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WS 2014/15

Fallstudie MPM

Einfhrung eines MultiProjektmanagements

Anja Ditz
Dominik Schfer
Jennifer Gasche
Harald Hofmann

Studiengang: Wirtschaftsingenieurwesen
Fach: Multi-Projektmanagement

Inhalt
Abbildungsverzeichnis ................................................................................................ 2
1.

Klren und przisieren der Aufgabenstellung ...................................................... 3

2.

Strategische Zielsetzung ..................................................................................... 4

3.

Zuknftige Organisation ...................................................................................... 6

3.1.

Konzept zur Verankerung des MPM ................................................................ 6

3.2.

Ebenen einer MPM-Organisation ..................................................................... 9

3.3.

Rollen............................................................................................................. 10

3.4.

Koordinationsinstrumente .............................................................................. 12

3.5.

Implementierungsstrategie ............................................................................. 13

4.

Horizontale Konfiguration .................................................................................. 14

5.

Priorisierung der strategischen Ziele ................................................................. 16

6.

Qualitative Bewertung ....................................................................................... 18

7.

Quantitative Bewertung ..................................................................................... 24

8.

Interdependenzanalyse ..................................................................................... 24

9.

Vertikale Konfiguration ...................................................................................... 29

10.

Vorschlag fr eine laufende MPM-Kontrolle................................................... 32

Abbildungsverzeichnis
Abb. 1 Organigramm funktional .................................................................................. 3
Abb. 2 Organigramm divisional ................................................................................... 6
Abb. 3 Organigramm mit MPM ................................................................................... 7
Abb. 4 MPM Organisation........................................................................................... 8
Abb. 5 Ebenen einer MPM-Organisation .................................................................... 9
Abb. 6 Rollen in der MPM-Organisation ................................................................... 10
Abb. 7 MPM-Instrumente .......................................................................................... 12
Abb. 8 Portfolios mit den zugehrigen Projekten ...................................................... 14
Abb. 9 Gewichtung der Projektportfolios anhand der strategischen Relevanz ......... 14
Abb. 10 Strategische Projektbudgetierung ............................................................... 15
Abb. 11 Paarvergleich der strategischen Ziele ......................................................... 16
Abb. 12 Rangfolge der strategischen Ziele ............................................................... 17
Abb. 13 Qualitative Bewertung der Dringlichkeit von Projekten ................................ 18
Abb. 14 Nutzwertanalyse fr das Projekt Ausweitung der F&E-Abteilung ................ 20
Abb. 15 Clusterung nach A-, B- und C-Projekten ..................................................... 20
Abb. 16 Einschtzung der Strategiekonformitt des Projekts ................................... 23
Abb. 17 Portfolio zum Strategiebeitrag und Nutzen von Projekten ........................... 23
Abb. 18 Net Present Value und Bang for Bucket Index ............................................ 24
Abb. 19 Synergiematrix von Projekten...................................................................... 25
Abb. 20 Handlungsportfolio der Synergiematrix ....................................................... 25
Abb. 21 Konfliktmatrix ............................................................................................... 26
Abb. 22 Handlungsportfolio der Konfliktmatrix .......................................................... 27
Abb. 23 Interdependenzanalyse Empfnger............................................................. 28
Abb. 24 Interdependenzanalyse Geber .................................................................... 28
Abb. 25 Bewertungsmatrix........................................................................................ 29
Abb. 26 Budgetverteilung gesamt ............................................................................. 30
Abb. 27 Budgetverteilung zusammengefasst ........................................................... 30
Abb. 28 Priorittsorientierte Ressourcenallokation ................................................... 31

1. Klren und przisieren der Aufgabenstellung


In einem Multi-Projektmanagement-Team, bestehend aus vier Projektleitern, ist ein
Multi-Projektmanagement-Projekt zu planen und durchzufhren.
Betrachtet wird ein mittelstndisches inhabergefhrtes Unternehmen mit etwa 500
Mitarbeitern. Es ist in den Bereichen Sensortechnik sowie Antriebs- und
Automatisierungstechnik ttig. Hauptschlich entwickelt und fertigt das Unternehmen
individuelle Produkte und Lsungen fr Kunden aus der Industrie. Ein weiterer
Schwerpunkt liegt auf der Entwicklung und Serienfertigung fr die Automobilindustrie.
Die aktuelle Ausrichtung der Firma orientiert sich an einer klassischen, funktionalen
Aufbauorganisation mit zentralisierenden Anstzen, wie in Abbildung 1 dargestellt.
Der Inhaber ist gleichzeitig auch der Geschftsfhrer, bei ihm liegt die alleinige
Entscheidungsgewalt. Ihm direkt unterstellt sind die einzelnen Abteilungen wie F&E,
Marketing und Produktion.

Abb. 1 Organigramm funktional

Eine Analyse der Marktsituation zeigt eine klare Tendenz zu einer projektorientierten
Ausrichtung des Marktes. Es werden bereits Einzelprojekte realisiert, ein
bergreifendes und umfassendes Multi-Projektmanagement existiert allerdings noch
nicht. Die anfallenden Projekte unterscheiden sich thematisch meist stark und deren
Anzahl steigt stetig und schnell an. Deshalb hat sich die Geschftsfhrung fr die
Einfhrung eines Multi-Projektmanagements entschieden. Aktuell wird jedes Projekt
von der entsprechend betroffenen Abteilung geplant und durchgefhrt.
Abteilungsbergreifende Projekte fallen derzeit kaum an, der Schwerpunkt liegt in der
Abteilung F&E, wodurch die Verantwortung fr die Durchfhrung bei deren Leiter
liegt. Er bernimmt die Rolle des Projektleiters. Die Kommunikation zwischen den
Abteilungen beschrnkt sich auf das Notwendigste. Eine zentrale Verteilung der
vorhandenen Ressourcen existiert nicht. Die Geschftsfhrung ist derzeit ber
smtliche Projektfortschritte zu informieren.

2. Strategische Zielsetzung
Um den operativen Wandel des Unternehmens durchfhren zu knnen, werden
zunchst strategische Zielsetzungen bentigt. Deshalb wurden von der
Geschftsfhrung zehn grundlegende Ziele definiert.

