacin.
La primera tipologa (desarrollo organizativo) son ms fciles de implantar que las
segundas y para algunos las segundas constituyen un mayor grado de madurez
de desarrollo organizativo desde la perspectiva 2.0. pues inciden en el propio
diseo de la organizacin y de sus procesos.
Nivel 3 Las Metacomunidades
Su objetivo es gestionar una red de comunidades, vendra a ser como Comits de
Coordinacin de las nuevas estructuras informales que velan por los objetivos de
las organizaciones 2.0.
Son estructuras que a menudo se crean para permitir la participacin masiva en
determinados procesos de forma coordinada sin saturar el timeline de la red, pero
permitiendo una participacin intensiva de todos los empleados. De esta forma
podran participar cada da cientos o miles de empleados con un objetivo comn
sin que la saturacin de la su comunidad sea inabarcable y todas las
comunidades con el mismo propsito se gestionan de forma parecida.
La necesidad de este nivel suele aparecer cuando la complejidad de las
comunidades se hace ms importante, pudiendo darse el caso al igual que sucede
en la organizacin tradicional que haya una metacomunidad, que controle
metacomunidades que a su vez controlan comunidades.
Cuanta ms virtualizacin y desarrollo de la organizacin 2.0. ms necesarias
sern estas metacomunidades que son un indicador del grado de madurez de la
organizacin 2.0.
EL CLIMA ORGANIZACIONAL EN LAS EMPRESAS
El clima organizacional parece afectar positivamente o negativamente a la
existencia de cierto tipo de interacciones entre los miembros de una organizacin.
Parece afectar al grado de seguridad o inseguridad para expresar los sentimientos
o hablar sobre las preocupaciones, de respeto o falta de respeto en la
comunicacin entre los miembros de la organizacin. 3

El anlisis del clima organizacional suele considerar diferentes aspectos de la

organizacin, entre estos se suelen mencionar con cierta frecuencia:

Ambiente fsico: comprende el espacio fsico, las instalaciones, los

equipos instalados, el color de las paredes, la temperatura, el nivel de
contaminacin, entre otros.

Caractersticas estructurales: como el tamao de la organizacin, su

estructura formal, el estilo de direccin, etctera.

Ambiente social: que abarca aspectos como el compaerismo, los

conflictos entre personas o entre departamentos, la comunicacin y otros.

Caractersticas personales: como las aptitudes y las actitudes, las

motivaciones, las expectativas, etctera.

Comportamiento organizacional: compuesto por aspectos como la

productividad, el ausentismo, la rotacin, la satisfaccin laboral, el nivel de
tensin, entre otros.4

Comunicacin
Stephen Covey seal la existencia de una correlacin entre la confianza y la
cooperacin para caracterizar los niveles de comunicacin. Una comunicacin
defensiva se caracteriza por la baja confianza y la baja cooperacin entre las
personas, en ella hay una actitud autoprotectora y a menudo un lenguaje legalista
que califica las alternativas y estipula clusulas para la huida en caso de que las
cosas salgan mal. La comunicacin respetuosa es propia de personas maduras,
se respetan entre s, pero quieren evitar la posibilidad de confrontaciones
desagradables, de modo que se comunican con diplomacia, aunque no con
empata. Cuando hay alta confianza y alta cooperacin, se logra la sinergia en el
grupo gracias a la comunicacin efectiva y se estimula la creatividad.5 De acuerdo
con diversos autores, la comunicacin es un elemento clave para lograr un buen
clima organizacional y adems puede incidir en el logro de los objetivos
propuestos para la empresa.
Liderazgo
El estilo de mando del lder es el que genera cierta atmsfera en la organizacin.
Lo caracterstico del lder es estimular, a los otros a que le sigan, su funcin
especfica es poner en movimiento, incitar a la accin. En una atmsfera
autoritaria la responsabilidad reside en la autoridad y nadie participa o inicia una
accin excepto cuando lo impone el lder. En una atmsfera de sospecha hay
temor de ser puesto en ridculo o de ser rechazado. En una aptica no existe

