LA GESTION PROSPECTIVE Des Ages PDF

TRAVAUX ET
RECHERCHES DE
PROSPECTIVE
NUMERO 23
NOVEMBRE 2004
LA GESTION PROSPECTIVE
DES GES
RGINE MONTI
TRAVAUX ET RECHERCHES DE PROSPECTIVE n23
LAUTEUR
Docteur en Sciences de Gestion, diplme de Sciences-Po Paris, du 3me cycle
de Prospective du CNAM, d'un DEA d'conomie et d'une Matrise de gestion de
Dauphine, elle a t directeur d'tudes dans un cabinet d'tudes conomiques et
stratgiques pendant trois annes.
Rgine Monti intervient depuis 1992 en tant que responsable de mission dans
deux cabinets spcialiss dans la prospective, le Gerpa et Proactivit Conseil. Elle
anime ce titre des ateliers de prospective et des missions de stratgie et de
prospective auprs d'entreprises, de collectivits locales, de ministres et autres
organismes publics.
Elle est chercheur et enseigne depuis douze ans au CNAM, au sein de la
Chaire de prospective industrielle dirige par Michel Godet. Elle a collabor la
rdaction douvrages, ainsi qu' divers articles sur les outils de la prospective, les
grandes tendances du futur Elle est galement l'auteur d'articles sur les liens entre
prospective et gestion des ressources humaines. Elle a soutenu en fvrier 2003 sa
thse sur la La gestion prospective des ges des populations larges construction
dun modle danalyse et proposition dune mthodologie 1.
Thse soutenue le 11 fvrier 2003 au Conservatoire National des Arts et Mtiers, dont la
composition du jury tait la suivante : Directeur de thse : M. Jacques Lesourne, Professeur Emrite
au Conservatoire National des Arts et Mtiers. Rapporteurs : M. Henri Savall, Professeur
l'Universit Lumire Lyon II, M. Jean-Franois Chanlat, Professeur associ l'Universit Paris-IX
Dauphine, Professeur titulaire l'Ecole des HEC de Montral. Suffragants : M. Michel Godet,
Professeur au Conservatoire National des Arts et Mtiers, M. Yvon Pesqueux, Professeur au
Conservatoire National des Arts et Mtiers, M. Maurice Thvenet, Professeur au Conservatoire
National des Arts et Mtiers
LA GESTION PROSPECTIVE DES AGES
AVERTISSEMENT
Sous leffet combin de lallongement de la dure de la vie et du recul de la
fcondit, nos socits vieillissent inexorablement. Cependant, paradoxalement, la
structure par ge des entreprises franaises ne semble pas reflter les volutions
dmographiques gnrales : elle se trouve plutt tre le rsultat de dcisions prises en
matire de gestion des ges , i.e. dutilisation de lge comme critre de gestion de
lemploi, sous linfluence de facteurs conomiques et sociologiques.
Sur la base de ltude de quelques grandes entreprises (Renault, Peugeot,
Crdit Agricole, Sollac, etc.), lauteur nous montre que cette gestion des ges a tout
dabord t passive. Les effets ngatifs de ce mode de gestion (le vieillissement ayant
des consquences sur la productivit, le renouvellement des comptences et la
motivation) ont ensuite conduit les entreprises pratiquer une gestion plus
volontaire, base sur un rquilibrage des structures par ge.
Mais, la variable ge ne peut devenir lunique objet dune politique de
ressources humaines. Chaque entreprise doit trouver un difficile quilibre entre le
besoin de matriser leur structure, prsente et venir, et celui de rpondre aux autres
objectifs de la fonction de gestion des ressources humaines. Aprs avoir montr les
limites de certains outils de gestion des ressources humaines, tels que la gestion
prvisionnelle des emplois et des comptences (GPEC), lauteur propose de rpondre
cette difficult par une gestion prospective des ges, dont elle dtaille les
lments de mise en uvre partir de deux terrains de recherche : lArme (de Terre
et la Marine) et la socit MAAF Assurances.
Le Comit ditorial
SOMMAIRE
LAUTEUR ..................................................................................................................... 2
AVERTISSEMENT ....................................................................................................... 3
SOMMAIRE ................................................................................................................... 5
INTRODUCTION.......................................................................................................... 7
1. LA GESTION PROSPECTIVE DES AGES : POUR QUOI FAIRE ? ............ 9

1.1. QUEST CE QUE LA GESTION DES AGES ?............................................................ 11
1.2. POURQUOI GERER LES AGES ? ............................................................................. 20
1.3. COMMENT GERER LES AGES ? ............................................................................. 23
2. LES ECUEILS DE LA GESTION PROSPECTIVE DES AGES................... 27
2.1. LA DOMINATION DU COURT TERME DANS LES PRATIQUES DE GESTION DES
RESSOURCES HUMAINES ............................................................................................... 28
2. 2. LES LIMITES DES OUTILS CLASSIQUES DE LA GRH ......................................... 33
2.3. LES FAIBLESSES DES INSTRUMENTS DE GESTION CLASSIQUES ........................ 43
2.4. DES PRATIQUES DE PROSPECTIVE INSUFFISANTES ........................................... 49
3. LA GESTION PROSPECTIVE DES AGES : COMMENT FAIRE ?............ 57
3.1. LES ORIGINES DE LA METHODOLOGIE PROPOSEE ............................................ 58
3.2. LA REPRESENTATION DE LA GESTION DES AGES ............................................... 71
3.3. LE DIAGNOSTIC DE LA GESTION DES AGES ......................................................... 78
3.4. ELEMENTS POUR LEMERGENCE DUNE GESTION PROSPECTIVE DES AGES .. 83
3.5. LES PRINCIPAUX RESULTATS DE LA METHODOLOGIE ...................................... 92
CONCLUSION............................................................................................................. 95
ANNEXE 1 : LE CAS DES ARMEES................................................................................ 99

ANNEXE 2 : LE CAS MAAF ASSURANCES ............................................................... 103
BIBLIOGRAPHIE..................................................................................................... 107
INTRODUCTION
Les consquences des volutions des structures par ge de la population sur la
gestion des ressources humaines des entreprises franaises constituent un enjeu futur
essentiel pour les entreprises, compte tenu de l'importance des bouleversements
dmographiques attendus. Les socits occidentales connaissent, en effet, un
vieillissement de leur population. La fcondit recule et la dure de vie s'allonge : les
baby-boomers vieillissent et occupent dsormais une place centrale dans nos
pyramides des ges qui ressemblent des toupies . Ainsi, les 20-39 ans qui
reprsentaient, entre 1960 et 1990, prs de 30 % de l'ensemble de la population, n'en
constitueront plus que 25 % en 2015 ; l'inverse, alors que moins de 20 % des
Franais avaient entre 40 et 59 ans ces trente dernires annes, ils seront 25 % dans
ce cas en 2015.
Si de nombreuses controverses existent quant la nature de ces consquences
du vieillissement sur nos socits (Godet, Monti, 1999) et sur les entreprises, en
matire de prospective, l'on constate depuis de nombreuses annes que le
vieillissement est une des principales tendances structurantes des scnarios tablis
pour un grand nombre de domaines tudis. On la trouve par exemple, comme
dterminant principal de l'avenir de thmes socitaux comme la formation et l'emploi
(Boissonnat, 1996), ou dimportants secteurs conomiques telles l'assurance
(Benassouli, Monti, 1995), ou l'agriculture (Monti, 1996), etc. Ds le rapport
Boissonnat, taient, par exemple, envisags comme implications de la nouvelle
donne dmographique : l'apparition de pnuries de main d'uvre, le retournement du
march du travail partir de 2005, le vieillissement accru de la population active et
des structures par ge des entreprises.
Mais l'incertitude future ne porte pas seulement sur les effets des volutions
dmographiques sur la gestion des ressources humaines que sur l'volution du rle et
de la place de l'ge dans la gestion des ressources humaines compte tenu de
linfluence des facteurs externes et internes.

En effet, depuis une trentaine d'annes, l'on constate que les structures par ge
de la population active et celles des entreprises franaises dpendent peu des facteurs
dmographiques et sont principalement le reflet des dcisions en matire d'ge des
acteurs conomiques et sociaux. Les effets du vieillissement dmographique attendus
pour le tournant de 2005 taient dj perceptibles ds le dbut des annes 90 : entre
1982 et 1990, la part des 35-44 ans dans la population active est passe de 22 % 30
%. Cette volution anticipe est la rsultante de l'exclusion des plus jeunes et des
plus gs du march du travail depuis prs de trois dcennies. Elle est analyse
comme une tentative de rquilibrage dmographique face aux risques de sureffectifs
dans un contexte de crise conomique, qui a chou du fait du quasi-arrt des
recrutements des plus jeunes pendant de nombreuses annes. La dmographie des
entreprises franaises se caractrise depuis de nombreuses annes par la
prdominance des 35-45 ans sur les autres tranches d'ge.
Depuis les annes 70, la dmographie du personnel des entreprises dpend
finalement peu des volutions dmographiques gnrales, mais de diffrents
facteurs : sociologiques, telle l'volution du taux d'activit fminin ; conomiques,
comme les dsquilibres sur le march du travail, etc. ; cet ensemble de facteurs
influenant les dcisions prises par les entreprises en matire dge, nommes parfois
gestion des ges .
S'interroger sur le rle et la place de lge dans la gestion des ressources
humaines consiste tudier lensemble des dcisions et des actions des entreprises
comportant la variable ge, et les facteurs les influenant, quils appartiennent au
systme interne ou externe des entreprises, celles-ci faonnant, in fine, au cours du
temps, leurs structures par ge. Nous nommons ce systme, ainsi dfini, la gestion
prospective des ges . Cest ce phnomne qui est lobjet du prsent document.
Nous exposons dans un premier temps les lments qui nous paraissent
fonder la ncessit de la mise en place dune gestion prospective des ges. Puis nous
examinons les pratiques actuelles des entreprises franaises en matire de gestion de
ressources humaines qui constituent autant dcueils la mise en place dune gestion
des ges volontariste et, enfin, nous proposons des pistes daction pour mieux
coordonner les effets de la gestion des ges avec les objectifs de la fonction
ressources humaines au cours du temps.
1. LA GESTION PROSPECTIVE DES AGES :

POUR QUOI FAIRE ?
De la priode de laprs-guerre la premire crise ptrolire, la forte
croissance de la population active, le rapide dveloppement de lconomie et le plein
emploi ont permis aux entreprises de mettre en place des modes de gestion de
ressources humaines fonds sur lexprience et la promotion lanciennet, qui
rpondaient aux attentes de la socit et leurs ncessits propres. Les conditions
taient runies pour poursuivre les tendances sculaires de la diminution de la vie
active, par des entres plus tardives et des sorties plus prcoces, dans un contexte
dmographique favorable au financement de la protection sociale.
Cet quilibre a t rompu par les bouleversements conomiques intervenus
partir des 1970, marqus notamment par la monte du chmage et par la poursuite de
la croissance de la population active du fait principalement de lextension du travail
fminin.
Les rponses apportes cette nouvelle donne ont t inspires par les
solutions qui prvalaient lors de la priode prcdente. En effet, lon a recherch un
compromis entre les exigences conomiques et les attentes sociales, en accentuant le
mouvement de diminution de la dure de la vie active. Les entreprises ont adopt des
politiques adaptatives face aux mesures publiques proposes (au terme de gestion
passive des ges qui prvaut gnralement, et que nous avons adopt dans la prsente
recherche, nous aurions prfr celui de gestion adaptative).
Dans le mme temps, les modes de gestion de ressources humaines
voluaient, en privilgiant une flexibilit accrue, un moindre poids de lexprience
acquise au profit de la formation initiale notamment, tout en conservant des
politiques de rmunration encore largement fondes sur lanciennet. Ce dernier
phnomne a accentu lviction des plus gs notamment en France o il est
particulirement sensible.
10

Le poids social et conomique de ces mesures sest progressivement accentu
du fait de lampleur du phnomne et des volutions dmographiques.

Dsormais, sur le plan macro-conomique et social, le consensus est tel que
les acteurs sociaux prouvent des difficults remettre en cause rellement tant les
entres tardives que les sorties anticipes de la vie active, malgr les tentatives qui
ont marqu ces dernires annes (prretraites en diminution, mise en place des
prretraites progressives, mais augmentation des dispenses de recherche demploi
en recul actuellement) et ce, mme en priode de croissance de lemploi.
Abandonner cette politique des ges, cest en effet se priver durablement dun
formidable levier sur le march de lemploi, ce qui, compte tenu des incertitudes de
la conjoncture, est difficile mettre en oeuvre.
Du ct des entreprises, et notamment de celles qui grent leur main-doeuvre
dans la logique des marchs internes (des grands groupes pour la plupart, qui
constituent notre champ de la recherche), elles ont vu un temps dans ces politiques
dviction des plus jeunes et des plus gs, un moyen de maintenir leur logique de
gestion de ressources humaines, malgr les impratifs accrus de productivit et de
flexibilit. Elles prservaient leur coeur de cible, les 30 ans45 ans qui elles
pouvaient offrir des opportunits professionnelles comparables celles de la priode
prcdente, mais pour une dure moindre, tout en restant performantes. Dans la
dure, ces politiques ont provoqu des dsquilibres, le coeur de cible vieillissant
progressivement, et posant des difficults spcifiques (encombrement des carrires,
vieillissement du capital humain, etc.). Cest suite ces difficults, notamment, que
certaines dentre elles ont adopt des politiques de gestion volontariste des ges.
Mais l encore, malgr la prise de conscience des inconvnients attachs leurs
politiques des ges, ces firmes comme les pouvoirs publics rencontrent de rels
obstacles pour les remettre en cause dans la dure, leur recours permettant de
rsoudre les problmes prsents, mme si ils en gnrent de nouveaux lavenir.
Cette gestion sociale des ges est dsormais marque par son inertie et la
difficult la remettre en cause malgr les bouleversements dmographiques
attendus, tant par les acteurs sociaux que par les entreprises
11
Un des enjeux venir, tant pour les acteurs sociaux quconomiques, est de
modifier les termes du consensus la franaise.
Pour les entreprises, champ de notre recherche, il sagit de ne plus se
contenter de lapplication de mesures adaptatives dans lurgence des plans sociaux,
mais de regagner des marges de matrise sur leurs dcisions dans ce domaine, en
valuant mieux leurs effets dans le temps afin de mieux les contrler.
Pour relever ce dfi, il est ncessaire tout dabord mieux dfinir ce concept
souvent flou quest la gestion des ges, afin de mieux comprendre la ncessit de
grer les ges dans ces diffrentes dimensions notamment temporelles.
1.1. Quest ce que la gestion des ges ?

La gestion des ges des entreprises franaises ntait pas, en premire
analyse, un phnomne bien repr ou mme clairement dfini. D'ailleurs, si ce
vocable est couramment employ dans les mdias gnralistes, peu de chercheurs y
ont encore recours. Xavier Gaullier et Jean-Marie Peretti, deux des principaux
spcialistes franais sur ces questions, utilisent ce terme de gestion des ges et ont
suscit des recherches sur ce thme2. Mais les travaux sur ce sujet ainsi formuls
restent encore peu nombreux3. Paradoxalement, les chercheurs sintressant ce
thme, dans son acception largie, appartiennent le plus souvent des champs
disciplinaires autres que ceux des Sciences de gestion. De faon simplifie, on peut
considrer quen France, ce sont surtout les sociologues et les ergonomes qui se sont
empars du sujet, alors quaux Etats-Unis et en Grande-Bretagne, ainsi quau sein
des grands organismes internationaux, on peut ajouter ces deux disciplines
lconomie (voir chapitre1). Essentiellement, les Canadiens, et en particulier les
Qubcois avec Gilles Gurin comme lun de ses reprsentants, constituent un
courant de recherche reprsentatif inscrivant ltude de ce sujet dans le champ de la
gestion. Ce constat justifie en grande partie la faible utilisation de ce terme de
Parmi les travaux rcents ceux de Marbot Eleonore et de Troadec Thomas.

Rcemment, on constate cependant une rsurgence du sujet avec notamment la cration de
nombreux groupes de rflexions inities par diffrents types dacteurs (entreprises, Europe, etc.).
3
12
gestion des ges , puisque le thme de lge dans les entreprises est
principalement tudi par des chercheurs dautres disciplines.
Nous avons donc entrepris de nous attacher la dfinition de ce concept, et de
ceux qui lui sont relis.
Un concept flou
Une des raisons qui justifie le flou constat de la dfinition du concept de
gestion des ges est que sont regroups sous ce terme deux phnomnes bien
distincts, que nous qualifions de gestion des ges ex ante et de gestion des ges
ex post .
Dfinitions et exemples : gestion des ges ex-ante et ex-post
Dfinitions
Exemple de gestion
des ges
Gestion des
Ensemble des dcisions
Rquilibrage des
ges ex ante
structurant les pyramides
pyramides
des ges
Gestion des
Gestion de la main-
Gestion des deuximes
ges ex post
duvre ge
carrires
La gestion des ges ex ante concerne les dcisions et les actions qui
concourent faonner les structures par ge des entreprises sur le plan quantitatif et
qualitatif, comme le choix de lge des personnes recrutes, la slectivit de la
formation sur des critres dge ou l'viction des salaris les plus gs, etc.
La gestion des ges ex post recouvre l'ensemble des mesures que les
entreprises sont amenes prendre face une pyramide des ges donne, comme la
gestion de la deuxime carrire, la gestion des salaris gs, etc.
C'est le plus souvent cette dernire qui est voque dans la plupart des
travaux sur le thme de l'ge des ressources humaines. On trouve ainsi dans la
littrature franaise et anglo-saxonne, des expressions qui ont trait au traitement des
problmes et des difficults suscits par les salaris gs. On a pu recenser des
termes tels que : la gestion de la main d'uvre ge (Le Minez et Baktavatsalou,
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1994), les logiques d'action des entreprises l'gard de l'ge (Le minez, 1995) ou
managing age workforce (Eliott, Robert, 1995) ou encore Policies and
practices towards older workers (Taylor, Walker, 1998).
Dans la prsente recherche, nous nous intresserons tant la gestion des ges
ex ante quex post, considrant que pour comprendre le phnomne dans sa globalit
afin de le matriser, ces deux aspects doivent tre pris simultanment en compte.
Deux approches de lge dans lentreprise

La gestion ex ante renvoie une approche de la gestion des ges par les structures par ge, cest--dire
par la reprsentation linstant t des flux passs et prsents en termes dembauches, de sorties, de
promotions, etc.
La gestion ex post correspond une notion de lge en tant que caractristique des individus pouvant
influe sur les capacits physiologiques, psychologiques, les comptences acquises, les performances,
etc.
Ces deux approches de lge sont videmment lies. Elles sont intgres toutes deux dans le champ de
la thse.
Entre gestion passive et volontariste

Autre paradoxe, smantique celui-ci : depuis les annes 80, est accol
couramment le qualificatif de passif lexpression gestion des ges , alors que la
gestion est dfinie comme Science de l'action (Ribette, 1997). Paralllement est
apparu le vocable de gestion volontariste . Au regard de la revue de la littrature,
ces qualificatifs renvoient tout la fois aux problmatiques des principaux courants
de recherche sur la gestion des ges, mais aussi celles des entreprises et des
pouvoirs publics. Mais, nous n'avons pas pu identifier de dfinitions clairement
tablies de ces deux concepts de gestion des ges passive et volontariste .
Nous nous sommes donc attach recenser les dfinitions proposes, afin de
mieux comprendre les difficults rencontres pour dfinir ces deux concepts et en
proposer une approche renouvele.
La gestion passive des ges : synthse des dfinitions
Xavier Gaullier (1994), qui l'on doit cette expression, la dfinit comme,
principalement, l'utilisation de l'ge en tant que critre de gestion de lemploi, mais
aussi des carrires. Fabre (1997), qui voque ce sujet de faon incidente dans ses
travaux sur les restructurations, constate, quant lui, que les structures par ge ne
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constituent pas des objectifs intgrs la politique des ressources humaines : elles en
sont une rsultante. Jos Allouche (1993) considre aussi que la gestion des ges ne
relve pas d'une stratgie dlibre, remarquant que le mouvement de recentrage
dmographique () [qui] est probablement le rsultat d'une adaptation ponctuelle et
rpte au couple conjoncture conomique - mesures publiques [plus qu'une] volont
stratgique explicite des dirigeants de l'entreprise, [et] s'interprte en priorit comme
une tentative d'assainissement dmographique des entreprises face aux risques de
sureffectif . Ce constat de la gestion ex ante passive se confirme pour la gestion ex
post. D'aprs les rsultats de lenqute de la Dares4 du dbut des annes 90, pour plus
de la moiti des entreprises interroges sur un chantillon de 2100 tablissements de
10 salaris et plus, le vieillissement est un problme, mais seulement 13 % de
l'ensemble estime qu'il est possible de traiter cette question.
En reprenant ces diffrentes approches de la gestion passive des ges , on
peut proposer une premire dfinition :
- lge est utilis en tant que critre de gestion de lemploi et des carrires. Il sagit
dun critre de slection appliqu de faon aveugle ;
- les structures par ge ne constituent pas des objectifs de la politique des ressources
humaines ;
- les dformations des pyramides des ges ne sont pas conscutives des dcisions
stratgiques dlibres ;
- aucune action corrective nest entreprise, malgr la perception des effets ngatifs de
certaines dformations des structures par ge.
La politique passive des ges est particulirement typique des secteurs
industriels, qui ont eu un recours quasi systmatique aux prretraites depuis les
annes 80, et des secteurs de services dits traditionnels (tels que la banque,
l'assurance ou la fonction publique), qui ont embauch massivement dans les annes
60 et 70.
Les consquences, envisages le plus couramment, de cette gestion passive
des ges sur l'activit des firmes sont de trois ordres. Les unes sont lies au dpart
d'une part significative des salaris (largement tudies, surtout en France, compte
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tenu de l'importance du recours aux prretraites : pertes de savoir-faire, de

comptences, etc.). D'autres sont imputables la dformation de la pyramide des
ges, qui entrane des problmes lis la gestion de la deuxime carrire :
encombrement des carrires, blocages des promotions internes, inadaptation des
comptences. Enfin, les dernires concernent les effets du maintien des personnels
dits gs dans les entreprises et les politiques d'accompagnement qui peuvent tre
mises en uvre (temps partiel, ergonomie, gestion des carrires spcifiques, etc.).
La gestion volontariste des ges : une premire approche
Face cette gestion passive des ges et la perception croissante de ses effets
ngatifs, les chercheurs, tant les sociologues (Gaullier, Guillemard, etc.) que ceux
des Sciences de Gestion (Peretti), ou les ergonomes (Laville, Volkoff, etc.), en
appellent la mise en place d'une gestion volontariste . Au cours des annes 90,
les pouvoirs publics prirent conscience de la ncessit du recours une gestion
volontariste des ges et tentrent de limiter les prretraites en rendant ces mesures
moins favorables aux entreprises et aux salaris, et en aidant, notamment, la mise
en place des prretraites progressives.
Nous ne pouvons pas, comme dans le cas de la gestion passive, proposer une
synthse des principales dfinitions car, si le terme de passif a t largement
adopt, celui de volontariste ne se trouve que dans une minorit de travaux.
Certains emploient lexpression de gestion active , dautres font simplement
rfrence lexistence de mesures spcifiques en faveur des plus gs, d'autres
encore assimilent la gestion des ges la gestion volontariste des ges.
Nous nous rfrons dans un premier temps, la dfinition de Xavier Gaullier
et Claude Thomas (1990) qui dcrivent ainsi la gestion des ges dynamique ou
volontariste : elle consiste tout la fois cesser de grer les effectifs au travers de
seuls critres d'ges (gestion ex ante) et aussi grer les effets ngatifs de la gestion
des ges antrieure, tels l'encombrement des deuximes carrires ou la perte de
savoir faire (gestion ex post).
16
Dfinir la gestion des ges