1. Festigung und Ausbau der Position als Entwicklungspartner und


Zulieferer der Automobilindustrie
Dieses Ziel kann unter anderem eine grere Investition in das Geschftsfeld
der Automobilindustrie bedeuten, wodurch zustzliche Ressourcen fr diesen
Sektor bereitgestellt werden mssen. Des Weiteren bietet es sich an, den
Automatisierungsgrad und somit die Effizienz zu erhhen. Dies trifft vor allem
auf die Serienfertigung zu.
2. Optimierung der Kostenstruktur des Unternehmens und damit
verbundene jhrliche Senkung der Betriebskosten in den bisherigen
Strukturen um 5% des Kostenvolumens
Eine Senkung der Kosten kann zum Beispiel durch eine Verschlankung der
Prozesse und einen erhhten Automatisierungsgrad erreicht werden.
3. Erhhung der Flexibilitt gegenber den Kunden durch marktorientierte
organisatorische Vernderungen und Kapazittsausweitungen
Da die Tendenz des Marktes einen Anstieg der Projekte prognostiziert, sollte
die Organisationsstruktur dahingehend angepasst und optimiert werden.
Kapazitten mssen erweitert werden, um der Nachfrage gerecht zu werden.
Durch die Einfhrung modularer Produkte kann die Flexibilitt fr den Kunden
erheblich
gesteigert
werden,
was
mit
der
Erhhung
des
Automatisierungsgrades vereinbar ist.
4. Verbesserung der Kundenzufriedenheit und Erhhung der damit
verbundenen Kundenbindung
Zur Verbesserung der Kundenzufriedenheit bietet sich die Einfhrung eines
CRM-Systems an, welches eine effizientere Bearbeitung von Kundenanfragen
ermglicht und somit die Kundenbindung erhhen kann. Die Einfhrung eines
Qualittsmanagement-Systems knnte ebenfalls in Betracht gezogen werden.
5. Ausweitung der Marktanteile und der Umstze um 50% im Vergleich zum
Stand heute in den nchsten fnf Jahren

Eine Ausweitung der Marktanteile und Umstze bedingt eine


Kapazittserweiterung fr die Abteilungen Marketing und Vertrieb, um zum
Beispiel groe Werbekampagnen umsetzen zu knnen und somit die
Bekanntheit des Unternehmens zu steigern. Ein CRM-System wrde hier
ebenfalls die Marktdurchdringung begnstigen. Ebenso mssen Produktion
und Entwicklung der enorm steigenden Belastung gewachsen sein.
6. Erhhung der Innovationskraft im Unternehmen und hiermit verbunden
eine Verdoppelung der Anteile von Innovativprodukten am Umsatz
Das bedeutet eine gezielte Investition in Innovationen. Ein eigenes
Innovationsmanagement wre denkbar.
7. Ausweitung des Technologie-Know-hows
Um das Know-how unabhngig von dem Personal im Unternehmen zu halten,
ist
die
Etablierung
eines
Wissensmanagements
ntig.
Durch
Mitarbeiterschulungen kann das Wissen zustzlich ausgebaut werden.
8. Erschlieung neuer Mrkte, auch im Ausland, mit bestehenden und
neuen Produkten
Fr
die
Erstellung
konkreter
Markteintritts-Strategien
und
Marktdurchdringungs-Manahmen, ist zum Beispiel eine Vergrerung der
Marketings- und Vertriebskapazitten unumgnglich.
9. Kontinuierliche Verbesserung der Aufbau- und Ablauforganisation
Analyse der einzelnen Prozesse im Rahmen eines Prozessmanagements, um
Verbesserungspotenziale zu ermitteln und umzusetzen.
10. Ausbau und Strkung von Vertriebskooperationen (auch international)
Nationale und internationale Partnerschaften schlieen, zum Beispiel ein Joint
Venture eingehen.

3. Zuknftige Organisation
3.1.

Konzept zur Verankerung des MPM

Durch
die
Aufteilung
in
die
zwei
Geschftsfelder
Antriebsund
Automatisierungstechnik und Sensortechnik bietet sich eine Organisation in
Divisionen an, wie in Abbildung 2 verdeutlicht.

Abb. 2 Organigramm divisional

Die Geschftsfhrung behlt weiterhin die finale Entscheidungsgewalt. Es werden


die zentralen Abteilungen Einkauf, Logistik, Rechnungswesen und IT & Verwaltung
gebildet, welche als Ressource fr alle Abteilungen genutzt werden knnen. Durch
diese Synergie ergeben sich intern Vorteile der Economies of Scope und eine
effizientere Ressourcennutzung. Des Weiteren knnen positive Skaleneffekte durch
einen gemeinsamen Einkauf aller Abteilungen erzielt werden. Diese externen
Economies of Scale entstehen zum Beispiel durch Mengenrabatte. Dies soll
auerdem zu einer Verbesserung in der Kommunikation zwischen den Abteilungen
fhren.
Die beiden Divisionen unterstehen dem jeweiligen Divisionsleiter und erhalten jeweils
eigene Unterabteilungen fr Marketing & Vertrieb, Produktion und F&E. Dies
ermglicht eine Spezialisierung der Abteilungen innerhalb einer Division. Die
Divisionsleiter bernehmen die Rolle des Projektmanagers fr die eigene Division.

7
Abbildung 3 zeigt ein mgliches Konzept zur Eingliederung eines MPM in die
divisionale Organisationsstruktur des Unternehmens.

Abb. 3 Organigramm mit MPM

Durch das starke Wachstum des Unternehmens ist es dem Geschftsfhrer zeitlich
nicht mglich, jedes Projekt nachzuverfolgen, weshalb er sich eine gewisse
Entlastung wnscht. Diese wird durch die Einfhrung eines Multi-Projektmanagers in
einer Stabsstelle realisiert. Er koordiniert die laufenden Projekte und gibt dem
Geschftsleiter regelmig einen berblick ber alle wichtigen Entwicklungen. So
lassen sich beispielsweise abteilungsbergreifende Projekte besser und effizienter
koordinieren.
Zur weiteren Untersttzung der Geschftsleitung wird ein Lenkungsausschuss
gebildet, welcher regelmig zusammenkommt. Der Geschftsleiter gibt hier zwar
einen Teil seiner Macht ab, allerdings ist er als Mitglied des Ausschusses auch
weiterhin an jeder wichtigen Entscheidung beteiligt. Der MPM bringt einen gewissen
Abstand und Neutralitt gegenber den Projekten mit in den Lenkungsausschuss
und verfgt auerdem ber den ntigen berblick. Ergnzt wird der Ausschuss
auerdem um die jeweiligen Abteilungsleiter, da diese die ntige Fachkompetenz
mitbringen. MPM und Abteilungsleiter begegnen sich auf Augenhhe und es gibt
somit keine disziplinarischen Abhngigkeiten zwischen den einzelnen
Ausschussmitgliedern.

