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Deliberadamente no se han traducido trminos en ingls o japons tales como just in time,
takt time, lead time, uptime, split, FIFO lane, nagare, kanban, andon, poka-yoke
utilizados en la literatura especializada en lean manufacturing.
(Rajadell Carreras & Snchez Garca, 2010) El lean manufacturing tiene por objetivo la
eliminacin del despilfarro, mediante la utilizacin de una coleccin de herramientas
(TPM, 5S, SMED, kanban, kaizen, heijunka, jidoka, etc.), que se desarrollaron
fundamentalmente en Japn. Los pilares del lean manufacturing son: la filosofa de la
mejora continua, el control total de la calidad, la eliminacin del despilfarro, el
aprovechamiento de todo el potencial a lo largo de la cadena de valor y la participacin de
los operarios.
Entendemos por lean manufacturing (en castellano "produccin ajustada"), la persecucin
de una mejora del sistema de fabricacin mediante la eliminacin del desperdicio,
entendiendo como desperdicio o despilfarro todas aquellas acciones que no aportan valor
al producto y por las cuales el cliente no est dispuesto a pagar. La produccin ajustada
(tambin llamada Toyota Production System), puede considerarse como un conjunto de
herramientas que se desarrollaron en Japn inspiradas en parte, en los principios de
William Edwards Deming.
El principio fundamental de lean manufacturing es que el producto o servicio y sus
atributos deben ajustarse a lo que el cliente quiere, y para satisfacer estas condiciones
anteriores propugna la eliminacin de los despilfarros. En general, las tareas que
contribuyen a incrementar el valor del producto no superan el 1% del total del proceso
productivo, o lo que es lo mismo, el 99% de las operaciones restantes no aportan valor y
entonces constituyen un despilfarro.
Tradicionalmente, los procesos de mejora se han centrado en el 1% del proceso que
aporta valor al producto. Resulta evidente que, si se acepta el elevado porcentaje de
desperdicio en el que se incurre en un proceso productivo, se deduce que existe una
enorme oportunidad de mejora.
Otro argumento a favor de la implantacin de lean manufacturing es la reduccin de los
costes globales (especialmente los indirectos) mientras se mantienen los estndares de
calidad y disminuyen los tiempos de ciclo de fabricacin. Cabe sealar que la mayora de
las aplicaciones lean manufacturing se encuentran en el entorno de fabricacin en serie,
lnea o repetitiva, en operaciones donde se producen lotes de productos estndar a
elevada velocidad y un gran volumen, movindose los materiales en flujo continuo.
LOS PILARES DEL LEAN MANUFACTURING
La implantacin de lean manufacturing en una planta industrial exige el conocimiento de
unos conceptos, unas herramientas y unas tcnicas con el objetivo de alcanzar tres
objetivos: rentabilidad, competitividad y satisfaccin de todos los clientes. Tal como se ha
escrito, los pilares del lean manufacturing son:
La filosofa de la mejora continua: el concepto kaizen.
Control total de la calidad: calidad que se garantiza para todas las actividades.
El just in time.
PRIMER PILAR: KAIZEN
Kaizen segn su creador Masaki Imai, se plantea como la conjuncin de dos palabras,
kai, cambio y, zen, para mejorar, luego se puede decir que kaizen significacambio para
mejorar, que no es solamente un programa de reduccin de costes, si no que implica una
cultura de cambio constante para evolucionar hacia mejores prcticas, es lo que se
conoce como mejora continua. La mejora continua es una filosofa que trasciende a
todos los aspectos de la vida, no solo al plano empresarial, ya que en general, el ser
humano tiene la necesidad de evolucionar hacia el autoperfeccionamiento.
En un proceso de mejora continua se integran dos tipos de avances diferentes: los
pequeos avances conseguidos con numerosas pero pequeas mejoras, y los grandes
saltos logrados gracias a las innovaciones tecnolgicas o de organizacin, que
generalmente implican inversiones de tipo econmico. Evidentemente, ambos tipos de
mejora deben complementarse. La mejora de los grandes pasos se denomina kairyo,
mientras que la mejora de los pequeos pasos, se denomina kaizen y en ella estn
implicados todos los miembros de la empresa.
