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LEAN MANUFACTURING (MANUFACTURA ESBELTA)

El lean manufacturing es un paradigma que persigue la eficiencia en la fabricacin de


productos. Sus fundamentos fueron desarrollados de forma gradual en Toyota por Taiichi
Ohno entre 1950 y 1975 aproximadamente. El modelo toyotista sintticamente se resume
en los siguientes puntos:
1. Eliminacin del despilfarro y suministro just-in-time de los materiales.
2. La relacin, basada en la confianza y la transparencia, con los proveedores elegidos en
funcin de su grado de compromiso en la colaboracin a largo plazo.
3. Una importante participacin de los empleados en decisiones relacionadas con la
produccin: parar la produccin, intervenir en tareas de mantenimiento preventivo, aportar
sugerencias de mejora, etc.
4. El objetivo de la calidad total, es decir, eliminar los posibles defectos lo antes posible y
en el momento en que se detecten, incluyendo la implantacin de elementos para
certificar la calidad en cada momento.
En el segundo captulo se muestra una ley de la dinmica de sistemas la ley de Little
y una ecuacin de la teora de colas la ecuacin VUT que relacionan las principales
variables que intervienen en la eficiencia de los sistemas de fabricacin, y cuyo
conocimiento previo es muy recomendable antes de abordar el lean manufacturing.
El sistema de produccin desarrollado por Ohno se centra en la eliminacin del
despilfarro: cualquier actividad que no aporta valor para el cliente y consume recursos
(personas, materiales, mquinas). Ohno observ que siete despilfarros (muda) y dos
situaciones, sobrecarga (muri) y variacin (mura), eran las principales causas de la
improductividad de la fbrica. De forma emprica, sin basarse en modelos matemticos,
Ohno fue ideando y probando en la planta, a lo largo de tres dcadas, diferentes
metodologas para combatir las causas de la ineficiencia. Estas metodologas acabaran
constituyendo los fundamentos del lean manufacturing clsico, los cuales se exponen en
los captulos 3 al 11, apoyndonos en la analoga que Toyota ide para explicar su
sistema de produccin a sus proveedores: La casa del lean manufacturing. Al final de
cada captulo se contrastan las metodologas y herramientas del lean manufacturing,
desarrolladas de forma emprica para eliminar el despilfarro, con la ley de Little y la
ecuacin VUT para corroborar su efecto positivo en la mejora de la eficiencia de los
sistemas de produccin. (Madariaga Neto, 2013)
A finales de los noventa se difunde en Occidente una potente metodologa, procedente
tambin de Toyota, denominada VSM, Value Stream Mapping (cartografa/mapa de la
corriente de valor), que ampla la perspectiva del lean manufacturing clsico y traza el
camino y los hitos para su implantacin en la fbrica. El VSM se centra principalmente en
la reduccin del lead time y el inventario.

Deliberadamente no se han traducido trminos en ingls o japons tales como just in time,
takt time, lead time, uptime, split, FIFO lane, nagare, kanban, andon, poka-yoke
utilizados en la literatura especializada en lean manufacturing.
(Rajadell Carreras & Snchez Garca, 2010) El lean manufacturing tiene por objetivo la
eliminacin del despilfarro, mediante la utilizacin de una coleccin de herramientas
(TPM, 5S, SMED, kanban, kaizen, heijunka, jidoka, etc.), que se desarrollaron
fundamentalmente en Japn. Los pilares del lean manufacturing son: la filosofa de la
mejora continua, el control total de la calidad, la eliminacin del despilfarro, el
aprovechamiento de todo el potencial a lo largo de la cadena de valor y la participacin de
los operarios.
Entendemos por lean manufacturing (en castellano "produccin ajustada"), la persecucin
de una mejora del sistema de fabricacin mediante la eliminacin del desperdicio,
entendiendo como desperdicio o despilfarro todas aquellas acciones que no aportan valor
al producto y por las cuales el cliente no est dispuesto a pagar. La produccin ajustada
(tambin llamada Toyota Production System), puede considerarse como un conjunto de
herramientas que se desarrollaron en Japn inspiradas en parte, en los principios de
William Edwards Deming.
El principio fundamental de lean manufacturing es que el producto o servicio y sus
atributos deben ajustarse a lo que el cliente quiere, y para satisfacer estas condiciones
anteriores propugna la eliminacin de los despilfarros. En general, las tareas que
contribuyen a incrementar el valor del producto no superan el 1% del total del proceso
productivo, o lo que es lo mismo, el 99% de las operaciones restantes no aportan valor y
entonces constituyen un despilfarro.
Tradicionalmente, los procesos de mejora se han centrado en el 1% del proceso que
aporta valor al producto. Resulta evidente que, si se acepta el elevado porcentaje de
desperdicio en el que se incurre en un proceso productivo, se deduce que existe una
enorme oportunidad de mejora.
Otro argumento a favor de la implantacin de lean manufacturing es la reduccin de los
costes globales (especialmente los indirectos) mientras se mantienen los estndares de
calidad y disminuyen los tiempos de ciclo de fabricacin. Cabe sealar que la mayora de
las aplicaciones lean manufacturing se encuentran en el entorno de fabricacin en serie,
lnea o repetitiva, en operaciones donde se producen lotes de productos estndar a
elevada velocidad y un gran volumen, movindose los materiales en flujo continuo.
LOS PILARES DEL LEAN MANUFACTURING
La implantacin de lean manufacturing en una planta industrial exige el conocimiento de
unos conceptos, unas herramientas y unas tcnicas con el objetivo de alcanzar tres
objetivos: rentabilidad, competitividad y satisfaccin de todos los clientes. Tal como se ha
escrito, los pilares del lean manufacturing son:
La filosofa de la mejora continua: el concepto kaizen.