A ce stade de notre dmarche exploratoire, nous considrons que les concepts
de gestion passive et volontariste des ges renvoient une question de recherche
pertinente sur le sujet, quil sagit de faire merger.
Pour cela, nous utilisons la notion de situation de gestion de Girin (1990),
afin dexpliciter les contradictions apparentes, releves prcdemment.
Ce concept est dfini par Girin de la faon suivante : une situation de
gestion se prsente lorsque les participants sont runis et doivent accomplir, dans un
temps dtermin, une action collective conduisant un rsultat soumis un jugement
externe 5. Cette notion nous parat particulirement approprie pour la recherche
dune problmatique pertinente relative la gestion des ges situe dans le champ
des Sciences de gestion.
Comme nous lavons tabli prcdemment, le fait daccoler le terme de passif
celui de gestion est antinomique, car la gestion est science de laction. Dautre part,
lexpression de gestion volontariste des ges apparat comme tautologique, la gestion
tant par essence objet de volont. Si lon retranscrit ces constats au travers du
concept de situation de gestion, la gestion passive des ges se dfinirait par le fait
quelle nest pas une situation de gestion alors que la gestion volontariste le serait.
Nous allons examiner maintenant cette assertion.
La compilation des tudes qui sintressent aux comportements des
entreprises dans les diffrents domaines de la gestion des ressources humaines
permet de constater lexistence de certaines rgularits dans leurs actions en ce qui
concerne leurs choix en termes dge. Ainsi en est-il de la forte prfrence
lembauche des plus jeunes, ou de lexclusion quasi-gnralise des plus gs. Ces
Il la complte de la faon suivante : Les participants sont "tous des agents qui se trouvent engags
dans la production de rsultats et qui sont directement affects par l'nonc du jugement", la runion
des participants est dfinie telle qu'il existe tout au long de la chronologie propre la situation, un
tissu permanent et stable de relations entre les participants", "le temps attach l'impratif de rsultat
peut tre une chance fixe l'avance ou un cycle", "le rsultat est constitu par une partie des
produits de l'activit des participants : celui qui fait l'objet du jugement formul l'chance", et enfin,
le jugement formul sur le rsultat est le fait d'une instance extrieure aux participants.
17
rgularits sont rvlatrices de deux cas de figures distincts : lexistence de situations

de gestion locales et la prsence de routines.
Lexistence de situations de gestion locales
Au regard des recherches, notamment conomiques, la gestion des ges,
qualifie de passive, apparat comme pouvant tre constitue de dcisions et
dactions volontaristes, sinscrivant dans les diffrents champs de la gestion des
ressources humaines, comme le recrutement, la gestion de la masse salariale ou la
rpartition par tranche dge des efforts de formation. Ces diffrents comportements
ont fait lobjet de thories conomiques, permettant den comprendre les ressorts et
montrant que lge est utilis, non pas comme un critre de gestion aveugle, mais
dans certains cas comme une variable de dcision, permettant datteindre des
objectifs spcifiques, dans les diffrents domaines de la gestion des ressources
humaines. On citera ici, titre dillustration, la thorie du capital humain6, ou encore
la thorie des marchs internes7. Ces recherches tendent montrer quun certain
nombre de dcisions des entreprises impliquant la variable ge sont des situations
de gestion, au sens de Girin. On qualifie ces cas de situations de gestion
locales .
Les apports de la thorie du capital humain ltude du comportement des entreprises sont
nombreux et diversifis. L'ide de dpart de Becker est de considrer l'ducation et la formation
professionnelle comme un investissement dont le salari attend des retours en termes d'emploi et de
salaire. Dans cette perspective, "les travailleurs les mieux pays sont ceux qui ont effectu les
investissements les plus longs et les plus coteux, pourvu qu'il correspondent un usage productif
effectif". Becker (1993) s'est directement intress la question de l'viction des salaris gs. Il
considre que si l'on intgre ce modle la prise en compte de la "dprciation des comptences et/ou
une ventuelle baisse de productivit due au vieillissement biologique, (on peut) dboucher sur des
profils de salaires par ge ralistes selon lesquels la croissance des salaires, d'abord rapide, se ralentit
peu peu pour devenir mme ventuellement ngative aprs un certain ge. Lorsque ce facteur se
conjugue l'inutilit croissante de travailler au-del d'un certain ge, les travailleurs sont incits
prendre leur retraite". Cela serait donc la dprciation progressive du capital humain au cours du
temps, conjugue l'arbitrage entre travail et loisir des salaris qui expliquerait les retraits anticips
d'activit et ce en supposant que les salaires voluent en fonction de la productivit au cours du temps,
ce qui nest pas dmontr en particulier dans le cas franais.
7 La thorie des marchs internes a donn lieu des apports importants concernant lanalyse du
comportement des entreprises en matire de sortie anticipe, en mettant laccent sur limpact des
diffrents modes de gestion de ressources humaines. Favereau, Sollogoub et Zighera (1988) ont
montr que l'volution des pyramides des ges permet d'identifier les entreprises privilgiant une
gestion de la main-d'uvre selon la logique des marchs internes, et celles qui au contraire grent
leurs effectifs selon le principe des marchs externes. En effet, en cas de rduction d'effectifs, les
firmes fonctionnant sur le modle des marchs externes, se spareront des personnels de tout ge alors
que les entreprises, march interne, arrteront les recrutements des jeunes et auront recours la
sortie anticipe des plus gs.
18
La gestion des ges et lutilisation de la notion dge par les entreprises

Lge est un indicateur attach chaque individu, mais qui, suivant les circonstances, renvoie des
ralits diffrentes. Le terme de gestion des ges doit aussi sentendre comme la gestion des
diffrentes approches attaches lge.
Deux grandes catgories peuvent tre distingues : la premire renvoie la dure et la seconde un
tat.
Dans le premier cas, lge est un indicateur de lanciennet, de lexprience professionnelle, du
rythme de carrire, etc.
Dans le second cas, lge permet de donner des informations sur certaines caractristiques des
individus, allant de leurs capacits physiologiques leurs niveaux de formation initiale (avec la prise
en compte des effets gnrations ).
Ainsi, la gestion des ges, dune organisation lautre, revt de ralits diffrentes renvoyant ces
diffrentes notions.
On pourrait mme considrer que le terme de gestion des ges est un abus de langage, si lon oublie
quin fine correspond un individu un ge donn qui renvoie tout la fois aux deux dimensions
voques ci-dessus.
Dans la prsente recherche, nous entendons la gestion des ges dans cette double acception (tat et
dure).
La prsence de routines
La rgularit des actions des entreprises en matire d'ge peut aussi se
justifier par la cration de routines, qui ont pu tre fondes l'origine sur une
situation de gestion, mais qui se sont transformes ensuite en rgles (Pesqueux,
2000), obissant probablement en cela, dans une approche constructiviste, des
phnomnes d'auto-organisation. Pour illustrer notre propos, les entreprises
industrielles du dbut du sicle avaient des raisons objectives, du fait de la pnibilit
du travail post, d'viter ce type d'emploi aux salaris partir d'un certain ge, alors
qu'aujourd'hui, avec l'automatisation, ces raisons ont souvent disparu, mais l'on
continue de se sparer des salaris gs, mme lorsque leurs comptences ne sont pas
remises en cause.
Au-del de ces deux cas, certaines dcisions et actions en matire d'ge ne
correspondent pas une situation de gestion, mme considres dans leur contexte
local, notamment en raison de leur caractre implicite (voir encadr ci-dessous) et de
leur fondement sur des reprsentations non valides par l'exprimentation.
Ainsi, la contradiction apparente entre le terme de gestion et le qualificatif de
passif correspond la coexistence, au sein dune mme organisation, de dcisions et
dactions en matire dge constitues en situation de gestion locale, et dactions qui
19
ne relvent pas de ce cas de figure. Le qualificatif de passif se justifie, car il

correspond au constat de labsence de coordination volontariste de lensemble des
dcisions concernes.
La gestion implicite et explicite des ges

La gestion passive des ges est souvent qualifie d'implicite . En effet, les sociologues, notamment,
constatent que l'utilisation mme de l'ge comme critre de gestion correspond une gestion implicite
au sens classique du terme ( gestion non formule, mais que la conduite d'une personne permet de
supposer , Petit Robert, 1998).
En effet, si la plupart des firmes franaises n'ont pas adopt une gestion volontariste des ges, elles
prennent chaque jour un ensemble de dcisions qui constitue une gestion des ges que nous avons
qualifie de passive. Trs souvent, ces dcisions sont sous-tendues par des rgles de comportement
implicites, qui lient lge avec les autres dimensions des ressources humaines. Par exemple, la
formation continue bnficie en priorit aux salaris gs de 25 34 ans, ou l'on constate de plus en
plus des plateaux de carrires partir de 45 ans. Ces comportements seraient, en partie, fonds sur des
reprsentations ; parfois, sans rapport avec la ralit des effets de l'ge sur les individus concerns,
comme le montrent, notamment, les travaux des conomistes Amricains sur la discrimination des
salaris gs (voir chapitre 1) et ceux des ergonomes (ils constatent, dans le cas de la formation, que
l'ge n'est pas une variable dterminante dans la capacit tre form, mais que d'autres lments,
comme le parcours professionnel pass, sont plus influents). Ces reprsentations sont d'autant plus
difficiles remettre en question qu'elles ne sont pas explicites.
A contrario, la gestion volontariste est suppose tre explicite, c'est--dire formule.
Nous dfinissons ainsi, la gestion passive des ges, comme la somme de

situations de gestion locales, indpendantes les unes des autres, et d'actions non
constitues en situation de gestion, sans que cet ensemble htrogne ne corresponde
la cration dune nouvelle situation de gestion qui coordonne les dcisions et les
actions comportant la variable ge en fonction des objectifs que se fixe
lentreprise au cours du temps et compte tenu de son environnement externe.
A contrario, la gestion volontariste des ges est celle qui permet de crer
une situation de gestion, coordonnant, en fonction des objectifs que se fixe
lentreprise, lensemble des actions et leurs effets intgrant la variable ge au
cours du temps, et compte tenu de lenvironnement externe.
Au-del de la gestion volontariste des ges, telle que nous l'avons dfinie, il
s'agit pour les entreprises de mettre en uvre une gestion prospective des ges
qui permette de crer une nouvelle situation de gestion, coordonnant, en fonction des
objectifs que se fixe lentreprise, lensemble des actions et leurs effets intgrant la
variable ge l'instant t (gestion volontariste des ges) et les priodes suivantes
(gestion prospective des ges).
20
1.2. Pourquoi grer les ges ?

La gestion passive des ges ne pose question qu une minorit dentreprises.
Tant que les effets-systmes des diffrentes actions comportant la variable
ge ne viennent pas contrecarrer la ralisation des objectifs gnraux des
organisations, celles-ci ne se proccupent pas, au regard des enqutes, de mettre en
place une gestion volontariste, et encore moins prospective des ges (cf. lenqute
Dares prcdemment voque).
Les entreprises8 qui, le plus souvent, se prvalent dune politique de gestion
volontariste (ou prospective) des ges sont pour lessentiel celles qui ont adopt,
durant de longues annes, une gestion passive des ges au sens de Gaullier, en
multipliant, notamment, les plans de prretraite pour grer leurs problmes de
sureffectifs. Au bout dune priode variable, ces organisations ont rencontr
dimportants problmes poss le plus souvent par leur structure par ge vieillie par le
haut et ses effets sur la productivit, sur le renouvellement des comptences et
sur la motivation. Dsormais, face aux excs de ces dernires dcennies, certains de
ces grands groupes tentent tout la fois de rquilibrer la rpartition par ge de leur
personnel au profit des jeunes, notamment, et de grer les effets ngatifs des
politiques des ges antrieures. Il sagit alors, pour ces firmes, de dfinir les objectifs
dune gestion volontariste des ges, son contenu et ses modalits de mise en uvre.
Cette volont de matriser la pyramide des ges et de limiter les effets ngatifs
du vieillissement peut mme devenir un des objectifs prioritaires de la politique de
gestion de ressources humaines, voire de la politique gnrale, dans les secteurs
industriels notamment (comme pour Sollac ou Renault voir encadr), lorsque les
consquences ngatives des dcisions antrieures sont telles quelles mettent en jeu
des objectifs essentiels des organisations. Ainsi, dans le cas de Sollac, la politique de
mobilit a pu tre subordonne, un temps, des critres d'ge.
La ncessit de contrler les structures par ge, et notamment le
vieillissement des salaris en raison des effets ngatifs potentiellement attachs ce
Ce constat est issu dune revue documentaire et de la ralisation dune pr-enqute de terrain auprs
de grands groupes et de leurs filiales : Renault, Peugeot, Crdit Agricole et Sollac, principalement.
21
phnomne, cest--dire de mettre en place une gestion prospective des ges telle que
dfinie ci-dessus (une situation de gestion coordonnant lensemble des dcisions et
des actions comportant la variable ge en t et t+i), peut alors se heurter dautres
impratifs de la politique des ressources humaines : gestion du climat social,
ncessit de la rduction des effectifs, gestion des comptences, gestion des carrires,
etc.
Toute la difficult consiste alors matriser suffisamment les structures par
ge, dans le temps, afin qu'elles ne deviennent pas un facteur de contre-performance
pour l'entreprise, en maintenant l'indispensable autonomie de dcision des acteurs qui
exercent la fonction ressources humaines , les DRH et les managers.
En effet, il ne peut tre question de subordonner la politique de ressources
humaines la seule variable ge . Il s'agit, donc, pour chaque entreprise, de
trouver un difficile quilibre entre le besoin de matriser les structures par ge,
prsentes et venir, compte tenu des effets potentiellement ngatifs que peuvent
subir leurs activits, et celui de rpondre aux autres objectifs de la fonction
ressources humaines .
Formule ainsi, la recherche de cet quilibre ne concerne pas uniquement les
entreprises qui ont faire face, dans des proportions importantes, aux effets de leurs
structures par ge. En effet, les consquences des dcisions en matire d'ge se
dveloppant par nature au cours du temps, il peut apparatre ncessaire chaque
firme d'en valuer les effets globaux, prsents et venir, pour valuer de
l'opportunit ou non de modifier ses dcisions et ses actions en matire d'ge, en
fonction de l'volution de ses objectifs, de sa stratgie et de l'environnement externe.
Cette problmatique des entreprises, de mettre en place une gestion
volontariste des ges permettant le contrle des structures par ge tout en prservant
lautonomie de la fonction ressources humaines, concerne au premier chef les
grands groupes franais qui grent des populations larges au sein de filires
mtiers et qui se caractrisent par une gestion de la main-doeuvre dans la
22
dure (parfois selon la logique des marchs internes9, dfinis notamment par des
conditions favorables concernant les garanties de carrires, les promotions, etc.).
La sidrurgie et l'automobile
La sidrurgie franaise, une illustration de la politique des ges la Franaise
Lors d'une premire priode, de 1970 1990, ce secteur a adopt, et ce ds avant les nationalisations
de 1981, une gestion quantitative de l'emploi, fonde majoritairement sur des mesures d'ges - cellesci reprsentaient la moiti des suppressions d'emplois effectues sur cette priode () ds 1984, les
retraits d'activit 50 ans sont systmatiques (Simon, 1996).
Les rsultats de cette politique ne se firent pas attendre. En 1989, le PDG d'Usinor Sacilor dclarait10
que dans dix ans, la moiti de la population aurait dpass la cinquantaine (si l'on ne change rien).
C'est impensable. Il serait mon avis trs dangereux pour notre entreprise comme pour tout autre de
se couper de l'alimentation en sang neuf qu'apportent les jeunes . Il ajoutait galement propos de la
gestion des carrires : Si l'on ne fait rien, on va stopper pratiquement toute possibilit de carrire
pour des gens qui sont aussi bons qu'ils l'taient hier et qui demain vont se retrouver bloqus dans leur
volution. Pourtant, la dgradation de la situation dmographique de ce groupe se poursuivit encore
durant cinq annes (Simon, 1996)11. La proportion des plus de cinquante ans chez Sollac, principal
groupe de l'ensemble Usinor-Sacilor, tait ngligeable en 1990, elle atteignait 30 % en 1995 et des
prvisions montraient que sans nouvelle politique, elle deviendrait majoritaire en 1998.
En 1995, face aux risques que cette dformation excessive de la pyramide des ges faisait encourir
l'organisation, une politique volontariste de mobilit concrtise dans un accord visant tout
particulirement les personnels gs et prvoyant des dispositifs souples - prretraite progressive,
rduction du temps d'activit partir de cinquante ans, temps partiel choisi, compte pargne temps
relatif la gestion de l'emploi - fut mise en place et considre comme une des priorits stratgiques
du groupe, au point que les directions gnrales ont prcis que toute demande de mobilit devait tre
accorde, quelques en soient les consquences organisationnelles (Simon, 1996).
L'industrie automobile
L'industrie automobile franaise est galement en passe de devenir un cas exemplaire de ces
volutions : elle, aussi, a aveuglment faonn ses pyramides des ges jusqu' ce qu'elles deviennent
un enjeu stratgique. Des politiques des ges volontaristes sont menes depuis quelques annes :
adaptation des postes, prretraite progressive. Mais redresser une pyramide des ges trop
dforme - dans le cas prsent, il s'agit de diminuer la part des plus de quarante-cinq ans dans un
contexte de poursuite de rduction des effectifs - est une opration qui apparat difficile. Ce secteur a
d'ailleurs fait appel l'tat.
Au regard de ces dveloppements, pour les entreprises, la principale question

concernant le thme de la gestion des ges, n'est pas tant de pallier les effets ngatifs
de la gestion passive des ges que de rsoudre, dans le temps, le paradoxe entre le
Doeringer P. et Piore M.: Internal labor markets and manpower analysis, Healt Lexington Book,
1971.
10 Francis Mer : Nous allons devoir dbaucher pour embaucher du personnel moins g , Liaisons
sociales, propos recueillis par Denis Boissard, octobre 1989.
11 La nouvelle CGPS (Convention Gnrale de Protection Sociale) et l'accord ACAP 2000 signs en
1990, repoussaient l'ge de la prretraite 55 ans et prvoyaient des embauches de jeunes qui auraient
permis de rajeunir la pyramide des ges et d'viter les risques voqus ds 1989 par le PDG. Mais
dans les faits, les embauches prvues par cette convention sur l'Emploi de 1990 n'ont dbut qu'en
1995.
23
besoin de matriser les structures par ge et leurs effets, et celui de rpondre aux
autres objectifs de la fonction ressources humaines, en mettant en place une gestion
prospective des ges.
partir de l'identification de cette interrogation issue du monde conomique,
et des dfinitions de la gestion passive et volontariste des ges tablies
prcdemment au travers de la notion de situation de gestion , notre question de
recherche peut se formule ainsi : comment favoriser la mise en place dune gestion
prospective des ges, cest--dire, comment favoriser la coordination de l'ensemble
des actions intgrant la variable ge d'une entreprise donne, de faon permettre
que ces actions et leurs effets rpondent aux objectifs que s'est fixe l'organisation,
au cours du temps, compte tenu de lenvironnement externe ?
1.3. Comment grer les ges ?