8
Eine detaillierte Darstellung der einzelnen Abhngigkeiten zeigt Abbildung 4.

Abb. 4 MPM Organisation

Da es sich um ein kleines Unternehmen handelt, ist es momentan nicht sinnvoll,


Portfolioboard und ein Projektmanagement Office zu etablieren. Ebenso werden
keine eigenen Schlichter oder Schiedsstellen eingerichtet; diese Funktionen
bernimmt der Geschftsfhrer.
Um den Geschftsfhrer weiter zu entlasten und die Verantwortung im Unternehmen
zu streuen, wird den Projektleitern eine gewisse Eigenverantwortung fr die Projekte
zugeteilt. Sie haben den MPM durch Beitrge zum Wissensmanagement und durch
das Erstellen von Dokumentationen zu untersttzen.
Die Entscheidung fiel auf einen extern rekrutierten MPM, da dieser unabhngig von
jeglichen firmeninternen Strukturen ist, die bestehende Zentralisation etwas
aufbrechen knnte und bereits ber die ntigen Kompetenzen verfgt. Es entstehen
allerdings zustzliche Kosten und er bentigt zunchst eine Einarbeitungsphase, da
er das Unternehmen noch nicht kennt. Ein intern rekrutierter MPM kennt das
Unternehmen bereits, verfgt allerdings noch nicht ber die erforderlichen
Kompetenzen und ist nicht neutral.

3.2.

Ebenen einer MPM-Organisation

Bei der Einbindung des MPM in das Unternehmen sollen die drei wesentlichen
Ebenen Suprastruktur, Basisstruktur und Infrastruktur unterschieden und etabliert
werden, wie in Abbildung 5 aufgezeigt.

Abb. 5 Ebenen einer MPM-Organisation

Die Suprastruktur wird verkrpert durch die Geschftsleitung. Somit ist der Inhaber
auch weiterhin zustndig fr die Fhrung, Koordination, Steuerung und Planung des
MPM. Er legt die strategisch langfristig zu erreichenden Ziele fest und gibt das
Budget fr den MPM frei. Auerdem entscheidet er in letzter Instanz, welche Projekte
die hchste Prioritt erhalten und welche abgebrochen werden mssen.
Die Basisstruktur bildet das Bindeglied zwischen Supra- und Infrastruktur und soll
von dem Multiprojektmanager koordiniert werden. Er wandelt die vom
Geschftsfhrer festgelegten strategischen Ziele in operativ umsetzbare Ziele um
und sorgt fr deren Durchfhrung. Da er einen berblick ber alle laufenden Projekte
hat, kann er diese entsprechend der Vorgaben optimal ausrichten und lenken.
Die Infrastruktur wird gebildet durch die einzelnen Projektleiter der Divisionen und die
jeweiligen Projektverantwortlichen der Zentralabteilungen. Sie untersttzen den MPM
bei der Umsetzung der operativen Ziele dank ihrer Fachkompetenzen und sind
verantwortlich fr die konkrete Abwicklung der Projekte. Somit findet ein stndiger
Austausch von Informationen zwischen Basis- und Infrastruktur statt. nderungen in
der strategischen Ausrichtung erhlt diese Ebene durch den MPM.

10

3.3.

Rollen

Wie in jeder Gesellschaft oder Organisation gibt es auch in einer MPM-Organisation


verschiedene Rollen. Grundstzlich gibt die Durchfhrung eines MPMs die
Notwendigkeit bestimmter Rollen vor. Diese knnen jedoch, je nach Unternehmen
und Ausprgung des MPMs, unterschiedlich definiert bzw. mit unterschiedlichen
Funktionen und Aufgaben besetzt sein.
Fr die in dieser Arbeit vorgestellte MPM-Organisation werden
Rollenverstndnisse vorausgesetzt, wie in Abbildung 6 dargestellt.

folgende

Abb. 6 Rollen in der MPM-Organisation

Der Auftraggeber wird von dem Geschftsleiter verkrpert, hat in der MPMOrganisation die finale Entscheidungsgewalt und ist Teil des Lenkungsausschusses.
Seine Aufgabe ist die strategische Zielverfolgung. Er ist strategischer Vorgesetzter
aller Mitglieder der MPM-Organisation.
Der Multiprojektmanager hat keine Weisungsbefugnis, weshalb er auf die
Untersttzung des Geschftsleiters angewiesen ist. Er spricht Empfehlungen aus und
bildet das Bindeglied zwischen strategisch ausgerichtetem Auftraggeber und operativ
ausgerichteten Projektmanagern. Dem Multiprojektmanager obliegt die Aufgabe der
projektbergreifenden Projektkoordination, sowie die Vorgabe von Regelungen und
Richtlinien zur einheitlichen Projektbearbeitung und Dokumentation.

11
Der Projektleiter ist disziplinarisch dem Abteilungsleiter unterstellt und nimmt
Empfehlungen des Multiprojektmanagers entgegen. Er hat die Projektverantwortung
und Weisungsbefugnis gegenber den Projektmitarbeitern. Der Projektleiter berichtet
an den Multiprojektmanager.
Der Projektmitarbeiter ist sowohl dem Projektleiter als auch dem Abteilungsleiter
disziplinarisch unterstellt. Er berichtet dem Projektleiter ber seine Projektfortschritte.
Mitglieder
des
Lenkungsausschusses
sind
der
Auftraggeber,
der
Multiprojektmanager und die Abteilungsleiter. Der Lenkungsausschuss mit dem
Auftraggeber als finalem Entscheidungstrger, hat die Aufgabe, Projekte und
Projektfortschritte zu beurteilen. Weiterhin werden die Projekte stets auf Konformitt
mit den strategischen Zielsetzungen geprft. Der Lenkungsausschuss ermglicht
eine Projektbeurteilung unter Bercksichtigung der Fachkompetenz und operativen
Erfahrung der Abteilungsleiter und dem projekt-koordinatorischen Wissen des
Multiprojektmanagers. Die Projektleiter wurden bewusst nicht in den
Lenkungsausschuss aufgenommen, um dessen Umfang nicht unntig auszudehnen
und somit flexibel zu bleiben. Abteilungsleiter und Multiprojektmanager stehen in
keiner disziplinarischen Abhngigkeit zueinander, was ein Arbeiten auf Augenhhe
ermglicht.
Die Abteilungsleiter sind Mitglieder des Lenkungsausschusses und disziplinarische
Vorgesetzte der Projektleiter.
Diese
Rollenverteilung
erleichtert
es
dem
Auftraggeber,
trotz
des
Unternehmenswachstums und der steigenden Anzahl an Projekten, den berblick
ber die komplette Projektlandschaft des Unternehmens zu behalten.
Er kann, aufbauend auf dem Berichtswesen seiner Mitarbeiter, im
Lenkungsausschuss fundierte Entscheidungen in Bezug auf die Verfolgung der
Unternehmensziele treffen. Voraussetzung fr die Funktionsfhigkeit der MPMOrganisation mit den hier vorgestellten Rollenverstndnissen ist das Vertrauen des
Auftraggebers in das Berichtswesen seiner Mitarbeiter.