vitalidad, todos esperan que otro haga o diga algo. Los individuos en una
atmsfera clida, democrtica son ms productivos, viven satisfechos y menos
frustrados, hay compaerismo, cordialidad, cooperacin, ms pensamiento
individual facultad creativa y mejor motivacin. 6
Identidad-Pertenencia
La identidad como la conciencia definida de estar unidos, lleva a los individuos a
sentir un inters por lo que sucede a los otros integrantes del grupo. El individuo
siente que pertenece al grupo, que es parte de ste y que tiene un inters comn
en l. Hay una relacin entre la identidad con un grupo y la participacin en el
mismo, pues una mayor identificacin estimula la participacin. La participacin en
el proceso de anlisis y de concertacin de decisiones da como resultado una
mejor resistencia a los cambios, menor abandono de las funciones por parte de los
integrantes del grupo y genera una mayor productividad.
Motivacin
La motivacin muestra lo que mueve a los trabajadores en su labor. Cuando tienen
una gran motivacin, se eleva el clima y se establecen relaciones satisfactorias de
animacin, inters, colaboracin. Cuando la motivacin es escasa, ya sea por
frustracin o por impedimentos para la satisfaccin de necesidades, el clima
organizacional tiende a disminuir y sobrevienen estados de depresin,
desinters, apata, descontento, hasta llegar a estados de agresividad, agitacin,
inconformidad, caractersticos de situaciones en que los empleados se enfrentan
abiertamente contra la empresa, haciendo huelga, por ejemplo.
Antecedentes
Los antecedentes del concepto de clima aplicado a las interacciones humanas se
puede encontrar en el libro de las transformaciones I Ching, en el que mediante
analogas, se establecen diversidad de actitudes a partir de la correlacin entre el
pensamiento y el estado de nimo.7
Las actitudes son los mejores indicadores de un clima organizacional, ya que al
estar conformadas por emociones, van dando forma a la atmsfera grupal. Los
sentimientos de odio, envidia, venganza, rencor, mala intencin y descontento se
producen a diario en las organizaciones. En efecto el estado emocional de las
personas se centra en tales sentimientos.
La siguiente tabla correlaciona el clima atmosfrico con el temperamento del ser
humano, lo que da origen a las actitudes. En el Eje horizontal estn ubicados los
diversos climas y en el eje vertical los temperamentos. Para interpretarlo se
analiza el trigrama que aparece encima y su efecto en el que aparece debajo. Por

ejemplo, lo estimulante sobre lo receptivo se interpreta como el encuentro del

movimiento con la devocin, inspirando entusiasmo. El progreso surge del sol que
sale sobre la tierra, smbolo del progreso rpido y fcil.
EL DISEO ORGANIZACIONAL DE LAS INSTITUCIONES
DIMENSIONES DEL DISEO DE LA ORGANIZACIN
El siguiente paso para entender las organizaciones es observar las dimensiones
que describen rasgos especficos de diseo de la organizacin. Estas dimensiones
describen a las organizaciones en gran parte, en la misma forma en que la
personalidad y los rasgos fsicos lo hacen con la gente.
Las dimensiones organizacionales corresponden a dos tipos: estructurales y
contextales. Las dimensiones estructurales proporcionan etiquetas para distinguir
las caractersticas internas de una organizacin. Crean una base para medirlas y
compararlas. Las dimensiones contextales caracterizan a toda la organizacin,
incluso su tamao, tecnologa, ambiente y metas. Describen el marco
organizacional que influye y modela las dimensiones estructurales. Las
dimensiones contextales pueden causar confusin porque representan tanto a la
organizacin como al ambiente.
Las dimensiones contextales pueden visualizarse como un conjunto de
elementos superpuestos bajo la estructura y procesos de trabajo de una
organizacin. Para comprender y evaluar las organizaciones, se deben examinar
tanto las dimensiones estructurales como contextales. Estas dimensiones de
diseo de la organizacin interactan una con otra y pueden ajustarse para que se
alcancen los propsitos enlistados antes.
DIMENSIONES ESTRUCTURALES
La formalizacin se refiere a la cantidad de documentacin escrita en la
organizacin. La documentacin incluye los manuales de procedimientos,
descripciones de puestos, regulaciones y manuales de polticas. Estos
documentos describen el comportamiento y las actividades. Con frecuencia, la
formalizacin se mide simplemente contando el nmero de pginas de los
documentos de la organizacin.
Por ejemplo, las grandes universidades estatales tienden a tener una
formalizacin alta porque cuentan con varios volmenes de reglas escritas para
los registros, inscripcin y bajas en las clases, asociaciones estudiantiles,
regulaciones de los dormitorios (Como en el caso de la Universidad Nacional de
Ingeniera) y ayuda financiera (Como ocurre en las universidades privadas). En
contraste, un pequeo negocio de familia puede casi no tener reglas escritas y se
le considerara informal.

