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ADMINISTRACIN TURISTICA

Qu hace?
Organiza, estructura y coordina planes y propuestas de destinos tursticos nacionales e
internacionales.
Elabora y promueve viajes y visitas a centros recreativos, histricos y artsticos. Promueve
y realiza el turismo social. Concientiza y supervisa los sistemas de mantenimiento y
conservacin de monumentos y atractivos tursticos. Desempeo y habilidades en todo los
sistemas organizacionales de las empresas de servicios tursticos.
Dnde trabaja?
Agencias de viajes. Aeropuertos, fronteras, aduanas, Asesoramiento al turismo extranjero.
Instituciones privadas y descentralizadas. Organismos coordinadores de la industria
hotelera. Supervisin en las diversas instituciones promotoras de nuestro turismo en el
extranjero.
Qu es lo caracterstico de esta profesin?
Debido al creciente aumento en la capacidad para viajar y practicar el turismo del hombre
moderno, siendo adems una gran fuente de capacitacin de divisas, se plantea la necesidad
de contar con personal responsable, preparado terica y prcticamente, para el trato
correspondiente al turismo en general.
Qu perspectivas de trabajo existen?
Varias ya que tiene un gran campo de accin tanto nacional como internacionalmente en
cualquier mbito.
Con quin se relaciona profesionalmente?
Administradores, diplomticos, abogados, mdicos, gerentes empresariales, comerciantes,
promotores de ventas, economistas, socilogos, relaciones internacionales, comercio
exterior.

ADMINISTRACION
1.- DEFINICION ETIMOLOGICA:
Viene del latn: AD Direccin para o tendencia para.
MINISTER Obediencia o subordinacin.
En trminos generales, significa aquel que realiza para otro o aquel que presta un servicio
a otro
2.- DEFINICIONES MS COMUNES:
"Administracin es trabajo en equipo"
"Administracin es minimizar los costos y maximizar las ganancias"
"Administracin es hacer que otros realicen actividades con los mejores
resultados
Para algunos autores:
Henry Fayol: (considerado por muchos el verdadero padre de la moderna Administracin),
dice que administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar.
Koentz y O'Donell: La administracin es la direccin de un organismo social y su
efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus
integrantes".
Idalberto Chiavenato: "La administracin es interpretar los objetivos propuestos por la
Organizacin y transformarlos en accin organizacional a travs de la planificacin,
Organizacin, direccin y control de todos sus esfuerzos realizados en todas las reas y
Niveles de la organizacin, con el fin de alcanzar tales objetivos de la manera ms
adecuada a la situacin".
DEFINICION GENERAL:
"La administracin es un ciencia social que se manifiesta y se proyecta a travs de un grupo
social, cuya finalidad es alcanzar objetivos comunes mediante la planificacin,
organizacin, direccin y control de sus actividades y con el USO debido de recursos, de
manera que puedan satisfacer eficientemente las necesidades de la sociedad".
El concepto de la Administracin esta integrado por los siguientes elementos:
Objetivos
Que la Administracin siempre esta enfocada a lograr fines o resultados.
Eficacia
Consiste en lograr los objetivos satisfaciendo los requerimientos de producto o servicio en
trminos de cantidad y tiempo.

Eficiencia
Se refiere a " hacer las cosas bien, es lograr los objetivos garantizando los recursos
disponibles al mnimo costo y con la mxima calidad.
Grupo Social
Para que la Administracin exista, es necesario que se den siempre dentro de un grupo
social.
Coordinacin de Recursos
Para administrar, se requiere combinar, sistematizar y analizar los diferentes recursos que
intervienen en el logro de un fin comn.
Productividad
Es la relacin entre la actividad de insumos necesarios para producir un determinado bien
o servicio. Es la obtencin de los mximos resultados con el mnimo de recursos, en
trminos de eficiencia y eficacia.
3.-FINALIDAD DE LA ADMINISTRACIN
Es la eficiencia en el uso y asignacin de los recursos y la maximizacin de las ganancias
de la premisa los recursos son escasos y las necesidades crecientes
4.-IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN
Es importante por:
Su carcter universal, ya que se aplica donde quiera que exista un organismo social
Hace que los esfuerzos humanos sean mas productivos situacin que repercute en el
bienestar colectivo
Coordina los esfuerzos aislados
Contribuye al mejoramiento de la calidad de vida de las personas.
Es una fuente de generacin de empleos.
5.-CARACTERSTICAS DE LA ADMINISTRACIN
Su universalidad:
Su especificidad:

Se da donde quiera que exista un organismo social.


Aunque va acompaada de otras ramas de la ciencia.
La administracin es especfica y distinta a estas ramas.
Su unidad temporal: A pesar de las funciones o etapas del proceso administrativo. la
administracin es nica y por lo tanto se da en menor o mayor
grado dentro de esas etapas.
Su unidad jerrquica: La administracin forma un solo cuerpo jerrquico o cuerpo
administrativo, no obstante de los diversos niveles jerrquicos que pueda tener una
organizacin social.

EL PROCESO ADMINISTRATlVO
Es una serie de elementos o funciones secuenciales a travs de las cuales se manifiesta la
administracin, y cuyo propsito fundamental est dado por el logro de objetivos Estos
elementos o funciones son:
-Planificacin: Qu se va a hacer? - determinar los objetivos y los cursos de accin
que van a seguir
-Organizacin. Cmo se va a hacer? - distribuir el trabajo entre los miembros del
grupo para establecer y conocer las relaciones necesarias.
-Direccin:
Ver que se haga - por los miembros del grupo para que lleven a cabo
las tareas prescritas con voluntad y entusiasmo.
-Control:
Cmo se ha realizado? - las actividades que conforman los planes.

ADMINISTRACION Y TURISMO
Todos sabemos que el Turismo genera una importante fuente econmica y abre unas
amplias perspectivas de futuro. Hoteles y Restaurantes, Agencias de Viaje, tour Operadores,
Medios de Transporte, Atracciones, Servicios Pblicos, etc., constituyen la compleja red de
un sistema fundamental para que el campo turstico, una de las industrias ms activas a
nivel mundial, pueda desarrollarse de un modo eficaz.
Sin embargo, es necesario, para ello, contar con un buen equipo de profesionales que se
caracterice por una slida y rigurosa formacin en cuanto a administracin, organizacin y
marketing de empresa.
Cuando hablamos de empresa turstica en el marco de la Administracin, estamos
considerando una estructura organizada debidamente integrada con fines comunes al de
toda empresa y fines diferenciados correspondientes a su propio perfil de actuacin.
La Administracin, como disciplina que permite dirigir y desarrollar las organizaciones,
contiene fundamentos bsicos que deben aplicarse en la estructura as concebida, que le
permita funcionar con eficiencia y eficacia.
La empresa turstica, considerada como una organizacin de carcter productivo y de
desarrollo, y no como un trivial negocio, necesita para su funcionamiento del conocimiento
y aplicacin de dichos fundamentos.
Y ser el propio administrador, quien, con las bases en su poder, las pueda aplicar de
acuerdo con la realidad de la empresa turstica, con sus fines y objetivos, con su perfil y
diferenciacin, con su participacin en el entorno socioeconmico del pas.

LA EMPRESA
CONCEPTO
Es una entidad donde se utiliza todos los factores de la produccin con el objeto de
combinar muchos factores para lograr los beneficios o utilidades esperadas.
La empresa naci para atender las necesidades de la sociedad, creando satisfactorias
a cambio de una retribucin que compensara el riesgo, los esfuerzos y las inversiones de los
empresarios. La empresa al estar formada de hombres alcanza la categora de un ente social
con caractersticas y vida propia, que favorece el progreso humano como finalidad principal
al permitir en su seno la autorrealizacin de sus integrantes y al influir directamente en el
avance econmico del medio social en el que acta.
En la vida de toda empresa el factor humano es decisivo. La administracin establece los
fundamentos para lograr armonizar los numerosos y en ocasiones divergentes intereses de
sus miembros: Accionistas, directivos, empleados, trabajadores y consumidores.
Una empresa es una termina nada fcil de definir, ya que a este concepto se les dan
diversos enfoque (econmicos, jurdicos, filosfico, social etc.) en simple aceptacin
significa la accin de emprender una cosa con un riesgo implcito.
La empresa se puede definir como el grupo social en el que a travs de la
administracin de capital y el trabajo se producen bienes y/o servicios pendientes a la
satisfaccin a las necesidades de la comunidad.
CLASES DE EMPRESAS
Fundamentalmente las empresas se pueden clasificar en tres tipos:
Segn su rea de actividad.
Segn su forma jurdica.
Segn su origen de capital.
SEGN SU AREA DE ACTIVIDAD: Utiliza los factores de la produccin. Las empresas
realizan actividades de sector primario (lo que la naturaleza nos ofrece; la agricultura,
ganadera, etc.), secundario (el hombre explota de la naturaleza con mayores conocimientos
a travs de tcnicas; explotacin de minerales, etc.) y terciario (corresponde a los servicios,
actividad de servicio tursticos y hoteleros.
SEGN SU FORMA JURIDICA: De acuerdo a su condicin individual o particular y de
acuerdo a su condicin sociedades y asociaciones y en dichas sociedades existen dos tipos
que son: Sociedades de Responsabilidad Limitada y sociedades de Responsabilidad
ilimitada.
SEGUN SU ORIGEN DE CAPITAL: Se tiene a las Empresas particulares o privadas, las
Empresas del Estado o pblicas y las Empresas mixtas para estatales.