12

3.4.

Koordinationsinstrumente

Abb. 7 MPM-Instrumente

Im Rahmen der Einfhrung eines Multi-Projektmanagements sollen verschiedene


untersttzende Instrumente zur Koordination mit eingefhrt werden. Abbildung 7
zeigt die wichtigsten Instrumente. Vom Multiprojektmanager soll ein Handbuch
erstellt und gepflegt werden, welches Standards, Regeln und Methoden des
Projektmanagements im Unternehmen festlegt. Dieses Handbuch sollte
Prozessbeschreibungen enthalten und sich stark an der DIN-Norm 69909 orientieren.
Auch die bereits erluterten Rollenbeschreibungen sollen hier festgehalten werden.
Um die Verstndlichkeit zu erhhen, sollte eine einheitliche Symbolik verwendet
werden. Weiterhin obliegt dem Multiprojektmanager die Einfhrung und
Administration der notwendigen IT-Programme und Datenbanken zur Untersttzung
des Projektmanagements.
Verantwortlichkeiten und Gremien werden durch die Unternehmensleitung neu
festgelegt,
wobei
der
Geschftsfhrer
als
Schlichter
fungiert.
Das
Multiprojektmanagement wird als Stabsstelle direkt unterhalb der Geschftsleitung
eingebunden. Durch eine Ausgliederung verschiedener Aufgaben, die bis jetzt von
der Unternehmensfhrung durchgefhrt wurden, auf eine ihm unterstellte Stabsstelle,
wird dieser entlastet. Durch die Dezentralisierung von Entscheidungen sinkt der
Druck auf Projektverantwortliche, die bis dahin direkt der Unternehmensfhrung
berichteten. Es entsteht eine vertrauensvolle Unternehmenskultur und die
intrinsische Motivation steigt. Um die Unternehmenskultur positiv zu gestalten, legt
die Unternehmensfhrung Verhaltensstandards fest und lebt diese auch vor.

13

3.5.

Implementierungsstrategie

Nach der bereits erfolgten Erstellung eines Konzepts zur Einfhrung eines MPM,
folgt die Einstellung des Multi-Projektmanagers. Dieser soll zur Implementierung die
Festlandstrategie anwenden, da das Unternehmen noch zu klein ist, um
reprsentative Einheiten bilden zu knnen. Die Anpassung der Organisationsstruktur
bildet bereits die Basis zur Implementierung. Auerdem ist das Konzept sehr
berschaubar, da es hinsichtlich der Projektgruppierung nur eine Hierarchie-Ebene in
Form der Projektportfolios gibt.
Die Implementierung findet im Rahmen eines Projektes statt, welches zunchst
durch den Geschftsfhrer initialisiert wurde und mit der Einstellung des MPMs von
diesem koordiniert wird. Somit kann er sich frhzeitig mit einbringen. Bei dem MPM
liegt somit die Verantwortung der Durchfhrung und der Geschftsfhrer bt die
Projektkontrolle aus. Abteilungsleiter sollen den MPM untersttzen, was sie zu
Projektmitarbeitern macht.
Wie bei jedem Vernderungsprozess wird auch die Einfhrung einer MPMOrganisation auf Widerstnde bei den Mitarbeitern stoen. Um diesen Widerstnden
konstruktiv zu begegnen, wird die MPM-Organisation mithilfe eines
Changemanagements eingefhrt werden. Hierfr wird ein externer Change-Manager
fr die Zeit der Einfhrung herangezogen.
Um die Mitarbeiter in den Vernderungsprozess einzubeziehen, werden diese ber
die anstehenden Vernderungen in einer Kick-Off-Veranstaltung informiert und
knnen in Form von Workshops ihre Meinungen und Ideen einbringen. Nach
Anpassung der MPM-Organisation an die in den Workshops erarbeiteten Ergebnisse,
wird eine Schulung der Mitarbeiter auf die finale MPM-Organisation und die damit
einhergehenden Vernderungen stattfinden.
Durch die Einbeziehung der Mitarbeiter in den Vernderungsprozess werden
Widerstnde abgebaut und Motivation geschaffen.

14

4. Horizontale Konfiguration
Projektportfolio

Projekt
SAP

Organisatorisch

Organisation funktional auf divisional


Business Reengineering
CRM
Datenbank kundenorientiert
Erhhung Automatisierung in Fertigung

Investitionen

F&E + 30% (Mitarbeiter, Versuchsanlagen)


Joint Venture Automotive China
automatisches Hochregallager
Ausbau Fertigungshalle
P1 Produktneuentwicklung Antrieb

Projekte Antrieb P2 Produktneuentwicklung Antrieb


P3 Produktweiterentwicklung Antrieb

Im Laufe der horizontalen


Konfiguration soll das gesamte
Projektbudget
von
100
Millionen
Euro
auf
die
einzelnen Portfolios verteilt
werden.
Hierzu
werden
zunchst vier Portfolios fr
Organisations-,
Investitionsund
die
jeweiligen
Divisionsprojekte
gebildet.
Abbildung
8
zeigt
die
Zugehrigkeit der einzelnen
Projekte zu den Portfolios.

P4 Produktweiterentwicklung Antrieb
P5 Produktneuentwicklung Sensor
P6 Produktneuentwicklung Sensor
Projekte Sensor P7 Produktweiterentwicklung Sensor
P8 Produktweiterentwicklung Sensor
P9 Produktneuentwicklung Sensor
P10 Produktneuentwicklung Sensor
Abb. 8 Portfolios mit den zugehrigen Projekten

Abbildung 9 zeigt, auf welche Portfolios sich die einzelnen strategischen Ziele
beziehen. So wird zum Beispiel Ziel 1, Festigung und Ausbau der Position als
Entwicklungspartner, von den beiden Divisionen umgesetzt.
Division
Division
Organisatorisch Investitionen
Antriebe &
Sensoren
Automatisierung
Ziel 1
Ziel 2

Ziel 3
Ziel 4

x
x
x

Ziel 5
Ziel 6

Ziel 7
Ziel 8

Ziel 9

Ziel 10

Summe:
5
3
5
5
Abb. 9 Gewichtung der Projektportfolios anhand der strategischen Relevanz

15
Anhand dieser strategischen Relevanz der jeweiligen Portfolios erfolgt die horizontale
Zuteilung des Budgets. Wie Abbildung 10 zeigt, erhalten die beiden Divisionen
jeweils 30 Millionen Euro, da sie mageblich an der Umsetzung der strategischen
Ziele beteiligt sind und hier der Groteil der Projekte anfllt. Die organisatorischen
Projekte knnen ber 25 Millionen Euro verfgen, um die wichtigen strukturellen
nderungen des Unternehmens durchfhren zu knnen. Bevor die InvestitionsProjekte sinnvoll umgesetzt werden knnen, sind viele der organisatorischen
nderungen durchzufhren, weshalb dieses Portfolio zunchst nur 15 Millionen Euro
bekommt.
35,00
30,00
25,00
20,00
15,00
10,00
5,00
0,00
Organisatorisch

Investitionen

Division Antriebe Division


& Automatisierung

Abb. 10 Strategische Projektbudgetierung

Sensoren

16

5. Priorisierung der strategischen Ziele


Um die strategischen Ziele zu priorisieren, zeigt Abbildung 11 einen Paarvergleich
zwischen den einzelnen Zielen.