La especializacin es el grado en que las tareas organizacionales se subdividen

en puestos separados. Si la especializacin es extensa, cada empleado
desempea una gama limitada de tareas. Si la especializacin es baja realizan
una amplia variedad de tareas en sus puestos. La especializacin algunas veces
se conoce como divisin del trabajo.
La estandarizacin es la medida en la que se desempean actividades similares
de trabajo de una manera uniforme. En una organizacin altamente estandarizada
como McDonald's, el contenido del trabajo se describe en detalle y el trabajo
similar se desempea de la misma forma en todas las ubicaciones.
La jerarqua de autoridad describe quien reporta a quien y el tramo de control de
cada gerente. La jerarqua se ilustra con las lneas verticales en una carta de
organizacin. Se relaciona con el tramo de control (nmero de empleados que
reportan a un supervisor). Cuando los tramos de control son limitados, la jerarqua
tiende a ser alta; cuando son amplios, la jerarqua de la autoridad ser ms corta.
La complejidad se refiere al nmero de actividades o subsistemas dentro de la
organizacin y puede medirse en tres dimensiones: vertical, horizontal y espacial.
La complejidad vertical es la cantidad de niveles existentes en la jerarqua. La
complejidad horizontal es el nmero de puestos o departamentos que existen
horizontalmente en toda la organizacin. La complejidad espacial es la cantidad de
ubicaciones geogrficas. La organizacin tiene una complejidad vertical de varios
niveles. Su complejidad horizontal puede calcularse por los ttulos de puesto o
departamentos principales. La complejidad espacial puede ser baja o alta
dependiendo si sus oficinas se localizan en uno o ms lugares.
La centralizacin se refiere al nivel jerrquico que tiene autoridad para tomar
decisiones. Cuando la toma de decisiones se mantiene en el nivel ms alto, la
organizacin est centralizada. Cuando las decisiones se delegan a niveles
organizacionales ms bajos, es descentralizada.
Las decisiones organizacionales que podran ser centralizadas o descentralizadas
incluyen la compra de equipo, el establecimiento de dietas, la eleccin de
proveedores, la fijacin de precios, la contratacin de empleados.
El profesionalismo es el nivel de educacin formal y capacitacin de los
empleados. Se considera alto cuando los empleados requieren largos periodos de
capacitacin para ocupar puestos en la organizacin. Por lo general, el
profesionalismo se mide como los aos promedio de educacin del personal, que
podra ser tan alto como veinte en la prctica mdica y menos de diez en una
compaa constructora.

Proporciones de personal. Se refiere a la dedicacin de gente a varias funciones y