Pour aider les entreprises matriser les structures par ge et prserver
lautonomie de la fonction ressources humaines, nous nous proposons de dvelopper
une mthodologie qui permette chacune de mettre en place ce que nous nommons
une gestion prospective des ges , cest--dire de :
- reprer les dcisions et les actions, implicites ou explicites, constitutives de la
gestion des ges pour une organisation donne, ainsi que les lments de
l'environnement externe l'organisation qui interagissent avec ces lments ;
-
identifier et valuer les consquences de la gestion des ges actuelle sur
l'organisation et sa contribution positive ou ngative la ralisation de ses objectifs,

compte tenu des variables de l'environnement externe ;
- juger de l'opportunit de la mise en place d'une gestion prospective des ges au sens
de la cration d'une nouvelle situation de gestion, l'instant t, t+i, ..., coordonnant les
processus daction de la gestion des ges compte tenu des objectifs actuels et futurs
de l'organisation, de sa stratgie, de sa politique de ressources humaines et de
l'environnement externe ;
- identifier, si ncessaire, des processus alternatifs de dcision et d'action comportant
la variable ge , afin de favoriser la capacit de lorganisation atteindre ses
objectifs en t, t+1, t+2, t+n compte tenu des volutions de l'environnement.
24

Ce sont les rsultats attendus que nous fixons cette recherche. Celle-ci
s'ancre ainsi dans le champ de la prospective, car elle s'intresse aux dcisions
passes, prsentes et venir, et dans celui de la gestion des ressources humaines qui
est au cur de la prsente problmatique.
L'activit prospective (Roubelat12, 1996) correspond () la construction
de grilles de lecture du futur en rupture avec les cadres d'analyse existants en vue
d'une aide la dcision . La prospective, c'est prparer les changements attendus,
c'est--dire la practivit, et provoquer les changements souhaits par la proactivit 13
(Godet, 1991).
Pourtant la ncessit de la prospective en matire de gestion de ressources
humaines est souvent rcuse, tant au regard des pratiques que des analyses
thoriques.
Le faible recours aux dmarches de prospective dans les pratiques de gestion
de ressources humaines, auquel correspond aussi la prminence de la gestion
passive des ges, est couramment justifi par la subordination de la GRH la
stratgie, la premire tant considre comme une tactique de la seconde, gre par
essence court terme (voir infra).
En effet, si l'on considre que la gestion des ressources humaines
instrumentalise est une tactique , au sens d'Alain Charles Martinet (1983) pour
qui dans une dcision tactique, l'environnement est pour l'essentiel une donne
tandis qu' l'inverse, une dcision stratgique traite l'environnement et le temps
comme des variables , il ny aurait pas de ncessit de rflexions prospectives en
matire de GRH.
Mais, si avec Jacques Lesourne (1994), on dfinit le champ de la prospective
stratgique comme tant celui correspondant la dcision stratgique (qui) est soit
celle qui cre une irrversibilit pour l'ensemble de l'organisation, soit celle qui
anticipe une volution de son environnement susceptible de provoquer une telle
12
Roubelat F. : La prospective stratgique en perspective. Gense, tudes de cas, prospective. Thse

de doctorat nouveau rgime CNAM, 1996.
25
irrversibilit , alors on peut considrer que la gestion des ressources humaines

relve, dans certains cas, de la prospective stratgique. En effet, mme si elle est
subordonne la stratgie, elle peut impliquer des irrversibilits stratgiques pour
l'organisation (ce qui correspond la reconnaissance de son importance stratgique voir infra).
Le cas des structures par ges illustre bien ce propos. Les secteurs industriels
qui ont eu recours de faon massive aux prretraites dans les annes 80 en
connaissent bien, depuis quelques annes, les limites. Ainsi, l'lvation de l'ge
moyen a pu devenir lune des principales irrversibilits stratgiques de ces secteurs
ces dernires annes. Le rquilibrage des pyramides des ges a t considr par
certains groupes comme un enjeu stratgique auquel ont pu tre subordonns les
choix organisationnels. Il semble que, progressivement, la matrise des structures par
ge devient, pour certaines entreprises, un objectif stratgique (Monti, 1999).
Il est vrai qu'il s'agit de situations extrmes et, qu'en gnral, la gestion des
ressources humaines, du fait de sa subordination la stratgie, provoque ce que
Roubelat (1996) appelle des irrversibilits locales . Selon ce chercheur, toutes les
tactiques ne sont pas forcment caractrises par un environnement et un temps
constant, ou, dit autrement, il existe des situations intermdiaires entre tactique et
stratgie, pour lesquelles l'environnement n'est pas totalement donn et le temps est
variable.
Pour mieux anticiper ces irrversibilits locales, on peut pratiquer une
prospective dite oprationnelle qui se diffrencie de la prospective stratgique par
une notion d'chelle entre le niveau de l'organisation (ce qui relve de la stratgie et
de la prospective stratgique) et les sous-systmes qui la composent.
Au regard de ces dveloppements, la gestion des ges appartient au champ de
la prospective, compte tenu des irrversibilits que ces dcisions et ces actions,
quelles soient passives ou volontaristes, peuvent potentiellement provoquer
lchelle de lorganisation ou un niveau plus local.
13
Godet M. : Les dangers de la (seule) ractivit , Revue Franaise de Gestion, n 86, novembre
dcembre 1991.
26

Cependant, les pratiques actuelles des entreprises en matire de ressources
humaines
ne
paraissent
pas
constituer
un
environnement
favorable
lmergence dune gestion prospective des ges (coordination dans le temps des
processus daction comportant la variable ge). Dune part, les dcisions de
ressources humaines sont le plus souvent domines par des perspectives de court
terme et, dautre part, la capacit des outils de coordination de la main duvre dans
le temps, telle la GPEC, se rvle insuffisante.
De plus, les outils classiques de la gestion ne sont pas adapts lintgration
dune variable telle que lge et de ses effets directs et indirects. Ce sont ces cueils
de la gestion prospective des ges que nous allons examiner dans la partie suivante.
27
2. LES ECUEILS
DE LA GESTION PROSPECTIVE DES AGES
La gestion des ges est un thme de recherche mergent dans le champ de la
Gestion des ressources humaines en France. Pourtant, dans les annes 1960 et 1970,
la gestion des ges, et en particulier les structures par ge, lments aisment
modlisables, taient souvent au cur de la gestion dite scientifique des ressources
humaines . La logique tait doptimiser, sur le plan quantitatif, les structures par ge
en fonction des objectifs planifis des organisations. Avec le recul de la planification
dentreprise aprs le premier choc ptrolier et labandon de ces approches
quantitatives de la gestion des ressources humaines, les structures par ge devinrent
des lments considrs comme secondaires pour les dcisions de ressources
humaines alors que, dans le mme temps, lge des salaris simposait comme un
critre de gestion dterminant dans certaines circonstances, comme les plans sociaux.
Depuis les annes 1980, et plus encore au cours des annes 1990, les
chercheurs en Sciences de gestion en France se sont cependant empars du thme du
vieillissement des salaris. Ce courant, comme nous lavons dj relev (cf. chapitre
introductif), reste minoritaire en France. Quatre axes de rflexion se dgagent : le
premier concerne la deuxime carrire et la gestion des fins de carrire , le
deuxime sintresse aux effets des structures par ge sur les entreprises, le
troisime, plus rcent, analyse les effets spcifiques de lge sur la motivation et,
enfin, le quatrime sintresse la gestion des salaris vieillissant . Ce dernier
courant sinscrit dans la logique de gestion diffrencie des ressources humaines
fortement prsente sur le territoire Nord-Amricain, tant aux Etats-Unis quau
Canada (Elmuti D., 1993), qui correspond la recherche de ladquation entre les
caractristiques des groupes de salaris et les besoins des entreprises.
Mais la gestion prospective des ges telle que nous lavons dfinie, objet de la
prsente recherche nest pas traite en tant que telle par les diffrents courants de
recherche cits prcdemment, et pour cause puisquil sagit dun phnomne
mergent.
28

Conservant
notre
approche
systmique,
nous
nous
sommes
plus
particulirement attachs analyser les relations entre le sous-systme gestion des

ges et celui de la gestion des ressources humaines au travers dune revue de la
littrature de la gestion de ressources humaines. ce titre, nous avons retenu quatre
dimensions essentielles : les aspects temporels de la gestion des ges, ses principaux
champs dapplication, ses modalits dapplication et enfin les pratiques de
prospective en matire de GRH.
Les aspects temporels de la gestion des ges dpendent de la plus ou moins
grande prise en compte des perspectives de long terme dans les pratiques de gestion
des ressources humaines (Monti, 2002).
Les principaux champs dapplication de la gestion des ges sont les fonctions
qui ont pour objet principal la coordination des ressources humaines dans le temps14,
savoir, la gestion prvisionnelle des emplois et des comptences (GPEC) pour les
aspects collectifs et la gestion des carrires pour les aspects individuels.
Les modalits dapplication de la gestion des ges ont t recenses au travers
du cas particulier des restructurations, un des principaux actes de gestion des ges
qui a marqu ces dernires dcennies.
Les pratiques de prospectives en matire de GRH ont t identifies partir
dune enqute de terrain.
2.1. La domination du court terme dans les pratiques de

gestion des ressources humaines
Les aspects temporels de la gestion des ges sont conditionns par les
relations entre la stratgie et les ressources humaines, qui ont une influence
essentielle sur lhorizon des dcisions de gestion des ressources humaines dans les
entreprises.
En France, depuis bientt trois dcennies, la gestion des ressources humaines
fait face un paradoxe : elle n'a jamais t autant domine par les impratifs de court
14
Ces champs dapplication principaux ont t dtermins partir de la revue de la littrature dune
part et dautre part lors des deux cas mens dans la thse et des pr-enqutes de terrain.
29
terme, tout en voyant son importance, sur le plan stratgique, reconnue. C'est
probablement cette tendance qui explique la difficult pour les entreprises mettre
en place une coordination de lensemble de leurs dcisions et actions en matire
dge correspondant une gestion prospective des ges.
Des pratiques de GRH entraves

L'volution de la gestion des ressources humaines en France est marque par
la domination du court terme, depuis la premire crise ptrolire, lexception dune
courte rhabilitation des perspectives de moyen terme la fin des annes 1980. De
1975 1985, la priorit tait donne la gestion quantitative de l'emploi sur la
gestion des comptences, dans un contexte de fort renouvellement des qualifications.
Selon Rousseau (1993), par besoin d'efficacit immdiate, les entreprises
recherchent les personnes les plus directement oprationnelles. Elles s'appuient sur le
turn-over, les mesures d'ges, les contrats prcaires et les licenciements conomiques
pour renouveler les qualifications.
La priode suivante, de 1986 1990, caractrise par l'embellie du march de
l'emploi, fut marque par l'intgration accrue de la logique de comptences, se
traduisant notamment par le dveloppement de dmarches de gestion prvisionnelle
des emplois et des mtiers dans nombre de grands groupes. Lun des buts de ces
dmarches tait notamment dviter les plans sociaux, et par consquent la slection
des salaris concerns par ces plans sur les seuls critres dge. Mais, avec le
retournement de conjoncture du dbut des 1990, Louart (1993) remarquait que la
gestion des ressources humaines a d abandonner, en raison du chmage, sa
prtention construire un ordre social, pour se rfugier dans la simple gestion
court terme de l'emploi . Les Directeurs de Ressources Humaines, peu impliqus
dans la stratgie prsente et future de l'entreprise, ont un rle qui reste centr sur les
aspects court terme et administratifs de leurs mtiers (Bournois et Brooklyn, 1994).
Lamlioration du march du travail, intervenue ces dernires annes, na pas
modifi sensiblement les perspectives temporelles de la gestion des ressources
humaines des entreprises franaises, comme cela avait t le cas la fin des annes
1980. Mme si certaines dentre-elles ont eu faire face des pnuries de mainduvre (Du Crest, 2000), la domination des impratifs de court terme parat
perdurer, notamment dans les grands groupes. Si ce nest pas la seule situation du
30
march du travail qui autorise une gestion court terme des ressources humaines, ce
sont dsormais les marchs financiers qui limposeraient (Hubler, Schmidt, 1999).
Lassertion de Louart, qui remarquait, il y a prs dune dcennie, que les
entreprises n'ont-elles pas t amenes exprimer, sans masque, que les ressources
humaines sont (re)devenues des cots rduire au maximum et doivent faire l'objet
d'un investissement minimum du fait des incertitudes de l'environnement, des pres
batailles sur les prix et de la plthore de l'offre d'emploi ? , reste valide lexception
de la dernire proposition.
Ainsi, lune des explications couramment avance de la prgnance de la
gestion passive des ges dans les entreprises franaises est la vision court terme qui
sous-tend, depuis deux dcennies, les pratiques de gestion de ressources humaines.
La relativit de limportance stratgique des ressources

humaines
Paralllement cette domination du court terme dans les pratiques de GRH,
les annes 1980 et 1990 ont aussi t caractrises par la place grandissante des
ressources humaines dans le dveloppement des avantages concurrentiels.
Cest cette poque que les entreprises ont privilgi, de plus en plus, la
stratgie d'accumulation de ressources sur des comptences remplaant () une
stratgie de rpartition de ressources entre SBUs (domaines dactivit stratgique) :
les comptences de l'entreprise deviennent la cl du succs long terme. Ainsi,
l'intrt de l'entreprise est de crer, dvelopper et prserver son capital humain
spcifique long terme, plus difficile reconstituer que ses quipements physiques
soumis l'obsolescence ou sa clientle plus volatile, pour se prparer dans les
meilleures conditions affronter les alas du futur, ou redployer ses technologies et
ses mtiers dans des environnements favorables (Terence, 1994).
La fonction ressource humaine est qualifie de stratgique (Bournois et
Brooklyn, 1994, Mbengue et Petit, 2001). La consquence en est l'insertion de
modles stratgiques dans la GRH (Vignon, 1999). Cette insertion, suivant les
auteurs, a pourtant peu deffet sur lintgration de problmatiques de moyen terme
dans la GRH.
31
Si lon examine les trois modles classiques concernant les liens entre la
stratgie et les ressources humaines, recenss par Vignon, on remarque quun seul
dentre eux intgre une dimension temporelle : celui du cycle de vie, propos
notamment par Miller (1985), qui postule que les problmes d'adaptation de
l'entreprise son environnement sont souvent lis aux tapes du cycle de vie qu'elle
doit traverser . chacune des tapes doivent correspondre des pratiques de
ressources humaines diffrencies. On peut rapprocher cette analyse de celle de
Besseyre des Horts (1987) qui propose un modle dcrivant les pratiques de gestion
de ressources humaines recommandes en fonction du type de stratgie. Les deux
autres modles sintressent la place des ressources humaines dans la stratgie,
mais ignorent la dynamique dvolution entre ces deux systmes. Le premier est
fond sur les travaux de Porter (1986) sur l'avantage concurrentiel, appliqus aux
ressources humaines. Cet auteur reconnat leur importance dans l'obtention
d'avantages comptitifs, sans toutefois dboucher sur la prconisation de stratgies
long terme. Le second modle s'intresse l'interaction entre stratgie et structures,
galement dans une perspective immdiate.
Paralllement ces recherches sur la place des ressources humaines dans la
stratgie, cette dernire a fait aussi une incursion dans le champ des ressources
humaines. Se sont notamment dvelopps deux courants depuis les annes 1980 : le
management stratgique des ressources humaines et la planification stratgique des
ressources humaines. Le premier a pour objectif principal de dvelopper la
flexibilit interne des organisations, rpondre leur besoin d'innovation continue,
anticiper la gestion des changements et rechercher en permanence des capacits
d'adaptation court terme (Vignon, 1999). Le second est plus orient vers le
processus de planification, en mettant en uvre les moyens d'adapter les ressources
humaines aux impratifs de la stratgie et ceux de l'environnement. De ce fait,
l'adaptation des ressources humaines la stratgie tant ralise a posteriori, les
politiques de ressources humaines sont le plus souvent ractives, ce qui rend peu
probable la prise en compte d'enjeux long terme, comme ceux lis la gestion des
ges.
32
Linstrumentalisation de la GRH
Cette domination des impratifs de court terme dans les dcisions de Gestion
de ressources humaines, malgr cette reconnaissance de l'importance des ressources
humaines sur le plan stratgique, au regard des analyses de Bournois et Brabet
(1997), s'explique par le maintien du modle classique instrumental de la gestion
des ressources humaines, conjugu au paradigme de la flexibilit, dans lequel, de
notre point de vue, sinscrit la gestion passive des ges. Selon ce modle, la gestion
des ressources humaines, action rationnelle de planification et de stimulation de la
ressource humaine, visant sa slection, son affectation, sa motivation et son
volution au service de la stratgie, s'applique des individus utilitaristes et
conditionnables
recherchant
un
dveloppement
personnel
bnficiant
l'entreprise.
Cette subordination de la gestion des ressources humaines la stratgie
considre comme une tactique15 justifie le fait que ce soit le temps de la stratgie
qui s'impose aux ressources humaines. Quand la premire est domine par des
exigences court terme, la seconde doit sy conformer. Mais, mme lorsque
lentreprise adopte des perspectives de moyen terme en matire de stratgie, la GRH
appartenant au domaine de la tactique reste inscrite dans un horizon de court terme.
Il ne peut tre question, dans ce contexte, de coordonner lensemble des
dcisions et des actions comportant la variable ge dans une perspective de long
terme pour en matriser les effets au cours du temps.
En effet, Bournois et Brabet notent l'extension du paradigme de la flexibilit
depuis les 1990. Dans un univers de plus en plus incertain, c'est la ractivit qui est
souvent privilgie par les firmes, correspondant une flexibilisation de la maind'uvre avec, notamment, la distinction, au sens d'Atkinson, entre cur et priphrie
pour les ressources humaines, et donc le recours accru une main-d'uvre dite
externe qui dpend de sous-traitants ou intervient pour une dure limite.
15
Tactique au sens de Martinet Dans une dcision tactique, lenvironnement est considr comme
une donne. , Martinet A-C (1983), Stratgie, Vuibert.
33
Les entreprises tentent de transformer les charges salariales en charges

variables pour abaisser leur seuil de rentabilit et, par dfinition, des charges
variables n'ont pas tre gres dans une perspective de long terme. En consquence,
le problme du vieillissement, notamment, est report sur les sous-traitants, ou
limin par le recours du personnel jeune, sous statut prcaire. Lge comme
lvolution des structures par ge, dans ce contexte, deviennent par nature
secondaire.
Finalement la reconnaissance de limportance stratgique des ressources
humaines et le dveloppement de courants de recherche sintressant cette
dimension nont pas abouti une rhabilitation dune gestion moyen et long terme
des ressources humaines et nont pas eu pour effet de favoriser une gestion des ges
moyen et long terme.
Ainsi, la subordination de la GRH la stratgie, qui justifie la perspective de
gestion court terme des ressources humaines adopte majoritairement par les
entreprises depuis deux dcennies, explique, en partie tout au moins, labsence de
situation de gestion coordonnant lensemble des dcisions dge dans une
perspective temporelle et donc la prdominance de la gestion passive des ges dans
les entreprises franaises.
La difficult intgrer la dimension temporelle dans les dcisions de
ressources humaines peut aussi s'expliquer par les heurts et malheurs de la
gestion prvisionnelle des emplois et des comptence et de la gestion des carrires,
que nous allons voquer maintenant au travers d'un rapide expos des principales
tapes de dveloppement de ces approches en France, en nous intressant plus
particulirement la place de l'ge dans les techniques et aux dmarches proposes
en ces domaines.
2.2. Les limites des outils classiques de la GRH

Les deux principaux champs dapplication de la gestion des ges au sein de la
gestion des ressources humaines sont la GPEC et la gestion des carrires, ces deux
fonctions ayant pour objet principal la coordination des ressources humaines dans le
34
temps, la premire pour les aspects collectifs et la seconde pour les approches plus
individuelles.
Des dmarches de GPEC plus ractives que prospectives

Alors que la gestion prvisionnelle des emplois, des mtiers et des
comptences (GPEC) a pu paratre, dans la dcennie 80, comme un moyen de
rhabiliter le long et le moyen terme dans les dcisions de ressources humaines, il
semble bien que, dans la pratique, cette dmarche soit le plus souvent reste une
technique (Amadieu et Cadin, 1996). La GPEC n'a pu s'affranchir de la domination
des impratifs de la stratgie en matire de ressources humaines, qui se traduit par la
confusion entre la recherche de la flexibilit et la domination des dcisions de court
terme. Cest probablement pour cette raison que lon a pu constater une si faible
insertion de lanticipation dans les pratiques de GPEC et de si faibles effets sur la
gestion des ges en France, comme le montre le rapide expos des principales tapes
de dveloppement de cet outil.
Gilbert (1999) retrace les grandes tapes de la gestion prvisionnelle des
ressources humaines en distinguant quatre temps.
Durant les annes 1960, il relve l'entre de la prvision dans la gestion du
personnel () grce au progrs de la recherche oprationnelle16 et l'avnement de
l'informatique . Il s'agit d'approches purement quantitatives, utilises dans une
optique de simulation des effets des politiques de ressources humaines sur les
principales variables concernes (la masse salariale, les recrutements, les promotions,
la pyramide des ges, etc.) ou dans une perspective d'optimisation, c'est--dire de
dtermination des valeurs optimales de certaines variables (le recrutement, etc.) sous
contraintes.
Ces dmarches faisaient la part belle des dimensions dmographiques
aisment quantifiables. Ces modles ont t, dans les faits, peu utiliss, d'une part en
raison de leur complexit et, d'autre part, cause de leur incapacit intgrer des
dimensions qualitatives essentielles, comme le climat social ou les volutions de
16
On relvera ici la filiation entre la GPEC et la Prospective, ces deux approches ayant emprunt
cette poque leurs outils la Recherche oprationnelle.
35
l'environnement. Ces approches ont t dlaisses, linstar de la planification

d'entreprise, la suite du premier choc ptrolier, du fait de leur incapacit intgrer
les incertitudes et les ruptures.
Dans les annes 1970, s'est dveloppe la gestion prvisionnelle des carrires,
qui s'intressait plus particulirement aux cadres dans une perspective individuelle.
Lge tait un critre important de cette gestion des carrires, souvent fonde sur la
notion danciennet.
Mais dans les annes 1980, la fois en raison de la difficult grer les
sureffectifs, de la multiplication des plans sociaux et de la prise de conscience de
l'intrt stratgique des ressources humaines, on constate un renouveau de la gestion
prvisionnelle qui, l'occasion, change de dnomination : le terme d'emplois se
substituant celui d'effectif. La dimension prospective parat dsormais ncessaire.
Le Boterf (1988) affirmait : les dmarches projectives et prvisionnelles qui
fonctionnaient bien en priode de croissance assure et rgulire doivent
maintenant tre compltes par une rflexion prospective.
Pourtant, cet objectif a t rarement atteint : les outils mis en place, cette
poque, se sont concentrs sur la description des emplois afin d'valuer les carts par
rapport aux besoins. Il s'agissait en fait dans la plupart des cas d'laborer des cartes
des emplois partir de la notion d' emploi type .
La dmarche restait trs globale et quantitative. Elle intgrait peu d'lments
qualitatifs, notamment ceux relatifs aux aspects dynamiques de la construction des
comptences. Berton et Douenel (1990) affirmaient ainsi :
la dimension
prvisionnelle est absente. On a plutt cherch intgrer les volutions

technologiques, organisationnelles et individuelles dj ralises et redfinir en
consquence les emplois existants . Les faiblesses de ces dmarches, plus statiques
que dynamiques, ont eu pour consquence un certain recul de ces pratiques.
Cest bien une logique de subordination de la gestion des ressources
humaines la stratgie qui prdomine, comme l'illustre Thierry et Sauret (1993),
pour qui l'objectif de la GPEC est de rduire de faon anticipe les carts entre les
besoins et les ressources humaines de l'entreprise (en termes d'effectifs et de
comptences) en fonction de son plan stratgique .
36