Control total de la calidad: calidad que se garantiza para todas las actividades.
El just in time.
PRIMER PILAR: KAIZEN
Kaizen segn su creador Masaki Imai, se plantea como la conjuncin de dos palabras,
kai, cambio y, zen, para mejorar, luego se puede decir que kaizen significacambio para
mejorar, que no es solamente un programa de reduccin de costes, si no que implica una
cultura de cambio constante para evolucionar hacia mejores prcticas, es lo que se
conoce como mejora continua. La mejora continua es una filosofa que trasciende a
todos los aspectos de la vida, no solo al plano empresarial, ya que en general, el ser
humano tiene la necesidad de evolucionar hacia el autoperfeccionamiento.
En un proceso de mejora continua se integran dos tipos de avances diferentes: los
pequeos avances conseguidos con numerosas pero pequeas mejoras, y los grandes
saltos logrados gracias a las innovaciones tecnolgicas o de organizacin, que
generalmente implican inversiones de tipo econmico. Evidentemente, ambos tipos de
mejora deben complementarse. La mejora de los grandes pasos se denomina kairyo,
mientras que la mejora de los pequeos pasos, se denomina kaizen y en ella estn
implicados todos los miembros de la empresa.
SEGUNDO PILAR: EL CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD
Las palabras Control Total de la Calidad fueron empleadas por primera vez por el
norteamericano Feigenbaum, en la revista Industrial Quality Control en mayo de 1957,
donde expona que todos los departamentos de la empresa, deben implicarse en el
control de la calidad, porque la responsabilidad del mismo recae en los empleados de
todos los niveles. Segn el Ishikawa, el Control Total de la Calidad presenta tres
caractersticas bsicas:
Todos los departamentos participan del control de calidad. El control de calidad durante
la fabricacin (mediante el autocontrol y otras tcnicas) reduce los costes de produccin y
los defectos, garantizando los costes bajos para el consumidor y la rentabilidad para la
empresa.
Todos los empleados participan del control de la calidad, pero tambin se incluyen en
esta actividad, proveedores, distribuidores y otras personas relacionadas con la empresa.
El control de la calidad se encuentra totalmente integrado con las otras funciones de la
empresa.
TERCER PILAR: EL JUST IN TIME (JIT)
El sistema de produccin Just in Time fue desarrollado por Taiichi Ohno, primer
vicepresidente de Toyota Motor Corporation, con el objetivo de conseguir reducir costes a
travs de la eliminacin del despilfarro. Ohno emple conceptos creados por Henry Ford y
Walter Shewhart entre 1920 y 1930, desarrollando una filosofa de excelencia en la

produccin que ha superado todas las realizaciones anteriores. Debido a las ventajas que
supuso, su filosofa fue adoptada por gran parte de las industrias japonesas, y
posteriormente el inters por el JIT lleg a Europa y EE UU.
Con el JIT se pretende fabricar los artculos necesarios en las cantidades requeridas y en
el instante preciso, as por ejemplo, un proceso productivo se dice que funciona en JIT
cuando dispone de la habilidad para poner a disposicin de sus clientes los artculos
exactos, en el plazo de tiempo y en las cantidades solicitadas. El periodo de tiempo que
preocupa al cliente es el plazo de entrega (lead time), es decir el tiempo transcurrido
desde que el cliente pasa un pedido hasta que recibe el material. Este es el tiempo de que
dispone el cliente para planificar sus compras y lgicamente ste estar ms satisfecho
cuanto menor y ms fiable sea el plazo de entrega.
Por otra parte, al director de produccin le preocupa el tiempo de flujo, que es el que
transcurre desde que se lanza una orden de produccin hasta que el producto est en
condiciones de ser expedido. En el tiempo de flujo no se incluye el plazo de
aprovisionamiento ni el tiempo de distribucin. Para su clculo, se puede utilizar, entre
otras, la siguiente expresin:

