UNIVERSIDADE ANHANGUERA UNIDERP

CENTRO DE EDUCAO- PLO VITRIA-ES DISTNCIA

CURSO CINCIAS CONTBEIS

PRODUO DE UMA LISTA DE VERIFICAO E UMA APRESENTAO DAS

HABILIDADES REQUERIDAS DO CONTADOR GERENCIAL

VITRIA
2015

SUMRIO
INTRODUO .........................................................................................................
1 EVIDENCIE A RELEVNCIA DA CONTABILIDADE GERENCIAL
EM SUA ATUAO PROFISSIONAL....................................................................
1.2 Questes Sobre a Contabilidade Gerencial......................................................

2 CONCEITOS FUNDAMENTAIS DOS CUSTOS E

COMPORTAMENTO.................................................................................................
2.1 Definies de Custos............................................................................................
3 RELEVNCIA DOS PROCESSOS E DAS ATIVIDADES NAS
EMPRESAS, E OS ATRIBUTOS NECESSRIOS TOMADA DE
DECISO......................................................................................................................
3.1 A Importncia dos Processos para as Atividades Empresariais............................
4 ANALISAR DE FORMA SISTMICA, OS COMPONENTES DE CUSTOS
DAS EMPRESAS.........................................................................................................
4.1 Quadro com os Principais Oramento de uma Empresa Industrial......................
5 CONCLUSO...........................................................................................................
6 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS.......................................................................

INTRODUO
A contabilidade Gerencial de grande importncia para as empresas, pois ela quem
fornece as informaes ao processo decisrio, a fim de definir o processo de identificao,

mensurao, acumulao, anlise, preparao, interpretao e comunicao de informao.

Lembrando que a contabilidade gerencial fornece informaes apenas para usurios
internos, administrador, gerente entre outros, para a fim de tomada de deciso. Explicando
com mais clareza a contabilidade gerencial est direcionada unicamente para a administrao
da empresa, a fim de buscar preencher informaes econmicas e financeiras.
Com o decorrer do trabalho podero ter mais conhecimento sobre a contabilidade
gerencial e, quais as suas principais funes dentro de uma empresa.

1. EVIDENCIE A RELEVNCIA DA CONTABILIDADE GERENCIAL EM SUA

ATUAO PROFISSIONAL
1.2 QUESTES SOBRE A CONTABILIDADE GERENCIAL
A) Qual o Objetivo Principal da Contabilidade Gerencial?
Elaborar e interpretar relatrios que mensurem os resultados e auxiliam na tomada de
decises, planejar, execuo, e controle. Com a contabilidade gerencial fica fcil fazer a
identificao dos fatos contbeis e suas quantificaes para estabelecer as diretrizes a serem
adotadas pelos administradores devem acompanhar passo a passo o cotidiano empresarial.
B) Quais os Trs Macros conjuntos de Informaes? Explic-los?
O conjunto de Gerenciamento Contbil Global serve para satisfazer a alta
administrao da empresa, de forma que possibilita ao administrador uma viso
conjuntural da empresa.
O conjunto de Gerenciamento Contbil Setorial serve para a demanda da mdia
administrao, contendo informaes mais detalhadas, que contm um elevado grau de
sinterizao, tais informaes podem apontar ao estabelecimento de contabilidade por
responsabilidade ou contabilidade divisional.
O conjunto de Gerenciamento Contbil Especfico o qual fornece informaes
detalhadas relativas as atividades operacionais, neste conjunto de informaes inexiste
a viso de conjunto sendo as informaes diretamente associadas a uma unidade e ou
setor especfico.
C) Quais so os Objetivos dos Sistemas Contbeis em Termos Gerenciais?
Segundo Atkinson et al. (2000, p. 45), os objetivos dos sistemas contbeis em
termos gerenciais seriam:
Controle Operacional Fornece Informao (feedback) sobre a eficincia e a
qualidade das tarefas executadas.
Custeio do produto e do cliente Mensura os custos dos recursos para se produzir,
vender e entregar um produto ou servio aos clientes.
Controle administrativo Fornece informao sobre o desempenho dos gerentes e
de unidades operacionais.
Controle estratgico Fornece informaes sobre o desempenho financeiro e
competitivo de longo prazo, condies de mercado preferncia dos clientes e
inovaes tecnolgicas.