SEGUNDO PILAR: EL CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD
Las palabras Control Total de la Calidad fueron empleadas por primera vez por el
norteamericano Feigenbaum, en la revista Industrial Quality Control en mayo de 1957,
donde expona que todos los departamentos de la empresa, deben implicarse en el
control de la calidad, porque la responsabilidad del mismo recae en los empleados de
todos los niveles. Segn el Ishikawa, el Control Total de la Calidad presenta tres
caractersticas bsicas:
Todos los departamentos participan del control de calidad. El control de calidad durante
la fabricacin (mediante el autocontrol y otras tcnicas) reduce los costes de produccin y
los defectos, garantizando los costes bajos para el consumidor y la rentabilidad para la
empresa.
Todos los empleados participan del control de la calidad, pero tambin se incluyen en
esta actividad, proveedores, distribuidores y otras personas relacionadas con la empresa.
El control de la calidad se encuentra totalmente integrado con las otras funciones de la
empresa.
TERCER PILAR: EL JUST IN TIME (JIT)
El sistema de produccin Just in Time fue desarrollado por Taiichi Ohno, primer
vicepresidente de Toyota Motor Corporation, con el objetivo de conseguir reducir costes a
travs de la eliminacin del despilfarro. Ohno emple conceptos creados por Henry Ford y
Walter Shewhart entre 1920 y 1930, desarrollando una filosofa de excelencia en la
produccin que ha superado todas las realizaciones anteriores. Debido a las ventajas que
supuso, su filosofa fue adoptada por gran parte de las industrias japonesas, y
posteriormente el inters por el JIT lleg a Europa y EE UU.
Con el JIT se pretende fabricar los artculos necesarios en las cantidades requeridas y en
el instante preciso, as por ejemplo, un proceso productivo se dice que funciona en JIT
cuando dispone de la habilidad para poner a disposicin de sus clientes los artculos
exactos, en el plazo de tiempo y en las cantidades solicitadas. El periodo de tiempo que
preocupa al cliente es el plazo de entrega (lead time), es decir el tiempo transcurrido
desde que el cliente pasa un pedido hasta que recibe el material. Este es el tiempo de que
dispone el cliente para planificar sus compras y lgicamente ste estar ms satisfecho
cuanto menor y ms fiable sea el plazo de entrega.
Por otra parte, al director de produccin le preocupa el tiempo de flujo, que es el que
transcurre desde que se lanza una orden de produccin hasta que el producto est en
condiciones de ser expedido. En el tiempo de flujo no se incluye el plazo de
aprovisionamiento ni el tiempo de distribucin. Para su clculo, se puede utilizar, entre
otras, la siguiente expresin:
CONCEPTO DE DESPILFARRO
En anteriores apartados, se ha definido el despilfarro como todo aquello que no aade
valor al producto, o que no es absolutamente esencial para fabricarlo.
CONCEPTO DE HOSHIN: LA GUERRA AL DESPILFARRO
En japons hoshin significa brjula, y es el conjunto de actividades que tienen por objetivo
la eliminacin sistemtica del despilfarro y todo aquello que resulte improductivo, intil o
que no aporte valor aadido. La idea fundamental de una operacin hoshin es buscar por
parte de todo el personal involucrado, soluciones simples y aplicables de inmediato tanto
en la mejora de la organizacin del puesto de trabajo como en las instalaciones o flujos de
produccin. Sin duda, uno de los puntos clave del xito es la implicacin de todo el
personal, desde la direccin hasta los operarios. A continuacin se citan algunas
recomendaciones para una operacin hoshin:
Otorgar la responsabilidad a los operarios.
Respetar los planes de control y todas las normas de seguridad y riesgos laborales.
Tratar inmediatamente y a fondo las dificultades encontradas.