Toda empresa se dirige, se organiza, se le encarga las diferentes responsabilidades de


acuerdo a su organizacin u organigrama, y en cada rea de responsabilidad existe
diferentes tareas, actividades y trabajo que cumplir de acuerdo a su lnea de
responsabilidad, pero para poder lograr un mejor cumplimiento de gestin
empresarial se planifica todas y cada una de las actividades.

LAS EMPRESAS TURISTICAS


Son empresas tursticas las que tienen como objeto de su actividad la prestacin de
servicios de alojamiento, restauracin o de simple mediacin entre los viajeros y la oferta
turstica o cualesquiera otras directamente relacionadas con el turismo, y que
reglamentariamente se clasifiquen como tales.
Sern considerados establecimientos tursticos, a los efectos de esta Ley, los locales
o instalaciones abiertos al pblico y acondicionados de conformidad con la normativa en su
caso aplicable, en los que las empresas tursticas prestan al pblico alguno o algunos de sus
servicios.
Las caractersticas de toda empresa turstica obedecen en general a su propia
estructura, en funcin de los servicios y actividades que desarrolla, de sus relaciones con el
entorno, de sus relaciones con el mercado al que sirve, todos los cuales le imprimen un
perfil particular.
De acuerdo con las actividades que el sector turstico realiza, podemos decir que
existen diversos tipos o perfiles de empresas tursticas, por lo que podemos mencionar dos
tipos de caractersticas: las generales, comunes a toda empresa turstica y las especficas,
relativas en particular a la actividad que realiza la empresa.
CARACTERITICAS GENERALES

Estructura bastante rgida que obedece a la propia rigidez de la oferta turstica.


Unidad econmica generadora de riqueza.
Objetivos de servicio y de lucro.
Organizacin social y humana.
Estructura formal a la que se aplican las tcnicas de gestin.
Poca diversificacin de operaciones y tareas.
Ubicacin lejos del mercado turstico.
Demanda flexible y elstica.
Mercado nacional e internacional
Demanda intermitente, no continua.
Mercado de masa.
Producto turstico elaborado y consumido in situ.
Personal calificado.

Las empresas tursticas pueden ser:


De alojamiento turstico (Hoteles, Hostales, Apart hoteles, Moteles, Albergues,
Bungalows, Lodges, etc.)
De Agencias de Viaje (Mayoristas, Minoristas, etc.)
De Restauracin (Restaurantes, Bares, Cafeteras, etc.)
Otras empresas tursticas (Transportes tursticos, Casinos, Tragamonedas

LA PLANIFICACION
PLANIFICAR:
Uso de la racionalidad de recursos.
En cada uno de los recursos tales como naturales, econmicos,
humanos o materiales, se utiliza y se practica la planificacin.
TIPOS DE PLANIFICACION:
Planificacin Macroeconmica
Planificacin Sectorial: Minero
Agrcola
Industrial
Servicios (Turismo)
Planificar una Empresa Turstica y Hotelera, es hablar de una planificacin estratgica
A.- CONCEPTO:
La planificacin consiste precisamente en determinar los objetivos del trabajo,
ordenar los recursos materiales y humanos disponibles, establecer los mtodos y tcnicas a
emplear, y precisar la forma de organizacin requerida, as como todas las especificaciones
necesarias para que la conducta de las personas o grupo de personas que en un momento
dado intervendrn sea encauzada de manera racional hacia el logro de los resultados que se
pretende.

QUE ES PLANIFICAR

Consiste en formular planes de accin que permitan anticipar y modelar el futuro.


Consiste en identificar los pasos o actividades que se deben realizar para alcanzar los
objetivos empresariales en un determinado perodo.
Cuando se inicia una empresa o un negocio, normalmente se tiene algn objetivo en
particular: ganar dinero, brindar un servicio, obtener prestigio, etc. Hacer realidad estos
objetivos requiere llevar a cabo un conjunto de actividades que permita alcanzarlos en la
cantidad requerida y en tiempo esperado.

LA ESTRATEGIA

Estrategia no es un trmino nuevo, se utiliza desde que el mundo es mundo, donde los
seres humanos se han enfrentado en guerras por conquistar territorios, imponer culturas o
religiones o apropiarse de riquezas naturales o creadas. Para ellos los lderes de stas
guerras tenan la misin de analizar las fortalezas y debilidades del enemigo, as como
desarrollar cursos de accin para derrotar al contrincante, alcanzando el objetivo al menor
costo.
La competencia en los negocios para conquistar los mercados requiere ahora
actividades propias de una guerra, es decir, de estrategias. Los negocios y la competencia
del mercado no solo requieren planes internos para mejorar los procesos sino, tambin, la
implementacin de estrategias de competencia y conquista.

LA PLANIFICACIN ESTRATEGICA

Es el proceso de determinar lo que una empresa, negocio u organizacin quiere ser en el


futuro y la relacin de actividades para alcanzar sus objetivos.
La planificacin estratgica en una empresa desarrolla una visin de la organizacin
proyectada hacia el futuro, que parta de la realidad y del entorno competitivo que va a
enfrentar.
Requiere que la organizacin o el empresario realicen el esfuerzo creativo para
formular su propia visin y misin de la empresa, as como los planes de accin a largo
plazo y la conformacin de un equipo comprometido con alcanzar los resultados
planificados.
Dicho esfuerzo combina la actividad de planeacin y de estrategia.
Para poder planificar estratgicamente una empresa, ya sea hoteles, restaurantes,
Agencias de viaje, etc. Debemos tomar en cuenta lo siguiente:

B.- PENSAMIENTO ESTRATEGICO


Es el pensamiento sistemtico, lgico para la toma de decisiones
Qu producto vendemos?
En productos tursticos siempre es necesario vender productos multibeneficiosos. Por
ejemplo: Entretenimiento, shows, deportes, casinos y restaurantes.
Saber cual es nuestra competencia
Posicionamiento de nuestra empresa o negocio (hacer uso de nuestra fortalezas, capacidad
competitiva)
Gerencia Estratgica: misin, visin, objetivos y valores empresariales.
Qu se necesita para hacer negocios exitosos?

Hospitalidad y calidad (en turismo y hotelera)


Ser exitoso
Ser competitivo
Atencin a los detalles
Inters por el cliente
Preocupacin por la comunidad en donde est ubicado nuestro negocio
(participacin en la comunidad)

C.- PROCESO DE PLANIFICACION ESTRATEGICA


Existen diferentes formas o teoras para desarrollar procesos de planificacin, la propuesta
que desarrollaremos es simple. De una forma sencilla, podemos considerar que la
planificacin estratgica comprende lo siguiente:
1. ANALISIS DEL ENTORNO DE LA EMPRESA
Permitir asegurar una visin ms exacta del futuro y un conocimiento preciso de lo
que sucede al exterior de la empresa. Este anlisis considera el estudio de la
Oportunidades y las Amenazas de las organizaciones. stas no son controlables por
las instituciones, ya que son variables externas a las empresas. Es recomendable que
ste anlisis sea realizado por especialistas ajenos a la empresa.
Las Oportunidades son factores que directa o indirectamente contribuyen a
favorecen al logro de los objetivos propuestos por las organizaciones. Hay que estar

atentos a las oportunidades que nos ofrece el entorno para aprovecharlas al mximo,
ya que son condiciones favorables que no implican costo sino estudiar de que
manera podemos obtener el mejor beneficio de las mismas.
Las Amenazas tambin son externas a las empresas. Pueden ser situaciones,
factores diversos o personas que directa o indirectamente ponen en riesgo la
empresa hacindola retroceder e inclusive llegando a destruirla. Las amenazas
pueden hacernos perder mercados, clientes, trabajadores, etc.
Es importante conocer que, en determinados momentos, las oportunidades que el
mercado ofrece a unos son amenazas para otros y viceversa.
Ejemplo: Un posible sequa, el indicio de la misma o el cambio climtico en Europa
podra reducir considerablemente la produccin de frutas afectando a los
agricultores y empresarios agroindustriales en dicho continentes; a su vez, sta sera
una oportunidad que los agricultores y empresarios agroindustriales de otros
continentes podran utilizar para satisfacer la demanda del mercado.
Una vez conocidas las amenazas debemos buscar la forma de disminuir o eliminar
sus efectos para la empresa; asimismo, al conocer las oportunidades, podremos
respondernos de qu manera podemos aprovecharlas mejor.
Cmo hacer para estar atento a detectar las oportunidades y amenazas que
pueden favorecer o afectar a su empresa?
Se recomienda analizar el entorno de la empresa agrupando los factores que puedan
influir en las organizaciones. Estos pueden agrupar en:
Factores Sociales, entendindose stos como variaciones culturales,
poblacionales o demogrficas y de organizaciones.
Factores Econmicos, que se agrupan en cambios en la distribucin, los
recursos y la produccin.
Factores Polticos, referentes a legislacin, institucionalidad y estabilidad.