D) Onde Termina a Contabilidade Financeirae Comea a Contabilidade Gerencial?

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Mas onde comea a Contabilidade Gerencial e termina a financeira, ou seja,

conforme Iudcibus (1998, p.22), onde o ponto de ruptura?
Os relatrios mais utilizados pela contabilidade financeira so: o Balano
Patrimonial, a Demonstrao de Resultados, a Demonstrao das Mutaes do
Patrimnio Lquido, Demonstrativo de Fluxo de Caixa, Demonstrao das Origens e
Aplicaes de Recursos.
A gerencial utiliza: oramentos, relatrios de custos, relatrios de desempenho e
outros facilitadores da tomada de deciso. Enquanto os primeiros possuem uma
frequncia regulamentada, anual, mensal, os ltimos so elaborados de acordo com a
necessidade da administrao da entidade Padoveze (2000, p.31).

As informaes geradas pela Contabilidade Gerencial, so utilizadas mais para

os usurios internos como funcionrios e administradores. J a Contabilidade
Financeira visa os usurios externos como os acionistas, os credores e os demais
interessados.
Entretanto, segundo Horngrenet al. (2000, p.2), a Contabilidade Gerencial tambm
direcionada as partes externas, onde os administradores cada vez mais compartilham a
informao contbil com os fornecedores e clientes.
E) Enumerar dez Funes do Contador Gerencial?
a) Garantir que as informaes cheguem s pessoas certas no tempo certo;
b) Fazer compilao, sntese e anlise da informao;
c) Fazer planejamento perfeito com objetivo de se chegar a um controle eficaz, ou
seja, controlar as atividades da empresa;
d) Elaborar relatrios padres para facilitar sua interpretao;
e) Avaliar e assessorar os gerentes e o presidente;
f) Organizar o sistema de informao gerencial a fim de permitir administrao ter
conhecimento dos fatos ocorridos e seus resultados;
g) Comparar o desempenho esperado com o real;
h) Pensar e planejar a administrao tributria;
i) Elaborar relatrios para o governo e entidades oficiais;
j) Proteger os ativos da empresa;
k) Fazer avaliao econmica para tomada de decises;
l) Propor medidas corretivas a fim de melhorar a eficincia da empresa.
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F. Quais as Caractersticas que o Contador Gerencial deve Apresentar?

Segundo Srgio de Iudcibus (1987, p. 23) o contador gerencial deve apresentar
as seguintes caractersticas:
Saber tratar, refinar e apresentar de maneira clara, resumidas e operacionais dados
esparsos, contidos nos registros da contabilidade financeira, de custos etc., bem
como juntar tais informes com outros conhecidos no especificamente ligados rea
contbil, para suprir a administrao em seu processo decisrio. Deve estar ciente de
certos conceitos de microeconomia e observar as reaes dos administradores
quanto forma e contedo dos relatrios. Deve ser elemento com formao bastante
ampla, inclusive de conhecimento, seno das tcnicas, pelo menos dos objetivos ou
resultados que podem ser alcanados com mtodos quantitativos.

E conclui dizendo:
Contador gerencial -este cargo ou funo no existe, trata-se de atitudes, da
formao, das caractersticas do contador com mentalidade gerencial. Pode ser o
controlador da empresa, o contador de custos, o contador geral ou o diretor
financeiro.

J o International Federation of Accountants - IFAC conforme Padoveze (2000, p.28)

nos mostra uma nova caracterstica:
Como um profissional que ... Identifica, mede, acumula, analisa, prepara, interpreta
e relata informaes (tanto financeiras quanto operacionais) para uso da
administrao de uma empresa, nas funes de planejamento, avaliao e controle
de suas atividades e para assegurar o uso apropriado e a responsabilidade abrangente
de seus recursos.