Tener la mente abierta a soluciones no estereotipadas.
Seguimiento diario de la operacin por parte de su responsable.
Sin embargo, cuando estos esfuerzos no son suficientes para producir dichos cambios,
nos preguntamos: Qu habra Faltado para obtener los resultados esperados?
Para representar dicho conjunto de actividades, es muy til utilizar el Mapa de la Cadena
de Valor.
Para su trazado, se selecciona un producto o familia de productos y se sigue su camino
durante su recorrido por la cadena de valor.
El Value Stream Map (VSM) o Mapa de la Cadena de Valor es, por tanto, una herramienta
que ayuda a comprender el flujo de material e informacin mientras el producto recorre la
cadena de valor. Podra definirse como la representacin grfica del funcionamiento de
una empresa, que permite identificar las actividades que no aportan valor y por las que el
cliente no est dispuesto a pagar. El objetivo del VSM es la visualizacin del flujo del
proceso, se trata de seguir el camino de produccin de un pedido desde que es solicitado
por el cliente hasta que es servido.
(Hernndez Matas & Vizn Idoipe, 2013) El elemento clave del Mapa de la Cadena de
Valor es la identificacin de prdidas y por consiguiente la bsqueda de oportunidades de
mejora en las empresas. Asimismo, permite identificar cules son los cuellos de botella,
es decir, los recursos (mquinas, operaciones...) que limitan la capacidad de produccin
de la empresa. Para ello se utiliza un conjunto de smbolos de acuerdo a un cdigo
preestablecido.
Uso de las tcnicas
El Lean Manufacturing se materializa en la prctica a travs de la aplicacin de una
amplia variedad de tcnicas, muy diferentes entre s, que se han ido implementado con
xito en empresas de muy diferentes sectores y tamaos.
Estas tcnicas pueden implantarse de forma independiente o conjunta, atendiendo a las
caractersticas especficas de cada caso. Su aplicacin debe ser objeto de un diagnstico
previo que establezca la hoja de ruta idnea.
El nmero de tcnicas es muy elevado y los expertos en la materia no se ponen de
acuerdo a la hora de identificarlas, clasificarlas y proponer su mbito de aplicacin. En
muchos casos hay un falso debate entre si pertenecen al rea de la Calidad Total, al JIT o
a las nuevas tcnicas organizativas. Lo verdaderamente importante es tener los
conceptos claros y la firme voluntad de cambiar las cosas a mejor.
La mejor forma de obtener una visin simplificada, ordenada y coherente de las tcnicas
ms importantes es agruparlas en tres grupos distintos. Un primer grupo estara formado
por aquellas cuyas caractersticas, claridad y posibilidad real de implantacin las hacen
aplicables a cualquier casustica de empresa/ producto/sector. Su enfoque prctico y en
muchas ocasiones, el sentido comn, permite sugerir que deberan ser de obligado
cumplimiento en cualquier empresa que pretenda competir en el mercado actual,
independientemente de si tiene formalizada la aplicacin sistemtica del Lean. Una visin
pragmtica del contenido de estas tcnicas podra llevarnos a pensar que no se entiende
que haya tenido que pasar tanto tiempo para que estas tcnicas tan coherentes, nacidas
de las 5S puede ser utilizado para romper con los viejos procedimientos existentes y
adoptar una cultura nueva a efectos de incluir el mantenimiento del orden, la limpieza e
higiene y la seguridad como un factor esencial dentro del proceso productivo, de la
calidad y de los objetivos generales de la organizacin. Es por esto que es de suma
importancia la aplicacin de la estrategia de las 5S como inicio del camino hacia una
cultura Lean.
;Cuando se utilizan las 5's?
Cuando necesitamos reducir los tiempos de Ciclo aprovechando al maximo el tiempo
disponible para producir y reduciendo el tiempo para cambiar herramentales, Tambin
resultan tiles cuando deseamos implementar nuevos sistemas en la administracin de Ia
cadena de valor (como lSO9000, control estadstico de procesos, Seis Sigma o, como ya
lo habra deducido, Lean manufacturing), ya que todos stos dependen en gran medida de
la calidad (disciplina) de las personas que participan en ellos.