El anlisis de estos factores contribuir a que la empresa aproveche mejor las oportunidades
y se defienda mejor de las amenazas.
2. ANLISIS AL INTERIOR DE LA EMPRESA
En este anlisis se evaluarn las Fortalezas y Debilidades propias de la institucin,
es decir los factores internos que estn bajo el control de las empresas.
Las Fortalezas son las habilidades o capacidades institucionales que la hacen destacar
sobre empresas similares y que contribuyen con el logro de los objetivos institucionales.
Son los factores que le dan a una empresa ventajas sobre los competidores.
Las Debilidades son aquellas limitaciones o desventajas internas que tienen las
instituciones frente a su competencia y que frenan el avance de la empresa en alcance
de sus objetivos.
Dentro de ste anlisis es importante considerar un gran nmero de variables, por lo que
se recomienda agruparlas en los siguientes puntos:
El personal (experiencia de empleados, lealtad, profesionalismo, estabilidad y
poltica de personal)
El estilo de conduccin (liderazgo empresarial, eficiencia y control de
productividad)
Las habilidades (Sistemas empresariales en el campo administrativo, financiero,
metodolgico, etc.)
Los sistemas informticos (apoyo a la toma de decisiones, investigacin de
procedimientos y manuales)
Las estrategias (seguimiento de planes, imagen, campaa de publicidad, etc.)
La estructura de la empresa (Relaciones verticales y horizontales, grado de
burocratismo)

3. FORMULACION DE LA VISION EMPRESARIAL


La visin es el estado que la empresa espera alcanzar o los resultados que buscar
conseguir en un tiempo dado.
Una empresa se debe fijar un gran objetivo que le permita verse como quisiera
despus de tres, cinco o ms aos de operaciones. Imagine que despierta despus de
cinco aos durante los cuales su empresa ha seguido operando con la misma intensidad,
como si usted mismo lo hubiese estado dirigiendo En qu situaciones le gustara estar
despus de ste tiempo?, Qu metas deseara haber alcanzado?, Al despertar y ver la
realidad, sentir que viene de un sueo agradable o de una pesadilla?
Por eso, tener clara nuestra visin har que dedique los esfuerzos propios y de sus
colaboradores o empleados a alcanzar dicha meta.
Es importante determinar hacia donde queremos llegar porque esto permitir que
nuestros empleados se identifiquen y se comprometan con la meta que se quiere
alcanzar. As todos dedicarn sus esfuerzos coordinadamente para que el futuro sea
alcanzado con xito.
La visin generar planes y metas que deben ser trabajados de manera tal que
transcurrido el perodo estimado se hayan alcanzado los objetivos.
4. FORMULACION DE LA MISION
Toda empresa u organizacin debe tener una misin que trascienda el objetivo de ganar
dinero. Debe conocer el impacto en el ambiente o medio donde elegir hacer una
empresa o negocio.
Por ejemplo: Una fbrica de jabones de tocador no slo vende higiene: tambin vende
salud y belleza. Entonces, la misin de la empresa podra ser el contribuir con la belleza
y salud de las personas.

Otro ejemplo: la misin de una empresa de bebidas gaseosas podra ser no slo
satisfacer la sed, sino tambin vender alegra o contribuir a la unin entre las personas
al fomentar el consumo en grupos o reuniones de carcter festivo.
La misin describe los valores y prioridades de una organizacin. Fija en trminos
generales, el rumbo futuro de la organizacin.
La misin responde al propsito de la organizacin, como desea que la gente la
reconozca despus de un tiempo.
5. DISEO DEL PLAN ESTRATEGICO
Los planes son como un crculo continuo en el que la visin, la misin, los
resultados, los objetivos, las acciones, los recursos y la evaluacin estn
permanentemente girando en beneficio de la empresa y la sociedad.
El plan implica identificar una serie de resultados que se buscan alcanzar, las
actividades que se deben realizar para obtener cada resultado y la fijacin de los tiempos en
que se deber llegar a cada uno de ellos.
Todo plan estratgico debe responder a la misin y a las metas que se espera lograr.
Para alcanzar la misin es necesario trabajar en el presente y tener en cuenta los objetivos
futuros. Las metas deben ser de largo plazo; significa un reto y tienen que ser aceptadas al
interior de la empresa.
El plan se construye sobre la base de la misin y las metas apuntando al logro de los
resultados. Los objetivos deben identificar determinadas acciones necesarias para alcanzar
las metas.

Ejemplo: Visin, misin y metas para una empresa de yogurt o derivados lcteos:
Visin: Un pas, que cuenta con una poblacin sana.
Misin: Alimentar a la gente con un excelente producto.
Meta: Contar con productos de alto contenido alimenticio.
Meta: Hacer que la gente se familiarice y guste consumir yogurt.
Meta: Que las madres consideren el yogurt indispensable en la lonchera del estudiante.
Meta: Estar al da en toda tecnologa de innovacin.
D.- PROCESO DE EJECUCIN DEL PLAN ESTRATEGICO

Plan de operacin: Plan anual a travs del presupuesto el cual debe integrar los
costos de todos los planes con sus ingresos (marketing, ventas) y egresos
(administracin, gastos generales).

Plan de negocio: Acciones necesarias para alcanzar la eficacia: Obtencin de


resultados.

Plan de marketing: Minimizar el impacto de los problemas.

Desarrollo Laboral: Saber manejar el cambio dentro de la organizacin: Cultura


Organizacional.

E.- TOMA DE DECISIONES


La toma de decisiones es la llave final de todo proceso de la planificacin: ningn
plan, ningn control, ningn sistema de organizacin surte efecto mientras no se d una
decisin. La tcnica para llegar a una decisin vara con el tipo de problema y con la
persona que la toma (lder), adems de las circunstancias que lo prevalezcan.
Probablemente no existe una tcnica universalmente vlida para lograr decisiones eficientes
/ eficaces.
Liderazgo: toda persona que pretenda gerenciar un negocio debe tener en claro: MISION,
VISION, OBJETIVOS Y VALORES.

El liderazgo es la habilidad de comunicar una cultura ms productiva con una relacin de


confianza, junto con la formulacin de un plan estratgico, cambio y transferencias,
organizacionales, trabajo equipo y gerencia participativa.
Todo empleado debe tener libertad para tomar sus decisiones dentro de las pautas
establecidas. nica manera de que sean eficientes y eficaces en su trabajo.
F.- EVALUACION DEL PLAN ESTRATEGICO
Control de resultados econmicos y financieros.
Rentabilidad del producto y posicionamiento.
Medir, medir, medir siempre comunicando el proceso de resultados.
Interpretar los estados financieros: Esto puede distinguir sus variaciones.

LA ORGANIZACIN

1.- CONCEPTO:
Es un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de comportamiento, deben sujetarse
a todos sus miembros y as, valerse del medio que permite a una empresa alcanzar
determinados objetivos.
Esencialmente, la organizacin naci de la necesidad humana de cooperar. Los
hombres se han visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por razn de
sus limitaciones fsicas, biolgicas, sicolgicas y sociales. En la mayor parte de los casos,
esta cooperacin puede ser ms productiva o menos costosa si se dispone de una
estructura de organizacin.
Se dice que con buen personal cualquier organizacin funciona. Se ha dicho,
incluso, que es conveniente mantener cierto grado de imprecisin en la organizacin, pues
de esta manera la gente se ve obligada a colaborar para poder realizar sus tareas. Con todo,
es obvio que an personas capaces que deseen cooperar entre s, trabajarn mucho mas
efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma en que sus funciones
se relacionan unas con otras.
Este es un principio general, vlido tanto en la administracin de empresas como en
cualquier institucin.
2.- ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL:
La estructura organizacional es un medio del que se sirve una organizacin
cualquiera para conseguir sus objetivos con eficacia.
As, una estructura de organizacin debe estar diseada de manera que sea
perfectamente claro para todos quien debe realizar determinada tarea y quien es responsable
por determinados resultados; en esta forma se eliminan las dificultades que ocasiona la

imprecisin en la asignacin de responsabilidades y se logra un sistema de comunicacin y


de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la empresa.
Factores que influyen en la estructura organizacional:

Factores internos

1. Enfoque conceptual adoptado - toma de decisiones centralizadas contra toma de


decisiones descentralizada, con mayor delegacin de autoridad.
2. Espacio de control (el nmero de empleados que reportan a un supervisor).
3. Diversidad de productos y clase de operacin.
4. Tamao de la organizacin.
5. Caractersticas

de

los

empleados

(profesionistas,

empleados

de

oficina,

trabajadores)

Factores externos

1. Tecnologa (cmo se transfieren los insumos a las salidas de produccin).


2. Caractersticas del mercado (estabilidad, extensin, tipos de clientes).
3. Dependencia

del

medio

ambiente

(competencia,

restricciones

legales,

reglamentacin, proveedores y efectos del extranjero)


La estructura de organizacin es fundamental para la planificacin y el control de utilidades
porque tanto la planificacin como el control se relacionan directamente con la distribucin
de autoridad y responsabilidad dentro de toda la empresa. La distribucin se formaliza
comnmente en la estructura de la organizacin.
3.- PROPSITOS DE LA ORGANIZACIN:

Permitir la consecucin de los objetivos primordiales de la empresa lo ms


eficientemente y con un mnimo esfuerzo.

Eliminar duplicidad de trabajo.

Establecer canales de comunicacin.

Representar la estructura oficial de la empresa

4.- TIPOS DE ORGANIZACIONES:


a) Organizacin formal:
Es la estructura intencional de papeles en una empresa organizada formalmente.
Cuando se dice que una organizacin es formal, no hay en ello nada inherentemente
inflexible o demasiado limitante. Para que el gerente organice bien, la estructura debe
proporcionar un ambiente en el cual el desempeo individual, tanto presente como
futuro,

contribuya

con

ms

eficiencia

las

metas

del

grupo.