Crepaldi (1998, p.29) define as caractersticas do contador gerencial da seguinte

forma:
O contador gerencial deve esforar-se para assegurar que a administrao tome as
melhores decises estratgicas para o longo prazo. O desafio propiciar
informaes teis e relevantes que facilitaro encontrar as respostas certas para as
questes fundamentais, em toda a empresa, com um enfoque constante sobre o que
deve ser feito de imediato e mais tarde. necessrio que os contadores gerenciais
ultrapassem a informao contbil para serem proativos no fornecimento, para
Contab. Vista & Rev. Belo Horizonte, v.13, n. 2, p. 9-24, abr. 2002 10 suas equipes
de administrao, de dados pertinentes e oportunos sobre essas questes
empresariais mais amplas.

O contador gerencial deve ter tecnologia sofisticada, com padro de exigncia

e, ser adepto a operaes virtuais, desburocratizado, empreendedor, ter ao seu lado
uma equipe de trabalho que transmite confiana, ser orientado para informao, auto
motivado, negociador, corajoso, consciente, altamente produtivo, democrtico, saber
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se comunicar com facilidade, ser comprometido com o sucesso da empresa e estar

sempre em processo de aprendizagem continuada.

2. CONCEITOS FUNDAMENTAIS DOS CUSTOS E SEU COMPORTAMENTO

2.1 DEFINIES DE CUSTOS
Custos
Custo a soma dos gastos incorridos e necessrios para a aquisio, dos
procedimentos necessrios para trazer os estoques. Compreende que todos os gastos
incorridos na sua aquisio ou produo, de modo a coloc-los em condies de serem
vendidos, transformados, utilizados na elaborao de produtos ou na prestao de
servios. De modo geral os custos so ligados rea produo da empresa.
Custos Diretos (CD)
Os custos diretos tm a propriedade de ser perfeitamente mensurveis de
maneira objetiva. Os custos so qualificados aos portadores finais (produtos),
individualmente considerados. Exemplo clssico de CD sob considerao da
matria-prima e mo-de-obra envolvida na manufatura.
Custos Indiretos (CI)
Os custos indiretos so apropriados aos portadores finais mediante o emprego
de critrios pr-determinados e vinculados a causas correlatas, como mo-de-obra
indireta. Tais custos so aqueles que apenas mediante aproximao podem ser
atribudos aos produtos por algum critrio de rateio
Custos Fixos (CF)
So os Custos que se alteram seja qual for o volume de produo, sendo as
despesas e custos fixos so aqueles que no sofrem alterao nem aumenta e nem
diminui. Estes custos so fundamentais para manter a atividade operacional, por isso
so tambm denominados custos de capacidade. Assim, os custos so fixos dentro de

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um intervalo relevante de produo ou venda, e podem variar se os aumentos ou

diminuies de volume forem significativos.
Custos Variveis (CV)
So custos ou despesas variveis proporcionalmente porque variam de acordo
com o nvel de produo ou atividades. importante salientar que a variabilidade de
um custo que existe em relao a um denominador especfico. Segundo Megliorini
custeio varivel o mtodo de custeio que consiste em apropriar aos produtos
somente os custos variveis, sejam diretos ou indiretos. (MEGLIORINI, 2007,
p.113).
Perdas
So bem ou servio consumidos de forma anormal e involuntria. So
considerados no operacionais e no faz parte dos custos de produo dos produtos,
pois o material deteriorado por um defeito anormal e raro de um equipamento provoca
uma perda. So eventos econmicos negativos ao patrimnio empresariais, no
habituais e eventuais, tais como perdas com incndios, obsoletismo de estoques etc.