Control visual
Las tcnicas de control visual son un conjunto de medidas prcticas de comunicacin que
persiguen plasmar, de forma sencilla y evidente, la situacin del sistema de productivo
con especial hincapi en las anomalas y despilfarros. El control visual se focaliza
exclusivamente en aquella informacin de alto valor aadido que ponga en evidencia las
prdidas en el sistema y las posibilidades de mejora. Hay que tener en cuenta que, en
muchos casos, las fbricas usan estadsticas, grficas y cifras de carcter esttico y
especializado que solo sirven a una pequea parte de los responsables de la toma de
decisin.
En este sentido, el control visual se convierte en la herramienta Lean que convierte la
direccin por especialistas en un direccin simple y transparente con la participacin de
todos de forma que puede afirmarse que es la forma con la que Lean Manufacturing
estandariza la gestin.
Bajo la perspectiva Lean, estas tcnicas persiguen mantener informado al personal sobre
cmo sus esfuerzos afectan a los resultados y darles el poder y responsabilidad de
alcanzar sus metas. Estas tcnicas tienen relacin con la importancia que en la
metodologa Lean tiene la motivacin de los empleados a travs de la informacin.
El control y comunicacin visual tiene muchas ventajas, entre ellas la rpida captacin de
sus mensajes y la fcil difusin de informacin. En las empresas japonesas se considera
el dialogo como una inversin muy importante para las compaas, pues gracias a los
aportes de sus integrantes se establece un proceso de aprendizaje, comn y compartido,
a partir de la experiencia y conocimiento de los mismos empleados. La motivacin
aumenta cuando el trabajador tiene la oportunidad de contribuir y recibir reconocimientos.
Los tableros de gestin visual, o cualquier otro tipo de tcnicas de comunicacin visual,
son excelentes espacios que sirven como marco metodolgico para orientar el flujo de
ideas y brindar un contexto de la situacin a ser analizada.
No se debe nunca hacer una aproximacin a la comunicacin visual como una mera
tcnica. Si la direccin de una compaa no mantiene este concepto, la exposicin pblica
de informacin no avanzar ms all del gesto sin contenido y el debate superfluo.
Una vez que se han salvado los primeros escollos de relacin entre direccin y posesin
de informacin es posible empezar. Ms all del punto de partida, la comunicacin visual
llega a ser un verdadero aliado del proyecto cultural por su poder para estimular el dilogo
y superar las barreras jerrquicas.
La aplicacin de un sistema de indicadores no consiste meramente en colocar grficos
de control de gestin en los lugares de trabajo. Ms bien, se debe cambiar el modo de
concebir el sistema de mediciones, enfatizando en los indicadores del proceso y
descentralizando la adquisicin, medicin, presentacin y anlisis de los datos.
La colocacin de resultados en el dominio pblico requiere considerar los aspectos
culturales del tipo de medicin especfica y la cultura del personal. Es necesario permitir a
los usuarios participar en la creacin de estndares, incrementar la cantidad de trabajo
hecho por pequeos grupos y aumentar el contacto informal con la cadena jerrquica.
Desarrollar un sistema de responsabilidades compartidas, especialmente entre los
departamentos de produccin y los funcionales (mantenimiento, instalaciones, ingeniera
industrial, etc.).
Reorientar las funciones de control de calidad hacia la observacin de los hechos y la
resolucin de problemas en lugar de monitorizar a los individuos para buscar culpables.
Fomentar la participacin del personal de produccin en proyectos de mejora en sus
lugares de trabajo.