Au dbut des annes 1990, la gestion prvisionnelle des emplois se voit de
plus en plus adjoindre le terme de comptences. Certains interprtent cette volution

de faon positive, la notion de comptence permettant de mettre l'accent sur le
contenu des emplois et non plus uniquement sur leur nombre ou sur des critres
aveugles dge. Pour d'autres, plus sceptiques, les directions des ressources humaines
n'ayant pas les moyens de contrler les volutions des effectifs, qui sont pour
l'essentiel du ressort de la direction gnrale, auraient trouv un nouveau terrain
d'action. Le passage entre les comptences dites stratgiques , et celles
considres par la fonction ressources humaines ne parat toujours pas ralis
(Terence, 1994). Les mthodes, quant elles, se diversifient comme les pratiques, la
GPEC relevant d'un caractre htrogne (Joyeau et Retour, 1999).
Au total, la dimension anticipatrice de la GPEC est relgue au second plan :
c'est le plus souvent l' employabilit court terme qui est recherche, c'est--dire,
dans la logique de la flexibilit des ressources humaines voque prcdemment,
l'acquisition de la polyvalence en interne et en externe et le dveloppement de
comptences valorisables sur le march du travail. Lapplication de ce concept
pnalise souvent les plus gs, qui ont eu un parcours professionnel linaire marqu
par la faible prservation de leur employabilit. L'ge reste cit dans les dmarches
actuelles. Il apparat gnralement comme une des variables explicites qui permettent
de caractriser les ressources (Thierry et Sauret, 1993 ; Gavini, 1997), mais est
rarement prsent dans la rubrique besoins .
Au-del de la difficult de la prise en compte par la GPEC des perspectives
de long terme, ce sont aussi les outils qui ont t dvelopps, et les concepts qui les
sous-tendent qui sont autant de freins la mise en place de rflexions long ou
moyen terme dans le domaine.
C'est une conception restrictive de la comptence, essentiellement statique,
qui fonde le plus souvent ces dmarches. C'est aussi cette dernire difficult de la
GPEC, prendre en compte les aspects de la dynamique temporelle de la
construction des comptences au niveau individuel et collectif, qui explique le faible
dveloppement de l'anticipation sur les questions lies lge.
37
On a pu pourtant penser un temps, que les cartes des mtiers seraient le

fer de lance de lintroduction, dans les entreprises, de la conception dynamique de la
comptence. Les dmarches de carte des mtiers ou rpertoires d'emplois , qui
ont connu leur heure de gloire la fin des annes 1980, avaient, en effet, pour
objectif de reprsenter les mobilits entre les diffrents type d'emplois dans une
logique de comptences. Rousseau, en 1993, appelait ainsi de ces vux cette
conception dynamique de la comptence, approche que l'on retrouve aussi dans le
courant de l'organisation qualifiante qui met l'accent sur l'interaction des
organisations et des comptences (Amadieu, Cadin, 1996).
En effet, l'anticipation sur les mtiers implique une vision de la comptence
telle que rsultant d'un mouvement dynamique entre la qualification globale (de
lindividu) prcdemment acquise et l'emploi qu'il occupe, cet emploi, en retour
modifiant terme sa comptence (de Witte, 1994). Cette conception correspond
bien, sur le plan collectif, la logique originelle des cartes de mtiers17 et des filires
demplois, ces dernires tant dfinies comme des trajectoires types favorisant la
construction et le transfert des apprentissages par l'exprience professionnelle dans
une organisation stratifie de situations d'actions travers la classification des
postes (Hillau, 1984).
L'anticipation sur les mtiers pourrait alors se dfinir comme une fonction
de rgulation des rapports entre les processus de constitution des qualits
individuelles et la reproduction et la transformation des organisations sociales qui
reposent sur lactivit de leurs membres (Hillau, 1994). Dans cette perspective, la
coordination des dcisions et des actions comportant la variable ge , tant sur le
plan individuel que collectif, apparat comme partie intgrante de cette conception
dynamique de la comptence, lge tant un marqueur temporel des parcours
professionnel des individus et des groupes auxquels ils appartiennent.
17
Le mtier correspond ici un ensemble d emplois prsentant un certain nombre de point

commun. Ces emplois sont eux-mmes constitus par une agrgation de poste de travail dans
une organisation donne (Batal C. (1998) : La gestion des ressources humaines dans le secteur public.
Tome 1 : l'analyse des mtiers, des emplois et des comptences, Editons d'Organisation.). Les mtiers
peuvent tre ensuite runis dans une famille professionnelle .
38

Dans les faits, il semble que l'on en soit rest le plus souvent une conception
statique, o l'on voit plus merger des organisations qualifies que qualifiantes
(Amadieu et Cadin, 1996), c'est--dire caractrises par le recours accru des
personnels de plus en plus qualifis, supposs tre en mesure de rpondre aux
volutions requises.
En consquence, l'ge peut devenir un outil aveugle de gestion des
comptences puisque, plus l'on est g, plus le niveau de qualification gnrale est
rput faible, et la capacit d'adaptation suppose rduite.
Ainsi, il semble bien, que certaines volutions de la gestion prvisionnelle des
emplois et des comptences aient pour effet, d'induire une gestion des ges oriente
vers le rejet des personnels gs. Ce phnomne est d'autant plus accentu qu'il est
reconnu que les mthodes actuelles sont gnralement tournes vers une dimension
individuelle de la gestion des comptences, ngligeant les dimensions collectives et,
notamment, les apports des personnels possdant une exprience professionnelle
longue dans l'laboration des comptences collectives.
Les entreprises prouvent aussi des difficults articuler la GPEC avec les
autres dimensions de la gestion des ressources humaines (Pigeyre, 1994). La
comptence tant envisage plutt de faon statique et individuelle : la coordination
entre la dimension individuelle et collective des comptences, que lon retrouve
comme une des composantes essentielles de la gestion des ges, pose problme du
fait, notamment, de la difficult prendre en compte les interactions temporelles
entre ces deux aspects. La GPEC s'est ainsi, jusqu' prsent, plus attache identifier
les comptences ncessaires l'entreprise l'instant t qu reprer les futurs
processus d'acquisition et de dveloppement de ces comptences en lien avec lge.
Ces faiblesses constituent un frein essentiellement au dveloppement de la gestion
prospective des ges dans les entreprises.
Au total, l'essor d'une gestion prvisionnelle centre sur les comptences a
relgu l'ge au second plan, alors que, dans les annes 1970, marques par l'emploi
de mthodes quantitatives, les pyramides des ges taient au cur des modles de
simulation. L'intgration de l'ge dans la gestion des comptences est actuellement
trs restrictive. Les consquences dans le temps des caractristiques d'ge des
39
employs, mme lorsquelles sont voques dans les mthodes proposes (blocage
des carrires, rythme de renouvellement de la main-d'uvre), sont rarement mises en
relation avec la gestion des comptences, mais se rattacheraient plus la gestion de
l'emploi et au mieux la gestion des carrires.
Le rle paradoxal de lge dans la gestion des carrires

linverse de la gestion des comptences, la gestion des carrires est un des
champs de la GRH au sein duquel lge est intgr explicitement comme un levier
daction relevant de ce domaine. Nous examinons, dans un premier temps, les
donnes disponibles sur l'volution des carrires en rapport avec l'ge en France (les
sources restent rares sur ces sujets) puis, dans un second temps, nous nous
intressons plus particulirement la question des plateaux de carrires, que nous
largissons celle de la gestion des fins de carrires.
Les volutions de la gestion des carrires
Gaullier, en 1988, estimait que les tudes sur l'ge et la vie professionnelle
sont pratiquement inexistantes en France . Le constat, notre connaissance, pourrait
tre renouvel18. Cette question des profils des carrires et de l'ge est difficile
synthtiser, tant les donnes et les analyses divergent souvent entre-elles.
Si l'ge joue encore un rle notable dans le droulement des carrires, la
nature de ce rle s'est profondment modifie. Ainsi, le modle de gestion des
carrires l'anciennet19, qui repose sur une valorisation de l'exprience au sein de
l'entreprise a longtemps t dominant en France (). Des pratiques nouvelles de
gestion du personnel dessinent les contours d'un autre modle de gestion dans lequel
le diplme, souvent associ la comptence, tendent se substituer aux notions
d'exprience, d'anciennet et de qualifications (Jobert, 1994). De Coninck (1994)
18
Cependant, nous disposons de certains lments d'tudes dont l'ge n'est pas le cur du sujet, mais
qui l'intgrent comme l'une des variables explicatives. Ces donnes, d'ailleurs, assimilent souvent
volutions salariales et volutions de carrires.
19 Les salaires dpendent de facteurs institutionnels, tels l'existence de minimum lgaux nationaux ou
paritaires au travers des conventions collectives. L'anciennet y est prise en compte comme l'un des
dterminants du salaire. En France, ds 1936, une prime d'anciennet a t institue au profit des
collaborateurs pour s'assurer de leur fidlit l'entreprise, puis tendue aux ouvriers dans les
conventions de l'aprs-guerre. Selon Jobert, ces primes reprsentent encore en moyenne de 3 %
15 % du salaire de base conventionnel.
40
constate aussi cette volution des parcours professionnels, notamment dans les
carrires ouvrires qui, autrefois, consistaient en une lente volution fonde sur
l'apprentissage par compagnonnage, alors qu'elles dpendent de plus en plus,
dsormais, de la formation initiale. Cette transformation est notamment imputable
la rapidit des changements techniques, qui rendent les comptences abstraites,
fortement lies aux diplmes, ncessaires car permettant de s'adapter de multiples
contextes, et l'exprience professionnelle moins transfrable et donc moins
valorise20.
Certains chercheurs vont au-del de ces constats et considrent que ce sont les
fondements de la notion de carrire qui sont modifis. Ainsi Bailly, Cadin et Saint
Giniez (1998) estiment que la relation d'emploi voluerait d'une relation long
terme fonde sur l'apport de travail et de loyaut contre des perspectives d'volution
vers un change ponctuel de travail contre salaire et acquisition de comptences .
Ce modle de carrire nomade , mergent, est rvlateur d'volutions profondes.
Ce sont surtout les carrires ascendantes tout au long de la vie professionnelle
qui sont fortement remises en cause avec l'affaiblissement des carrires
promotionnelles (Goux, 1991), tant l'intrieur des entreprises, avec l'apparition du
phnomne des plateaux de carrires, que dans le cadre des mobilits externes, avec
les difficults de rinsertion des plus de 45 ans.
Les tudes de lAPEC sur la rinsertion professionnelle des cadres de plus de
45 ans montrent que les chances de rinsertion varient fortement en fonction de l'ge.
De plus, cette rinsertion s'accompagne le plus souvent de mobilit : parmi ceux qui
ont retrouv un emploi, ils sont moins souvent cadres d'encadrement et plus
souvent des cadres de comptences.
En outre, mme pour les carrires de type ascendante, le rythme de la carrire
apparat transform avec une acclration des promotions dans la premire partie,
souvent lie une mobilit externe accrue (Simonnet, 1996) s'expliquant,
notamment, par le recrutement de jeunes de plus en plus diplms et un fort
20 Le phnomne nest pas tout fait comparable pour les carrires des cadres, qui taient dj plus
marques par le poids du diplme, qui tendrait au contraire moins peser au bout de quelques annes
dexprience professionnelle.
41
ralentissement dans la seconde partie de la carrire, alors qu'auparavant prvalaient

des volutions continues sur toute la vie professionnelle (Peretti, 1994). D'ailleurs,
souvent, c'est la gestion des potentiels qui devient prioritaire pour les entreprises,
plus que la gestion des carrires, c'est--dire le suivi de la gestion des carrires de
cadres par dfinition jeunes, qui devraient voluer rapidement et donc accder des
parcours promotionnels des ges peu levs.
Des plateaux de carrires aux fins de carrires
Les tapes de la carrire font, ainsi, l'objet d'un intrt renouvel, en
particulier au dbut de la vie professionnelle, avec la gestion des potentiels, puis,
mi-parcours, avec la gestion des plateaux de carrires et, en fin de vie active, avec
celle des fins de carrires. Ce courant relativement ancien, reprsent notamment par
Dalton et alii (1977), considre que la vie active se droule selon un certain nombre
d'tapes, qui correspondent des activits diffrentes, un rle spcifique et des tats
psychologiques associs21.
Cette vision n'intgre pas la notion des plateaux de carrire. Celle-ci, d'origine
amricaine,
couramment
utilise
dans
la
littrature
anglo-saxonne,
fait
progressivement l'objet de rflexions en France. Elle est issue de la typologie

propose par Ference, Stoner et Warren (1977). Bournois (1991) en propose une
version complte, ajoutant au niveau de performance et la probabilit de
promotion, une dimension supplmentaire : le sens politique, lev ou faible.
La typologie d'origine met l'accent sur les piliers , cadres autour de la
quarantaine sans perspective de promotion, haut niveau de performance, qui selon
Peretti (1994) peuvent devenir en quelques annes des branches mortes , le niveau
de performance pouvant s'affaiblir du fait du manque de possibilits de promotions
offertes par l'entreprise. C'est en cela que la structure par ge, limitant les
perspectives de promotion en raison de l'encombrement des tages levs (pyramide
en forme de champignon), a un impact important sur le droulement des carrires.
21
Ansi selon Dalton G. et alii, l'tape 1 consiste, en tant qu'activit principale, assister, apprendre et
suivre les consignes correspondant un rle d'apprenti dans l'organisation, et un tat de dpendance
psychologique, alors que l'activit principale de la dernire tape (4) rside dans la dtermination des
directions futures de l'organisation, concrtiser par un rle de sponsor et appuyer sur l'exercice du
pouvoir.
42

On remarquera, en prolongeant le raisonnement, que suivant les formes des
pyramides des entreprises, les plateaux de carrires peuvent concerner des personnes
d'ges diffrents : les plus jeunes, les plus anciens, les personnes mi-carrire, etc.
Les plateaux de carrires
Perspectives de
promotion
Niveau de
performance
Faibles
Fortes
BRANCHES MORTES
ESPOIRS
PILIERS
ETOILES
Faible
Fort
Source : Peretti d'aprs Ferrence
De l'identification du phnomne grandissant des plateaux de carrires, mme

s'il n'est pas toujours quantifi, est n un courant s'intressant la gestion des fins de
carrires, ou de la deuxime carrire, reprsent notamment par Gaullier, Gurin et
Peretti. Ce courant s'appuie sur les travaux concernant les ancrages de carrires de
Schein (1978). Celui-ci identifie cinq ancrages de carrires : la dimension
managriale, les comptences techniques, la scurit, la crativit et l'autonomie.
Derr (1988) repre de faon comparable cinq types de carrires : la progression vers
le haut de la hirarchie, la scurit, la libert, le dfi et l'intrt du travail, l'quilibre
entre les diffrentes composantes de la vie.
La gestion des fins de carrires consiste, notamment, privilgier telle ou
telle dimension, et donc transformer les plateaux de carrires en situations
dynamiques privilgiant d'autres types d'volutions que la mobilit ascendante, par
des mobilits plus horizontales.
Cet intrt pour les fins de carrires est reprsentatif des pratiques d'un certain
nombre d'entreprises vis--vis des cadres les plus gs, mais peu d'lments
quantifiables nous permettent, d'une part, de mesurer l'importance du phnomne des
plateaux de carrires et, d'autre part, d'valuer la part des firmes ayant adopt une
gestion spcifique du droulement de carrire pour les cadres vieillissants. Ainsi,
43
selon l'enqute de la Dares sur les attitudes des entreprises face au vieillissement, ce
phnomne a des consquences sur le blocage des carrires pour 50 % environ de
l'chantillon interrog, mais seulement un tablissement sur 10 estime qu'il est
possible d'y apporter des rponses spcifiques. Cette attitude est rapprocher de la
forte tendance des entreprises franaises grer les fins de carrires par des sorties
avec le recours aux prretraites.
Il est noter que ces analyses traitent quasi exclusivement du cas des cadres,
mais qu'elles peuvent aussi s'appliquer aux non-cadres, qui connaissent galement
des blocages de carrires, avec les embauches de jeunes diplms accdant
rapidement des fonctions destines autrefois des personnes dtentrices d'une
longue exprience professionnelle.
Au total, la place de l'ge dans la gestion des carrires s'est modifie
sensiblement, avec une moindre tendance privilgier les carrires l'anciennet.
Elle est dsormais plus assise sur l'individualisation, ce qui aboutit notamment
favoriser les plus jeunes, dont le niveau de formation initiale correspond souvent
mieux aux attentes des entreprises. Enfin, le rythme de carrire tant s'acclrer dans
la premire partie de la vie et se ralentir dans la seconde. En effet, la gestion des
carrires se trouve, plus souvent qu'auparavant, conditionne par les structures par
ge, qui dterminent en partie les possibilits de promotions, ce qui rtroagit aussi
sur les liens entre ge et carrire et tend affaiblir le lien entre carrire et anciennet.
2.3. Les faiblesses des instruments de gestion classiques

Pour clore ce chapitre relatif aux relations entre les dcisions et les actions
intgrant la variable ge et la gestion des ressources humaines au sein des
entreprises, nous examinons une situation de gestion dans laquelle lge joue un rle
cl : les restructurations. Puis, nous largissons cette approche au rle de lge dans
les instruments de gestion.
Une utilisation abusive de lge dans les dcisions de

restructuration
Une des principales mesures de gestion des ges des entreprises franaises
consiste se sparer des plus gs lors des restructurations. L'analyse des processus
44
de dcisions des entreprises dans ce cas nous permet de mieux comprendre dans quel
contexte dcisionnel s'inscrit cette dimension particulire de la gestion des ges.
Les analyses cots-avantages
Les dcisions de restructuration sont considres comme sous-tendues par des
analyses en termes de cots de la ressource humaine. Chevalier et Dure (1993),
partir d'une analyse de la presse, ont relev que le cot des suppressions, en accord
avec les normes comptables, tait gal aux salaires annuels chargs , augments
des frais inhrents aux dparts22. En consquence, ce cot serait amortissable dans
l'anne. C'est, notamment, ce type de calcul qui peut expliquer les effets positifs des
annonces de rduction d'effectifs sur les cours boursiers.
Selon l'tude de Beaujolin (1998), aucune valuation des effets des dcisions
ne serait ralise a posteriori. Gurin (1991) relve que cette stratgie d'limination
des plus gs dans un contexte de restructuration est peu risque du point de vue du
manager du fait de l'invisibilit des erreurs, les cots existants tant cachs au
sens de Savall (1997), et ntant pas pris en compte dans le processus de dcision.
Gurin en dresse une large liste : augmentation court terme des dpenses lies la
sortie des plus gs qui ne sont pas tales dans le temps, dmobilisation,
absentisme, dgradation du climat de travail, perte de loyaut, dpenses de
recrutement,
intgration
et
formation
des
jeunes,
faible
rentabilit
des
investissements effectus sur le personnel, mauvaise image de l'organisation, perte de

comptences et de potentiel, etc.
Selon Fabre (1997), les cots indirects des plans sociaux s'articulent suivant
une logique de court et de long terme. Au titre des cots indirects court terme, il
recense, au travers d'une revue de la littrature, la dgradation du climat social, de
l'image sociale de l'entreprise et sa dsorganisation. long terme, il considre que
la connaissance des effets du plan social sur l'tat psychologique et les
comportements des rescaps est essentielle bien que souvent nglige . En matire
de suppression de personnels gs, cela correspond ce que Gilles Gurin (1991)
nomme la stratgie d'limination des plus gs qui est fonde sur des analyses
45
cots-bnfices () reprsentatives de l'tat d'esprit de nombreux dirigeants

d'entreprise plus ports apprcier les avantages court terme qu' valuer les
inconvnients long terme .
Ainsi Peretti (1995b) remarque que, trop souvent, il est considr que le
dpart d'un salari g remplac par un plus jeune correspond un gain net gal au
diffrentiel de salaire. Il relve que ne sont pas gnralement inclus les frais de
sparation et de recrutement, et quasiment jamais l' appel d'air permettant plusieurs
promotions en chane qui correspond, in fine, des cots salariaux
supplmentaires.
Ainsi, ce type de calcul de cot-avantage, facile raliser, rend les dcisions
de licenciements des plus gs d'autant plus probables qu'il n'est pas possible de les
confronter aux conomies, difficiles valuer, car lies une rorganisation interne
assise sur le personnel en place (Colin et Rouyer, 1998). La primaut de ces analyses
cot-avantage court terme est probablement une des raisons pour lesquelles les
entreprises privilgient, en cas de vieillissement de leur personnel, des mesures
d'ordre externe (dpart des plus anciens) au dtriment des rorganisations internes.
La dtermination des sureffectifs
La dtermination des sureffectifs dans l'entreprise est value, selon Servais
(1993), en considrant la masse salariale comme un cot fixe qui lve le seuil de
rentabilit. Il s'agit, donc, d'abaisser ce dernier en diminuant d'autant la masse
salariale. Il suffit, ensuite, de diviser le montant de l'conomie recherche par le
salaire moyen pour calculer le poids du sureffectif. Dans le cadre de dmarches de
benchmarking, lentreprise peut aussi chercher atteindre un niveau de cots
comparable celui des concurrents. Campinos-Dubernet (1995) remarque que, pour
certains dirigeants, faute de pouvoir agir sur les salaires, la variable d'ajustement
devient les effectifs. Pour Mallet (1989), le raisonnement est encore trs souvent
quantitatif sans rfrence aux qualifications des personnes, etc23 . Beaujolin (1998),
22
lpoque, les conomies annonces pour chaque suppression d'emploi se situaient aux alentours
de 30 K/ an, quelque soit le secteur d'activit.
23 Mallet met cependant en avant l'existence de trois types de mesures diffrentes des sureffectifs
selon le niveau des acteurs impliqus : le niveau stratgique, qui a recours des calculs trs globaux
46
partir d'investigations dans les grandes entreprises, constate que la dcision de

rduction d'effectif est fortement centralise et fonde sur des ratios financiers qui
priment ds l'origine de la dcision, dans de nombreux cas.
Ces raisonnements dordre financier et la centralisation des dcisions ont pour
effet de favoriser le licenciement des salaris gs. Ces derniers ayant, en moyenne,
des salaires plus levs que les plus jeunes, les licencier en priorit rduit d'autant le
nombre de suppression d'emplois.
Les aspects juridiques des plans sociaux ont aussi des effets sur leurs
contenus, en mettant, notamment, les variables dge et danciennet au cur de la
dfinition des critres de l'ligibilit au plan social. En effet, dans le cadre de ces
procdures, la loi impose que les critres d'ordre de licenciement ne soient pas
inhrents la personne du salari : l'ge, au titre des prretraites, et l'anciennet
jouent alors un rle essentiel. Dans ce contexte, l'ligibilit aux prretraites serait a
fortiori, pour certains, structurante du niveau mme du sureffectif (Colin et Rouyer,
1998), dans une logique de seuil de rentabilit. Le critre de l'anciennet, quant lui,
a plutt pour effet de dfavoriser les derniers embauchs, souvent les plus jeunes.
Cependant, Fabre (1997) considre que, malgr la prdominance des analyses
financires dans la dtermination du sureffectif, la logique industrielle semble gagner
du terrain avec la pratique du downsizing. Cette dernire n'est pas seulement un
moyen de rduire la taille de l'organisation, mais aussi une dmarche de redfinition
de lentreprise sur d'autres bases (Pichault, Warnotte et Wilkin, 1998). Il s'agirait de
plan sociaux de modernisation qui se proccuperaient des besoins long terme de
l'entreprise. Mais, cela n'amne pas pour autant exclure, comme le remarquent
Colin et Rouyer (1998), le rejet de cette main-d'uvre (les plus gs) par le
renouvellement des qualifications et de l'organisation du travail .
Des instruments de gestion inadapts la gestion des ges