Investimentos
So aplicaes de algum tipo de recurso (dinheiro ou ttulos) com a expectativa
de receber um retorno futuro maior do que foi aplicada, inclusive, a perda de uso desse
recurso durante o perodo de aplicao (juros ou lucros, em geral, em longo prazo).
Um exemplo comum de investimento a compra de mquinas, equipamentos e
imveis para a instalao de unidades produtivas como compra de ttulos financeiros
(letras de cmbio, aes).
Bases de Rateio
So a diviso proporcional que consiste em alocar os dados apurados em cada
uma das funes em que se deseja apurar custos. Tal base deve constituir-se de dados
que guardem estreita correlao com o custo, ou seja, o custo ocorre em condies
semelhantes aos dados da base. Exemplo claros de rateio so depreciao de
mquinas, imveis, automveis entre outros.

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Mtodos de Custeio
Basicamente existe trs mtodos de custeamento, que so custeio por absoro
que um mtodo derivado da aplicao dos Princpios Fundamentais de
Contabilidade. O Mtodo de Custeio Direto, ou Varivel, atribui para cada custo um
classificao especfica, na forma de custo fixos ou custos varivel. J mtodo do
custerio padro um custo pr-atribudo, tomado como base para o registro da
produo antes da determinao do custo efetivo.
3. RELEVNCIA DOS PROCESSOS E DAS ATIVIDADES NAS EMPRESAS, E
OS ATRIBUTOS NECESSRIOS TOMADA DE DECISO
3.1

A IMPORTNCIA DOS PROCESSOS PARA AS ATIVIDADES

EMPRESARIAIS
Aps a leitura chegamos a concluso que as informaes tm-se tornado o
principal diferencial competitivo nas organizaes empresariais, sendo sua utilizao
de vital importncia para sobrevivncia e manuteno na realidade de toda e qualquer
empresa. O processo de tomada de decises tem como sua referencia e consulta as
informaes sobre o mercado, economia, comportamento, moda entre outros fatores
determinantes para mudana e adaptao do produto ou servio no mercado
organizacional. Um conceito universal, genrico, vlido para qualquer sistema fsico,
material, o seguinte: Sistema um conjunto de partes e componentes, logicamente
estruturados, com a finalidade de atender a um dado objetivo. No campo empresarial,
podemos dizer que: Sistema um conjunto de funes logicamente estruturadas, com
a finalidade de atender a determinados objetivos. Assim, podemos verificar que toda
empresa um sistema, um grande sistema, um macro-sistema. A empresa em si uma
estrutura esttica. O que movimenta esta estrutura, o que lhe d dinamismo, o
conjunto de seus sistemas de informaes, ou seja, a gama de informaes produzidas
pelos seus sistemas, de modo a possibilitar o planejamento, a coordenao e o controle
de suas operaes. J do consenso geral, no mundo empresarial, que as informaes
compem um dos maiores e mais valiosos ativos da empresa. Podemos afirmar que
uma empresa ser mais dinmica, mais agressiva e mais atuante do que outras na
medida em que possua melhores sistemas de informaes e, evidentemente, pessoal de
alta e mdia administrao, capacitado e motivado a se utilizar destas informaes
para as suas tomadas de decises. Necessrio se torna recordar que gerente a pessoa
a quem pagamos para que tome decises, sepossveis acertadas. Quer dizer, o gerente
dever decidir, mesmo com a possibilidade de errar. Sua funo essa! Segundo o
mesmo autor, tomar decises implica correr riscos e maiores sero as margens de risco
que o gerente corre, quanto mais alto ele estiver na estrutura hierrquica da empresa!
Outro ponto importante a levar em conta o que chamamos ciclo das atividades
empresariais. De um modo bastante resumido, as atividades empresariais passam pelo
seguinte ciclo: Funes estas que apenas podem ser adequadamente cumpridas SE
houver coordenao. Alm disso, existem reas, em qualquer empresa, que se
orientam basicamente para a execuo, por exemplo, compras, produo, vendas, etc.
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Enquanto outras reas chamam a si o comando das aes, que o caso de