La organizacin formal debe ser flexible. Deber darse cabida a la discrecin para
aprovechar los talentos creativos, y para el reconocimiento de los gustos y capacidades
individuales en la ms formal de las organizaciones. Sin embargo el esfuerzo individual
en una situacin de grupo debe canalizarse hacia metas del grupo y de la
organizacin.

Caractersticas Bsicas De La Organizacin Formal


-Consta de escalas jerrquicas o niveles funcionales establecidos en el organigrama
-Es racional
-Segn Taylor (defensor de este tipo de organizacin) la organizacin debe basarse en la
divisin del trabajo y por consiguiente en la especializacin del obrero, pretendiendo una
organizacin funcional sper especializada.
-Distribucin de la autoridad y de la responsabilidad
b) Organizacin Informal:
La organizacin informal es cualquier actividad personal conjunta sin un propsito
consciente conjunto, an cuando contribuya a resultados conjuntos. El ejemplo de una
organizacin

informal

son

las

personas

que

juegan

ajedrez.

Como conclusiones podemos decir que aunque la ciencia de la organizacin no se ha


desarrollado todava hasta un punto donde los principios sean leyes infalibles, hay un gran
consenso entre los estudiosos de la administracin respecto a cierto nmero de ellos. Estos

principios son verdades de aplicacin general, aunque su aplicabilidad no est tan rigurosa
como para darles el carcter exacto de leyes de ciencia pura. Se trata ms bien de criterios
esenciales para la organizacin eficaz.
5.- PRINCIPIOS DE ORGANIZACIN:
Unidad de mando
Un subordinado slo deber recibir ordenes de un solo jefe, cuando no se respeta
este principio se generan fugas de responsabilidad, se da la confusin y se produce
una serie de conflictos entre las personas.
Especializacin
Consiste en agrupar las actividades de acuerdo a su naturaleza, de tal forma que se
pueda crear la especializacin en la ejecucin de las mismas.
Paridad de autoridad y responsabilidad
La autoridad se delega y la responsabilidad se comparte y por ello se debe mantener
un equilibrio entre la autoridad y la responsabilidad.
Equilibrio de DireccinControl
Consiste en disear una estructura de tal forma que nos permita coordinar las
acciones y al mismo tiempo evaluar los resultados de la misma.
Definicin de puestos
Se debe definir con claridad el contenido de los puestos en relacin a los objetivos
de los mismos.
Pasos bsicos para organizar
1. Dividir la carga de trabajo entera en tareas que puedan ser ejecutadas, en forma
lgica y cmoda, por personas o grupos. Esto se conoce como la divisin del
trabajo.

2. Combinar las tareas en forma lgica y eficiente, la agrupacin de empleados y


tareas se suele conocer como la departa mentalizacin.
3. Especificar quien depende de quien en la organizacin, esta vinculacin de los
departamentos produce una jerarqua de la organizacin.
4. Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un
todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha integracin. Este proceso se
conoce con el nombre de coordinacin.
Divisin del trabajo
Se refiere a descomponer una tarea compleja en sus componentes, de tal manera
que las personas sean responsables de una serie limitada de actividades, en lugar de
tareas en general.
Todas las tareas de la organizacin desde la produccin hasta la administracin se
pueden subdividir. La divisin del trabajo crea tareas simplificadas que se pueden
aprender a realizar con relativa velocidad por consiguiente comenta la
especializacin, pues cada persona se convierte en experta en cierto trabajo. Adems
como crea una serie de trabajo, las personas pueden elegir puestos, o puedan ser
asignadas a aquellas, que se cian a sus talentos e intereses.
Departamentalizacin
Se refiere a agrupar en departamentos aquellas actividades de trabajo que son
similares o tiene una relacin lgica, para ello se labora un organigrama donde
mediante cuadros se representan los diferentes departamentos que integran la
organizacin. Por ejemplo los profesores se pueden agrupar en departamentos de
qumica, departamento de ingles, etc. La Departamentalizacin es el resultado de
las decisiones que toman los gerentes en cuanto a las actividades laborales una
vez que han sido dividida las tareas se pueden relacionar en grupos "parecidos"
como pueden suponer existen muchas variedades de trabajos y departamentos en las
organizaciones y los trabajos y departamentos de una organizacin sern deferentes
a las de otras.

Jerarqua
Desde los primeros das de la industrializacin los gerentes se preocupan por la
cantidad de personas y departamentos que podran manejar con eficacia, este
interrogante pertenece al tramo de control administrativo (con frecuencia llamado
tramo de control o tramo administrativo) cuando se a dividido el trabajo, creados
departamentos y elegido el tramo de control los gerentes pueden seleccionar una
cadena de mando; es decir, un plan que especifique quien depende de quien. Estas
lneas de dependencia son caractersticas fundamentales de cualquier organigrama
para representar la jerarqua que es plan que especfica quien controla a quien en
una organizacin.
Coordinacin
Consiste en integrar las actividades de departamentos interdependientes a
efecto de perseguir las metas de organizacin con eficiencia, sin coordinacin los
miembros de la organizacin perderan de vista sus papeles dentro de la misma y
enfrentaran la tentacin de perseguir los intereses de los departamentos, a espesa de
las metas de la organizacin. Un grado importante de organizacin con toda
posibilidad beneficiara un trabajo que no es rutinario ni pronosticable, un trabajo en
el cual los factores del ambiente estn cambiando y existe mucha interdependencia.
6.- ORGANIZACIN LINEAL
Es la estructura ms simple y ms antigua, esta basada en la organizacin de los
antiguos ejrcitos y en la organizacin eclesistica medieval.
Caractersticas De La Organizacin Lineal
-Posee el principio de autoridad lineal o principio esencial (tiene una jerarquizacin de la
autoridad en la cual los superiores son obedecidos por sus respectivos subalternos), muy
defendida por Fayol en su teora clsica de la administracin.

-Tiene Lneas formales de comunicacin, nicamente se comunican los rganos o cargos


entre s a travs de las lneas presentes del organigrama excepto los situados en la cima del
mismo.
-Centralizar las decisiones, une al rgano o cargo subordinado con su superior, y as
sucesivamente hasta la cpula de la organizacin
-Posee configuracin piramidal a medida que se eleva la jerrquica disminuye el nmero de
cargos u rganos.
Ventajas De La Organizacin Lineal
-Estructura sencilla y de fcil compresin.
-Delimitacin ntida y clara de las responsabilidades de los rganos o cargos involucrados.
-Facilidad de implantacin.
-Estabilidad considerable.
-Es el tipo de organizacin ms indicado para pequeas empresas.
Desventajas De La Organizacin Lineal
-La estabilidad y la constancia de las relaciones formales pueden conducir a la rigidez y a la
inflexibilidad de la organizacin lineal.
-No se responde de manera adecuada a los cambios rpidos y constantes de la sociedad
moderna.
-Esta basada en la direccin nica y directa, puede volverse autoritaria.
-Enfatiza en la funcin de jefatura y de mando y la exagera, pues supone la existencia de
jefes capaces de hacerlo y saberlo todo.
-La unidad de mando hace del jefe un generalista que no puede especializarse en nada (la
organizacin lineal impide la especializacin).

-A medida que la empresa crece, la organizacin lineal conduce inevitablemente a la


congestin, en especial en los niveles altos de la organizacin.
Campo de aplicacin de la Organizacin Lineal
-Cuando la organizacin es pequea y no requiere ejecutivos especialistas en tareas
altamente tcnicas.
-Cuando la organizacin esta comenzando su desarrollo.
-Cuando las tareas llevadas acabo por la organizacin estn estandarizadas, son rutinarias y
tienen pocas modificaciones
-Cuando la organizacin tiene vida corta y la rapidez en la ejecucin del trabajo se hace
ms importante que la calidad del mismo.
-Cuando la organizacin juzga ms interesante invertir en consultora externa u obtener
servicios externos, que establecer rganos internos de asesora.
7.- ORGANIZACIN FUNCIONAL
Es el tipo de estructura organizacional, que aplica el principio funcional o principio
de la especializacin de las funciones para cada tarea
Caractersticas De La Organizacin Funcional
-Autoridad funcional o dividida: es una autoridad sustentada en el conocimiento. Ningn
superior tiene autoridad total sobre los subordinados, sino autoridad parcial y relativa.
-Lnea directa de comunicacin: directa y sin intermediarios, busca la mayor rapidez
posible en las comunicaciones entre los diferentes niveles.
-Descentralizacin de las decisiones: las decisiones se delegan a los rganos o cargos
especializados.
-nfasis en la especializacin: especializacin de todos los rganos a cargo.