Le recours ces analyses cot-avantage court terme, lors des dcisions
de restructurations, pose la question du contenu des valuations financires et
de productivit du travail comme nous venons de l'voquer, le niveau industriel, qui utilise des calculs
de rentabilit d'investissement, et le niveau oprationnel, qui tient compte des conditions relles.
47
comptables des ressources humaines. En effet, les recherches portant sur l'impact des
instruments de gestion sur les dcisions ont montr que ces aspects sont essentiels
dans la comprhension des choix de gestion des entreprises.
La recherche de la productivit, de la comptitivit, de la rentabilit, etc. est
admise comme tant le plus souvent au cur des processus dcisionnels des
entreprises. Les calculs de productivit, tels qu'ils sont pratiqus, sont encore
empreints d'une logique taylorienne, alors que celle-ci est en reflux dans les pratiques
organisationnelles des entreprises (Zarifian, 1992). C'est, notamment, la productivit
apparente du travail qui resterait centrale dans les calculs conomiques. De ce fait,
l'on s'acharne rechercher l'efficacit dans l'lvation de la productivit apparente
du travail, alors qu'il faudrait dsormais avant tout viser accrotre la productivit
apparente du capital (Jacot, 1991).
Zarifian considre que, dsormais, les entreprises ne mesurent plus la
productivit du travail au sens taylorien du terme (temps de travail rapport une
quantit produite), mais la productivit de l'emploi, c'est--dire le rapport entre
l'effectif total et la quantit produite. Selon cette approche, pour amliorer la
productivit de l'emploi, deux solutions s'offrent aux firmes : augmenter les quantits
produites, si elles bnficient des dbouchs ncessaires, ou rduire les effectifs.
De plus, dans les calculs d'investissement, sont gnralement exclues les
dimensions socio-organisationnelles, qui renvoient la notion plus large
d'investissement immatriel et humain, notamment. La rentabilit est value en
considrant le systme social comme neutre. Dans ce cadre, il est difficile de mesurer
la rentabilit des investissements de rorganisation (Bertrand, 1995).
Le fait que l'valuation de la productivit soit encore fonde sur des donnes
essentiellement physiques peut tre un facteur dfavorable aux travailleurs gs, dans
le cas des activits industrielles, notamment. Ils sont effectivement plus lents
effectuer certaines tches, mais ils sont aussi en mesure de rsoudre des problmes
complexes ou d'assurer une qualit constante, lments qui ne sont pas intgrs dans
48
les calculs de productivit24. D'une faon gnrale, dans ce type de calcul

conomique, les caractristiques de la main-d'uvre n'tant pas incluses, a fortiori,
l'ge n'est pas pris en compte.
Ces calculs de type conomique sont, dans le cas de la gestion des ges,
prdominants en matire d'embauche, de sortie de l'entreprise et de gestion de la
masse salariale. Par contre, ils sont, a priori, peu utiliss dans le domaine de la
gestion de la formation, des conditions du travail ou de la gestion des carrires.
Ainsi, les logiques dcisionnelles de ces dimensions seraient diffrentes, les
premires se situant dans la sphre du calcul conomique, avec toutes les limites qui
viennent d'tre voques, alors que les secondes relveraient de processus de
dcisions fonds sur des lments qualitatifs.
Dans ce contexte, si l'on considre avec March et H.A. Simon (1991), comme
le fait Beaujolin (1998), qu'un objectif auquel n'est pas accol une valuation
chiffre devient secondaire , l'on comprend mieux que l'essentiel de la gestion des
ges explicite consiste en des mesures quantitatives portant sur l'embauche, les
dparts et les rmunrations, et que les lments de la gestion dits internes
(gestion des carrires, formation, etc.) apparaissent secondaires.
L'existence de plusieurs situations de gestion concernant lge, suivant les
diffrents domaines des ressources humaines concerns, rpondant des logiques
dcisionnelles fondes, soit sur le calcul conomique, soit sur des lments
qualitatifs, sont une des explications des difficults du contrle des pyramides des
ges pour les entreprises.
Ces recherches sur les instruments de gestion et leurs impacts sur les
dcisions de ressources humaines renvoient l'analyse de Berry (1990) sur leur rle.
Celui-ci considre que les instruments de gestion conduisent des choix et des
comportements souvent mcaniques, chappant aux objectifs premiers des dcisions.
Les instruments de gestion adapts une situation passe deviennent autonomes,
24
Par ailleurs, on assimile trop souvent productivit et comptitivit , alors que celle-ci doit
tenir compte des prix des produits, mais aussi de la comptitivit hors prix, de plus en plus importante
dans le jeu concurrentiel.
49
mme si leur valeur est conteste. L'adaptation des instruments de gestion la

ralit devient secondaire . Il est probable que certains comportements des
entreprises l'gard de l'ge s'inscrivent dans cette logique. Ainsi, il y a une
dcennie, on a vu certains grands groupes, comme Sollac, poursuivre des
programmes de prretraites 50 ans, alors mme que leur moyenne d'ge atteignait
48 ans, sans pour autant procder des embauches. D'autres privilgient, en cas de
plan social, le retrait des plus gs, au titre de l'importance de leurs rmunrations,
mais poursuivent dans le mme temps une politique de rmunration fonde sur
l'anciennet, ce qui, terme, aboutit une situation similaire et donc, nouveau, la
ncessit de recourir des prretraites.
2.4. Des pratiques de prospective insuffisantes

Nous avons montr (voir infra) que la gestion des ges relve du champ de la
prospective, car les problmatiques de long terme s'imposent elle, tant
potentiellement gnratrices d'irrversibilits pour l'organisation.
Pourtant, partir dune enqute de terrain25, nous navons pas t en mesure
didentifier de rflexions prospectives portant sur des processus de gestion des ges.
Mais, le recensement des pratiques de prospective intgrant la variable ge nous a
permis de mieux reprer certaines des caractristiques ncessaires la mise en place
dune gestion prospective des ges.
Prospective et gestion des ges : une difficile rencontre

Nous avons identifi deux catgories dexercices de prospective comportant
la variable ge . La premire sintresse aux populations restreintes et la seconde
aux populations larges.
25
Le bilan prsent n'a pas de vise exhaustive. Il est fond sur des entretiens auprs de personnels de
Direction gnrale et de Direction des Ressources humaines de grandes entreprises et de consultants.
Il s'agit de constituer une typologie des pratiques de prospective. Nous navons pas uniquement
interrog des entreprises se sentant plus particulirement concernes par le thme de la gestion des
ges, notre angle danalyse prsent ici tant de nous intresser de faon plus globale aux liens entre
prospective et GRH, selon la logique voque dans lintroduction de cette partie.
50

Les rflexions concernant les populations restreintes portent principalement
sur trois thmes : la gestion des hauts potentiels , celle des mtiers sensibles et
celle des hommes-cls . La gestion des hauts potentiels a tendance tre
considre comme appartenant la sphre stratgique, car porteuse d'irrversibilit
l'chelle de l'organisation. Les aspects lis lge des personnels y sont fortement
intgrs, notamment concernant le renouvellement des dirigeants.
La gestion des mtiers sensibles et celle des hommes-cls (Michel, 2001) ont
connu de nouveaux dveloppements ces dernires annes, avec la diffusion du
modle stratgique centr sur les comptences (cf. chapitre 2). Il s'agit de rechercher
une cohrence entre les comptences stratgiques prsentes et futures, ncessaires au
dveloppement de l'entreprise, et les comptences actuelles et venir des ressources
humaines, en se concentrant, le plus souvent, sur des mtiers faible population,
pour lesquels on a une quasi certitude de leur ncessit l'avenir. Dans ce cas encore,
lge des personnels appartenant ces mtiers sensibles est pris en compte, et des
politiques volontaristes de rajeunissement des structures par ge peuvent tre mises
en place. On ne peut pas dceler le recours un cadre thorique spcifique, car il
sagit, dans la plupart des cas, dune gestion personnalise qui vite lusage dune
approche systmatise.
La deuxime catgorie dexercices de prospective intgrant la variable
ge concerne les populations larges, et sintresse dabord au reprage des
comptences ncessaires des ressources humaines. Cest principalement le cadre
thorique de la prospective stratgique qui est appliqu ces sujets. En effet, le
passage l'anticipation des comptences des ressources humaines peut tre considr
comme une suite logique du rapprochement entre prospective et stratgie
intervenu depuis les annes 90 (voir encadr ci-dessous). Ce rapprochement s'articule
autour des comptences stratgiques. Lorsque cette approche est applique au champ
de la gestion des ressources humaines, elle permet de reprer les futures comptences
stratgiques de l'entreprise et d'identifier celles qui devront tre dtenues par les
ressources humaines.
51
Parmi les organisations interroges26, celles qui ont men ces rflexions de
prospective stratgique participative, portant sur le reprage des comptences futures
de population larges, ncessaires la ralisation de leurs objectifs stratgiques, ont
valu favorablement leurs rsultats. La mise en place de processus, comprenant tant
des membres de la Direction gnrale, de la Direction des Ressources humaines que
des Directions concernes, leur a permis, non seulement d'identifier les comptences
futures ncessaires au travers des mthodologies classiques de la prospective, mais
aussi de faciliter le passage l'action par l'appropriation de la rflexion pour les
principaux acteurs du changement (Lelarge, 2001, Eray, 2001).
Le cadre thorique de la prospective stratgique applique aux ressources humaines

Force est de constater que le cadre thorique dominant de la prospective stratgique, dans
lensemble des pratiques de prospective actuelles, est rarement appliqu en matire de prospective des
ressources humaines.
On en rappelle de faon synthtique les fondements. Le cadre thorique de constitution de la
base des rflexions prospectives correspondant lapproche systmique a t dvelopp dans les
annes 60 et 70 partir, notamment, des avances de la recherche oprationnelle. Il a eu pour terrain
dapplication privilgi le champ de la prospective gnrale et de celui de la prospective stratgique.
Puis, progressivement, un cadre thorique spcifique la prospective stratgique a merg. En effet,
les champs de la prospective et de la stratgie ont t rapprochs, notamment depuis 1990 par Godet et
Giget, en partant des arbres de comptences dvelopps par Giget (1998) et de la mthode des
scnarios27. La synthse est prsente sous la forme dune approche intgre de la planification
stratgique par scnarios , utilisant de manire squentielle et contingente la bote outils de
prospective stratgique. Lobjectif de cette approche est de proposer des orientations et des actions
stratgiques sappuyant sur les comptences de lentreprise en fonction des scnarios de son
environnement gnral et concurrentiel.
Les spcificits de la constitution de la base prospective de la

gestion des ges
partir du recensement des pratiques de prospective appliques des
populations larges, nous nous sommes interrogs sur la pertinence de lapplication du
cadre thorique de la prospective stratgique pour constituer la base prospective de la
gestion des ges.
26
On citera ici, titre d'illustration, MAAF Assurances, la Lyonnaise des Eaux, la Socit Gnrale,
la Marine nationale.
27 Il nexiste pas dapproche unique en matire de scnarios : ceux-ci ont t introduits en
prospective par Herman Kahn aux tats-Unis et par la DATAR en France. Aujourdhui, la mthode
des scnarios dveloppe la SEMA, puis au CNAM dune part, et la mthode SRI (du nom du
cabinet amricain de conseil) dautre part, sont les dmarches les plus frquemment adoptes.
52

De cette approche comparative, il ressort, principalement, quil est ncessaire
de recourir un cadre thorique renouvel permettant de dcrire de faon complte le

systme de la gestion des ges, dintgrer les facteurs dinfluence externes
spcifiques la gestion des ges et de reprsenter les relations temporelles entre les
variables.
La reprsentation de lensemble des processus de la gestion des ges
Il sagit dappliquer un cadre thorique qui permette de reprer les
irrversibilits locales, ou, lchelle de lorganisation, dpendantes de la gestion
des ges. Sauf cas despce, tels que les 35 heures, qui reprsentent une rupture issue
de lenvironnement externe, nombre des irrversibilits lies la gestion des
ressources humaines et la gestion des ges sont induites par le fonctionnement
mme du systme ressources humaines, en interaction avec les autres systmes de
lorganisation et lenvironnement externe.
Pour illustrer notre propos, nous prendrons un exemple impliquant l'ge et ses
effets. La variable structure par ge influence de faon indirecte les variables
rsultats de la gestion des ressources humaines. Par exemple, que 80 % du
personnel ait entre trente-cinq et quarante-cinq ans n'affectent pas directement les
performances d'une entreprise linstant t. Par contre, cette situation peut avoir un
effet sur la dynamique des carrires proposes au personnel, et ventuellement sur les
motivations qui pourraient s'en trouver amoindries et, finalement, rejaillir sur les
performances de l'entreprise en t+i et constituer, in fine, une irrversibilit
stratgique pour l'organisation.
Lapplication dune dmarche classique de prospective stratgique
savre, dans ce contexte, inapproprie. La constitution de la base, pouvant tre mise
en uvre, selon ce cadre thorique, au travers d'une analyse structurelle, permet
didentifier les variables-cls les plus influentes du systme. Ce sont, le plus
souvent, des variables extrieures au systme ce qui correspond bien la logique
de la stratgie. Les variables internes sont en quelque sorte limines , du fait de
leur influence relative moindre sur l'avenir de l'organisation. En consquence, il nest
pas ais, partir de ce type dapproche, de reprer les irrversibilits issues de la
dynamique interne du systme.
53
Il est donc ncessaire de reprsenter lensemble des processus de gestion des

ges en rapport avec les autres dimensions de lentreprise et lenvironnement externe
pour pouvoir reprer les irrversibilits stratgiques et matriser leurs volutions
dynamiques.
La prise en compte des facteurs dinfluence propres la gestion des ges
Dans la mme logique, il est ncessaire, pour pouvoir reprer les
irrversibilits issues de la gestion des ges, dintgrer dans la dfinition de
lenvironnement un certain nombre de facteurs externes propres aux ressources
humaines, tels que les volutions de la dmographie, de la lgislation, du march du
travail ou du systme de formation (cf. chapitre 1). Ceux-ci se trouvent tre
galement ngligs lors de la constitution de la base, selon le cadre thorique de
la prospective stratgique, du fait de leurs faibles influences relatives sur lensemble
de lorganisation, alors que ces facteurs ont un impact essentiel sur la gestion des
ges.
Lintgration des relations temporelles entre les variables
Enfin, la dernire spcificit de la constitution de la base prospective de la
gestion des ges est lintgration des relations entre les variables dans la
modlisation. Ce sont de ces relations et de leur temporalit que nat une grande part
des irrversibilits stratgiques et locales lies la gestion des ges.
Dans le cadre thorique de la prospective stratgique, on s'intresse aux
relations entre les variables, essentiellement lors de l'tape initiale de la constitution
de la base. C'est un moyen de reprage des variables-cls (celles qui mettent,
directement ou indirectement, l'influence relative la plus leve vers les autres
variables). Ensuite, les relations entre les variables ou les sous-systmes ne sont
conserves que trs partiellement28.
La ncessit dtablir un modle
28
Elles sont notamment utilises lors de la construction des scnarios, donnant, selon l'influence des
variables, l'ordre d'enchanement des hypothses (de la plus influente la moins influente). Des
recherches ont t menes pour renforcer les aspects dynamiques des outils danalyse de systmes,
comme la dynamique des systmes de Forrester ou les travaux de Gonod. Mais les premires perdent
en profondeur.
54

Au total, le cadre thorique de constitution de la base, dans le cas de la
gestion des ges, impose :

-
une approche systmique ;
une reprsentation exhaustive du phnomne ;
lintgration des variables externes propres au phnomne ;
lintgration, dans la reprsentation, des relations entre les variables et de leur
dynamique temporelle.
Ainsi, il nous est apparu ncessaire de proposer un renouvellement du cadre
thorique de la constitution de la base prospective de la gestion des ges. En effet,
compte tenu de la prdominance des variables internes composant le systme gestion
des ges, il s'agit de constituer la base de prospective, non pas au travers d'une
hirarchisation des variables les plus influentes, comme cest le cas avec le cadre
thorique de la prospective stratgique, mais par l'intermdiaire d'une modlisation
complte et dynamique du phnomne tudi.
Celle-ci doit permettre, ds l'origine de la rflexion, d'intgrer la
problmatique de la dynamique temporelle de la gestion des ges.
La constitution de la base dune rflexion de prospective sur la gestion des
ges doit donc intgrer les dimensions lies aux processus temporels la composant. Il
sagit, dans la perspective de Naslin (1990), dtablir un modle d'un phnomne
ou d'un processus , cest dire essentiellement un mode de reprsentation tel qu'il
permette, d'une part de rendre compte de toutes les observations faites et, d'autre part,
de prvoir le comportement du systme considr dans des conditions plus varies
que celles qui ont donn naissance aux observations.
Vouloir dcrire ainsi un tel modle de gestion des ges suppose que l'on s'y
intresse comme un processus au sens de progression (en tant qu'ordre et
squence
d'enchanement)
d'vnements
dans
l'existence
d'une
entit
organisationnelle au cours du temps (Van de Ven et Poole, 1995). Cest notamment

ce que propose la phnomnologie de laction.
Des concepts issus de la phnomnologie de laction
55
Elle repose sur les concepts de la phnomnologie de laction dvelopp par Anne Marchais-Roubelat
Le cadre thorique de la phnomnologie de laction, au sens de Marchais-Roubelat (1993, 1995,
2000), nous parat rpondre aux principales exigences repres prcdemment puisqu'il permet de
modliser compltement un processus d'action dans le temps, en s'intressant aux relations
temporelles entre les diffrents lments qui composent ce processus.
Nous prsentons les concepts utiliss pour constituer la mthodologie de gestion prospective des ges.
Ils sont au nombre de sept, parmi la vingtaine propose par Anne Marchais-Roubelat.29.
Principaux concepts de la phnomnologie de l'action utiliss dans la mthodologie de gestion
prospective des ges
Ce systme conceptuel sarticule autour de deux notions fondamentales, laction comme processus
et les acteurs. Nous retenons principalement, pour notre cadre thorique, la premire de ces deux
dimensions.
Les concepts utiliss
Rgle : contrainte de comportement ou relation entre les variables, valable pendant une phase.
Phase : partie du droulement de l'action durant laquelle des relations fondamentales du systme
restent inchanges. Il y a changement de phase lorsque l'une ou plusieurs de ces relations sont
transformes, soit par suite d'influences exognes, soit par suite d'actes.
Objectif : vnement virtuel qu'un acteur souhaite atteindre la fin d'une phase ou au cours d'une
action.
Transfert : transformation d'une ou plusieurs rgles, qui se produit l'achvement d'une phase.
Les contraintes sont une variable transforme en constante pendant une phase donne
Rupture : transfert qui remet en cause l'issue de l'action pour un acteur au moins.
Au total, la phnomnologie de l'action, en formalisant la dynamique des enchanements dactions au
cours du temps partir de l'observation de processus d'action, nous parat rpondre aux exigences
repres de la modlisation dans le cadre dune rflexion de prospective sur la gestion des ges. C'est
en se fondant sur ce cadre thorique qu'a t men le cas d'observation sur les Armes et le cas de
recherche-action au sein de MAAF Assurances.
Lanalyse des pratiques de ressources humaines des entreprises, au travers de

cette revue de la littrature, nous a permis de mieux comprendre la place et le rle de
lge dans les dcisions et les actions de ressources humaines.
La gestion passive des ges, qui prdomine dans les entreprises franaises, se
justifie, tout dabord, par la domination du court terme dans les dcisions de la
gestion des ressources humaines. Dans ce contexte, lge et les structures par ge,
variables qui dveloppent leurs effets au cours du temps, sont logiquement
considres comme secondaires. Il ny a donc pas lieu de mettre en place une
coordination de lensemble des dcisions et des actions intgrant la variable ge .
La gestion passive des ges trouve galement sa source dans les deux
principales pratiques de gestion de
ressources humaines
qui
pourraient
56
potentiellement coordonner les dcisions en matire dge : la GPEC et la gestion des

carrires.
Pour la premire, cest avant tout ses propres limites, cest--dire
principalement la domination de la ractivit dans sa mise en uvre et de lapproche
statique et individuelle, qui expliquent la faiblesse de son influence sur la gestion des
ges. Principale situation de gestion en capacit de coordonner lensemble des
dcisions et des actions en terme dge en fonction des objectifs de lentreprise, cest
lune des raisons de lmergence difficile de la gestion prospective des ges.
Pour la seconde, linverse, lge a t et reste une variable-cl, mais son rle
sest profondment modifi. Instrument central de la gestion des carrires, fonde
autrefois sur lanciennet, lge joue aujourdhui souvent le rle de critre de gestion,
voqu par Gaullier, au dtriment des plus gs qui connaissent communment des
plateaux de carrires. Cest dans ce champ que lon a pu identifier une grande part
des situations de gestion dites volontaristes .
Enfin, il apparat, au travers des processus de dcisions et dactions relatifs
aux restructurations, que les instruments de gestion, plus quantitatifs et
unidimensionnels que qualitatifs et multidimensionnels, entravent aussi la
coordination des dcisions en matire dge, mme si dans ces cas, la gestion des
ges peut tre qualifie dexplicite. Au regard de ces dernires analyses, nous
considrons que la matrise de la gestion des ges par les entreprises passe trs
certainement par un apport doutils de gestion rnovs, permettant notamment de
prendre en compte les dimensions qualitatives des ressources humaines. Il sagit de
proposer une mthodologie qui permette, dune part dintgrer les dimensions
externes structurantes des problmatiques de gestion des ges et, dautre part, qui
rponde aux spcificits du phnomne, savoir, la complexit, la dynamique
temporelle et la ncessit de la coordination entre les dimensions que sont la
stratgie, la gestion des comptences, la gestion des carrires et la gestion des ges.
29
Lors de la dmarche de recherche, la slection du cadre thorique de la phnomnologie de laction

est le rsultat dun va-et-vient entre ltude des spcificits de la base prospective pour la gestion des
ges et lanalyse des caractristiques de la mthodologie.
57
57
3. LA GESTION PROSPECTIVE DES AGES :