CONCEPTO DE DESPILFARRO
En anteriores apartados, se ha definido el despilfarro como todo aquello que no aade
valor al producto, o que no es absolutamente esencial para fabricarlo.
CONCEPTO DE HOSHIN: LA GUERRA AL DESPILFARRO
En japons hoshin significa brjula, y es el conjunto de actividades que tienen por objetivo
la eliminacin sistemtica del despilfarro y todo aquello que resulte improductivo, intil o
que no aporte valor aadido. La idea fundamental de una operacin hoshin es buscar por
parte de todo el personal involucrado, soluciones simples y aplicables de inmediato tanto
en la mejora de la organizacin del puesto de trabajo como en las instalaciones o flujos de
produccin. Sin duda, uno de los puntos clave del xito es la implicacin de todo el
personal, desde la direccin hasta los operarios. A continuacin se citan algunas
recomendaciones para una operacin hoshin:
Otorgar la responsabilidad a los operarios.
Respetar los planes de control y todas las normas de seguridad y riesgos laborales.
Tratar inmediatamente y a fondo las dificultades encontradas.
Tener la mente abierta a soluciones no estereotipadas.
Seguimiento diario de la operacin por parte de su responsable.

Dirigir cuidadosamente los grupos de mantenimiento encargados de la reorganizacin.


Implantar elementos propios de la comunicacin y el control visual.
TIPOS DE DESPILFARROS
En general los tipos de despilfarros son los siguientes: sobreproduccin, tiempo de espera
o tiempo vaco, transporte o movimientos innecesarios, sobreproceso, stock, defectos o
errores humanos.
Despilfarro por sobreproduccin
El desperdicio por sobreproduccin es el resultado de fabricar ms cantidad de la
requerida o de invertir o disear equipos con mayor capacidad de la necesaria.
Despilfarro por tiempo de espera o tiempo vaco
El desperdicio por tiempo de espera es el tiempo perdido como resultado de una
secuencia de trabajo o proceso ineficiente. Los procesos establecidos pueden provocar
que unos operarios permanezcan parados mientras otros estn saturados de trabajo. Un
cliente nunca estar dispuesto a pagar el tiempo perdido durante la fabricacin de su
producto.
Despilfarro por transporte y movimientos innecesarios
El desperdicio por transporte es el resultado de un movimiento o manipulacin de material
innecesario, quizs por culpa de un layout mal diseado. Las mquinas y las lneas de
produccin deberan estar lo ms cerca posible y los materiales deberan fluir
directamente desde una estacin de trabajo a la siguiente sin esperar en colas de
inventario.
Despilfarro por sobreproceso
El desperdicio por sobreproceso es el resultado de poner ms valor aadido en el
producto que el esperado o el valorado por el cliente, en otras palabras, es la
consecuencia de someter al producto a procesos intiles, por ejemplo: verificaciones
adicionales, aplicaciones innecesarias de pintura, algunos trabajos de limpieza, etc.
Despilfarro por exceso de inventario
(Urin Tinoco, 2010)Los stocks son la forma de despilfarro ms clara porque esconden
ineficiencias y problemas crnicos. Como consecuencia de sus relaciones con estos
problemas, los directores japoneses han denominado al stock la raz de todos los males.
3. implicaciones del xito
A veces pensamos que basta con introducir nuevas metodologas y herramientas para
que las empresas logren cambios significativos.

Sin embargo, cuando estos esfuerzos no son suficientes para producir dichos cambios,
nos preguntamos: Qu habra Faltado para obtener los resultados esperados?

En una empresa de clase mundial es valido considerar que no solo se trata de


implementar herramientas, sino de adoptar una actitud de liderazgo y trabajar para crear
una nueva cultura.
El reto consiste realmente en modificar de manera positiva Ia cultura, y no slo en
introducir nuevas estrategias, herramientas o planes. El liderazgo que emprenda Ia
direccin sera Fundamental, pues permitira establecer las metas y objetivos a corto,
mediano y largo plazos; conseguir los medios para su realizacin; generar y monitorear
planes de trabajo, y asegurar que estos planes se conozcan y realicen, aportando para
ello los recursos y supervisando la ejecucin.
Las herramientas son muy valiosas, pero no son suficientes si no se implementan
mediante un buen Iiderazgo, pues de ste depender que las personas no slo se
involucren, sino que se comprometan El liderazgo es la mecha que enciende el vigor de
un cambio radical en las organizaciones.
La cultura es sencillamente la manera de ser, pensar y actuar de una sociedad, sea sta
una nacin, una empresa o una familia. La base de la cultura son los habitos, y si bien
stos pueden ser buenos o malos (virtudes o vicios), se Forman por la constante
repeticin de una accin. Hay dos aspectos que son cruciales en Ia practica de los
habitos: iniciarlos y eliminarlos.
4. Identificacin de prdidas El Mapa de la Cadena de Valor (VSM)
(Baena Snchez, Entrambasaguas Garrido, Guilloto de Barrasa, Gutirrez del Pozo, &
Trujillo Mena, 2008) La cadena de valor es el conjunto de acciones necesarias para
satisfacer la demanda de un cliente (tanto interno como externo). Cuando ste solicita un
pedido a la empresa, se pone en marcha todo un conjunto de actividades (logstica,
produccin, marketing, ventas, compras y recursos humanos, entre otras) que se
complementan entre s para responder lo ms eficientemente a la demanda del cliente.