Ventajas De La Organizacin Funcional


-Mxima especializacin.
-Mejor suspensin tcnica.
-Comunicacin directa ms rpida
-Cada rgano realiza nicamente su actividad especfica.
Desventajas De La Organizacin Funcional
-Prdida de la autoridad de mando: la exigencia de obediencia y la imposicin de
disciplina, aspectos tpicos de la organizacin lineal, no son lo fundamental en la
organizacin funcional.
-Subordinacin mltiple: si la organizacin funcional tiene problemas en la delegacin de
la autoridad, tambin los presenta en la delimitacin de las responsabilidades.
-Tendencia a la competencia entre los especialistas: puesto que los diversos rganos o
cargos son especializados en determinas actividades, tienden a imponer a la organizacin su
punto de vista y su enfoque.
-Tendencia a la tensin y a los conflictos en la organizacin: la rivalidad y la competencia,
unidas a la prdida de visin de conjunto de la organizacin pueden conducir a divergencias
y a la multiplicidad de objetivos que pueden ser antagnicos creando conflictos entre los
especialistas.
-Confusin en cuanto a los objetivos: puesto que la organizacin funcional exige la
subordinacin mltiple, no siempre el subordinado sabe exactamente a quien informar de
un problema. Esa duda genera contactos improductivos, dificultades de orientacin y
confusin en cuanto a los objetivos que deben alcanzar.
Campo de aplicacin de la Organizacin Funcional
-Cuando la organizacin por ser pequea, tiene un equipo de especialistas bien
compenetrado, que reporta ante un dirigente eficaz y est orientado hacia objetivos
comunes muy bien establecidos y definidos.

-Cuando en determinadas circunstancias, y solo entonces, la organizacin delega durante un


perodo determinado autoridad funcional a algn rgano especializado.
8.- ORGANIZACIN DE TIPO LNEA-STAFF
Es el resultado de la combinacin de la organizacin lineal y la funcional para tratar
de aumentar las ventajas de esos dos tipos de organizacin y reducir sus desventajas
formando la llamada organizacin jerrquica-consultiva.
Criterios para diferenciar Lnea y Staff
Relacin con los objetivos de la organizacin: las actividades estn directas e ntimamente
ligadas a los objetivos de la organizacin o el rgano del cual forman parte, mientras que
las actividades del staff estn asociadas indiferentes.
Generalmente todos los rganos de lnea estn orientados hacia el exterior de la
organizacin donde se sitan sus objetivos, mientras que los rganos de staff estn
orientados hacia dentro para asesorar a los dems rganos, sean de lnea o de staff.
Tipos de autoridad: el rea de lnea tiene autoridad para ejecutar y decidir los asuntos
principales de la organizacin. El rea de staff no necesita esa autoridad, ya que sta es
ejercida sobre ideas o planes. Su actividad consiste en pensar, planear, sugerir, recomendar,
asesorar y prestar servicios especializados.
El hombre de la lnea necesita el staff para desarrollar sus actividades, mientras que el
hombre del staff necesita la lnea para aplicar sus ideas y planes.
Las principales funciones del staff son:
Servicios
Consultora y asesora
Monitoreo
Planeacin y control

Las funciones del staff pueden existir en cualquier nivel de una organizacin desde el ms
bajo al ms alto.
Caractersticas de la Organizacin Lnea-Staff
Funcin de la estructura lineal con la estructura funcional, cada rgano responde
ante un solo y nico rgano superior; es el principio de la autoridad nica.
El departamento presta servicios y recomienda los candidatos aprobados, y las
secciones toman la decisin final con base en aquella recomendaciones. Aquel no puede
obligar a los dems rganos a que acepten sus servicios y recomendaciones, por cuanto no
tiene autoridad de lnea, sino de staff, es decir, de asesora y prestacin de servicios
especializados.
Coexistencia de las lneas formales de comunicacin con las lneas directas de
comunicacin, se produce una conciliacin de las lneas formales de comunicacin entre
superiores y subordinados.
Separacin entre rganos operacionales (ejecutivos), y rganos de apoyo (asesora),
la organizacin lnea-staff representan un modelo de organizacin en el cual los rganos
especializados y grupos de especialistas aconsejan a los jefes de lnea respecto de algunos
aspectos de sus actividades.
Jerarqua versus especializacin, la jerarqua (lnea) asegura el mando y la
disciplina, mientras la especializacin (staff) provee los servicios de consultora y de
asesora.
Desarrollo de la Organizacin Lnea-Staff
La organizacin lnea-staff es la evolucin de la jerarqua funcional frente a la
divisin del trabajo en la organizacin. Depende del desarrollo y el desglose de algunas
fases consecutivas:
1 Fase: no existe especializacin de servicios.

2 Fase: especializacin de servicios en la seccin.


3 Fase: comienza la especializacin de servicios en el departamento.
4 Fase: las actividades de servicios, centralizados en el departamento, se descentralizan en
la seccin
Ventajas de la Organizacin Lnea-Staff
-Asegura asesora especializada e innovadora, y mantiene el principio de la autoridad nica.
-Actividad conjunta y coordinada de los rganos de lnea y los rganos de staff.
Desventajas de la organizacin lnea- staff.
La organizacin lnea-staff presenta algunas desventajas y limitaciones que no
afectan las ventajas que ofrece. El asesor de staff es generalmente un tcnico con
preparacin profesional, mientras que el nombre de lnea se forma en la prctica.
El asesor generalmente tiene mejor formacin acadmica, pero menor experiencia.
El personal de lnea puede sentir que los asesores quieren quitarle cada vez mayores
porciones de autoridad para aumentar su prestigio y posicin.
Al planear y recomendar, el asesor no asume responsabilidad inmediata por los
resultados de los planes que presenta.
Dado que la asesora representa costos elevados para la empresa, el personal de
lnea siempre se preocupa por los resultados financieros de la contribucin del staff a las
operaciones de la empresa, lo cual conduce a que los asesores presentan muchos planes e
ideas para justificar su costo. Ese conflicto puede ser daino cuando provoca acciones
negativas o de sabotaje, pero tambin puede ser muy til.
Dificultad en la obtencin y el mantenimiento del equilibrio dinmico entre la lnea y staff.
Campo De Aplicacin De La Organizacin Lnea-Staff
La organizacin lnea-staff ha sido la forma de organizacin ms ampliamente aplicada y
utilizada en todo el mundo hasta los momentos.

Hay una tendencia a considerar la organizacin y la departamentacin como fines en s


mismos y a medir la eficacia de las estructuras organizacionales en trminos de claridad de
departamento.
En primer lugar, los niveles son costosos. A medida que aumentan, se destinan cada
vez ms esfuerzo y dinero a la administracin debido a los gerentes adicionales, el staff que
los asesora y la necesidad de coordinar las actividades departamentales, ms los costos de
las instalaciones para ese personal. En segundo lugar, los niveles departamentales
complican la comunicacin. Una empresa con muchos niveles tiene mayores dificultades
para comunicar. Objetivos, planes y polticas en sentido descendente por la estructura
organizacional que aquella en que el gerente general se comunica directamente con sus
empleados.
Por ltimo, la existencia de numerosos departamentos y niveles complica la
planeacin y el control. Un plan que puede estar bien definido y completo en el nivel
superior pierde coordinacin y claridad a medida que es subdividido en los niveles
inferiores. El control se vuelve ms difcil conforme se agregan niveles y gerentes, mientras
que al mismo tiempo las complejidades de la planeacin y las dificultades de la
comunicacin hacen ms importante este control. As, el principio del tramo de control
establece que tiene un lmite el nmero de subordinados que un gerente puede supervisar
eficazmente, pero el nmero exacto depender del impacto de los factores subyacentes que
afectan la dificultad y los requerimientos de tiempo de la administracin.
Factores que determinan su amplitud.
Existen varios factores que influyen materialmente en el nmero de niveles que se
establezcan estos son:
1. Capacitacin del subordinado.
Cuanto mejor sea la capacitacin, menor ser el impacto de las relaciones
necesarios entre superior y subordinado.
Los subordinados bien capacitados no solo requieren menos tiempo del gerente,
sino tambin menos contacto con el.
2. Claridad de la delegacin de autoridad.

Aunque la capacitacin permite a los gerentes reducir la frecuencia y la duracin de


contactos que consumen tiemp0o, la causa principal de la gran carga de tiempo en
las relaciones entre superior y subordinado ha de buscarse en una organizacin mal
diseada y confusa.
Si un administrador delega claramente autoridad para emprender una tarea bien
definida un subordinado bien capacitado puede llevarla a cabo con un mnimo de
tiempo y atencin por parte del superior.
3. Claridad de los planes.
Gran parte del carcter del trabajo de un subordinado queda definido por los planes
a llevar a cabo, si estn bien estructurados, si se ha delegado la autoridad para
llevarlos a cabo y el subordinado comprende lo que se espera, se necesitar menos
supervisin.
4. Uso de estndares objetivos.
Un gerente debe averiguar, por observacin personal o mediante normas objetivas si
los planes se estn cumpliendo.
5. Rapidez de cambio
Esta es una determinante importante ya que pueden formularse polticas y mantener
la estabilidad de las mismas.
6. Tcnicas de comunicacin
La eficacia con la cual se usen las tcnicas de comunicacin tambin influye en el
tramo de control. La habilidad de comunicar planes e instrucciones con claridad y
de modo conciso tambin tiende a acrecentar el tramo de un gerente.
Uno de los placeres de ser subordinado es tener superiores que puedan expresarse
bien.
7. Contacto personal necesario
Un gerente puede descubrir que es valioso y estimulante para los subordinados
reunirse y discutir problemas que muchas veces no pueden manejarse con informes
escritos, menos, declaraciones de polticas, documentos de planeacin u otras y
necesitan reuniones personales.
8. Variacin por nivel organizacional
En varios proyectos de investigacin se descubri que el tamao del tramo ms
eficaz difiere de acuerdo al nivel organizacional.

9. Otros factores.
Existen otros factores que influyen, como: un gerente competente y capacitado puede
supervisar eficazmente a ms personas que uno que carezca de estos atributos.
Otro factor sera la actitud positiva de los subordinados hacia la aceptacin de
responsabilidad, as como su buena disposicin a correr riesgos razonables.