COMMENT FAIRE ?
La troisime partie de cette recherche, en sappuyant sur les enseignements

dgags de la revue de la littrature, prsente les fondements dune mthodologie
favorisant la mise en uvre dune gestion prospective des ges .
Il sagit de proposer une dmarche de rflexion et daction facilitant la
coordination dans le temps des processus daction composant la gestion des ges, en
tenant compte des objectifs et des contraintes de lenvironnement externe propres
chaque organisation.
Nous avons tabli que, pour cela, cette dmarche doit rpondre aux objectifs
suivants :
-
reprer les dcisions et les actions, implicites ou explicites, constitutives de la
gestion des ges pour une organisation donne, ainsi que les lments de
l'environnement externe l'organisation qui interagissent avec ces lments ;
-
identifier et valuer les consquences de la gestion des ges actuelle sur
l'organisation et sa contribution, positive ou ngative, la ralisation de ses objectifs,

compte tenu des variables de l'environnement externe ;
-
juger de l'opportunit de la mise en place d'une gestion prospective des ges, au
sens de la cration d'une nouvelle situation de gestion, l'instant t, et t+i, ...,

coordonnant les processus daction concerns, compte tenu des objectifs actuels et
futurs de l'organisation et de l'environnement externe ;
-
identifier, si ncessaire, des processus alternatifs de dcisions et d'actions
comportant la variable ge , afin de favoriser la capacit de lorganisation

atteindre ses objectifs en t, t+1, t+2, t+n, compte tenu des volutions de
l'environnement.
58

En regard de ces objectifs, la mthodologie propose comporte quatre tapes :
- la reprsentation de la gestion des ges en t ;

- la ralisation du diagnostic relatif cette gestion des ges en t ;
- lvaluation des effets au cours du temps de la gestion des ges ;
- la proposition dactions visant amliorer ladquation de la gestion des ges avec
les objectifs de lentreprise en t et t+i.
3.1. Les origines de la mthodologie propose

Nous exposons, dans un premier temps, les principes qui ont prsid au
dveloppement de cette mthodologie, puis les deux terrains partir desquels elle a
t labore et, enfin, les principales tapes concrtes de sa mise en oeuvre.
Quatre principes pour une gestion prospective des ges

Les caractristiques de la mthodologie de gestion prospective des ges ont
t identifies partir des enseignements de la premire partie de la thse, puis ont
t valides lors du cas dobservation men auprs des Armes (voir encadr
dmarche de recherche ci-dessus).
Les questions-cls, auxquelles il sagit de rpondre pour mettre en place une
gestion prospective des ges, sont au nombre de trois. Il est ncessaire :
-
darticuler loutil propos avec la gestion des comptences et des carrires ;
de rvler la gestion passive des ges ;
dintgrer des aspects dynamiques de la gestion des ges ;
de priviliger des mthodes participatives.
Articuler la gestion des ges la gestion des comptences et la gestion des

carrires
Pour favoriser la coordination des actions comportant la variable ge dans
une entreprise donne, les outils classiques de la GRH que sont la GPEC et la gestion
des carrires se rvlent insuffisants (cf. partie 2).
En effet, la GPEC nintgre que de faon parcellaire les actions concernes
par lge. Elle est aussi marque par son caractre statique, et ne peut donc pas tre
59
considre, en ltat actuel des pratiques et des outils, comme un support permettant
le dveloppement dune gestion dynamique des ges30.
Lautre outil de coordination des ressources humaines est la gestion des
carrires. Il intgre de faon explicite lge, mais pour lessentiel dans ses
dimensions individuelles. De plus, la gestion des carrires est plus particulirement
applique aux populations restreintes (la gestion des hauts potentiels ou des mtiers
sensibles), alors que le champ de notre recherche concerne les populations larges.
Il sagit donc de dvelopper une mthodologie qui complte les outils
classiques de la coordination des ressources humaines pour permettre un meilleur
contrle de la gestion des ges et de ses effets.
Pour autant, loutil propos ne doit pas se substituer ces approches
classiques mais les complter en intgrant mieux les dimensions lies lge. Pour
cela, il est fortement articul ces deux approches31.
Cette articulation est ralise partir dune conception dynamique de la
comptence. partir du cas des Armes, nous avons repr une approche permettant
de rvler cette conception. Celle-ci sapplique plus particulirement aux populations
larges des organisations, qui conservent durant une longue priode leur personnel.
Elle consiste reprsenter les processus dacquisition des comptences au
cours du temps, au travers des tapes du parcours professionnel, par le reprage des
rgles qui le composent. On est en mesure, ainsi, de relier les processus
temporels de la gestion des comptences, de la gestion des carrires et de la gestion
des ges.
Rvler la gestion passive des ges
La gestion passive des ges est prdominante dans les entreprises franaises.
Elle se caractrise par la coexistence de situations coordonnes volontairement et
30
En outre, les dmarches de GPEC sont dans la plupart des cas peu relies aux autres fonctions de la
GRH, alors que les actions qui composent la gestion des ges appartiennent ces diffrentes fonctions
(recrutement, formation, gestion des carrires, gestion de lemploi, etc.).
31 Lhypothse implicite est que, pour modifier les comportements des entreprises en matire de
coordination de la ressource humaine, il faut sappuyer sur les pratiques existantes pour les enrichir.
60
explicites, telles que le recrutement, et de processus dactions souvent implicites,

sapparentant parfois des routines, sans caractre volontariste.
Il sagit, par la mthodologie propose, de reprsenter ces deux catgories de
processus. Ceci impose de se dgager de la problmatique de lintention et de retenir
un cadre thorique fond sur le reprage des comportements des acteurs.
La mthodologie doit permettre de reprsenter de faon complte le
phnomne tudi. De ce fait, elle ne peut pas se fonder sur les instruments de
gestion de ressources humaines les plus couramment utiliss, ceux-ci tant marqus,
dans la plupart des cas, par leur caractre unidimensionnel et quantitatif. Il sagit de
se doter dune reprsentation multidimensionnelle, intgrant les variables qualitatives
que quantitatives.
Il est ncessaire, ainsi, dintgrer des aspects multidimensionnels quantitatifs
et qualitatifs qui ont une influence sur la gestion des ges.
On retient, ainsi, dans le champ de lenvironnement pour les aspects
externes, tant les facteurs influenant spcifiquement la gestion des ges (volution
de la population, rapports de force des acteurs sociaux, tat du march du travail,
etc.) que ceux pesant sur les autres systmes de lorganisation, la stratgie, la gestion
des ressources humaines, etc. On intgre, de la mme faon, tous les lments du
systme interne qui affectent la gestion des ges.
Intgrer les aspects dynamiques de la gestion des ges
La mthodologie de gestion prospective des ges doit, enfin, pouvoir intgrer
les relations dynamiques entre les diffrents processus du phnomne en relation
avec les autres systmes internes et externes, en tenant compte des dimensions
temporelles propres ces diffrents systmes.
Deux impratifs simposent elle. Le premier concerne la ncessit
darticuler les dimensions individuelles et collectives, et le second a trait aux
relations entre les diffrents sous-systmes de lorganisation, et plus particulirement
la stratgie, la gestion des ressources humaines et la gestion des ges.
61
Il est ncessaire, pour retranscrire la ralit du phnomne, de prendre en

compte deux niveaux de la dynamique des processus daction relatifs lge : celui
des individus et celui de lorganisation, ainsi que leurs interactions au cours du
temps.
Dans la mthodologie, ces deux chelles peuvent tre articules au travers de
lapproche par les parcours professionnels (cf. infra), qui permet dtudier les
processus dynamiques de constitution des comptences des individus et de
lorganisation.
La mthodologie doit aussi sattacher rvler les contraintes qui psent sur
les relations entre la stratgie, la gestion des ressources humaines et la gestion des
ges, notamment dans leurs aspects temporels, car la capacit favoriser
lmergence dune gestion prospective des ges, coordonnant mieux lensemble de
ces processus dans le temps, dpend fortement de celles-ci.
Une des difficults du contrle de la gestion des ges est issue des
temporalits propres aux processus qui la composent, qui ne sont pas forcment en
harmonie avec celles des autres dimensions de la gestion des ressources humaines et
de la stratgie.
Les processus dge sont, moins souvent quil ny parat, domins par une
temporalit court terme. Ce constat de la domination du court terme dans les
pratiques de gestion des ges, inhrent la subordination de la GRH la stratgie,
concerne essentiellement les pratiques les plus visibles : celles constitues en
situation de gestion, comme les dcisions de restructurations et leurs volets relatifs
aux prretraites. Mais il ne peut tre tendu lensemble des processus daction de la
gestion des ges.
En fait, on a pu relever, au travers de notre revue de la littrature et des
enqutes de terrain, quune bonne part des actions composant la gestion des ges se
distinguent par la permanence de leurs caractristiques durant une priode longue.
Cette inertie des phnomnes lis la gestion des ges se retrouve particulirement
dans le cas des grandes entreprises grant des populations larges dans une logique de
march interne. Une bonne part des rgles dge, et de leurs relations avec la gestion
des comptences et des carrires, est gnralement assez stable sur des dures
62
importantes. Par exemple, pour prendre lexemple du secteur bancaire, lvitement

des licenciements par une gestion des sureffectifs, ou encore dans le cas de certains
secteurs industriels, le tarissement des recrutements des plus jeunes, ont t appliqus
parfois durant plusieurs dcennies, alors que lenvironnement et la stratgie
connaissaient des bouleversements importants.
Deux terrains pour dvelopper une mthodologie

L'objectif de notre travail de recherche est l'tude d'un phnomne mergent la gestion prospective des ges ce qui prsente des difficults souvent rencontres
dans les sciences de gestion et ncessite le recours une dmarche inductive, cest-dire partant de lanalyse des pratiques en cours. Cette dmarche inductive nest pas
fonde sur la formulation dhypothses, quil sagirait de valider, la question de
recherche pose sintressant au comment mettre en uvre une gestion
prospective des ges. Il ne sagit pas didentifier les rgularits de comportement des
entreprises en matire de dcisions et dactions relatives lge, mais dlaborer une
approche qui permette chaque entreprise de mieux matriser sa structures par ge,
tout en rpondant aux autres objectifs de la fonction ressources humaines au cours du
temps.
Pour rpondre notre problmatique, dans le cadre dune recherche
inductive, nous avons entrepris la construction dun modle partir dune
observation de terrain sur des cas qui permettent de dterminer empiriquement des
indicateurs des phnomnes, d'identifier les concepts et d'analyser les indicateurs
(Igalens, Roussel, 1998).
Il n'est pas si ais d'identifier, au-del du discours, les entreprises menant
rellement une gestion volontariste des ges, a fortiori une gestion prospective des
ges, car ces qualificatifs ne peuvent se vrifier que dans la dure. Il nous est apparu
inadquat de construire notre modle d'analyse partir de cas qui pouvaient se
rvler moyen terme inadapts. Aussi pour initier cette modlisation, nous avons
choisi, non pas d'analyser les rares entreprises franaises, dclarant pratiquer une
gestion prospective des ges, mais de rechercher des organisations qui ont adopt de
longue date ce type de gestion. Les Armes nous ont paru rpondre ce critre.
63
Une mthodologie dveloppe partir dun cas dobservation auprs des

Armes32
Dans cette optique, nous proposons un modle pour dcrire la gestion
prospective des ges dans les Armes, la fin des annes 90, auprs de trois
populations (les officiers de lArme de Terre, de la Marine et les sous-officiers de
lArme de terre).
Les rsultats de ce cas dobservation (Monti, Roubelat, 1999) montrent
comment les Armes rsolvent le paradoxe, entre le contrle des structures par ge et
lautonomie des dcisions de gestion de ressources humaines vis--vis de cette
variable, par la mise en uvre d'un deuxime paradoxe. Pour ne pas subordonner les
dcisions essentielles en matire de ressources humaines comme la gestion des
comptences, des parcours professionnels et de la motivation, il s'agit de se donner
des rgles d'ge qui sont, elles, subordonnes ces dimensions.
L'ensemble des rsultats ne prtend pas reflter les pratiques plus gnrales
d'autres organisations, telles les entreprises, en matire de gestion des ges, mais ce
modle danalyse constitue une premire tape. Il a t ultrieurement enrichi pour
tre appliqu aux entreprises partir dun cas de recherche-action.
Le modle danalyse qui en dcoule dcrit la gestion prospective des ges des
officiers de lArme de Terre, celle des sous-officiers et des officiers de la Marine
(cf. annexe 1).
Nous synthtisons ici les rsultats de ce cas dobservation.
L'ge et les structures par ge sont considrs par les Armes comme un des
moyens de grer les comptences et la motivation ncessaires ces organisations.
Les Armes parviennent conserver une cohrence entre les grands lments
de la politique de ressources humaines que sont le recrutement, la politique de
promotion, de formation, etc., et les impratifs relatifs aux structures par ge en
32
Pour une prsentation complte de ce terrain, on se rfrera au Cahier du Lips recherche N1

La gestion prospective des ressources humaines.
64
intgrant, a priori et non pas a posteriori, la variable d'ge dans leur dmarche
gnrale d'obtention des comptences.
Les principaux domaines de gestion de ressources humaines concerns plus
spcifiquement par la gestion prospective des ges sont les capacits intrinsques, la
formation, le parcours professionnel et le rythme de carrire.
La gestion de la motivation fait partie, au mme titre que la gestion des
comptences, de la gestion prospective des ges pour les Armes.
La gestion prospective des ges peut s'appliquer selon les organisations, ici la
Marine, tant aux individus qu'aux groupes constitus.
La rgulation des pyramides des ges par les Armes fait apparatre
l'importance de l'ordre d'application des modes de rgulation (recrutement, mobilit
externe, sorties anticipes, ) dans la capacit maintenir une structure des ges
correspondant aux objectifs gnraux de gestion des ressources humaines.
Le principe de contingence des pyramides, relev par les auteurs de gestion
de ressources humaines dans le domaine de l'entreprise, est aussi pertinent dans le
cas des Armes. Il est fond sur l'intgration d'lments relatifs la culture de
l'organisation au sein du modle de gestion des ges (correspondant aux contraintes
internes, valeurs et principes fondateurs).
La dimension prospective de la gestion des ges dans les Armes est un
lment essentiel de celle-ci. L'observation de l'impact de l'volution des contraintes
externes sur le modle, au cours du temps, montre nouveau l'importance de
l'anticipation, car plus l'on dispose de temps pour intgrer une modification d'une
contrainte externe, plus l'on est mesure de maintenir la structure de la pyramide
correspondant la rgle d'efficacit, et non pas de subir des transformations
profondes aux effets indsirables au regard de la performance de l'organisation.
La gestion des transferts, d'un modle un autre en raison d'volutions
externes ou internes, appartient part entire au processus de gestion prospective des
ges des armes.
65
L'ensemble de ces rsultats ne prtend pas reflter les pratiques plus gnrales
d'autres organisations, telles les entreprises, en matire de gestion des ges : les trois
monographies ralises prsentent des particularits importantes qui rendent
exceptionnelle leur ventuelle transposition directe. De plus, cause de problmes
d'homognit de calculs, les donnes disponibles ne nous ont permis d'tudier
qu'une priode d'une dizaine d'annes. La prise en compte d'une dure plus longue
aurait peut-tre transform, ou tout au moins enrichi, certains rsultats relatifs la
rgulation et la modification du modle.
Une mthodologie construite au cours dun cas de recherche-action
(MAAF Assurances)
Cette recherche-action a t conduite de juin 1998 janvier 2001. Son
objectif tant de permettre le dveloppement dune mthodologie de gestion
prospective des ges, les rsultats prsents ne tiennent pas compte des volutions les
plus rcentes intervenues depuis son achvement.
Notre dmarche consiste dcrire la gestion des ges de MAAF Assurances
partir de la structure du modle repre lors du cas militaire et des concepts de la
phnomnologie de laction.
Ceci suppose de considrer que la mthodologie de construction du modle,
tablie lors du cas militaire, peut tre utilise pour reprsenter le phnomne de la
gestion des ges dans une organisation d'un autre type.
Cela signifie, en choisissant d'appliquer la structure gnrale du modle
identifi prcdemment, que l'on considre que l'entreprise tudie cherche, comme
les Armes, ce qu'il y ait une subordination des objectifs de la politique des
ressources humaines ceux de la stratgie, ce qui est le cas de la plupart des
entreprises, comme l'ont montr les recherches de GRH.
Cela induit que nous estimons aussi, avec les courants conomique,
ergonomique et gestionnaire, que la gestion des ges dans les entreprises, a, dans des
proportions dfinir, d'une part, un rapport avec la gestion des comptences, des
carrires et de la motivation de faon implicite ou explicite (cf. chapitre 1) et, d'autre
part, que ce sont ces relations entre ge, comptences et motivation, qui posent
66
principalement question aux entreprises. En effet, de ces dernires dpendent les

effets des structures par ge sur les objectifs de la politique de ressources humaines
et sur la politique gnrale. Ces hypothses de dpart ont t valides avec les acteurs
de l'entreprise choisis pour mener cette recherche-action.
Pour oprer cette transposition du modle des Armes, afin de constituer la
mthodologie recherche, nous avons procd la slection dun terrain. Plusieurs
critres ont prsid ce choix :
-
lintrt de lentreprise pour le sujet, critre important dans le cadre dune
recherche-action. Sont plus particulirement dans ce cas les grandes entreprises ;