Para representar dicho conjunto de actividades, es muy til utilizar el Mapa de la Cadena
de Valor.
Para su trazado, se selecciona un producto o familia de productos y se sigue su camino
durante su recorrido por la cadena de valor.
El Value Stream Map (VSM) o Mapa de la Cadena de Valor es, por tanto, una herramienta
que ayuda a comprender el flujo de material e informacin mientras el producto recorre la
cadena de valor. Podra definirse como la representacin grfica del funcionamiento de
una empresa, que permite identificar las actividades que no aportan valor y por las que el
cliente no est dispuesto a pagar. El objetivo del VSM es la visualizacin del flujo del
proceso, se trata de seguir el camino de produccin de un pedido desde que es solicitado
por el cliente hasta que es servido.
(Hernndez Matas & Vizn Idoipe, 2013) El elemento clave del Mapa de la Cadena de
Valor es la identificacin de prdidas y por consiguiente la bsqueda de oportunidades de
mejora en las empresas. Asimismo, permite identificar cules son los cuellos de botella,
es decir, los recursos (mquinas, operaciones...) que limitan la capacidad de produccin
de la empresa. Para ello se utiliza un conjunto de smbolos de acuerdo a un cdigo
preestablecido.
Uso de las tcnicas
El Lean Manufacturing se materializa en la prctica a travs de la aplicacin de una
amplia variedad de tcnicas, muy diferentes entre s, que se han ido implementado con
xito en empresas de muy diferentes sectores y tamaos.
Estas tcnicas pueden implantarse de forma independiente o conjunta, atendiendo a las
caractersticas especficas de cada caso. Su aplicacin debe ser objeto de un diagnstico
previo que establezca la hoja de ruta idnea.
El nmero de tcnicas es muy elevado y los expertos en la materia no se ponen de
acuerdo a la hora de identificarlas, clasificarlas y proponer su mbito de aplicacin. En
muchos casos hay un falso debate entre si pertenecen al rea de la Calidad Total, al JIT o
a las nuevas tcnicas organizativas. Lo verdaderamente importante es tener los
conceptos claros y la firme voluntad de cambiar las cosas a mejor.
La mejor forma de obtener una visin simplificada, ordenada y coherente de las tcnicas
ms importantes es agruparlas en tres grupos distintos. Un primer grupo estara formado
por aquellas cuyas caractersticas, claridad y posibilidad real de implantacin las hacen
aplicables a cualquier casustica de empresa/ producto/sector. Su enfoque prctico y en
muchas ocasiones, el sentido comn, permite sugerir que deberan ser de obligado
cumplimiento en cualquier empresa que pretenda competir en el mercado actual,
independientemente de si tiene formalizada la aplicacin sistemtica del Lean. Una visin
pragmtica del contenido de estas tcnicas podra llevarnos a pensar que no se entiende
que haya tenido que pasar tanto tiempo para que estas tcnicas tan coherentes, nacidas

de la observacin de la realidad en las plantas de produccin, a pie de mquina, a la vista,


no hayan sido tomadas en consideracin por muchos tcnicos, directivos y acadmicos:
Las 5S. Tcnica utilizada para el mejora de las condiciones del trabajo de la empresa a
travs de una excelente organizacin, orden y limpieza en el puesto de trabajo.
SMED. Sistemas empleados para la disminucin de los tiempos de preparacin.
Estandarizacin. Tcnica que persigue la elaboracin de instrucciones escritas o
grficas que muestren el mejor mtodo para hacer las cosas.
TPM. Conjunto de mltiples acciones de mantenimiento productivo total que persigue
eliminar las perdidas por tiempos de parada de las mquinas.
Control visual. Conjunto de tcnicas de control y comunicacin visual que tienen por
objetivo facilitar a todos los empleados el conocimiento del estado del sistema y del
avance de las acciones de mejora.
Un segundo grupo estara formado por aquellas tcnicas que, aunque aplicables a
cualquier situacin, exigen un mayor compromiso y cambio cultural de todas las personas,
tanto directivos, mandos intermedios y operarios:
Jidoka. Tcnica basada en la incorporacin de sistemas y dispositivos que otorgan a las
mquinas la capacidad de detectar que se estn produciendo errores.
Tcnicas de calidad. Conjunto de tcnicas proporcionadas por los sistemas de garanta
de calidad que persiguen la disminucin y eliminacin de defectos.
Sistemas de participacin del personal (SPP). Sistemas organizados de grupos de
trabajo de personal que canalizan eficientemente la supervisin y mejora del sistema
Lean.
En un ltimo grupo se encuadraran tcnicas ms especficas que cambian la forma de
planificar, programar y controlar los medios de produccin y la cadena logstica.
Precisamente son aquellas que se han asociado al xito de las tcnicas JIT en la industria
del automvil y que, poco a poco, dependiendo de la tipologa de producto y sistema
productivo, van aplicndose a otros sectores. En comparacin con las tcnicas anteriores
son tcnicas ms avanzadas, en tanto en cuanto exigen de recursos especializados para
llevarlas a cabo y suponen la mxima aplicacin del paradigma JIT:
Heijunka. Conjunto de tcnicas que sirven para planificar y nivelar la demanda de
clientes, en volumen y variedad, durante un periodo de tiempo y que permiten a la
evolucin hacia la produccin en flujo continuo, pieza a pieza.
Kanban. Sistema de control y programacin sincronizada de la produccin basado en
tarjetas.
5S