9.- ORGANIZACIN POR PRODUCTO/MERCADEO


La organizacin por producto/mercadeo, con frecuencia llamada organizacin por
divisin, rene en una unidad de trabajo a todos los que participan en la produccin y
comercializacin de un producto o un grupo relacionado de productos, a todos los que
tratan con cierto tipo de cliente.
Cuando la departamentalizacin de una empresa se torna demasiado compleja para
coordinar la estructura funcional, la alta direccin, por regla general, crear divisiones
semiautnomas. En cada divisin, los gerentes y los empleados disean, producen y
comercializan sus propios productos.
La organizacin por producto/mercadeo puede seguir uno de tres patrones: divisin
por producto, la divisin geogrfica es usada por empresas de servicios, financieras y otras
no fabriles, la divisin por cliente, la organizacin se divide de acuerdo con los diferentes
usos que los clientes dan a los productos.
Organizacin Matricial
La estructura matricial, en ocasiones llamada sistema de mando mltiple. Una organizacin
con una estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura al mismo tiempo. Los
empleados tienen, de hecho, dos jefes; es decir, trabajan con dos cadenas de mando. Una
cadena de mando es la de funciones o divisiones, el tipo que se diagrama en forma vertical
en las grficas que anteceden. El segundo es una disposicin horizontal que combina al
personal de diversas divisiones o departamentos funcionales para formar un equipo de
proyecto o negocio, encabezado por un gerente de proyecto a un grupo, que es experto en el
campo de especializacin asignado al equipo.

Con frecuencia, la estructura matricial es un medio eficiente para reunir las diversas
habilidades especializadas que se requieren para resolver un problema complejo. Otra
ventaja de la estructura matricial es que concede a la organizacin una gran flexibilidad
para ahorrar costo. Como a cada proyecto slo se le asigna la cantidad exacta de personas
que se necesitan, se evita la duplicacin innecesaria.
Una desventaja es que no todo el mundo se adapta bien al sistema matricial. Los
miembros del equipo, para ser efectivos, deben contar con buenas habilidades
interpersonales, ser flexibles y cooperativos.
Estructura Formal o Informal De La Organizacin
Los organigramas son tiles porque exhiben la estructura formal de la organizacin
y quin es responsable de ciertas tareas. Sin embargo, en la realidad, el organigrama no
puede captar, ni con mucho, las relaciones interpersonales que constituyen la estructura
informal de la organizacin.

LOS ORGANIGRAMAS

1.- CONCEPTO:
El organigrama puede describirse como un instrumento utilizado por las ciencias
administrativas

para

anlisis

tericos

la

accin

practica.

Sobre su concepto, existen diferentes opiniones, pero todas muy coincidentes. Estas
definiciones, arrancan de las concepciones de Henri Fayol. Por ejemplo, un autor define el
organigrama de la manera siguiente:
"Una carta de organizacin es un cuadro sinttico que indica los aspectos importantes de
una estructura de organizacin, incluyendo las principales funciones y sus relaciones, los
canales de supervisin y la autoridad relativa de cada empleado encargado de su funcin
respectiva."
Otro autor expone su concepto de esta forma:
"El organigrama constituye la expresin, bajo forma de documento de la estructura de una
organizacin, poniendo de manifiesto el acoplamiento entre las diversas partes
componente."

Al analizar estas definiciones observamos que cada una de ellas conserva la esencia del
mismo, y nicamente se diferencian en su forma y en su especificacin.
Un autor considera que los organigramas son tiles instrumentos de organizacin y nos
revelan:
"La divisin de funciones, los niveles jerrquicos, las lneas de autoridad y responsabilidad,
los canales formales de la comunicacin, la naturaleza lineal o asesoramiento del
departamento, los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, entre otros; y las
relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa en cada departamento o
seccin de la misma."

Segn el concepto de organigrama, este muestra:

Un elemento (figuras)

La estructura de la organizacin

Los aspectos ms importantes de la organizacin

Las funciones

Las relaciones entre las unidades estructurales

Los puestos de mayor y aun los de menor importancia

Las comunicaciones y sus vas

Las vas de supervisin

Los niveles y los estratos jerrquicos

Los niveles de autoridad y su relatividad dentro de la organizacin

Las unidades de categora especial.

El organigrama tiene alcances mayores y otros propsitos, por ejemplo, para relaciones
publicas, para formacin de personal, fiscalizacin e inspeccin de la organizacin,
evaluacin de la estructura, reorganizacin, evaluacin de cargos, entre otros.
2.- FINALIDAD DEL ORGANIGRAMA:
Un organigrama posee diversas funciones y finalidades:
1. Representa las diferentes unidades que constituyen la compaa con sus respectivos
niveles jerrquicos.
2. Refleja los diversos tipos de trabajo, especializados o no, que se realizan en la
empresa debidamente asignados por rea de responsabilidad o funcin.
3. Muestra una representacin de la divisin de trabajo, indicando:
a.

Los cargos existentes en la compaa.

b.

Como estos cargos se agrupan en unidades administrativas.

c.

Como la autoridad se le asigna a los mismos.

3.- FUNCIONES DEL ORGANIGRAMA

Para la ciencia de la administracin:

Sirve de asistencia y orientacin de todas las unidades administrativas de la empresa al


reflejar la estructura organizativa y sus caractersticas grficas y actualizaciones.

Para el rea de organizacin y sistema:

Sirve para reflejar la estructura as como velar por su permanente revisin y actualizacin
(en las empresas pequeas y medianas, generalmente la unidad de personal asume esta
funcin), la cual se da a conocer a toda la compaa a travs de los manuales de
organizacin.

Para el rea de administracin de personal:

El analista de personal requiere de este instrumento para los estudios de descripcin y


anlisis de cargos, los planes de administracin de sueldos y salarios y en general como
elemento de apoyo para la implementacin, seguimiento y actualizacin de todos los
sistemas de personal.
Y en forma general sirve para:

Descubrir y eliminar defectos o fallas de organizacin.

Comunicar la estructura organizativa.

Reflejar los cambios organizativos.

4.- VENTAJAS DEL ORGANIGRAMA:


El uso de los organigramas ofrece varias ventajas precisas entre las que sobresalen las
siguientes:

Obliga a sus autores aclarar sus ideas

Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la


compaa, mejor de lo que podra hacerse por medio de una larga descripcin

Muestra quin depende de quin

Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una compaa,


sus puntos fuertes y dbiles

Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseanza y medio de


informacin al pblico acerca de las relaciones de trabajo de la compaa.

Son apropiados para lograr que los principios de la organizacin operen.

Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se integran a la


organizacin

5.- DESVENTAJAS DEL ORGANIGRAMA:


No obstante las mltiples ventajas que ofrece el uso de los organigramas, al usarlos no se
deben pasar por alto sus principales defectos que son:

Ellos muestran solamente las relaciones formales de autoridad dejando por fuera
muchas relaciones informales significativas y las relaciones de informacin.

No sealan el grado de autoridad disponible a distintos niveles, aunque sera posible


construirlo con lneas de diferentes intensidades para indicar diferentes grados de
autoridad, sta en realidad no se puede someter a esta forma de medicin. Adems si
se dibujaran las distintas lneas indicativas de relaciones informales y de canales de
informacin, el organigrama se hara tan complejo que perdera su utilidad.

Con frecuencia indican la organizacin tal como debera ser o como era, ms bien
como es en realidad. Algunos administradores descuidan actualizarlos, olvidando
que la organizacin es dinmica y permiten que los organigramas se vuelvan
obsoletos.

Puede ocasionar que el personal confunda las relaciones de autoridad con el status.

6.- CONTENIDO DEL ORGANIGRAMA:


Un organigrama puede contener diversos datos, pero segn el criterio de un autor, estos son
sus principales contenidos:

1. Ttulos de descripcin condensada de las actividades. Esto incluye generalmente el


nombre de la compaa y la actividad que se defina.
2. Nombre del funcionario que formul las cartas.
3. Fecha de formulacin.
4. Aprobacin (del presidente, vicepresidente ejecutivo, consejo de organizacin, etc.).
5. Leyenda (explicacin de lneas y smbolos especiales)
SMBOLOS Y REFERENCIAS CONVENCIONALES DE MAYOR USO EN UN
ORGANIGRAMA
1. Lneas llenas sin interrupciones: son aquellas que indican autoridad formal, relacin
de lnea o mando, comunicacin y la va jerrquica.

Las lneas llenas verticales indican autoridad sobre. Las horizontales sealan
especializacin y correlacin.

Cuando la lnea llena cae sobre la parte media y encima del recuadro indica mando.

Cuando la lnea llena se coloca a los lados de la figura geomtrica indica relacin de
apoyo.

2. Lneas de puntos o discontinuas: son aquellas que indican relacin de coordinacin


y relaciones funcionales.

3. Figura Geomtrica con un recuadro indica condicin especial o autnoma.

4. Se puede destacar una unidad para llamar la atencin. Para ello se utiliza medio
recuadro, bastante coloreado, para cada unidad que se vaya a resaltar.

5. Las lneas con zigzagueos al final y una flecha indican continuacin de la estructura.

6. Los crculos colocados en espacios especiales del organigrama y que poseen un


nmero en su interior, indica un comit en el que participan todas las unidades
sealadas con el mismo nmero.