-
lappartenance de lentreprise un secteur particulirement concern par des
structures par ge dites dsquilibres ou vieillies . Deux champs principaux

rpondent ces caractristiques : certains secteurs de lindustrie et des services dits
matures tels que lassurance, la banque, etc. ;
-
lexistence dune gestion passive des ges. Il nous est apparu, compte tenu des
objectifs de la prsente thse relatifs au dveloppement d'une mthodologie

permettant de mieux matriser la gestion des ges, que les rsultats de la recherche
seraient dautant plus intressants que celle-ci sappliquerait une organisation ne
matrisant pas, ce jour, les consquences de sa gestion des ges ;
-
des caractristiques permettant de limiter la variabilit entre le cas des Armes et
lorganisation concerne, savoir : lemploi vie, avec le recrutement de jeunes la

sortie du systme scolaire et la sortie des anciens vers linactivit, une culture
organisationnelle forte, limportance de la formation initiale interne, limportance du
rle des ressources humaines pour lobtention des rsultats de lorganisation (ce qui
correspond notamment au secteur des services), la gestion dune population large et
relativement homogne, avec des parcours professionnels suffisamment explicites et
standardiss, une gestion des carrires en partie fonde sur la promotion sociale et
l'anciennet.
MAAF Assurances, assureur dorigine mutualiste et, plus particulirement, la
population des commerciaux grand public (environ 2000 personnes, 1400
67
conseillers en clientle, 360 directeurs d'agences et 22 animateurs commerciaux)

correspond aux critres noncs33.
volutions des questionnements de MAAF Assurances sur la gestion des ges
Jusqu'au dbut des annes 90, sur un march en croissance, l'ge ne faisait pas question. l'origine,
toutes les entres concernaient des dbutants de moins de 20 ans et les sorties des personnes ayant
atteint l'ge lgal de la retraite. L'ge moyen tait faible, compte tenu de la croissance de la socit, le
nombre d'entrants tant largement suprieur au nombre de sortants dans un contexte de carrire vie.
La premire prise de conscience de l'existence d'un problme d'ge dans l'entreprise date du dbut des
annes 90. cette poque, la pyramide de MAAF Assurances, comme celle des autres entreprises du
secteur, reflet de l'activit passe, tait ventrue au milieu dans les tranches d'ge correspondantes aux
recrutements des Trente glorieuses et amincie au pied avec le dbut de la rcession. De plus, par
ncessit de rduire les frais gnraux et donc les effectifs pour redresser la situation du groupe, le
recours aux dparts anticips fut gnralis. Malgr ces dparts anticips, la modestie des
recrutements entrana un vieillissement de lentreprise (d'un an par an durant la priode jusquen
1994). La Direction considra qu'il ne fallait pas dpasser un certain niveau de vieillissement qui
remettait en cause le dynamisme de l'organisation.
Elle craignait quun problme d'encadrement se pose terme. Suite la crise de la MAAF la fin des
annes 80, 90 95 directeurs d'agences quittaient l'entreprise par an sur une population de 360, sans
embauche significative de commerciaux (environ une quarantaine de postes par an). De plus, il n'y
avait plus de personne potentiel parmi les conseillers en clientle (CEC) en poste pour remplacer les
directeurs d'agences partants. Enfin, au dbut des annes 90, le pied de la toupie se renouvelait
constamment, du fait du fort turn-over des jeunes embauchs. Ceux-ci se formaient durant deux
annes, puis quittaient l'entreprise pour intgrer des socits aux salaires plus attractifs.
Une simulation fut ainsi ralise en 1997, montrant que la situation pouvait encore saggraver : 1100
personnes, recrutes durant les Trente glorieuses, quitteraient l'entreprise (en se fondant sur l'ge lgal
de 60 ans) entre 2005 et 2015. Cela constituait, lpoque, 25 % de l'effectif (en 2000, seulement 20
% compte tenu de l'importance des recrutements de ces dernires annes). Si l'hypothse de l'ge de
dpart tait porte 56 ans (ge moyen de dpart de l'entreprise ces dernires annes), les difficults
apparaissaient ds 2000-2001.
Une part importante des dparts prvus concernait les responsables d'agences. Un conseiller en
clientle, voie naturelle pour devenir responsable d'agence, doit tre form deux ans pour occuper son
poste, puis il attend huit ans en moyenne pour devenir responsable d'agence. L'inquitude tait grande
de ne pas disposer, le moment venu, des personnels comptents pour remplacer ces responsables
d'agences quittant l'entreprise l'ge de la retraite, compte tenu de la faiblesse des recrutements du
moment.
Il se trouve que, compte tenu de la bonne situation dans les annes qui suivirent, des recrutements
correspondants (dans les mtiers de l'assurance de masse, le dveloppement passe par la croissance
des effectifs, notamment pour la partie distribution), et de la poursuite des dparts anticips partir de
55 ans, la situation qui paraissait critique sembla se rsoudre d'elle-mme.
Ainsi, ds 1995-1996, les recrutements reprirent. La pyramide se transforma et ressemble aujourd'hui
une jeune femme enceinte de cinq mois : les recrutements privilgient le personnel jeune et
fminin. Pour la premire fois depuis des dcennies, en 1998, l'ge moyen des personnels de
l'entreprise a diminu de 0,4 mois. La faiblesse de ce recul malgr l'importance des embauches (440
personnes de 25 ans en moyenne) et des dparts (215 personnes de 55 ans) montre aussi l'inertie de ce
type de phnomne.
Mais la question de la gestion des ges resta pose pour l'organisation, qui avait pris conscience de
l'absence de gestion volontariste des ges. Ainsi, selon les dclarations du Directeur des Ressources
Humaines, Yves Ozanne, l'ge n'est pas un lment en soi de la dfinition de la politique des
ressources humaines de MAAF Assurances. C'est une donne parmi d'autres. Il n'y a pas rellement de
politique d'ge . Les premiers contacts tablis avec MAAF Assurances datent de cette priode.
33
Il apparat, notamment au travers des travaux mens sur la gestion de l'ge dans les Armes, qu'il
est plus pertinent de reprer le modle de gestion des ges sur une population homogne dans une
premire tape pour, ventuellement par la suite, faire varier ce modle suivant les populations.
68

La recherche-action concerne la population des commerciaux grand public de
MAAF Assurances. Son objectif tait de rpondre la question comment ?

mettre en place une gestion prospective des ges, quil sagissait didentifier par une
cognration avec les acteurs concerns en rponse la problmatique de la
recherche.
Dans un premier temps, nous avons montr en quoi la mthodologie
constitue partir du cas des Armes peut tre utilise pour tablir une reprsentation
de la gestion des ges. Ce qui nous permet, dans un second temps, de proposer un
diagnostic dynamique de la gestion des ges, afin de favoriser une dmarche de mise
en place de gestion prospective des ges au sein de MAAF Assurances.
Une dmarche participative
Lobjectif est de dvelopper une mthodologie permettant, si ncessaire, la
cration dune nouvelle situation de gestion, amliorant la coordination de
lensemble des dcisions et des actions en matire dge, en fonction des objectifs et
des contraintes de lentreprise dans le temps, correspondant la notion de gestion
prospective des ges .
Pour cela, la mthodologie a t conue comme une dmarche
dapprentissage organisationnel permettant de transformer des connaissances tacites,
clates, en connaissances explicites, rorganises, quil sagit ensuite de mieux
coordonner. Les effets de lapplication de cette mthodologie sur les processus de
dcisions des managers dpendent fortement de la mmoire des participants la
rflexion.
Laxe directeur qui a guid la mthodologie de la recherche, et en particulier
le recueil dinformations, est sa capacit favoriser, si reconnue comme ncessaire,
la cration dune nouvelle situation de gestion. Il sagissait, donc, didentifier une
dmarche qui permette aux acteurs de sen approprier les rsultats.
Ainsi, l'tude porte sur le personnel du rseau grand public. Certaines investigations ont t menes
sur le personnel du rseau professionnel, mais sont restes limites.
69
Une approche participative a t privilgie, tant pour la conception de la

grille dvaluation que lors de sa phase de renseignement et danalyse des rsultats.
Nous nous sommes inspirs, pour cela, des enseignements de notre exprience de
prospective stratgique participative en matire de processus dapprentissage
organisationnel, confirms par les travaux de Bootz (2001) sur les aspects cognitifs
des dmarches de prospective. Les outils de la prospective ont, en effet, pour objet
principal de structurer la rflexion collective et daider matriser de la complexit
des phnomnes.
Ainsi, la dmarche construite est progressive et analytique afin de remettre en
question les routines, les reprsentations, les certitudes des participants la rflexion,
afin quils soient en mesure de les reconsidrer au regard des objectifs fixs et
didentifier de nouveaux processus de dcisions et dactions.
Pour illustrer notre propos nous prsentons les tapes dtailles de la
recherche-action mene au sein de MAAF Assurances.
Les Principales tapes de la recherche-action (daprs Wacheux)
ETAPES
DUREE
PARTICIPANTS
CONTENU
Analyse : modle
de gestion des
ges de la
population des
commerciaux
grand public de
MAAF
Assurances
Juillet 99septembre
99
Chercheur et les
rfrents
Entretiens
directifs auprs
des experts
internes de la
direction
commerciale
Groupe de travail
des responsables
commerciaux
grand public
Septembre
1999dcembre
1999
Entretien directif de
prsentation du modle
auprs des deux
animateurs
commerciaux
Analyse de lensemble des

donnes
Dictionnaire des thmes
Application des concepts issus du
cadre thorique
Premire rdaction du modle
(version 1)
Traitements statistiques
spcifiques triangulation des
informations recueillies lors des
entretiens
Premire validation de la
reprsentation Modle version
(2) Triangulation des
informations
Janvier
2000
Directeur commercial,
deux animateurs
commerciaux, chercheur
et rfrent
Deuxime validation de la
reprsentation Modle version
(3)
Triangulation des informations
prcdemment recueillies
Dmarrage de la phase de
diagnostic
70
Entretiens
directifs auprs
des experts
internes de la
direction des
ressources
humaines
Analyse :
diagnostic du
modle de
gestion des ges
des commerciaux
grand public
Fvrier
2000
Directeur de Ressources
humaines et
responsables emploiformation
Troisime prsentation du
modle Modle Version 4
Triangulation des informations
Fin de la phase de reprsentation
du modle
Mars 2000
Chercheur et le rfrent
Groupe de travail
des responsables
commerciaux
grand public
Juin 2000
Directeur commercial,
deux animateurs
commerciaux, chercheur
et rfrent
Reprage des lments de

diagnostic prcdemment
recueillis, conception de critres
d'valuation , rdaction du
diagnostic (1re version) et
traitements statistiques
spcifiques de triangulation des
informations
Prsentation et amendement du
diagnostic (2me version)
Triangulation des donnes
71
Les Principales tapes de la recherche-action (daprs Wacheux)
ETAPES
DUREE
PARTICIPANTS
CONTENU
Traitements
statistiques
Et 2000
Entretiens
directifs auprs
des experts
internes de la
direction
commerciale et de
la direction des
ressources
humaines
Retour au terrain
phase 1
Septembre
2000
Chercheur, rfrent et
responsable base de
donnes ressources
humaines
Directeur des ressources
humaines, responsable
emploi-formation et
directeur commercial
Validation de l'ensemble du
modle et du diagnostic par
toutes les donnes statistiques
disponibles en interne
Prsentation et amendement du
diagnostic (3me version)
Triangulation des donnes
Prsentation en binme avec le

rfrent et discussion des
rsultats de l'ensemble de la
recherche-action devant des
experts invits
Retour au terrain
phase 2
Janvier
2001
Invitation dexperts
internes largis
reprsentants de
diffrentes direction de
l'entreprise : Charg de
mission au sein de la
direction de la stratgie,
Directeur de l'actuariat,
Directeur commercial et
marketing, Directeur du
contrle de gestion et
des experts internes
impliqus dans la
recherche-action :
Directeur des ressources
humaines, responsable
emploi formation,
Directeur commercial
du rseau grand public,
deux animateurs
commerciaux
Personnel de la
Direction Ressources
humaines
Novembre
2000
Prsentation par le rfrent et

discussion des rsultats de
l'ensemble de la recherche-action
et des consquences sur leurs
actions devant des personnels
invits
3.2. La reprsentation de la gestion des ges

La mthodologie propose comporte quatre temps principaux :
-
la reprsentation de la gestion des ges en t ;
la ralisation du diagnostic relatif cette gestion des ges en t ;
72

-
lvaluation des effets au cours du temps de la gestion des ges ;
- la proposition dactions visant amliorer ladquation de la gestion des

ges avec les objectifs de ressources humaines et stratgiques de lentreprise
en t et t+i.
Ce premier volet de la reprsentation du modle de gestion des ges consiste
identifier les objectifs gnraux de l'organisation, et ses objectifs spcifiques en
matire de ressources humaines, ce qui correspond ce que nous dnommons les
fondements du modle .
Le second volet est constitu par la description du cur du modle de gestion
des ges. Il s'agit de recenser les rgles de gestion des ges existantes, de reprer les
postulats relatifs aux comptences et la motivation qui les sous-tendent et
d'identifier, s'il y a lieu, les liens qui peuvent exister entre ces diffrentes rgles d'ge
et ces autres dimensions de la politique des ressources humaines, en particulier la
gestion des comptences et de la motivation. Pour dcrire ces deux volets du cur du
modle de gestion des ges, il est ncessaire de se situer dans une perspective
diachronique, comparant la situation actuelle avec celle qui prvalait il y a une
dizaine d'annes.
Les fondements du modle

a) Les lments stratgiques
Il est ncessaire didentifier, dans un premier temps, les objectifs de
l'ensemble de l'organisation, puis de les hirarchiser en fonction de leur temporalit,
les objectifs les plus permanents au cours du temps s'imposant aux objectifs valables
au cours des phases plus courtes.
Ces objectifs sont des rgles , au sens de la phnomnologie de l'action,
c'est--dire des contraintes de comportement ou relations entre variables pour la
dure d'une phase (partie du droulement de l'action durant laquelle des relations
fondamentales du systme sont inchanges).
Illustration : les lments stratgiques de MAAF Assurances
Nous prsentons, de faon synthtique, les fondements stratgiques du modle.
La finalit de MAAF Assurances : la prennit pour les salaris
L'objectif le plus permanent de MAAF Assurances peut s'exprimer ainsi : assurer une relle
prennit pour les salaris . Pour les dirigeants de MAAF Assurances, il ne s'agit, ni de devenir le
leader du secteur, ni de dgager une rentabilit la plus leve possible mais de vivre durablement .
73
Cet objectif reste ancr dans l'histoire et les origines de l'entreprise, notamment mutualistes, et se
traduit dans la recherche d'un quilibre entre les contraintes conomiques et le respect des valeurs
mutualistes appliques aux salaris.
Rgle d'existence : le dveloppement par les salaris
C'est partir de cet objectif principal que se dclinent les objectifs de l'entreprise. Ainsi, pour vivre, il
faut se dvelopper, et notamment du fait de la concentration acclre du secteur et de sa
mondialisation, il faut bnficier de certains effets de taille et minimiser les risques d'une implantation
trop nationale.
Objectif stratgique : l'excellence du service aux clients et la matrise des cots
L'objectif stratgique, correspondant la rgle d'existence, est de fonder le dveloppement sur
l'excellence du service aux clients, par et pour la ralisation de chacun et assurer une forte matrise des
cots . Il a notamment t formul lors du projet d'entreprise en 1995, qui a consist en une rflexion
partage par l'ensemble des salaris du groupe.
cette poque, MAAF Assurances tait (et est toujours) trs spcialise en assurance automobile.
C'est sur ce march que le groupe a assis son dveloppement pass, bnficiant de sa forte croissance
(le nombre d'automobiles a t multipli par 30 entre 1959 et 1980 et les mutuelles ont pris 50 % du
total). Mais, dsormais, ce secteur est maturit. De ce fait, la diversification des activits est devenue
un axe prioritaire pour le groupe
Positionnement stratgique : la prservance
Le projet d'entreprise a t articul autour du concept de prservance des personnes prives, tout
au long de leur vie (c'est--dire, la prvention, l'assistance, l'accompagnement en cas de sinistre et la
classique indemnisation qui constituait jusqu' l l'essentiel de l'activit) et d' assureur de masse .
b) La politique des ressources humaines

Puis, en tenant compte de la ralit de l'instrumentalisation de la gestion des
ressources humaines la stratgie, il a t considr que la politique de ressources
humaines est gnralement subordonne sa stratgie, et donc aux objectifs
prcdemment exposs (mme sil existe de toute vidence des boucles de
rtroaction).
La politique des ressources humaines est reprsente par les objectifs
atteindre, dtermins en fonction des objectifs stratgiques de l'entreprise sous
contraintes.
La politique des ressources humaines de MAAF Assurances
Pour atteindre les objectifs stratgiques de l'entreprise, les objectifs de la fonction ressources
humaines sont rsums ainsi par le Directeur des Ressources humaines de MAAF Assurances : les
comptences ncessaires au bon moment et au bon endroit, aujourd'hui et demain (notion
d'employabilit) et des individus bien dans leur emploi (motivation) . Il s'agit, notamment, de passer
d'une culture de management autoritaire un management par la responsabilit, et de concevoir les
outils qui permettent l'entreprise de dvelopper la motivation et la responsabilit des salaris.
Cet objectif est atteindre sous contraintes. Le concept de contrainte, selon notre cadre thorique, est
une variable transforme en constante pendant une phase donne - il n'y a pas notamment de
connotation ngative ce terme. Trois catgories de contraintes sont distingues : celles qui
concernent l'organisation dans son ensemble, celles plus spcifiques au sous-systme ressources
humaines et, comme dans le cas des Armes, une place particulire est consacre aux contraintes
relatives aux valeurs de l'entreprise.
Le recensement de cet ensemble de contraintes a t tabli, dune part, partir des rsultats de la
partie 1, et d'autre part, de l'ensemble de la collecte informationnelle ralise. Dans chaque catgorie,
l'on a distingu les contraintes externes et internes l'organisation.
74
On remarque qu'un certain nombre de ces contraintes sont lies au pass de l'organisation : c'est tout
particulirement vrai en ce qui concerne les valeurs et les contraintes relatives aux ressources
humaines.
Pour atteindre les objectifs de la fonction ressources humaines sous contraintes, la Direction a dfini la
politique de la fonction ressources humaines, deux niveaux principaux :
- celui des salaris. Il s'agit de les former (formation initiale, perfectionnement et employabilit), de
les associer au devenir de l'entreprise ( associ de fait , informer et partager les fruits de la
prosprit), de dvelopper les relations internes (coordination, groupes projets, relations sociales,) et
de favoriser la promotion interne considre comme un facteur de motivation essentiel ;
- celui des processus organisationnels, en favorisant la logique de comptences par l'individualisation,
le moindre poids de la promotion l'anciennet et l'implication par la responsabilisation
(dcentralisation, diminution du nombre de niveaux hirarchiques, excellence dans le management,
principe de co-responsabilit de la fonction ressources humaines, etc.).
Lidentification de la structure du cur du modle de gestion

des ges
Lidentification de la structure du cur du modle de gestion des ges repose
sur deux hypothses de travail, quil sagit de valider pour chaque organisation :
-
hypothse 1 : les profils de comptence des individus rsultent, d'une part, de
leurs comptences dtenues prcdemment leur entre dans l'organisation et,

d'autre part, sont acquis au cours de leur parcours professionnel au sein de
l'organisation au travers des diffrentes expriences professionnelles et de formations
spcifiques. En consquence, la structure du modle est construite partir des
principales tapes du parcours professionnel des commerciaux, des diffrents modes
d'acquisition des comptences (formation initiale, ...) et des modalits de la gestion
de la motivation ;
-
hypothse 2 : on suppose, au moins de faon partielle, l'existence de relations
d'influence entre les postulats (hypothses de constitution) sur les comptences, les
objectifs relatifs ces comptences, les rgles liant ge et comptences et les rgles
d'ge.
Nous prsentons ci-dessous les diffrentes tapes de la construction de cette
reprsentation. Dans un premier temps, nous dcrivons les parcours professionnels
des commerciaux, puis nous identifions les comptences et leur mode d'acquisition
(les modules) et, enfin, les objectifs et rgles correspondants chaque module du
parcours professionnel.
75
a) Dcrire des parcours professionnels

Dans un premier temps, il sagit de dcrire les parcours professionnels de la
population tudie, puis didentifier les comptences et leur mode d'acquisition (les
modules), et enfin les objectifs et rgles correspondants chaque module du parcours
professionnel (voir annexe 3).
Le parcours professionnel des commerciaux grand public de MAAF Assurances

La quasi-totalit des commerciaux dbutent leur parcours professionnel au sortir du systme
scolaire en tant que CEC dbutant . Durant deux annes, ils sont CEC junior . Au bout de ces
deux annes, ils deviennent CEC confirm et peuvent le rester jusqu' la fin de leur carrire s'ils
n'accdent pas des postes de charg d'antenne, de CEC itinrant ou de directeur d'agence.
Le poste de CEC correspond au tronc commun du parcours professionnel, le passage
oblig pour tous les commerciaux du rseau grand public.
partir de ce tronc commun, deux parcours professionnels sont possibles : un parcours
horizontal et un parcours ascendant. Le parcours horizontal comprend des personnes qui restent des
commerciaux tout au long de leurs carrires, soit en tant que CEC senior , charg d'antenne ou
CEC itinrant , et parfois directeur d'agence de niveau 1.
Le parcours ascendant est celui des personnels devenant directeurs d'agences, soit
directement partir d'un poste de commercial, soit indirectement, en transitant par un poste de charg
d'antenne ou de CEC itinrant .
Les individus parcours ascendant peuvent aussi bnficier d'une mobilit dans le
groupe, hors de la filire commerciale du rseau grand public. Ces mouvements sont assez restreints
(81 mouvements en 2000). Enfin, un nombre rduit de directeurs d'agence de niveau 2 ou 3 peuvent
devenir animateurs rgionaux des ventes (ARV).
Il est ncessaire de prciser que seul le tronc commun initial est clairement identifi dans
l'entreprise, les deux autres parcours professionnels ne sont pas reprs en tant que tels, c'est--dire
qu'ils ne sont pas explicitement formaliss et qu'aucune communication explicite n'est adresse aux
salaris ce sujet. Cependant, nous avons pu tablir leur existence, non seulement partir des
entretiens semi-directifs, mais aussi partir de l'exploitation de la base de donnes paie du groupe.
La base paie est la seule contenant les informations ncessaires au sein du groupe pour permettre
une tude des volutions sur cinq annes. Cependant, elle na pas t conue pour ce type de
traitements et des explorations spcifiques lourdes, parfois manuelles, ont d tre ralises.
b) Reprer les modules relatifs au mode d'acquisition des comptences

et du niveau de motivation requis
partir des parcours professionnels identifis, sont repres, pour chacun
d'entre eux, les tapes ncessaires l'acquisition des comptences et du niveau de
motivation requis pour les diffrents postes (ces tapes sont appeles par la suite
module ). Cette identification est faite partir des descriptions des postes en
termes de comptences, des grilles d'valuation et des entretiens. Cette reprsentation
dynamique de la constitution des comptences nest gnralement pas prexistante
dans lentreprise qui, de faon classique, utilise des outils essentiellement statiques
76
de gestion des comptences. Dans chaque parcours, l'ordre des modules obit une
logique d'enchanement temporel34.
c) Identifier les postulats relatifs aux modules
Les postulats sont les hypothses relatives la composition et aux modes de
constitution des comptences (et de la motivation) en fonction desquelles sont fixs
les objectifs et les rgles correspondantes .
Ils sont recenss au travers des diffrentes sources prcdemment voques
(grille d'valuation des salaris, description des postes, grille de recrutement, contenu
des formations, grille indiciaire des salaires, statistiques de la paie).
Illustration : les postulats du tronc commun du parcours des commerciaux grand public de
MAAF Assurances
Nous prsentons de faon dtaille, titre dillustration, les postulats correspondants aux diffrents
modules du tronc commun.
LA LOGIQUE DU CUR DU MODELE : LES POSTULATS
EXEMPLE : LE TRONC COMMUN
Les comptences actuelles et futures des commerciaux sont fonction :
POSTULAT 1 :
de leur niveau de formation initiale, correspondant la moyenne nationale des jeunes franais sortant
du systme scolaire dans le domaine de la vente (BTS Action Co),
POSTULAT 2 : Au-del du postulat 1
de leurs capacits psychologiques : sens de la vente, capacit d'adaptation et capacit intgrer les
valeurs de MAAF Assurances,
POSTULAT 3 :Au-del du postulat 2
du suivi de la formation interne de MAAF Assurances,
POSTULAT 4 :Au-del du postulat 3
ne dpendent pas de leur exprience professionnelle antrieure et de leur niveau d'tudes, si celui-ci
est suprieur BAC+2.
d) rvler la structure de chaque module