La herramienta 5S se corresponde con la aplicacin sistemtica de los principios de orden


y limpieza en el puesto de trabajo que, de una manera menos formal y metodolgica, ya
existan dentro de los conceptos clsicos de organizacin de los medios de produccin. El
acrnimo corresponde a las iniciales en japons de las cinco palabras que definen las
herramienta y cuya fontica empieza por S: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke,
que significan, respectivamente: eliminar lo innecesario, ordenar, limpiar e inspeccionar,
estandarizar y crear hbito.
EI mtodo de las 5s fue desarrollado por Hiroyuki Hirano y representa una de las piedras
que enmarcan el inicio de cualquier herramienta o sistema de mejora. Por ello, se dice
que un buen evento de mejora es aquel que se inicia con las 5s.
El objeto de la metodologa 5S es mejorar y mantener las condiciones de Organizacin,
Orden y Limpieza en el lugar de trabajo. No es una mera cuestin esttica. Se trata de
mejorar las condiciones de trabajo, de seguridad, el clima laboral, la motivacin del
personal y la eficiencia y, en consecuencia, la calidad, la productividad y la competitividad
de la organizacin.
El concepto 5S no debera resultar nada nuevo para ninguna empresa pero,
desafortunadamente, si lo es. Es una tcnica que se aplica en todo el mundo con
excelentes resultados por su sencillez y efectividad por lo que es la primera herramienta a
implantar en toda empresa que aborde el Lean Manufacturing. Produce resultados
tangibles y cuantificables para todos, con gran componente visual y de alto impacto en un
corto tiempo plazo de tiempo. Es una forma indirecta de que el personal perciba la
importancia de las cosas pequeas, de que su entorno depende de l mismo, que la
calidad empieza por cosas muy inmediatas, de manera que se logra una actitud positiva
ante el puesto de trabajo.
Los principios 5S son fciles de entender y su puesta en marcha no requiere ni un
conocimiento particular ni grandes inversiones financieras. Sin embargo, detrs de esta
aparente simplicidad, se esconde una herramienta potente y multifuncional a la que pocas
empresas le han conseguido sacar todo el beneficio posible.
La implantacin de las 5S sigue normalmente un proceso de cinco pasos cuyo desarrollo
implica la asignacin de recursos, la adaptacin a la cultura de la empresa y la
consideracin de aspectos humanos. La direccin de la empresa ha de estar convencida
de que las 5S suponen una inversin de tiempo por parte de los operarios y la aparicin
de unas actividades que debern mantenerse en el tiempo. Adems, se debe preparar un
material didctico para explicar a los operarios la importancia de las 5S y los conceptos
bsicos de la metodologa. Para empezar la implantacin de las 5S, habr que escoger un
rea piloto y concentrase en ella, porque servir como aprendizaje y punto de partida para
el despliegue al resto de la organizacin. Esta rea piloto debe ser muy bien conocida,
debe representar a priori una probabilidad alta de xito de forma que permita obtener
resultados significativos y rpidos. Los hbitos de comportamiento que se consiguen con
las 5S lograr que las dems tcnicas Lean se implanten con mayor facilidad. El principio

de las 5S puede ser utilizado para romper con los viejos procedimientos existentes y
adoptar una cultura nueva a efectos de incluir el mantenimiento del orden, la limpieza e
higiene y la seguridad como un factor esencial dentro del proceso productivo, de la
calidad y de los objetivos generales de la organizacin. Es por esto que es de suma
importancia la aplicacin de la estrategia de las 5S como inicio del camino hacia una
cultura Lean.
;Cuando se utilizan las 5's?
Cuando necesitamos reducir los tiempos de Ciclo aprovechando al maximo el tiempo
disponible para producir y reduciendo el tiempo para cambiar herramentales, Tambin
resultan tiles cuando deseamos implementar nuevos sistemas en la administracin de Ia
cadena de valor (como lSO9000, control estadstico de procesos, Seis Sigma o, como ya
lo habra deducido, Lean manufacturing), ya que todos stos dependen en gran medida de
la calidad (disciplina) de las personas que participan en ellos.
Control visual
Las tcnicas de control visual son un conjunto de medidas prcticas de comunicacin que
persiguen plasmar, de forma sencilla y evidente, la situacin del sistema de productivo
con especial hincapi en las anomalas y despilfarros. El control visual se focaliza
exclusivamente en aquella informacin de alto valor aadido que ponga en evidencia las
prdidas en el sistema y las posibilidades de mejora. Hay que tener en cuenta que, en
muchos casos, las fbricas usan estadsticas, grficas y cifras de carcter esttico y
especializado que solo sirven a una pequea parte de los responsables de la toma de
decisin.
En este sentido, el control visual se convierte en la herramienta Lean que convierte la
direccin por especialistas en un direccin simple y transparente con la participacin de
todos de forma que puede afirmarse que es la forma con la que Lean Manufacturing
estandariza la gestin.
Bajo la perspectiva Lean, estas tcnicas persiguen mantener informado al personal sobre
cmo sus esfuerzos afectan a los resultados y darles el poder y responsabilidad de
alcanzar sus metas. Estas tcnicas tienen relacin con la importancia que en la
metodologa Lean tiene la motivacin de los empleados a travs de la informacin.
El control y comunicacin visual tiene muchas ventajas, entre ellas la rpida captacin de
sus mensajes y la fcil difusin de informacin. En las empresas japonesas se considera
el dialogo como una inversin muy importante para las compaas, pues gracias a los
aportes de sus integrantes se establece un proceso de aprendizaje, comn y compartido,
a partir de la experiencia y conocimiento de los mismos empleados. La motivacin
aumenta cuando el trabajador tiene la oportunidad de contribuir y recibir reconocimientos.
Los tableros de gestin visual, o cualquier otro tipo de tcnicas de comunicacin visual,
son excelentes espacios que sirven como marco metodolgico para orientar el flujo de
ideas y brindar un contexto de la situacin a ser analizada.