8.- CLASES DE ORGANIGRAMAS:


1. Segn la forma como muestran la estructura son:
a. Analticos: suministran informacin detallada. Se destinan al uso de los
directores, expertos y personal del estado mayor.
b. Generales: este tipo de organigramas se limita a las unidades de mayor
importancia. Se les denominan generales por ser los ms comunes.

c. Suplementarios: se utilizan para mostrar una unidad de la estructura en


forma analtica o ms detallada. Son complemento de los analticos.
2. Segn la forma y disposicin geomtrica de los organigramas, estos pueden ser:
a. Verticales (tipo clsico): representa con toda facilidad una pirmide
jerrquica, ya que las unidades se desplazan, segn su jerarqua, de arriba
abajo en una graduacin jerrquica descendente.

b. Horizontales (De izquierda a derecha): Son una modalidad del


organigrama vertical, porque representan las estructuras con una distribucin
de izquierda a derecha. En este tipo de organigrama los nombres de las
figuras se colocan en el dibujo sin recuadros, aunque pueden tambin
colocarse las figuras geomtricas
c. Organigrama Escalar: Este tipo de organigramas no utiliza recuadros para
los nombres de las unidades de la estructura, sino lneas encima de los cuales
se colocan los nombres. Cuando una lnea sale en sentido vertical de una
lnea horizontal, muestra la autoridad de esta ultima.

d. Organigrama circular o concntrico: Los niveles jerrquicos se muestran


mediante crculos concntricos en una distribucin de adentro hacia a afuera.
Este tipo de organigrama es recomendado por la prctica de las relaciones
humanas, para disipar la imagen de subordinacin que traducen los
organigramas verticales.
La Jerarqua:
La jerarqua cuando se individualiza podra definirse como el status o rango que posee un
trabajador dentro de una empresa, as el individuo que desempea como gerente goza
indudablemente de un respetable status dentro de la misma, pero la diferencia de este
individuo en su cargo tambin condicionar su mayor o menor jerarqua dentro de una
empresa.
La jerarqua cuando se usa como instrumento para ejecutar la autoridad posee una mayor
formalidad y es conocida como jerarqua estructural de la organizacin. Este tipo de
jerarqua no solamente depende de las funciones que debido a ella existen sino tambin del
grado de responsabilidad y autoridad asignadas a la posicin, por ejemplo,
independientemente de la eficiencia que pueda tener un presidente en su desempeo, este
cargo posee intrnsicamente determinadas y complejas funciones, responsabilidades y un
alto grado de autoridad.
Segn el criterio de dos autores, se pueden definir cuatro tipos de jerarquas en las
organizaciones:
1. La jerarqua dada por el cargo.
2. La jerarqua del rango.
3. La jerarqua dada por la capacidad.
4. La jerarqua dada por la remuneracin.
1. La jerarqua dada por el cargo:
Este tipo de jerarqua es la que constituye los diferentes niveles estructurales de la
organizacin, se expone por medio de organigramas y se describe en los manuales de

organizacin. Se encarga de la clasificacin de las distintas posiciones de la estructura de la


organizacin, tomando como base las actividades laborales y deberes inherentes a un cargo
o posicin determinada.
Esta modalidad jerrquica favorece la clasificacin de personas en grupos, series y clases,
segn sea la naturaleza, caractersticas, obligaciones, atribuciones y responsabilidades de
los cargos, pero con la condicin de que guarden entre ellas ciertas similitudes.
2. La jerarqua del rango:
Este tipo de jerarqua no se establece sobre el fundamento de las actividades ni se liga a
labores determinadas. Se basa en las condiciones personales no en las obligaciones que se
tengan, sino en algunos requisitos que hay que llenar. Es utilizada en las organizaciones
militares para establecer los distintos grados por los que se van a regir.
3. La jerarqua dada por la capacidad:
Este tipo de jerarqua es limitativa y acorde con cada individuo. Las personas estn
previamente clasificadas de acuerdo con sus capacidades, independientemente de su
condicin de clase en la sociedad, es decir, el individuo asciende en la organizacin de
acuerdo a su capacidad.
4. La jerarqua dada por la remuneracin:
Este tipo de jerarqua est determinada por la complejidad del trabajo (a mayor complejidad
mayor salario), la antigedad en la empresa o porque se es empleado de confianza y, en
gran sumo, por el rendimiento del individuo.
La jerarqua de un empleado en una empresa se basa en el grado de especializacin que
posea pero su alta ubicacin dentro de la organizacin tambin depende de la naturaleza del
negocio, por ejemplo, en muchas empresas venezolanas el gerente de planta es un ejecutivo
muy importante. Su status llega a ser mayor que un gerente de finanzas. En cualquier
compaa fundamentalmente operativa, por ejemplo, la explotacin petrolera en nuestro
pas un campo donde generalmente existen dinmicos y poderosos sindicatos, el

responsable por la funcin de personal es un ejecutivo de alta vala e influencia llegando a


tener el cargo de vicepresidente.
EJEMPLO: Estructuras organizacionales del departamento de cocina de un hotel
Explicacin del organigrama del departamento de cocina de un hotel:
El departamento de cocina tiene como funcin preparar platos y especialidades culinarias
para ser servidas en el restaurante y satisfacer las exigencias de los clientes.
Segn el anexo se observa que la mxima autoridad de dicho departamento es el chef
ejecutivo, siendo ste el encargado de administrar la cocina, luego ste tiene a su cargo el
sous chef quien sustituye al chef ejecutivo durante su ausencia, despus el sous chef tiene a
su cargo el chef de partie quien va ser el que tenga el poder de la cocina de un centro de
consumo ste a su vez tiene su mando sobre las partidas de: carnicera y pescadera, cocina
fra, cocina caliente, pastelera, banquetes y stewards. La 1era partida se encarga de
transformar la mercanca que traen los proveedores de carnes y pescados en materia prima
necesaria para la produccin de cocina, sta tiene su autoridad sobre el chef carnicero y el
chef pescadero. La 2da partida se encarga de elaborar aquellos platos cuya materia prima no
necesita fuego o calor para ser transformada en alimentos aptos (entremeses fros, jugos,
postres fros, salsas fras, etc.), sta partida tiene a su cargo al garden manger y al jefe de
pantry. La 3era partida se encarga de elaborar todos los platos cuya materia prima necesita
fuego o calor para ser transformada en alimentos (caldos, sopas, salsas calientes,
guarniciones, cereales, pastas, etc.), sta partida tiene a su cargo el chef salsero, chef
entremetier y el chef rosticero. La 4ta partida se encarga de elaborar el pan, los pasteles y
los postres que se sirven en los diversos centros de consumo as como preparar las diversas
masas para el servicio de cocina, sta partida tiene a su cargo el chef pastelero teniendo su
autoridad sobre el jefe panadero y el jefe pastelero. La 5ta partida se dedica exclusivamente
a la preparacin y despacho de todos los programas a celebrarse dentro del establecimiento,
ste tiene a su mando al chef pastelero. Y la ltima partida su labor cotidiana se desarrolla
en las reas de cocina, lavado de equipo, pulido de plaqu, cuarto de basura, botellas, lozas,
cristalera, almacn de stewards, banquetes y general; sta partida tiene a su cargo el jefe de
steward y ste a la vez le da ordenes al floor steward que tiene a su mando el mozo steward,

el operador de mquinas y el steward delegando este ltimo su autoridad sobre el steward


banquetero, el steward bufetero y el steward cafetero.
Organigrama 1

GERENCIA:
HABITACIONES:
A & B: Sergio Vielman
MANTENIMIENTO: Arturo Echaz
CONTRALORA: Antonio Ypez
RECURSOS HUMANOS: Ysmery Marcano
ANIMACIN: Oswaldo Marcano
SEGURIDAD: Nstor Martnez

Organigrama 2
Organigrama Del Mercosur

Organigrama 3
Organigrama funcional de la corte suprema de justicia

MANUAL DE ORGANIZACIN DE FUNCIONES


Los manuales son fundamentalmente instrumentos de comunicacin. Aquellas
organizaciones que no los utilizan suelen canalizar sus normas e instrucciones mediante
comunicaciones aisladas que, ni bien cumplan con el objetivo de informacin, no logran
integrarse en un cuerpo orgnico y, por lo tanto, es difcil ubicarlas y establecer si se
encuentran vigentes.
Generalmente, el uso de manuales se encuentra difundido en empresas grandes, ya
que en la pequea empresa la personalidad del empresario y la falta de personal capacitado
dificultan la aplicacin de tcnicas organizativas.
La necesidad de manuales se hace evidente cuando el tamao y la complejidad de la
organizacin requieren normalizacin, ya que en empresas familiares o pequeas se aplica
la modalidad de trabajo en equipo y la adaptacin mutua como medio de coordinacin.
Ventajas:
a) Tiene una funcin unificadora, ya que son un compendio de las funciones y
procedimientos que se desarrollan en una organizacin.
b) La gestin y la toma de decisiones no quedan supeditadas a improvisaciones o criterios
personales, sino que son regidos por normas que mantienen continuidad.
c) Son un instrumento de comunicacin que informa sobre prcticas de la empresa para
mejorar la comprensin de sus necesidades globales.
d) Sirven de consulta y para dirimir problemas de jurisdiccin o de nivel de autoridad,
evitando as conflictos.
e) Son tiles para el entrenamiento y capacitacin del personal y posibilitan una evaluacin
objetiva de su desempeo.