La structure du cur du modle se compose d'un enchanement de postulats
sur la composition et le mode d'acquisition des comptences, ou concernant le niveau
de motivation requis, d'objectifs par rapport aux comptences (ou niveau de
34
Ainsi, dans le cas du "tronc commun", les CEC dbutants sont recruts en fonction d'un premier
critre, leur niveau de sortie de systme scolaire, puis d'un second critre, les "capacits intrinsques"
correspondant aux requis du poste. Une fois ces jeunes recruts, ils suivent tous obligatoirement la
formation interne en alternance au sein du groupe d'une dure d'un an ("formation interne initiale").
La rmunration est le quatrime module du tronc commun initial, leur niveau de motivation, tant
considre comme dpendant en partie tout au moins de leur niveau de rmunration.
77
motivation) concernes, de rgles liant comptences et ge et, enfin, de rgles de

gestion des ges.
Illustration : le module capacits intrinsques

Nous prsentons dans les lignes qui suivent le module relatif aux capacits intrinsques
(module 2) pour illustrer notre dmarche.
Le postulat relatif aux capacits intrinsques est le suivant : capacit d'adaptation, sens de
la vente et intgration des valeurs MAAF .
Objectif par rapport aux comptences du module 2 : En t et t+i, le maximum de personnel
dtenant les capacits intrinsques requises.
partir de ce postulat, nous nous sommes interrogs sur l'objectif que l'organisation cherche
atteindre concernant les comptences concernes et sur la temporalit de cet objectif. En accord avec
notre cadre thorique de la phnomnologie de l'action, il ne s'agit pas d'un objectif idal que se serait
fixe l'organisation, mais de reprer les objectifs partir des actions concrtes mises en uvre.
De faon comparable, partir des trois parcours professionnels identifis (tronc commun,
parcours ascendant et parcours horizontal) et des postulats relatifs aux comptences et la motivation
structurant chaque module, les autres dimensions du modle ont t identifies. Nous prsentons ciaprs la version finale du cur du modle de gestion des ges des commerciaux grand public de
MAAF Assurances.
Module Capacits intrinsques
Capacits
intrinsques
Postulat :
comptences et
motivation
Capacit
d'adaptation,
sens de la vente
et intgration
des valeurs
MAAF
Objectifs :
comptences/
motivation
En t et t+i, le
maximum
possible de
personnel
dtenant les
capacits
intrinsques
Rgle :
comptences
/motivation /Age
- les jeunes sont
plus adaptables et
disposent d'une
meilleure capacit
d'intgration des
valeurs MAAF
- un niveau
minimum de
maturit requise
Rgles d'ges
Recrutement de
plus de 22 ans
et de moins de
30 ans
Les apports de l'outil propos concernent deux dimensions principales

relatives sa capacit reprsenter le phnomne tudi au sein de MAAF
Assurances et amliorer sa comprhension, plus que ne le permettrait
lapprhension directe du phnomne : analyse de son caractre passif, reprage des
situations de gestion locales, reprage des lments implicites et explicites.
Ces rsultats constituent un pralable indispensable la phase de diagnostic,
puis la mise en place dune gestion prospective des ges permettant de coordonner
lensemble des dcisions et des actions en matire dge en fonction des objectifs de
lentreprise et de son environnement.
78
Les rsultats pour MAAF Assurances de ltape 1 et 2 : l'existence d'une gestion des
ges passive au sein de MAAF Assurances
Le double constat, de la possibilit de reprsenter l'ensemble des dcisions et des actions intgrant la
variable ge de MAAF Assurances concernant la population des commerciaux grand public au
travers, d'une part, de la description des parcours professionnels et, d'autre part, d'un ensemble de
rgles et d'objectifs, nous permet d'affirmer l'existence d'une gestion des ges pour cette organisation.
Rappelons qu' l'origine de la recherche-action mene, les responsables considraient de faon
unanime qu'il ny n'avait pas de politique d'ge (cf. paragraphe relatif l'volution des
questionnements de MAAF Assurances sur la gestion des ges de la section 1).
MAAF Assurances dploie une gestion passive des ges, c'est--dire la somme de situations de
gestion locales indpendantes les unes des autres et d'actions non constitues en situation de gestion,
sans que cet ensemble htrogne ne corresponde la cration dune nouvelle situation de gestion qui
coordonne les dcisions et actions comportant la variable ge en fonction des objectifs que se fixe
lentreprise au cours du temps et compte tenu de son environnement externe (dfinition prsente
dans le chapitre introductif).
Ainsi, titre d'illustration, certains modules du cur du modle correspondent des situations de
gestion locales. On rappellera, pour cela, la dfinition de la situation de gestion de Girin : une
situation de gestion se prsente lorsque les participants sont runis et doivent accomplir, dans un
temps dtermin une action collective conduisant un rsultat soumis un jugement externe .
Enfin, il est clair, qu'il n'y a pas cration de situation de gestion coordonnant l'ensemble des dcisions
intgrant la variable ge , et les subordonnant aux objectifs de l'entreprise, puisquune seule partie
du modle est constitue en situation de gestion.
Une gestion des ges en partie implicite
En corollaire au constat de gestion passive des ges tabli au paragraphe prcdent, une partie
significative du cur du modle peut tre considre comme implicite. Nous avons notamment valu
ce caractre implicite partir de la comparaison entre les donnes recueillies dans la phase
prliminaire, au travers des entretiens, et la reprsentation finale du modle.
Deux lments principaux des modules n'avaient pas t cits lors de ces entretiens initiaux : ceux
concernant les objectifs relatifs aux comptences et ceux concernant les rgles liant les comptences,
la motivation et lge.
Ainsi, un des apports essentiels, aux yeux notamment des participants la recherche-action, de la
mthodologie de reprsentation de la gestion des ges de MAAF Assurances propose est de rendre
explicite l'ensemble des dcisions et des actions intgrant la variable ge .
Une gestion partielle des ges, des comptences et de la motivation
La validation de la pertinence du transfert du modle du cas militaire faite prcdemment permet
d'affirmer que, dans le cas de la population des commerciaux de MAAF Assurances, la gestion des
ges est articule celle des comptences et de la motivation dans la plupart des cas.
Nous avons tabli, en effet, que pour 10 modules sur 14, il existait des relations entre la dfinition du
profil de comptences recherch au cours du temps (ou le niveau de motivation attendu) et les rgles
d'ge.
C'est au niveau de chaque module que les actions concernant l'ge des salaris sont subordonnes la
logique de comptences et de la motivation.
3.3. Le diagnostic de la gestion des ges

Les lments de la mthodologie exposs dans le prsent paragraphe doivent
permettre de pallier aux risques lis la gestion des ges les plus probables et les
plus dommageables pour lorganisation. Il sagit pour cela de rpondre deux
objectifs :

-
79
valuer ladquation entre les effets de la gestion des ges, en termes de
comptences et de motivation, et les objectifs de la politique de ressources humaines.

La rponse cet objectif ncessite la mise en uvre dune dmarche classique de
diagnostic , jugement port sur une situation, un tat, dans une approche
normative (les objectifs de cette valuation sont fixs a priori, amliorer
ladquation entre la gestion des ges et les objectifs de ressources humaines ) ;
-
reprer, au cours du temps, les risques correspondants au dfaut dadquation et
favoriser, si ncessaire, la mise en place de nouveaux processus de dcisions et

dactions permettant damliorer la coordination de lensemble des processus de
gestion des ges pour mieux en matriser leurs effets dans le sens souhait.
Ce deuxime objectif correspond la mise en place dune gestion prospective
des ges puisque, au-del du diagnostic, il sagit damener les acteurs modifier
leurs processus daction en fonction des objectifs quils se sont fixs et des
volutions de lenvironnement au cours du temps.
Nous exposons, dans un premier temps, la dfinition des critres dvaluation,
puis nous prsentons dans un second temps les principaux rsultats de cette
valuation.
Les critres dvaluation de la gestion des ges

Cest ainsi qu cette notion de subordination , on a prfr celle
dadquation de la gestion des ges aux objectifs de ressources humaines.
Ladquation de la gestion des ges aux fondements du modle tait
satisfaisante si, pour chaque lment du cur du modle, pour chaque relation entre
les diffrents lments dun mme module et pour lensemble des modules, lon
pouvait tablir quils taient en cohrence , harmonie logique entre les divers
lments dun ensemble dides ou de faits, avec les fondements du modle.
La cohrence est value partir de la description des processus de dcisions
et dactions modliss prcdemment (voir encadr et cf. chapitre 5). En
consquence, le cur du modle sera cohrent avec ses fondements si deux
conditions sont remplies :
80
-

dune part, les processus de dcisions et dactions liant les rgles dges aux
comptences et la motivation sont effectifs (nomm ici la validit interne du

modle ), cest--dire les comptences recherches et le niveau de motivation (les
postulats) sont effectivement obtenus au travers de la dfinition des diffrents
modules ;
-
et dautre part, les comptences obtenues et la manire de les obtenir sont
cohrentes avec les fondements du modle en t ou t+i (appel la validit externe ),

cest--dire quelles correspondent aux objectifs de la fonction ressources humaines
et de la stratgie sous contraintes dans la prsente phase.
Les cinq indicateurs appliqus au cur du modle pour valuer le niveau
de cohrence
Pour rpondre la premire de ces deux interrogations concernant la validit
interne, trois indicateurs ont t identifis, applicables aux diffrentes composantes
du cur du modle. Ils sont prsents synthtiquement ci-dessous et font lobjet de
plus larges dveloppements au paragraphe suivant :
-
pour chaque lment de chaque module, on sinterroge sur sa conformit la

ralit , en rpondant la question suivante : llment tudi est-il vrifi
dans les faits au regard des connaissances disponibles ? ;
puis, on tudie la cohrence intra-module qui consiste reprer les

ventuelles incohrences entre les diffrents lments du module ;
enfin, on analyse la cohrence inter-modules qui consiste relever les

ventuelles incohrences entre les diffrents modules.
La validit interne est une condition ncessaire, mais non suffisante, la
cohrence du cur du modle avec ses fondements. Il sagit ensuite danalyser la

validit externe du cur du modle. Pour cela, deux indicateurs ont t identifis :
-
pour chaque lment est valu le degr de matrise de lorganisation sur
llment, cest--dire la capacit de lorganisation modifier rapidement le contenu

de llment concern ;
-
pour chaque lment, compte tenu des valuations de lensemble des indicateurs
prcdents, est value la cohrence avec les fondements du modle .

Nous prsentons un exemple de cette grille de diagnostic ci-aprs.
81
Exemple du remplissage initial de la grille de diagnostic les indicateurs de la

cohrence - Elments de diagnostic module 2 : les capacits intrinsques
Comptence
Postulat
Objectif relatif
aux comptences
concernes
Rgle liant les

comptences
concernes et
l'ge
Rgle d'ge
correspondante
2) Capacits
intrinsques
Au-del des savoirs

acadmiques
initiaux, les
comptences des
commerciaux
dpendent en
premier lieu de leurs
capacits
psychologiques.
A galit : les
capacits
d'adaptation, les
capacits intgrer
les valeurs MAAF et
le sens de la vente
(et un certain niveau
de maturit)
A la priode t et
t+i, il s'agit de
disposer du
maximum de
personnes
possibles dtenant
ce type de
comptences afin
de pouvoir
rpondre la rgle
d'existence
Plus on est jeune

plus on est
adaptable
Plus on est jeune,
moins on a
d'exprience
professionnelle
plus on est en
mesure d'intgrer
les valeurs de
MAAF Assurances
Le niveau de
maturit varie en
fonction de l'ge
Rmq : sens de la
vente pas de lien
avec l'ge
L'essentiel des
personnes recrutes
(plus de 80 %) en
tant que CEC ont
moins de 30 ans et
plus de 22 ans (cf.
maturit).
PARTIELLE dans son

application par les
diffrents partenaires
du recrutement.
La capacit intgrer
les valeurs MAAF est
une qualit
"discriminante" lors
des procdures de
recrutement des DA,
alors qu'elle ne l'est
pas dans les
procdures DRH.
(notamment en raison
de la jeunesse des
recruteurs et de leur
faible anciennet dans
l'entreprise). Les DA
recevant en premier les
candidats ont les
moyens de rendre cette
qualit essentielle.
OK
PARTIELLE
- Le lien entre
jeunesse et
adaptabilit est
vrifi
statistiquement. Mais
ladaptabilit dpend
pour les plus anciens
du parcours
professionnel
antrieur et de leur
degr de mobilit.
- En ce qui concerne
les valeurs, les
personnes avec une
premire exprience
professionnelle
significative
intgrent plus
facilement que les
plus jeunes sans
exprience les
valeurs MAAF.
OK
Conformit
des lments
avec la ralit
Rmq Armes : le
nombre de
personnes (pas le
maximum
possible) cf.
diffrence entre
rgle d'efficacit et
rgle d'existence
Domaine de rh
concern :
recrutement
82

Exemple du remplissage initial de la grille de diagnostic
les indicateurs de la cohrence
Elments de diagnostic module 2 : les capacits intrinsques
Compten
ces
Postulat
Objectif relatif
aux comptences
concernes
Rgle liant les

comptences
concernes et
l'ge
Cohrence /
intra modules
MOYEN : la capacit intgrer les valeurs MAAF serait ventuellement mieux assur par le
recrutement de personnes avec une premire exprience.
Cohrence
intermodules
FORT car le module est en accord avec la logique de recrutement de masse : tablissement
d'un profil moyen.
Niveau de
matrise
FORT :
limportance du
critre capacit
intgrer les
valeurs est prise
en compte de faon
prioritaire par les
DA lors des
recrutements.
NUL :
Le nombre de
personnes recrutes
volue en fonction
de l'activit et non
pas des besoins
globaux de
renouvellement de
comptences.
Cohrence
avec les
fondements
du modle
FORT
En rapport avec la
finalit MAAF
Assurances : la
capacit intgrer les
valeurs MAAF
permet la prennit
des fondements
culturels de
l'entreprise. Il est
ncessaire de
maintenir l'quilibre
entre les capacits de
vendeur et la capacit
intgrer les valeurs
MAAF pour pouvoir
respecter la rgle
d'existence.
FORT
ras
Rgle d'ge
correspondante
MOYEN
Mme
commentaire que
pour le module
Difficult de
modifier la
politique de
recrutement
rapidement
compte tenu de
l'inertie lie au
processus d'un
recrutement de
masse.
Lobjet de la phase de diagnostic tait datteindre le premier de ces objectifs.

Par lapplication du critre de cohrence entre les lments constitutifs du cur du
modle de la gestion des ges avec les fondements du modle , lon a t en
mesure de proposer une dmarche permettant dvaluer le niveau dadquation des
83
actions comportant la variable ge avec les objectifs concerns de lentreprise

(sous contraintes) en t et didentifier des perspectives dvolutions. Quant aux effets,
ils ont t reprs lors de la dernire phase de la mthodologie concernant le reprage
des risques immdiats .
La mthodologie de diagnostic a permis de rinterroger, dune part, les
reprsentations, les routines et, dautre part, elle a aid les participants mieux
matriser la complexit des processus daction en jeu et leurs effets. Par lapplication
des cinq indicateurs ce modle ainsi explicit, lon a pu favoriser un apprentissage
organisationnel en double boucle (Argyris et Schn, 1978), correspondant la remise
en cause des reprsentations et des processus dactions antrieurs, et dbouchant sur
la cration de connaissances nouvelles fondes notamment sur le partage de
connaissances tacites transformes en connaissances explicites (Nonaka et Takeuchi,
1997).
Ds cette tape, lon a t ainsi en mesure de reprer des actions immdiates
permettant damliorer la cohrence avec les fondements du modle de la gestion des
ges (voir infra).
3.4. Elments pour lmergence dune gestion prospective

des ges
Aprs avoir propos une reprsentation de la gestion des ges de la
population concerne, puis avoir value son adquation aux objectifs de
lorganisation, il sagit maintenant de prsenter les deux dernires phases de la
mthodologie propose qui consistent :
-
valuer les effets au cours du temps de la gestion des ges au travers du concept
de risque, partir des rsultats du diagnostic ;

-
proposer des actions visant amliorer ladquation de la gestion des ges avec
les objectifs de ressources humaines et stratgiques de lentreprise en t et t+i, compte

tenu de lenvironnement externe.
De la notion de risque aux actions possibles

Dans la logique de la recherche de ladquation de la gestion des ges la
gestion des ressources humaines adopte par lorganisation, on ne remettra en
84
question les processus daction prsents que sils entravent de faon significative la
capacit de la GRH raliser les objectifs de lorganisation en t et les priodes
suivantes.
Les effets de la gestion des ges : la notion de risque
Lobjectif de cette tape est dvaluer, au-del du constat de la plus ou moins
grande cohrence de la gestion des ges avec les fondements du modle issu du
diagnostic, les effets, appels ici risques , en cas dadquation insuffisante avec la
politique des ressources humaines en t ou en t+i. Cette notion de risque est dfinie de
la faon suivante : danger, inconvnient plus ou moins probable auquel on est
expos . Cest partir des rsultats du diagnostic que les risques sont identifis.
Ainsi, par exemple, pour le module 3 du tronc commun initial, le postulat qui affirme
la ncessit de transmission des techniques dassurances et de vente principalement
au travers dune formation initiale MAAF, quel que soit le profil des personnes
recrutes prsente une conformit la ralit qualifie de non vrifie . Le
risque correspondant est de maintenir le systme de formation initiale interne fort
coteux sans absolue ncessit.
Comme il sagit, comme prcdemment, de favoriser les processus
dappropriation du groupe de travail, lapproche propose est analytique. Le groupe
de travail doit, nouveau, balay lensemble du cur du modle35 en sattachant
reprer les risques induits par ses diffrents lments, en fonction de lvaluation des
trois critres appliqus : la conformit la ralit, le degr de matrise et la cohrence
avec les fondements du modle36.
La dynamique temporelle et la hirarchisation des risques
La dynamique temporelle de la mthodologie est pour lessentiel intgre
dans cette tape. Le diagnostic est principalement statique, car administr linstant
35
Le temps ncessaire cette phase est beaucoup plus rduit quil ny parait au regard de lampleur
des rsultats (cf. document en annexe). La premire collecte des donnes sur les risques et les actions
possibles ont t constitues au cours dune runion dune demi-journe comprenant cinq participants.
36 Il a t considr, aprs avoir procd des tests, que les risques identifis au travers des deux
autres indicateurs de cohrence inter et intra-modules recoupaient, dans la plupart des cas, ceux
identifis au travers des trois prcdents critres.
85
t. Il sagit, dans ce deuxime temps, damener les participants envisager les effets
du modle au cours du temps. Pour cela, on demande de sinterroger, pour chaque
lment, de la faon suivante (voir tableau exemple didentification de risque ciaprs ainsi que les annexes) :
-
quels sont les risques existants aujourdhui au regard de lvaluation de llment
concern pour chacun des trois indicateurs (conformit la ralit, degr de matrise
et cohrence avec les fondements du modle) ? (voir tableau : risque soulign) ;
-
quels sont les risques qui pourraient apparatre par la seule dynamique
temporelle, cest--dire environnement et fondements du modle constants ? (voir

tableau : risque italique) ;
-
quels sont les risques qui pourraient apparatre en fonction de lvolution de
lenvironnement et des fondements du modle (sans envisager de ruptures

fondamentales pour ces derniers) ? (voir tableau: risque gras).
On notera que les risques reprs le sont, pour lessentiel, en supposant que
les fondements du modle de lorganisation ne sont pas profondment modifis,
cest--dire que lorganisation reste dans la mme phase au sens de la
phnomnologie de laction ( partie du droulement de laction durant laquelle des
relations fondamentales du systme restent inchanges ). Cependant, des
vnements pouvant potentiellement entraner un changement de phase ont t
intgrs, car paraissant hautement probables, comme, par exemple, le durcissement
concurrentiel du march passant notamment par une guerre des prix. Nous prcisons
que nont pas t intgrs des bouleversements de lenvironnement ou de la stratgie
en rupture avec les volutions en cours (notamment pour des raisons de dlais
inhrents toute recherche). Les volutions du modle ont t ainsi repres
principalement au sein de la phase en cours de dveloppement. Cette tape pourrait
tre mene dans des travaux ultrieurs.
Une fois les risques identifis, leur niveau a t valu selon lchelle
suivante :
-
faible (1) : la probabilit de survenance du risque est faible ;
moyen (2) : la probabilit de survenance du risque est moyenne ;
fort (3) : la probabilit de survenance du risque est leve ;
86
-

valuer (*): le groupe de travail nest pas en mesure dvaluer la probabilit de
survenance du risque.
Cette chelle permet de hirarchiser les risques, puis les actions
correspondantes, en sintressant prioritairement aux risques probabilit de
survenance leve.

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