Summe

Ziel 5

Ziel 6

Ziel 7

Ziel 8

Ziel 9

Ziel 10

Anzahl Nennungen

52

17%
1

12%
4

10%
5

15%
2

6%
7

0%
8

100%

Ziel 9

Ziel 8

Ziel 7

Ziel 4

Ziel 6

Ziel 5

Ziel 4

Ziel 3

Ziel 3

Ziel 2

Ziel 2

Ziel 1

Ziel 10

als

wichtiger
Ziel 1

Dringlichkeit (%)
12%
8%
13%
8%
Rangliste
4
6
3
6
Abb. 11 Paarvergleich der strategischen Ziele

17

5. Ausweitung der Marktanteile und der


Umstze um 50% im Vergleich zum Stand
heute in den nchsten fnf Jahren

8. Erschlieung neuer Mrkte, auch im


Ausland, mit bestehenden und neuen
Produkten

3. Erhhung der Flexibilitt gegenber den


Kunden durch marktorientierte
organisatorische Vernderungen und
Kapazittsausweitungen

6. Erhhung der Innovationskraft im


Unternehmen und hiermit verbunden eine
Verdoppelung der Anteile von
Innovativprodukten am Umsatz

1. Festigung und Ausbau der Position als


Entwicklungspartner und Zulieferer der
Automobilindustrie

7. Ausweitung des Technologie-Know-hows

2. Optimierung der Kostenstruktur des


Unternehmens und damit verbundene
jhrliche Senkung der Betriebskosten in den
bisherigen Strukturen um 5% des
Kostenvolumens

4. Verbesserung der Kundenzufriedenheit


und Erhhung der damit verbundenen
Kundenbindung

9. Kontinuierliche Verbesserung der Aufbauund Ablauforganisation

10. Ausbau und Strkung von


Vertriebskooperationen (auch international)

Abb. 12 Rangfolge der strategischen Ziele

Aus diesem paarweisen Vergleich


ergibt sich eine Rangfolge der
strategischen
Ziele,
wie
in
Abbildung 12 dargestellt. Die
Ausweitung der Marktanteile und
Umstze
erlangt
hierbei
die
hchste Prioritt, um ein stetiges
Wachstum des Unternehmens zu
garantieren. Dies trifft auch auf die
Erschlieung neuer Mrkte zu. Des
Weiteren ist es sehr wichtig, die
Flexibilitt fr die Kunden und die
Innovationskraft zu erhhen, um
auch weiterhin wettbewerbsfhig
bleiben zu knnen. Der Ausbau von
Vertriebskooperationen ist derzeit
angesichts der geringen Gre des
Unternehmens in den Hintergrund
gerckt.

18

6. Qualitative Bewertung
Nach einer ersten Priorisierung der strategischen Ziele erfolgt die qualitative
Bewertung der Projekte aus den Portfolios Organisation und Investition. Hierbei ist
der erste Schritt die Einteilung aller Projekte in Muss-, Soll- und Kann-Projekte.
Abbildung 13 zeigt alle Projekte mit den entsprechenden Dringlichkeiten.
SAP
Organisation funktional auf
divisional
Business reengineering
(projektorientierte Arbeitsablufe)
CRM
Datenbank kundenorientiert
Erhhung automatisierung in
Fertigung
F&E + 30% (Mitarbeiter,
Versuchsanlagen)
Joint Venture Automotive China
(300 Mitarbeiter)
automaitsches Hochregallager
P1 Produktneuentwicklung Antrieb
P2 Produktneuentwicklung Antrieb
P3 Produktweiterentwicklung
Antrieb
P4 Produktweiterentwicklung
Antrieb
P5 Produktneuentwicklung Sensor
P6 Produktneuentwicklung Sensor
P7 Produktweiterentwicklung
Sensor
P8 Produktweiterentwicklung
Sensor
Ausbau Fertigungshalle
P9 Produktneuentwicklung Sensor
P10 Produktneuentwicklung Sensor

Abb. 13 Qualitative Bewertung der Dringlichkeit von Projekten

Als Muss-Projekte werden die Umstellung der Organisation und die Projekte mit
konkreten Kundenauftrgen (Kundenprojekte 3 bis 8) definiert. Die Restrukturierung
der Organisationsstruktur wird bereits umgesetzt und bildet die Grundlage fr die
Einfhrung des Multi-Projektmanagements. Kundenprojekte unterliegen vertraglichen
Zwngen und der Kunde besteht auf eine zeitnahe Umsetzung, weshalb diese
Projekte eine hohe Prioritt erhalten.
Als Kann-Projekte werden der Aufbau eines Joint Ventures in China, der Bau eines
vollautomatischen Hochregallagers und die Einfhrung eines CRM-Moduls sowie