Tipos de control visual


l. Alarmas
Proporcionan una seal de aviso en situaciones urgentes y pueden utilizarse con
diferentes sonidos segn sea su aplicacin.
Lmparas y torretas
Para conocer el estado de los equipos, celdas o areas, se utilizan senales de colores en
torretas o banderas_ Cada uno de los colores indica los siguientes conceptos:
Azul: Problemas relacionados con los materiales (surtimiento o falta cle material).
Verde: Linea o clula corriendo satisfactoriamente.
Amarillo: Linea 0 clula parada por falta de mantenimiento, 0 a punto de hacer algun
cambio si esta intermitente.
Rojo: Parada por problemas de calidad o accidente,
Las lmparas o torretas se utilizan cuando se desea resaltar visualmente alguna condicin
de operacin para llamar la atencin del responsable de tomar alguna decisin.
Kanban
Es un sistema de informacin visual que indica a los operadores cuando iniciar una
actividad de produccin. Tambin indica que se requiere reponer material en los
supermercados, con lo cual previene el desabasto.
Tableros de informacin
Estos tableros son utiles para dar seguimiento continuo y automatico al plan de
produccin. En un tablero de informacin se programa el ritmo al que se debe producir,
que es al que el cliente compra (tiempo takt), y automticamente inicia el conteo y lo
compara con los datos que se mandan desde la lnea para contabilizar en tiempo real la
produccin que se va obteniendo.
La implantacin de cualquiera de los mecanismos de comunicacin visual solo puede
tener xito con un cambio cultural en la fbrica. No sucede de la noche a la maana el
poder avanzar a un sistema de participacin de la informacin. El punto de partida para la
direccin y personal de supervisin es apoyar el proceso de participacin en la
informacin a la vez que se comunica a toda la compaa esta nueva perspectiva. En este
sentido, para aumentar el xito de su implantacin se pueden hacer las siguientes
recomendaciones:
No empezar nunca un proyecto de comunicacin visual sin primero verificar el
compromiso de la compaa con unas pautas bien definidas y siguiendo los principios
citados con anterioridad.

No se debe nunca hacer una aproximacin a la comunicacin visual como una mera
tcnica. Si la direccin de una compaa no mantiene este concepto, la exposicin pblica
de informacin no avanzar ms all del gesto sin contenido y el debate superfluo.
Una vez que se han salvado los primeros escollos de relacin entre direccin y posesin
de informacin es posible empezar. Ms all del punto de partida, la comunicacin visual
llega a ser un verdadero aliado del proyecto cultural por su poder para estimular el dilogo
y superar las barreras jerrquicas.
La aplicacin de un sistema de indicadores no consiste meramente en colocar grficos
de control de gestin en los lugares de trabajo. Ms bien, se debe cambiar el modo de
concebir el sistema de mediciones, enfatizando en los indicadores del proceso y
descentralizando la adquisicin, medicin, presentacin y anlisis de los datos.
La colocacin de resultados en el dominio pblico requiere considerar los aspectos
culturales del tipo de medicin especfica y la cultura del personal. Es necesario permitir a
los usuarios participar en la creacin de estndares, incrementar la cantidad de trabajo
hecho por pequeos grupos y aumentar el contacto informal con la cadena jerrquica.
Desarrollar un sistema de responsabilidades compartidas, especialmente entre los
departamentos de produccin y los funcionales (mantenimiento, instalaciones, ingeniera
industrial, etc.).
Reorientar las funciones de control de calidad hacia la observacin de los hechos y la
resolucin de problemas en lugar de monitorizar a los individuos para buscar culpables.
Fomentar la participacin del personal de produccin en proyectos de mejora en sus
lugares de trabajo.
Jidoka
Jidoka es un trmino japons, que significa automatizacin con un toque humano o
autonomacin. Esta palabra, que no debe confundirse con automatizacin, define el
sistema de control autnomo propuesto por el Lean Manufacturing. Bajo la perspectiva
Lean, el objetivo radica en que el proceso tenga su propio autocontrol de calidad, de
forma que, si existe una anormalidad durante el proceso, este se detendr, ya sea
automtica o manualmente por el operario, impidiendo que las piezas defectuosas
avancen en el proceso. Dado que slo se producirn piezas con cero defectos, se
minimiza el nmero de piezas defectuosas a reparar y la posibilidad de que stas pasen a
etapas posteriores del proceso.
Con este sistema mquinas y operarios se convierten en un inspector de calidad. No hay
distincin entre empleados de la lnea (que fabrican los artculos) e inspectores de calidad
(que comprueban la bondad de la fabricacin). Las fases de inspeccin, si son
necesarias, se realizan dentro de la misma lnea y cada operario garantiza la calidad de
su trabajo. En esta situacin el nfasis se desplaza de la inspeccin para hallar defectos a
la inspeccin para prevenir defectos. En otras palabras, se muestra ms inters en