departamentos. Las proporciones de personal incluyen el porcentaje de
administradores, personal de oficina, profesionales y mano de obra directa en
comparacin con la indirecta. La proporcin de personal se mide dividiendo el
nmero de empleados de una clasificacin entre el total de empleados de la
organizacin.
DIMENSIONES CONTEXTUALES
El tamao es la magnitud de la organizacin, segn se refleja en el nmero de
personas en la misma. Puede medirse para la organizacin como un todo o para
componentes especficos, como una planta o divisin. Puesto que las
organizaciones son sistemas sociales, el tamao suele medirse por la cantidad de
empleados. Otras medidas como las ventas, servicios, etc., totales o los activos
totales tambin reflejan magnitud, pero no indican el tamao de la parte humana
del sistema social.
La tecnologa organizacional es la naturaleza del subsistema de produccin e
incluye las acciones y tcnicas que se emplean para transformar los insumos
organizacionales en productos. Una lnea de montaje, un saln de clases y una
refinera petrolera son tecnologas, aunque difieren entre ellas.
El entorno incluye todos los elementos fuera de los lmites de la organizacin.
Elementos claves incluyen la industria, el gobierno, los clientes, proveedores y la
comunidad financiera. Los elementos ambientales que afectan en mayor grado a
una organizacin son frecuentemente otras organizaciones.
Las metas y estrategia de la organizacin definen el propsito y tcnicas
competitivas que la distinguen de otras organizaciones. Es frecuente que las
metas se escriban como una declaracin perdurable de los propsitos de la
institucin. Una estrategia es el plan de accin que describe la asignacin de
recursos y las actividades para enfrentarse al ambiente y alcanzar las metas de la
organizacin. Las metas y estrategias definen el alcance de las operaciones y las
relaciones con empleados, clientes y competidores.
La cultura de una organizacin es el conjunto subyacente de valores, creencias,
puntos de vista y normas claves compartidas por los empleados. Estos valores
subyacentes pueden corresponder al comportamiento tico, al compromiso con los
empleados, la eficiencia o al servicio al usuario, y proporcionan el elemento
adhesivo que mantiene juntos a los miembros de la organizacin. La cultura de
una organizacin no est escrita, pero puede observarse por sus relatos, lemas,
ceremonias, ropa y disposicin fsica de la oficina.
Las dimensiones contextales y estructurales que se han analizado aqu son
interdependientes. Por ejemplo, el tamao de una gran organizacin, una

tecnologa de rutina y un ambiente estable son elementos que tienden a crear una
organizacin con formalizacin, especializacin y centralizacin altas.
Estas dimensiones proporcionan la base para la medicin y anlisis de las
caractersticas que no puede percibir el observador casual y revelan una
informacin significativa sobre una organizacin.
NUEVAS PERSPECTIVAS DEL DISEO ORGANIZACIONAL
En las ltimas dcadas, entre los especialistas en este campo se ha utilizado el
trmino diseo. Al referirse a ello Meli (1977), plantea que: el diseo es un
proceso creativo mediante el cual se definen las caractersticas de un sistema, de
manera que cumpla de forma ptima con sus objetivos.
Segn Taviera Filho (1994), el diseo organizativo ha constituido, en los ltimos
tiempos, objeto de estudio de los ergnomos ante el desempeo insatisfactorio de
algunos puestos de trabajo ergonmicamente proyectados, lo que ha conducido al
denominado enfoque macroergonmico, considerado especialmente adecuado
para superar las dificultades. Esto implica, segn Pereda Marn (1993), que las
decisiones tomadas a nivel de la organizacin, determinan la actuacin a nivel de
posiciones individuales de trabajo; refirindose al diseo como: "la definicin de la
estructura de la organizacin para conseguir los objetivos.
En el mismo sentido Robbins (1990) establece que el diseo organizativo: se
refiere a la construccin y el cambio de una estructura organizativa para conseguir
los objetivos organizativos. Mientras que para Stoner, Freeman & Gilbert (1996)
diseo organizativo: es la determinacin de la estructura orgnica que es ms
apropiada para la estrategia, el personal, la tecnologa, y las tareas de la
organizacin.
Por otra parte, De la Fuente, Garca-Tenorio, Guerras y Hernangmez (1997) la
definen de la siguiente manera: "proceso por el cual los directivos construyen,
evalan y modifican la organizacin formal con el propsito de facilitar la
realizacin de las tareas o actividades necesarias para la consecucin de los
objetivos establecidos de una manera eficaz y eficiente".
Para Koontz & Weihrich, (1994), el diseo organizativo constituye una actividad
dinmica y compleja, siendo un proceso integrado por un conjunto de actividades
interrelacionadas entre las que se pueden identificar:

Determinar que tareas es necesario desarrollar para alcanzar los objetivos

generales de la organizacin.

Agrupar esas actividades en unidades orgnicas.