19
eines Datenbanksystems identifiziert. Da das Unternehmen selbst erst ber 500
Mitarbeiter verfgt, scheint die Bildung eines Joint Ventures mit 300 Mitarbeitern nur
schwer realisierbar und teuer. Auerdem ist das Risiko derzeit noch zu hoch. Der
Bau eines Hochregallagers ist eine groe finanzielle Belastung und sollte erst nach
dem Ausbau der Fertigungshalle erfolgen. Die Einfhrung eines CRM-Moduls und
eines Datenbanksystems ist erst nach der Implementierung des SAP-Systems
sinnvoll, da sie sonst wahrscheinlich noch einmal aufwendig und teuer angepasst
werden mssen.
Die restlichen Projekte sind von der Prioritt her dazwischen einzustufen, weshalb es
sich bei ihnen um Soll-Projekte handelt.
Im nchsten Schritt ist eine Nutzwertanalyse durchzufhren. Dies geschieht
beispielhaft in Abbildung 14 anhand des Investitionsprojektes Ausweitung der F&EAbteilung. Die Bewertungskriterien werden anhand der am hchsten priorisierten
strategischen Ziele gewhlt und auch dementsprechend gewichtet. Das Projekt hat
einen positiven Einfluss auf die Innovationskraft und das Innovations-Know-how.
Innovative Produkte erhhen die Chancen zur Ausweitung der Marktanteile und
Erschlieung neuer Mrkte, bieten den Kunden aber nicht unbedingt mehr
Flexibilitt. Die Erfolgswahrscheinlichkeit der Zielerreichung ist gut, da es sich um ein
realistisches Ziel handelt, das mit den Zielen des Unternehmens konform geht. Eine
nderung der Rahmenbedingungen ist derzeit noch nicht absehbar. Da es sich um
ein Investitionsprojekt handelt, sind Personal- und Sachkosteneinsparungen nicht
mglich, doch die Investition soll in der Zukunft zu einer Gewinnsteigerung fhren.
Da neue Mitarbeiter eingestellt und die Versuchsanlagen erweitert werden sollen,
ergeben sich hhere Personal- und Sachkosten.

Ausweitung Marktanteile
Erschlieung neuer Mrkte
Flexibilitt fr Kunden
Innovationskraft erhhen
Ausweitung Innovations-Know-how
Projektattraktivitt
Erfolgswahrscheinlichkeit hinsichtlich Zielerreichung
Konstante Rahmenbedingungen
Risikoeinschtzung
Personalkosteneinsparung in T
(0: bis 20; 1: >20 - 150; 2: >150)
Sachkosteneinsparung in T
(0: bis 50; 1: >50 - 200; 2: >200)
Gewinnsteigerung in T
(0: bis 100; 1: >100 - 500; 2: >500)
Nutzeneinschtzung
Personalkosten in T
(0: bis 50; -1: >50 - 170; -2: >170)
Sachkosten in T
(0: bis 20; -1: >20 - 100; -2: >100)
Kosteneinschtzung
Summe
Skalierung fr die Bewertung
-2 = sehr schlecht; -1 = schlecht; 0 = neutral;
+1 = gut; +2 = sehr gut

Gewicht x Bewertung

Bewertung

Bewertungskriterien

Gewicht

20

10
9
8
7
6
40
7
3
10

1
1
0
2
2

10

13

26

2
0

30

10
9
0
14
12
45
14
0
14

26

12

-1

-12

-2

-16

20
100

-28
57

Abb. 14 Nutzwertanalyse fr das Projekt Ausweitung der F&E-Abteilung

In Abbildung 15 werden die Nutzwerte aller Projekte aufgefhrt, wobei fr das MussProjekt Umstellung der Organisation kein Nutzwert ermittelt wird. Anhand der
Nutzwerte lsst sich eine Clusterung der Projekte in die Klassen A, B und C
vornehmen. Somit erhalten A-Projekte eine Freigabe mit hoher Prioritt und BProjekte nur eine begrenzte Freigabe. C-Projekte werden abgelehnt oder neu
bewertet.
#
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

Name
SAP
Organisation funktional auf divisional
Business Reengineering (projektorientierte Arbeitsablufe)
CRM
Datenbank kundenorientiert
Erhhung Automatisierung in Fertigung
F&E + 30% (Mitarbeiter, Versuchsanlagen)
Joint Venture Automotive China (300 Mitarbeiter)
automatisches Hochregallager
Ausbau Fertigungshalle

Klasse A: > 65 Punkte


Klasse B: 50 bis 64 Punkte
Klasse C: < 50 Punkte
Abb. 15 Clusterung nach A-, B- und C-Projekten

Nutzwert
73
/
67
47
45
69
57
34
28
52

Klasse
A
/
A
C
C
A
B
C
C
B

21
Anhand des Projektes Ausweitung der F&E-Abteilung wird in Abbildung 16 die
Strategiekonformitt dieses Projektes in Bezug auf die verschiedenen
Unternehmensziele in einer Matrix bewertet.
Um das Projekt mglichst objektiv zu bewerten, wurden sechs Projektziele definiert,
welche die verschiedenen Aspekte des Projektes widerspiegeln.
In dieser Matrix werden sowohl die Relevanz der verschiedenen Unternehmensziele
als auch der Beitrag der einzelnen Projektziele zu den Unternehmenszielen
gewichtet. Nach der Einzelbewertung der sechs Projektziele in Bezug auf deren
Einfluss auf die Unternehmensziele, werden diese sechs sehr subjektiven
Einzelbewertungen durch eine Mittelwertbildung zu dem Gesamtbeitrag des
Projektes zur Erreichung der Unternehmensziele zusammengefasst. Hier kann
festgestellt werden, dass das Projekt vor allem auf den Ausbau der Position als
Entwicklungspartner der Automobilindustrie, die Erhhung der Innovationskraft und
die Ausweitung des Technologie-Know-hows Einfluss hat. Die Optimierung der
Kostenstruktur, die Kontinuierliche Verbesserung und der Ausbau der
Vertriebskooperationen fallen kaum ins Gewicht.
Durch die Gewichtung der Unternehmensziele aus dem paarweisen Vergleich mit
dem Mittelwert und der anschlieenden Summierung der Ergebnisse, ergibt sich eine
Strategiekonformitt von 131. Das bedeutet eine mittlere Priorittseinstufung des
Projektes.

22
Projekteinschtzung zur Strategiekonformitt

Projekt Ausweitung der F & E Abteilung

7
8

Ausweitung der Marktanteile und


der Umstze um 50% im
Vergleich zum Stand heute in den
nchsten fnf Jahren
Erschlieung neuer Mrkte, auch
im Ausland, mit bestehenden und
neuen Produkten
Erhhung der Flexibilitt
gegenber den Kunden durch
marktorientierte organisatorische
Vernderungen und
Kapazittsausweitungen
Erhhung der Innovationskraft im
Unternehmen und hiermit
verbunden eine Verdoppelung
der Anteile von
Innovativprodukten am Umsatz
Festigung und Ausbau der
Position als Entwicklungspartner
und Zulieferer der
Automobilindustrie
Ausweitung des TechnologieKnow-hows
Optimierung der Kostenstruktur
des Unternehmens und damit
verbundene jhrliche Senkung
der Betriebskosten in den
bisherigen Strukturen um 5% des
Kostenvolumens
Verbesserung der Kundenzufriedenheit und Erhhung der
damit verbundenen
Kundenbindung
Kontinuierliche Verbesserung der
Aufbau- und Ablauforganisation
Ausbau und Strkung von
Vertriebskooperationen (auch
international)
Legende zur Priorittseinstufung
Von 0 bis 75 Punkte = Gering
Von 76 bis 150 Punkte = Mittel
Von 151 bis 225 Punkte = Hoch