controlar el proceso y menos el producto. Todas las unidades producidas deben ser
buenas, no se permite el lujo de tener piezas defectuosas ya que no est prevista la
produccin de piezas adicionales.
La tcnica Jidoka se puede aplicar de distintas maneras; en casi todos los casos depende
de la creatividad aplicada para evitar que una pieza defectuosa siga avanzando en su
proceso. Normalmente se identifican las tcnicas Jidoka con sistemas de autonomacin
de las mquinas o con la capacidad (y autoridad) del operario de parar la lnea.
Una mquina autonomatizada es aquella que est conectada a un mecanismo de
detencin automtico para prevenir la fabricacin de productos defectuosos; de esta
forma, se incorpora a las mquinas la inteligencia humana o un toque humano. La
autonomatizacin modifica tambin el sentido del uso de la mquina. Cuando trabaja
normalmente no es necesario ningn operario; slo cuando se para como consecuencia
de una situacin anormal requerir de la atencin del personal. Como resultado, un solo
trabajador podr atender varias mquinas reducindose as el nmero de operarios e
incrementando el rendimiento de la produccin.
Tcnicas de calidad
La garanta de alta calidad constituye un pilar extraordinariamente importante en el
contexto de Lean manufacturing. La calidad se entiende como el compromiso de la
empresa en hacer las cosas bien a la primera y en todas sus reas para alcanzar la
plena satisfaccin de los clientes, tanto externos como internos. El esfuerzo continuo
mediante el despliegue de las tcnicas de calidad es la nica forma de asegurar que
todas las unidades producidas cumplan las especificaciones dadas.
En esta situacin cada empleado se convierte en un inspector de calidad, no habiendo
distincin entre los operarios de la lnea y el personal del departamento de calidad. De
esta manera la reparacin de los defectos no se realiza despus de un largo tiempo de
produccin defectuosa, sino inmediatamente despus de la localizacin de un problema.
Sin embargo, la bsqueda de soluciones aplicables en cada caso industrial no es sencilla
y en muchas ocasiones depende de la creatividad de las personas involucradas en los
procesos de diseo, ejecucin y control del proceso el evitar que una pieza defectuosa
siga avanzando en su proceso. Para alcanzar estos objetivos, Lean Manufacturing
propugna un uso intensivo de las tcnicas de Calidad TQM (Total Quality Management),
destacando entre todas ellas los chequeos de autocontrol, la Matriz de Autocalidad, 6
Sigma, el anlisis PDCA y la implantacin de planes cero defectos.
Sistemas de participacin del personal
Los sistemas de participacin del personal (SPP) se definen como el conjunto de
actividades estructuradas de forma sistemtica que permiten canalizar eficientemente
todas las iniciativas que puedan incrementar la competitividad de las empresas. Estos
sistemas tienen como objetivo comn la identificacin de problemas o de oportunidades
de mejora para plantear e implantar acciones que permitan resolverlos, de aqu que son