Asignar estos grupos de actividades a un responsable y conferirle la

autoridad necesaria para llevar a cabo su cometido.

Disear y procurar los mecanismos de coordinacin, mando y comunicacin

(vertical y horizontal) en la estructura.

Galbraith, (1977), considera que el diseo organizativo no concluye con la

formacin de la estructura, ya que, esta necesita ser evaluada y de acuerdo a
exigencias del contexto rediseada, adems al ser la estructura formal una
plataforma para conseguir la estrategia general y los objetivos, y estos ir variando,
debido entre otros aspectos al alto grado de dinamicidad del entorno, resulta
obligatorio las modificaciones a las soluciones organizativas adoptadas en el
pasado (Narayanan y Nath, 1993; Ricart y Rosanas, 1996).
En los ltimos tiempos, en el campo de la teora organizacional se ha comenzado
a desarrollar la concepcin de arquitectura de la organizacin, que constituye una
visin ms amplia de los sistemas sociales y laborales, en que se incluye la
estructura formal, el diseo de las prcticas laborales, la naturaleza de la
organizacin informal, as como los procesos de seleccin, socializacin y de
perfeccionamiento de las personas, todo ello en funcin ofrecer ventajas
competitivas a partir de la motivacin, y la interaccin entre los clientes internos y
entre estos y los clientes externos. (Nadler, Gerstein y Shaw, 1998).
De particular importancia en el diseo de las organizaciones resultan los
postulados del enfoque contingente o situacional, los cuales refieren, cmo deben
funcionar las organizaciones bajo diversas condiciones, y que las relaciones entre
las caractersticas organizacionales son
contingentes o dependientes del contexto, para a partir de ah, establecer diseos
organizativos, siendo necesario efectuar una evaluacin de las condiciones de
dicho contexto para seleccionar posteriormente con xito las acciones directivas,
el diseo y la estructura de organizacin ms adecuadas para cada caso particular
(Burns & Stalker, 1961; Lawrence & Lorsch, 1967; Kast & Rosenzweig, 1992;
Hodge, Anthony & Gales, 2003). De acuerdo, con estos postulados, es que
Woodward, (1965); Bums & Stalker, (1961); Chandler, (1962); Emery & Trist,
(1965); Lawrence & Lorsch, (1967); Shetty & Carlisle, (1972); Pfeffer, (1982);
Chiavenato, (1987); Mintzberg, (1989) plantean que no existe una forma ptima
de disear y que toda organizacin que desee ser eficiente, debe procurar la
coherencia entre las variables situacionales y los parmetros de diseo.
Las contingencias que afectan a una organizacin pueden agruparse en dos
grandes bloques (Fernndez, 1987):

el medio ambiente, que presenta a su vez dos niveles, el entorno genrico y

el especfico

el contexto, o conjunto de elementos organizativos tales como la edad,

tamao, tecnologa, estrategia, tipo de propiedad, poder e incluso la cultura
y las caractersticas de los recursos humanos. (Chiavenato, 1987; Val
Pardo, 1989; Mintzberg, 1989; Castellanos, 1998).

A partir de tales contingencias, este enfoque pretende establecer las principales

interrelaciones que existen entre una organizacin, sus componentes y el medio
en la que est inserta, para as poder proponer diseos organizativos acordes a
cada situacin o contingencia. El xito estar dado por la capacidad para
reconocer y evaluar las contingencias, estableciendo el sistema directivo
apropiado.

CONCLUSION
Para concluir se puede argumentar que los equipos administrativos estn
sometidos a fuertes presiones polticas y contextuales que hacen difcil el ejercicio
de un liderazgo instructivo llevndoles a un desarrollo burocrtico y perpetuador
de sus funciones. El administrador educativo del siglo XXI es responsable de la
calidad del servicio educativo que brindan los centros escolares por lo que debe
ser capaz de llevar a cabo todos los procesos gerenciales como lo son la
planificacin, administracin, supervisin, evaluacin y control para asegurar el
xito en la gestin. Este profesional debe ser un lder y debe adaptarse a la
cultura existente en el centro escolar o modificndola de ser necesario.