Ergebnis

Gewichtung U-Ziel

Mittelwert

Bewertung: Gering=1;
gering-mittel=2; mittel=3,
mittel-hoch=4; hoch=5

Bewertung

Summe

Projektziel 6

Projektziel 5

Projektziel 4

Projektziel 3

Strategische Unternehmensziele

Projektziel 2

Prio

Projektziel 1

Strategiebeitrag zum Unternehmenserfolg

14

2,33

18,7

14

2,33

16,3

18

18

24

24

28

4,67

23,3

25

4,17

16,7

13

2,17

6,5

Projektergebnis zur Strategiekonformitt

131

23
Projektziel 1
Projektziel 2
Projektziel 3
Projektziel 4
Projektziel 5
Projektziel 6

30% mehr Mitarbeiter in F&E


zustzliche Versuchsanlagen
Erhhung Innovationskraft
Erweiterung Know-how Antriebstechnik
Erweiterung Know-how Sensortechnik
Zustzliches Laborgebude

Abb. 16 Einschtzung der Strategiekonformitt des Projekts

Abbildung 17 stellt die Ergebnisse der Strategiekonformittsbewertung denen der


Nutzwertanalyse in einer Portfoliodarstellung gegenber. Zur besseren
bersichtlichkeit werden die Organisations-Projekte mit dem Index O und die
Investitions-Projekte mit I gekennzeichnet.
Hierbei wird das Portfolio anhand des wirtschaftlichen/monetren Nutzens und des
bestimmten Strategiebeitrags in die drei Sektoren Ballast, Kandidaten und Favoriten
unterteilt. Die Projekte, die sich im Bereich Ballast befinden, wie O5 und I4, sind
Projekte, die mit geringer Prioritt oder gar nicht bearbeitet werden. Das in Abbildung
16 bewertete Projekt I2 befindet sich im Portfoliobereich Kandidaten und wird somit
mit mittlerer Prioritt behandelt. Projekte im Bereich Favoriten werden mit hoher
Prioritt bearbeitet. Das Projekt O2 befindet sich auerhalb des Portfolios, da es
zuvor als Muss-Projekt eingestuft wurde.

Abb. 17 Portfolio zum Strategiebeitrag und Nutzen von Projekten

24

7. Quantitative Bewertung
Fr die Bewertung der Kunden- und Produktentwicklungsprojekte werden die
quantitativen Methoden des Net Present Value und des Bang for Bucket Index
verwendet und in Abbildung 18 aufgezeigt. Die Muss-Projekte werden bei der
Bewertung nicht bercksichtigt, da sie bereits die hchste Prioritt besitzen. Die
Werte des NPV wurden innerhalb eines Business Case erhoben, ebenso wie die
dafr bentigten Ressourcen insgesamt und fr die nchste Periode. Der Quotient
aus NPV und den bentigten Ressourcen bildet den Bang for Bucket Index, eine im
Gegensatz zum NPV objektive Kennzahl zur Beurteilung und Priorisierung. Da beide
Divisionen ber ein Budget von 60 Millionen Euro verfgen, knnen lediglich die
Projekte 2, 10 und 9 realisiert werden. Projekt 1 erhlt zunchst den Status Hold.
Bentigte
Bentigte
Ressourcen in der
Ressourcen
nchsten Periode
(Mio )
(Mio )

Projekt

muss/
NPV (Mio
kann/
)
soll

Bang for
Bucket
Index

Projekt 2

soll

36,0

4,8

2,3

7,50

Projekt 10

soll

11,0

2,8

1,2

3,93

Projekt 9

soll

8,3

2,5

0,9

3,32

Projekt 1

soll

21,0

12,4

3,2

1,69

Projekt 3

muss

Projekt 4

muss

Projekt 5

muss

Projekt 6

muss

Projekt 7

muss

Projekt 8
muss
/
/
/
Abb. 18 Net Present Value und Bang for Bucket Index

8. Interdependenzanalyse
Da die qualitativen und quantitativen Bewertungsmethoden keine Abhngigkeiten
zwischen
den
einzelnen
Projekten
bercksichtigen,
folgt
eine
Interdependenzanalyse.

25

Abb. 19 Synergiematrix von Projekten

Die Synergiematrix in Abbildung 19 zeigt die Synergien zwischen den einzelnen


Projekten. Je hher der Wert, desto grer der Einfluss. Eine grafische Aufbereitung
zeigt die Abbildung 20. Projekte, die in den aktiven Bereich fallen, erhalten die
hchste Prioritt, danach folgen die vernetzten Projekte. Aufgrund der relativen
Unabhngigkeit der trgen Projekte knnen diese erledigt werden. Passive Projekte
werden zunchst hinten angestellt. Zur besseren bersichtlichkeit wurden die
Achsen in den Abbildungen 20 und 22 angepasst.

Abb. 20 Handlungsportfolio der Synergiematrix

26
Hier treten die Projekte O1 und O5 als aktive Projekte auf. Die Einfhrung eines
SAP-Systems betrifft alle Bereiche eines Unternehmens und kann diese positiv
beeinflussen. Vor allem die Synergien innerhalb der IT-Projekte bedingen die hohe
Einstufung des Projektes O5.
Projekte I1 und O3 treten als extrem vernetzte Projekte auf. Da sich O3 mit der
Prozesslandschaft
des
Unternehmens
befasst,
hat
es
naturgem
Anknpfungspunkte mit nahezu allen Abteilungen und kann hier positive Effekte
erzielen und umgekehrt. So ergibt sich dieser hohe Geber- und Nehmerwert. Bei
dem Projekt I1, der Modernisierung und Umstellung der Fertigung, verhlt es sich
hnlich.
Die Matrix in Abbildung 21 zeigt die Konflikte zwischen den Projekten auf.

Abb. 21 Konfliktmatrix

Analog dazu stellt die Abbildung 22 die Ergebnisse der Matrix in einem
Handlungsportfolio dar. Im konfliktren Bereich hat einzig das Projekt O4 den Status
eines aktiven Projekts. Diese Einstufung entsteht, hnlich wie bei Projekt O5 in der
Synergiematrix, aus der hohen Abhngigkeit der IT-Projekte. Trotz des aktiven
Status sollten zunchst die anderen IT-Projekte realisiert werden.
Vernetzte Projekte sind O3, O2 und I4. Das Projekt O2, Umstellung der Organisation,
kann sich negativ auf alle weiteren organisatorischen Projekte auswirken, da hier
Grabenkmpfe zwischen Abteilungen entstehen knnen. Da dieses Projekt jedoch
bereits luft und kurz vor seiner Beendung steht, wird dieser Konflikt vorweg
genommen. Bei O3 verhlt sich das Konfliktpotential genauso wie das

27
Synergiepotential, was erneut durch den hohen Eingriff in smtliche Prozesse
erklrbar ist. Der Bau eines zustzlichen Hochregallagers, wie es in I4 gefordert wird,
knnte Konflikte mit einigen Investitionsprojekten hervorrufen, genauso wie mit der
Einfhrung neuer Prozesse.