planejamento e controle. Assim, entendemos como Sistemas Gerenciais de
Informaes aqueles que permitem adequando comando, controle e coordenao do
ciclo gerencial. Uma deciso nada mais do que uma escolha entre alternativas,
obedecendo a critrios previamente estabelecidos. Estas alternativas podero ser os
objetivos, os programas ou as polticas em uma atividade de planejamento ou os
recursos, estrutura e procedimentos em uma atividade organizacional. A tomada de
decises tambm envolve um ciclo e fundamental a existncia de informaes
apropriadas a cada uma das fases do ciclo. Apresentamos, abaixo, o ciclo de tomada de
decises: Muitas vezes poder ser interessante ou mesmo necessrio a utilizao de
modelos para a tomada de deciso. Os modelos nos permitem simular o que poderia
ocorrer se determinadas variveis viessem a acontecer. Como vimos, o controle nada
mais do que a contnua comparao entre os resultados obtidos e aqueles que eram
esperados, induzindo que, se necessrio, se proceda correo de desvios porventura
ocorridos. indiscutvel a importncia das informaes, em cada uma das fases do
processo de tomadas de decises. O fato de se poder contar com informaes
adequadas e oportunas de importncia capital para o sucesso da empresa e, em
consequncia, do gerente. Todo e qualquer sistema constitudo por dois grandes
conjuntos de informaes: as operativas e as gerenciais. Enquanto as informaes
operativas praticamente independem das pessoas (exemplo: temos de emitir uma Nota
Fiscal, quando de uma venda, qualquer que seja o chefe do faturamento), as
informaes gerenciais so muito influenciadas pelas pessoas que ocupam posies
gerenciais. Isso porque algo poder ser muito relevante para o elemento A e no ter
necessariamente a mesma importncia se o responsvel pela rea for o elemento B. Os
sistemas de informaes gerenciais so, portanto, muito pessoais enquanto que os
sistemas operativos de informaes no o so. Quando formos desenvolver ou adquirir
um sistema, em qualquer empresa, h que ter cuidados especiais para cada um destes
nveis, principalmente ogerencial, procurando obter a participao de todos os nveis
no projeto, desenvolvimento e implantao de cada sistema. Apenas a adequada
participao garantir o sucesso do sistema. O diferencial de competitividade. As
informaes e o conhecimento compem recursos estratgicos essenciais para o
sucesso de uma empresa. H necessidade de adaptao da empresa no ambiente de
grande ou pequena concorrncia. O empresrio deve ter claramente elucidados alguns
conceitos para poder compartilhar, efetivamente, com os demais recursos humanos da
sua empresa e, portanto, ter maiores possibilidades de mant-la por um longo perodo,
bastante competitiva. A integrao de informaes e conhecimentos. O sistema de
informaes designa a logstica indispensvel realizao do processo de informao,
a qual no se reduz somente a informtica, como poderia parecer inicialmente.
Definimos o sistema de informao como o conjunto interdependente das pessoas, das
estruturas da organizao, das tecnologias de informao (hardware e software), dos
procedimentos e mtodos que deveria permitir empresa dispor, no tempo desejado,
das informaes que necessita (ou necessitar) para seu funcionamento atual e para
sua evoluo. A vantagem diante da concorrncia, utilizando a informao e o
conhecimento. Quando uma empresa chega a constatar que o nmero de reclamaes
de clientes muito elevado, que o seu pessoal no se interessa muito pelo seu
prpriotrabalho, que a mediocridade o que se pode considerar da sua rentabilidade,
ela no consegue perceber de maneira ampla nem as causas e nem as consequncias
disto. Fazendo uma anlise das causas, partindo de um ds funcionamento
reconhecido, podem se identificarem, de forma progressiva, aquelas que so
inicialmente as mais superficiais e em seguida as mais profundas. Tem-se ento
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encadeada a existncia de problemas de comunicao e informao no corao da

empresa. Esta colocao no muito evidente na maioria das empresas, e para ser
claramente entendida importante ter uma abordagem diferenciada.