Limitaciones:
a) No consideran los aspectos informales de la organizacin.
b) Su confeccin y su actualizacin pueden requerir esfuerzo y costo significativos.
c) Una redaccin defectuosa o poco cuidada pueden dificultar su uso y, consecuentemente,
el desenvolvimiento de las operaciones.
d) En caso de ser muy detallados, limitan la discrecionalidad, y por tal limitan la iniciativa
individual.
Distintos tipos de manuales:
* De Normas: principales definiciones de normas y polticas.
* De Organizacin: contiene los grficos de la organizacin y especifican en detalle la
estructura.
* De Procedimientos: presentan los sistemas y tcnicas especficos para la realizacin de
las tareas.
Las tres categoras citadas no siempre resultan claramente definidas en la prctica.
Lo que debe incluir el manual es: contenido, objetivo del manual, objetivos y polticas de la
organizacin, jerarqua, autoridad, control, misiones y funciones, atribuciones, delegacin,
reemplazo, informacin, relaciones, responsabilidad, organigrama, y regmenes de
autorizaciones.

LA COMUNICACIN EN LA ORGANIZACIN
Todo proceso organizacional se rige hacia el futuro por una visin, todo proceso
organizacional se desarrolla a travs de la comunicacin, por lo tanto la comunicacin y es
determinante en la direccin y el futuro de la organizacin.
Esta puede fluir vertical u horizontalmente. La dimensin vertical puede ser dividida,
adems, en direccin ascendente o descendente.
ASCENDENTE: Esta comunicacin fluye en forma apuesta a la anterior, es decir, de los
empleados o subordinados hacia la gerencia. Se utiliza para proporcionar retroalimentacin
a los de arriba, para informarse sobre los progresos, problemas, sobre el sentir de los
empleados, cmo se sienten los empleados en sus puestos, con sus compaeros de trabajo y
en la organizacin, para captar ideas sobre cmo mejorar cualquier situacin interna en la
organizacin. Un lder sabe que ambas direcciones son importantes e imprescindibles para
lograr las metas propuestas con el mnimo de problemas, pero lamentablemente no todas las
organizaciones tienen conciencia de ello, por lo que en muchas ocasiones las ideas,
pensamientos y propuestas de los empleados pasan desapercibidas ya que consideran que
esto no influir en el rendimiento laboral.
DESCENDENTE: Es la comunicacin que fluye de un nivel del grupo u organizacin a un
nivel ms bajo. Es el utilizado por los lderes de grupos y gerentes para asignar tareas,
metas, dar a conocer problemas que necesitan atencin, proporcionar instrucciones.
Recomendaciones para una comunicacin eficaz en la organizacin.
El presidente o gerente debe comprometerse en la filosofa y el comportamiento, con la
nocin de que comunicarse con los empleados es esencial para el logro de las metas de la
organizacin.

Asociar las acciones con las palabras.


Comprometerse con la comunicacin de dos vas (descendente y ascendente
nfasis en la comunicacin cara a cara.
Mantener a los miembros de la organizacin informados de los cambios y
decisiones dentro de la organizacin.
Dar confianza y valor a los empleados para comunicar malas noticias.
Disear un programa de comunicacin para transmitir la informacin que cada
departamento o empleado necesita.
Luchar porque la informacin fluya continuamente.

El Liderazgo en la Organizacin.
El lder no lo es por su capacidad o habilidad en si mismas, sino porque estas caractersticas
son percibidas por el grupo como las necesarias para lograr el objetivo. Por lo tanto, el lder
tiene que ser analizado en trminos de o funcin dentro del grupo.

El lder se diferencia de los dems miembros de un grupo o de la sociedad por ejercer


mayor influencia en las actividades y en la organizacin de estas. Por ello, para organizarse
y actuar como una unidad, los miembros de un grupo eligen a un lder. Este individuo es un
instrumento del grupo para lograr sus objetivos y, sus habilidades personales son valoradas
en la medida que le son tiles al grupo.
El lder adquiere status al lograr que el grupo o la comunidad logren sus metas. su apoyo
resulta de que consigue para los miembros de su grupo , comunidad o sociedad ms que
ninguna otra persona. El lder tiene que distribuir el poder y la responsabilidad entre los
miembros de su grupo.
La finalidad ltima de un lder es realizar la misin con la ayuda de su grupo, y para
hacerlo tienen tres objetivos principales:

Lograr el compromiso y cooperacin de su equipo.


Poner al grupo en accin para alcanzar los objetivos acordados.

Hacer el mejor uso de las destrezas, las energas y los talentos del equipo.

Motivacin Laboral.
La motivacin consiste fundamentalmente en mantener culturas y valores corporativos que
conduzcan a un alto desempeo, es por esto que es necesario pensar en qu puede hacer
uno por estimular a los individuos y a los grupos a dar lo mejor de ellos mismos, en tal
forma que favorezca tanto los intereses de la organizacin como los suyos propios.
Mtodos de Motivacin
Algunos de los mtodos de motivacin con los que se pueden contar son :
Utilizar el dinero como una retribucin y un incentivo
El dinero, en la forma de pago o de alguna otra clase de remuneracin, es la retribucin
extrnseca ms obvia. El dinero constituye la "zanahoria" que la gran mayora de la gente
quiere.
Para usar el dinero efectivamente como un motivador se requiere:
Tener niveles salriales competitivos para atraer y retener a la gente.
Tener en cuenta que el nivel salarial debe reflejar el valor que el trabajador tiene para la
compaa, trabajo que debe ser pagado justa y equitativamente.
Relacionar el pago con el desempeo o los resultados siempre que sea posible, ofreciendo
as un incentivo directo.

Hacer explcitos los requerimientos


La motivacin no es slo cuestin de ofrecer retribuciones e incentivos. La gente tiene que
saber lo que se espera que haga y qu le pasar sino lo hace. Necesita tener claro su papel,
los objetivos que tiene que alcanzar y los estndares de desempeo y de conducta
requeridos.
Desarrollar el sentido de compromiso
Se debe hacer todo cuanto se pueda por incrementar el compromiso y la identificacin de
la gente con su organizacin. Su propsito debe ser integrar hasta donde sea posible las
necesidades de la organizacin con las del individuo, de tal modo que ste sienta que si la
organizacin prospera con su ayuda, l tambin prosperar.
Motivar a travs del trabajo mismo
Dada una estructura salarial equitativa y competitiva que, en la medida de lo posible,
ofrezca incentivos financieros efectivos, se puede elevar el nivel de identificacin y
asegurar una motivacin duradera desarrollando un sistema de remuneracin intrnseca. Las
retribuciones intrnsecas se dan en el contenido del trabajo y proporcionan satisfaccin al
permitirle a la gente experimentar la sensacin de realizacin, expresar y usar sus
capacidades y ejercer su propio poder de toma de decisiones.
Retribuir y reconocer el logro
Un sistema salarial puede estar montado de tal manera que remunere adecuadamente el
logro; sin embargo, tambin hay que retribuir a la gente dndole mayor responsabilidad
(retribuciones intrnsecas) y oportunidades de ascenso y mejor status (retribuciones
extrnsecas).
El elogio al trabajo bien hecho es un motivador importante pero, siempre que este haya sido
ganado, ste pierde valor si se hace liberalmente.
La Cultura Organizacional.
La cultura organizacional es el conjunto de valores, creencias y entendimientos importantes
que los integrantes de una organizacin tienen en comn. La cultura ofrece formas
definidas de pensamiento, sentimiento y reaccin que guan la toma de decisiones y otras
actividades de los participantes en la organizacin.
Las organizaciones de xito al parecer tienen fuertes culturas que atraen, retienen y
recompensan a la gente por desempear roles y cumplir metas. Uno de los roles ms
importantes de la alta direccin es dar forma a la cultura que, con personalidad, tendr un
efecto importante en la filosofa y el estilo administrativo. La filosofa de una persona
ofrece lineamientos para la conducta. El estilo se refiere a la forma en que se hace algo.

La cultura es la forma acostumbrada o tradicional de pensar y hacer las cosas, compartida


en mayor o menor medida por los miembros de la organizacin, y que todos los miembros
entrantes tienen que aprender y aceptar para ser aceptados como servidores de la empresa.
Cultura es un conjunto integrado de pautas de comportamiento que comprometen nuestra
manera de relacionarnos y nuestra manera de hacer las cosas. Que es propio e un grupo
social, que se aprende dentro del grupo y se transmite las generaciones futuras.
La cultura puede abordarse desde dos aspectos:
CULTURA OBJETIVA: Hace referencia al historial de la empresa, sus fundadores y
hroes, monumentos y hazaas, ritos, ceremonias, artefactos, colores, smbolos
arquitectura, seales, instituciones.
CULTURA SUBJETIVA: Esta dado por:

Supuestos compartidos como pensamos aqu


Valores compartidos En que creemos aqu
Significados compartidos como interpretamos las cosas
Entendidos compartidos como se hacen las cosas aqu
Imagen corporativa compartida - como nos ven

Otros autores consideran la cultura como "un conjunto de valores y creencias comnmente
aceptados, conscientes o inconscientemente, por los miembros de un sistema cultural. Y un
sistema cultural es aquel que se integra por el conjunto de valores y creencias que
comparten las personas que pertenecen a l, y por las mltiples formas que se manifiestan
dichos valores y creencias"