Abb. 22 Handlungsportfolio der Konfliktmatrix

Abbildungen 23 und 24 zeigen die Interdependenzanalysen bezglich der Empfnger


beziehungsweise Geber. Organisationsprojekte sind rot und Investitionsprojekte blau
gekennzeichnet. Sowohl die Konflikt- als auch Synergiepotentiale der einzelnen
Projekte wurden innerhalb eines Portfolios untereinander in Relation gesetzt. Es wird
deutlich, dass alle Projekte untereinander stark vernetzt sind und sich im rechten
oberen Quadrant konzentrieren. Die Projekte O3 und I1 treten hierbei als strkste
Geber und Nehmer auf, wodurch sie besonderer Beachtung bedrfen. Um die
Synergien von O3 optimal zu nutzen und potentielle Konflikt zu meiden, sollte die
Umstellung der Arbeitsablufe direkt auf die Systematik von SAP und die
Modernisierung der Fertigung angepasst werden. Das bereits angedeutete
Konfliktpotential des Hochregallagers wird verringert, indem es bereits bei der
Neustrukturierung der Arbeitsprozesse bedacht wird. Die Implementierung eines
Hochregallagers soll bei der Umstellung der Fertigung bereits bercksichtigt werden.
Auerdem soll die Fertigungshalle gebaut werden bevor die Modernisierung der
Fertigung stattfindet, um mgliche Produktionsengpsse abzufedern.
In der Gre der Bubbles
Eintrittswahrscheinlichkeit.

zeigt

sich

die

Risikoeinschtzung

und

28

Abb. 23 Interdependenzanalyse Empfnger

Abb. 24 Interdependenzanalyse Geber

29

9. Vertikale Konfiguration
Nach der bereits erfolgten horizontalen Konfiguration wird im Folgenden die vertikale
Konfiguration durchgefhrt. Um aus den zuvor durchgefhrten verschiedenen
Bewertungsverfahren eine finale Bewertung zu erstellen, werden diese in Abbildung
25 aufgefhrt. Hierbei ist zu beachten, dass jedes Bewertungsverfahren gleich
gewichtet wird.
Durch diese Bewertung werden die Projekte O4, O5, I2, I3, I4 und P1 aufgrund von
insgesamt schlechten Bewertungen gestrichen.
Die Projekte P5, P6, P7 und P8 werden als A-Projekte zusammengefasst, da diese
Sensor-Kundenprojekte fr die Automobilindustrie sind.
Als B-Projekte werden Kundenprojekte in der Antriebstechnik deklariert. Diese sind
P3 und P4.
Bei den A- und B-Projekten bestehen vertragliche Abhngigkeiten mit den Kunden.
P2, P9 und P10 sind kundenunabhngige Entwicklungsprojekte der Antriebs- und
Sensortechnik und werden als C- bzw. D-Projekte eingestuft.
Eine Besonderheit bezglich der Budgetverteilung bildet das Projekt O2 dieses erhlt
ein geringeres Budget als es die Rangfolge vorsieht, da es fast abgeschlossen ist.

Abb. 25 Bewertungsmatrix

30
Anschlieend werden in Abbildung 26 die vertikalen Budgets auf die 8 Quartale des
aktuellen und des Folgejahres verteilt.

Abb. 26 Budgetverteilung gesamt

Im nchsten Schritt werden in Abbildung 27 gleichklassifizierte Projekte zu


Projektprogrammen zusammengefhrt.

Abb. 27 Budgetverteilung zusammengefasst

31
Abbildung 28 stellt die Verteilung der Budgets als gestapeltes Balkendiagramm dar.
Hierbei wird eine Kapazittsgrenze von 12,5 Millionen Euro angesetzt. Diese ergibt
sich aus der durchschnittlichen Budgetverteilung des vorgegebenen Budgets von
100 Millionen Euro.
Projektprogramme die die Kapazittsgrenze berschreiten werden in Teilen auf
sptere Quartale verschoben.

Abb. 28 Priorittsorientierte Ressourcenallokation

32

10. Vorschlag fr eine laufende MPM-Kontrolle


Die Multi-Projektkontrolle stellt sicher, dass die Zielerreichung der einzelnen
Portfolios bezglich Projektergebnissen und Ressourcenverbrauch gewhrleistet
wird. Laufende Projekte sollen stets beobachtet werden und geplante Werte mssen
mit definitiven Projektergebnissen verglichen werden, um eine Erfahrungsbasis fr
zuknftige Projekte zu schaffen. Dazu ist es wichtig, Eingriffsmglichkeiten zu
schaffen. Auf Projektebene werden deshalb die Projektbeurteilungen Go, Hold und
Stopp eingefhrt.
Zur strategischen Durchfhrungskontrolle wird ein Multi-Projekt-Monitoring
eingefhrt. Dadurch erhlt das Unternehmen stets eine strategische
Fortschrittskontrolle zur Identifizierung von Entwicklungen sowie Informationen ber
Planabweichungen. In der Umsetzung bedeutet dies die Erfassung von projekt- und
portfolioindividueller Daten und die anschlieende grafische Aufbereitung fr ein
MPM-Informationssystem. Es werden monatliche Kontrollpunkte festgelegt.
Des Weiteren sollen Multi-Projekt-Reviews eingefhrt werden, was der strategischen
Prmissenkontrolle dient. Die Projekte werden quartalsweise auf Status- und
Priorittsnderungen hin untersucht und bewertet. Dementsprechend wird fr eine
Ausgewogenheit des Projektportfolios gesorgt.
Um die unternehmensweiten Erfahrungswerte der laufenden und abgeschlossenen
Projekte zu sichern, wird ein Multi-Projekt-Wissensmanagement geschaffen. Hierfr
werden eigens Lern- und Wissensziele fr jedes Projekt definiert. Sogenannte Best
Practices dienen als Vorbild fr zuknftige Projekte und sollen allen Mitarbeitern zur
Verfgung stehen. Das Multi-Projekt-Wissensmanagement vollzieht sich dauerhaft
und ist ein permanenter Bestandteil der Multi-Projektkontrolle.