4. ANALISAR, DE FORMA SISTMICA, OS COMPONENTES DE CUSTOS

DAS EMPRESAS
4.1 QUADRO COM OS PRINCIPAIS ORAMENTO DE UMA EMPRESA
INDUSTRIAL
Componentes do Oramento
Componentes

Finalidades
focada nos resultados de um
nico plano, uma nica atividade,
uma vez que ele elaborado ele

Oramento Esttico

no muda, fica esttico, parado,

permanece sem alteraes desde
seu princpio. Esse tipo de
oramento no se ajusta a

Oramento Flexvel

mudanas.
Serve para auxiliar a empresa a
calcular sua capacidade e assim
prever seus custos para vrios
nveis de atividades. O oramento
flexvel somente torna-se eficaz
quando a empresa consegue
calcular o que cada empregado
produz o que cada mquina ou
computador produz e o que cada
metro quadrado a fbrica produz,
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assim os gestores conseguem se

preparar para o inesperado.
Analisar naquele perodo que foi
elaborado o oramento, o que deu
certo e o que deu errado e assim
projetar um novo oramento a fim
de diferenciar o que deu errado,
contudo analisar detalhadamente
Oramento Rolling ou Contnuo

as receitas e as despesas para ter

base para a elaborao do perodo
futuro. O oramento contnuo
cobre em torno de 12 meses, sendo
que se pode revisa-lo
mensalmente, trimestralmente e
semestralmente, resultando em um
oramento mais claro e detalhado.
Criar um ambiente de trabalho
favorvel, com autogerenciamento
e uma cultura organizacional
vinculado com responsabilidade,
fornecendo assim uma cadeia de

Oramento Beyond Budgeting

motivao, produtividade e melhor

atendimento aos clientes da
empresa, isso requer liderana e
viso. O oramento projetado a
mdio e longo prazo, em torno de
18 meses.
Seu objetivo a organizao obter
uma sada, uma alternativa
conforme o planejamento da

Oramento Ajustado

quantidade da fabricao e vendas

ou de outras variveis. O
oramento fica modificado a partir

Oramento Base Zero (OBZ)

do oramento inicial.
Seu objetivo examinar o custoPgina 12 de 15

benefcio ou anlise de evoluo

de todos os processos, projetos e
atividades, iniciando da estaca
zero, foco nos objetivos e metas
dos gestores para uma estimativa
de vendas, fabricao e outras
peas oramentrias, sendo assim,
o OBZ leva mais tempo para sua
elaborao e contrapartida conduz
a um resultado acertado.
Serve para controlar os custos da
organizao, de tal forma como
chamada, matricial, que so
Controle Matricial

analisados o oramento atravs de

linhas e colunas, para assim estar
mais preparada para o mercado
competitivo.

5. CONCLUSO
Conclumos que podemos observar no mbito acadmico, no so unnimes as
diversas opinies sobre as existncias fticas da Contabilidade Gerencial. Neste
enfoque, ela apresentada como relevante no papel assessoramento da gerncia no
sendo, portanto, responsvel pela deciso propriamente dita.
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Tambm podemos ver que a contabilidade gerencial tem o controle interno e

encontra-se em busca de melhorar cada vez mais nas suas vendas, produtos e de
reduzir custos operacionais. Com o passar do tempo so criados mtodos que auxiliam
o gestor tomar decises para o melhores.
A Contabilidade gerencial tem como principio fundamental o controle interno e
com suas informaes gerenciais quanto mais geis e confiveis for, melhor ser para
o gestor a uma tomada de decises eficaz.

6. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
MARION, Jos Carlos. Contabilidade empresarial. 14 ed. So Paulo: Atlas, 2008;
RIBEIRO, Osni Moura. Contabilidade bsica fcil. 24. Ed. So Paulo: Saraiva 2003;
PADOVEZE, Clvis Luis. Contabilidade gerencial: Um enfoque em sistema de
informao contbil, 7 Ed. So Paulo: Atlas, 2011.

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