pieza fundamental en el proceso de mejora continua propugnado por el Lean


Manufacturing.
Sobre el papel, los sistemas de participacin le dan al personal la oportunidad de expresar
sus ideas relativas a diferentes aspectos de las actividades desarrolladas en la
organizacin. Su puesta en marcha no es sencilla ya que la implicacin del personal es
uno de los temas ms controvertidos en las empresas y su xito suele ser escaso.
El problema radica en la poca importancia que muchas veces se le ha otorgado al
individuo dentro del sistema. La implicacin personal se consigue con trato directo y el
establecimiento de tcnicas que se ocupen particularmente del individuo. Para ello, el
sistema Lean de mejora continua establece las prioridades en el lanzamiento de las
mismas en funcin de su transcendencia:
Seguridad en el trabajo. La premisa principal es garantizar la seguridad de todos los
trabajadores a partir de buenas normas y mecanismos de control.
Condiciones de trabajo. La creacin de un buen ambiente de trabajo comienza por
establecer unas condiciones de trabajo satisfactorias que inviten a emprender el camino a
la mejora.
Formacin. El crecimiento profesional personal motiva e implica para sentirse partcipe
del conjunto y asumir los objetivos de la empresa como propios.
Comunicacin personal. Una comunicacin frecuente, clara y directa de los trabajadores
con los superiores jerrquicos, de forma personal, elimina dudas y conflictos que pueden
entorpecer el avance de la mejora.
Participacin en la mejora. La experiencia de cada uno de los trabajadores es uno de los
mayores valores de la empresa. Se deben crear mecanismos para incitar ideas de mejora,
tanto a nivel individual como colectivo.
Implicacin de todos. Finalmente la implicacin de todo el personal, desde los directivos
hasta los operarios, crear el vinculo necesario para la sostenibilidad del sistema.
Heijunka
La tcnica Heijunka y el Kanban, objeto de explicacin en el siguiente apartado, son las
tcnicas que suponen el paradigma de la produccin Lean. Surgidas de manera
especfica en la industria del automvil suponen el mximo grado de compromiso con la
filosofa JIT y son tcnicas que necesitan de entornos especficos para su aplicacin, tanto
en lo relativo a los productos, como en los procesos y disponibilidad de medios.
Heijunka es la tcnica que sirve para planificar y nivelar la demanda de clientes en
volumen y variedad durante un periodo de tiempo, normalmente un da o turno de trabajo.
Evidentemente, esta herramienta no es aplicable si hay nula o poca variacin de tipos de
producto. La gestin prctica del Heijunka requiere un buen conocimiento de la demanda
de clientes y los efectos de esta demanda en los procesos y, a su vez, exige una estricta

atencin a los principios de estandarizacin y estabilizacin. Los pedidos de los clientes


son relativamente constantes si se consideran en promedio dentro de un perodo
suficientemente grande de tiempo, pero son impredecibles si se analizan con un rango de
tiempo pequeo y fuera de un programa pactado. En el primer caso, las variaciones de la
produccin se deben al propio proceso (planificacin, tamao de los lotes, incidentes,
oportunidades de negocio, etc.). En el segundo caso, es la aplicacin extrema del tamao
unitario del lote lo que lleva a las empresas a intentar el ajuste instantneo de la
demanda, soportando todas las variaciones de los pedidos. A travs de una produccin
continua nivelada, suavizada y en pequeos lotes, se logra producir con el mnimo nivel
de despilfarro posible
Para la aplicacin del Heijunka existen una serie de tcnicas que, integradas en su
conjunto, permiten obtener un sistema avanzado de produccin con flujo constante, ritmo
determinado y trabajo estandarizado, lo que proporciona unas ventajas muy significativas
desde el punto de vista de la optimizacin de mano de obra, minimizacin de inventarios y
tiempos de respuesta al cliente. Estas tcnicas son:
Usar clulas de trabajo.
Flujo continuo pieza a pieza.
Producir respecto al Takt time (tiempo de ritmo).
Nivelar el mix y el volumen de produccin.
Kanban
Se denomina Kanban a un sistema de control y programacin sincronizada de la
produccin basado en tarjetas (en japons, Kanban), aunque pueden ser otro tipo de
seales. Utiliza una idea sencilla basada en un sistema de tirar de la produccin (pull)
mediante un flujo sincronizado, continuo y en lotes pequeos, mediante la utilizacin de
tarjetas. Kanban se ha constituido en la principal herramienta para asegurar una alta
calidad y la produccin de la cantidad justa en el momento adecuado.
El sistema consiste en que cada proceso retira los conjuntos que necesita de los procesos
anteriores y stos comienzan a producir solamente las piezas, subconjuntos y conjuntos
que se han retirado, sincronizndose todo el flujo de materiales de los proveedores con el
de los talleres de la fbrica y, a su vez, con la lnea de montaje final.
Las tarjetas se adjuntan a contenedores o envases de los correspondientes materiales o
productos, de forma que cada contenedor tendr su tarjeta y la cantidad que refleja la
misma es la que debe tener el envase o contenedor.
De esta forma, las tarjetas Kanban se convierten en el mecanismo de comunicacin de
las rdenes de fabricacin entre las diferentes estaciones de trabajo. Estas tarjetas
recogen diferente informacin, como la denominacin y el cdigo de la pieza a fabricar, la
denominacin y el emplazamiento del centro de trabajo de procedencia de las piezas, el

lugar donde se fabricar, la cantidad de piezas a producir, el lugar donde se almacenarn


los artculos elaborados, etc.
Se distinguen dos tipos de kanbans:
El kanban de produccin, que indica qu y cunto hay que fabricar para el proceso
posterior.
El kanban de transporte, que indica qu y cunto material se retirar del proceso
anterior.
La principal aportacin del uso de estas tarjetas es conseguir el reaprovisionamiento nico
del material vendido, reducindose de este modo, los stocks no deseados.

Bibliografa
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