Jidoka
Jidoka es un trmino japons, que significa automatizacin con un toque humano o
autonomacin. Esta palabra, que no debe confundirse con automatizacin, define el
sistema de control autnomo propuesto por el Lean Manufacturing. Bajo la perspectiva
Lean, el objetivo radica en que el proceso tenga su propio autocontrol de calidad, de
forma que, si existe una anormalidad durante el proceso, este se detendr, ya sea
automtica o manualmente por el operario, impidiendo que las piezas defectuosas
avancen en el proceso. Dado que slo se producirn piezas con cero defectos, se
minimiza el nmero de piezas defectuosas a reparar y la posibilidad de que stas pasen a
etapas posteriores del proceso.
Con este sistema mquinas y operarios se convierten en un inspector de calidad. No hay
distincin entre empleados de la lnea (que fabrican los artculos) e inspectores de calidad
(que comprueban la bondad de la fabricacin). Las fases de inspeccin, si son
necesarias, se realizan dentro de la misma lnea y cada operario garantiza la calidad de
su trabajo. En esta situacin el nfasis se desplaza de la inspeccin para hallar defectos a
la inspeccin para prevenir defectos. En otras palabras, se muestra ms inters en
controlar el proceso y menos el producto. Todas las unidades producidas deben ser
buenas, no se permite el lujo de tener piezas defectuosas ya que no est prevista la
produccin de piezas adicionales.
La tcnica Jidoka se puede aplicar de distintas maneras; en casi todos los casos depende
de la creatividad aplicada para evitar que una pieza defectuosa siga avanzando en su
proceso. Normalmente se identifican las tcnicas Jidoka con sistemas de autonomacin
de las mquinas o con la capacidad (y autoridad) del operario de parar la lnea.
Una mquina autonomatizada es aquella que est conectada a un mecanismo de
detencin automtico para prevenir la fabricacin de productos defectuosos; de esta
forma, se incorpora a las mquinas la inteligencia humana o un toque humano. La
autonomatizacin modifica tambin el sentido del uso de la mquina. Cuando trabaja
normalmente no es necesario ningn operario; slo cuando se para como consecuencia
de una situacin anormal requerir de la atencin del personal. Como resultado, un solo
trabajador podr atender varias mquinas reducindose as el nmero de operarios e
incrementando el rendimiento de la produccin.
Tcnicas de calidad
La garanta de alta calidad constituye un pilar extraordinariamente importante en el
contexto de Lean manufacturing. La calidad se entiende como el compromiso de la
empresa en hacer las cosas bien a la primera y en todas sus reas para alcanzar la
plena satisfaccin de los clientes, tanto externos como internos. El esfuerzo continuo
mediante el despliegue de las tcnicas de calidad es la nica forma de asegurar que
todas las unidades producidas cumplan las especificaciones dadas.
En esta situacin cada empleado se convierte en un inspector de calidad, no habiendo
distincin entre los operarios de la lnea y el personal del departamento de calidad. De
esta manera la reparacin de los defectos no se realiza despus de un largo tiempo de
produccin defectuosa, sino inmediatamente despus de la localizacin de un problema.
Sin embargo, la bsqueda de soluciones aplicables en cada caso industrial no es sencilla
y en muchas ocasiones depende de la creatividad de las personas involucradas en los
procesos de diseo, ejecucin y control del proceso el evitar que una pieza defectuosa
siga avanzando en su proceso. Para alcanzar estos objetivos, Lean Manufacturing
propugna un uso intensivo de las tcnicas de Calidad TQM (Total Quality Management),
destacando entre todas ellas los chequeos de autocontrol, la Matriz de Autocalidad, 6
Sigma, el anlisis PDCA y la implantacin de planes cero defectos.
Sistemas de participacin del personal
Los sistemas de participacin del personal (SPP) se definen como el conjunto de
actividades estructuradas de forma sistemtica que permiten canalizar eficientemente
todas las iniciativas que puedan incrementar la competitividad de las empresas. Estos
sistemas tienen como objetivo comn la identificacin de problemas o de oportunidades
de mejora para plantear e implantar acciones que permitan resolverlos, de aqu que son
Bibliografa
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