INDICE

INTRODUCCION, ............................................................................................................... 2
DEFINICIONES Y CONSIDERACIONES,................................................................................ 3
LA TERCERIZACIN (OUTSORCING), .................................................................................3
HISTORIA DEL OUTSOURCING, ....................................................................................4
DESVENTAJAS DEL OUTSOURCING, .............................................................................6
VENTAJAS DEL OUTSOURCING, ....................................................................................6
POR QU UTILIZAR OUTSOURCING?, ...............................................................................5
AREAS DE LA EMPRESA QUE PUEDEN PASAR A OUTSOURCING, ............................7
AREAS DE LA EMPRESA QUE NO DEBEN PASAR A OUTSOURCING, .........................8
ESTRATEGIAS DE OUTSOURCING: CLAVES PARA DESARROLLARLA DE MANERA
EFECTIVA., .................................................................................................................. 8
PUNTOS BSICOS PARA LOGRAR UN OUTSOURCING EXITOSO., ...........................10
LOS RIESGOS DEL OUTSOURCING., ...........................................................................12
ASPECTOS LEGALES DEL OUTSOURCING, ................................................................13
ETAPA DE TRANSICIN DEL OUTSOURCING, ...................................................................17
METODOLOGA PARA LA EVALUACIN DE OUTSOURCING DE UNA COMPAA., ..............19
EMPRESA DE SERVICIOS,................................................................................................ 24
NATURALEZA Y CARACTERSTICAS DE UN SERVICIO, .............................................24
Composicin de las empresas de servicos, .............................................................25
LA CADENA DE UTILIDADES DEL SERVICIO, ............................................................26
ESTRATEGIAS DE MERCADOTECNIA PARA LAS EMPRESAS DE SERVICIO,........... 26
Economa de servicios,............................................................................................... 28
Como crear una empresa de servicios o consultora que sea rentable y exitosa
para ganar dinero,................................................................................................... 31
CLASIFICACIN, ........................................................................................................... 39
LA COOPERATIVA COMO EMPRESA,................................................................................. 40
RESPONSABILIDADES DE LOS CONSEJOS, .......................................................................40
ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA DE UNA COOPERATIVA:, .................................................41
ORGANIZACIN DE LAS COOPERATIVAS, .................................................................40
ALGUNAS CUESTIONES SOBRE COOPERATIVAS, .............................................................45

INTRODUCCION
Los ejecutivos de hoy en da se enfrentan a una gran cantidad de cambios y
tendencias sin precedentes.

Estos cambios incluyen la necesidad de ser

globales, la necesidad de crecer sin usar ms capital, la necesidad de responder

a las amenazas y oportunidades de la economa, el envejecimiento de la fuerza
laboral, la reduccin de costos y batallar por el pensar del consumidor.
Parte de estas tendencias actuales es el Outsourcing que es cuando una
organizacin transfiere la propiedad de un proceso de negocio a un suplidor. Se
basa en el desprendimiento de alguna actividad, que no forme parte de las
habilidades principales de una organizacin, a un tercero especializado.

Por

habilidades principales o centrales se entiende todas aquellas actividades que

forman el negocio central de la empresa y en las que se tienen ventajas
competitivas con respecto a la competencia. Es en base de este concepto de la
tercerizacin que algunas empresas observaron un campo de negocios rentable,
con la nica razn de prestar servicios. Con un capital mnimo y mostrando sus
servicios de forma que pudiera ser percibido por su consumidor, es cmo nacen
las empresas de servicios.
A continuacin se desarrollaran aspectos importantes como algunas definiciones
de Outsourcing, tipos, razones por las cuales llevarlo a cabo, ventajas y
desventajas del mismo as como las estrategias y riesgos involucrados en dicho
proceso. Tambin se hablara con respecto a la empresa de servicios y algunas
formas que presenta como son las cooperativas, como se norman en nuestro
pas y que leyes son las que soportan su desenvolvimiento
En fin son las leyes que al final norman todas estas formas que adquieren y
utilizan las empresas en donde cabe resaltar que dichas leyes siempre van a
estar de parte del trabajador, ya que la razn principal de existencia de las
empresas no es otra cosa que la sociedad y su desarrollo.

I.

LA TERCERIZACIN (OUTSORCING)

DEFINICIONES Y CONSIDERACIONES
El Outsourcing es una tendencia actual que ha formado parte importante en las
decisiones administrativas de los ltimos aos en todas las empresas a nivel
mundial.
Outsourcing ha sido definido de varias maneras. Se pueden mencionar:

a) Es

cuando una organizacin transfiere la propiedad de un proceso de

negocio a un suplidor. La clave de esta definicin es el aspecto de la
transferencia de control.

b) Es

el uso de recursos exteriores a la empresa para realizar actividades

tradicionalmente ejecutadas por personal y recursos internos. Es una
estrategia de administracin por medio de la cual una empresa delega la
ejecucin de ciertas actividades a empresas altamente especializadas.

c) Es contratar y delegar a largo plazo uno o ms procesos no crticos para

un negocio, a un proveedor ms especializado para conseguir una mayor
efectividad que permita orientar los mejores esfuerzos de una compaa a
las necesidades neurlgicas para el cumplimiento de una misin.

d) Accin

de recurrir a una agencia externa para operar una funcin que

anteriormente se realizaba dentro de la compaa.

e) Es el mtodo mediante el cual las empresas desprenden alguna actividad,

que no forme parte de sus habilidades principales, a un tercero
especializado. Por habilidades principales o centrales se entiende todas
aquellas actividades que forman el negocio central de la empresa y en las
que se tienen ventajas competitivas con respecto a la competencia.

f)

Consiste bsicamente en la contratacin externa de recursos anexos,

mientras la organizacin se dedica exclusivamente a la razn o actividad
bsica de su negocio.

g) Productos

servicios

ofrecidos

una

empresa

por

suplidores

independientes de cualquier parte del mundo.

h) El

Outsourcing es ms que un contrato de personas o activos, es un

contrato para resultados.

En un contexto de globalizacin de mercados, las empresas deben dedicarse a

innovar y a concentrar sus recursos en el negocio principal. Por ello el
Outsourcing ofrece una solucin ptima.
Bsicamente se trata de una modalidad, segn la cual determinadas
organizaciones, grupos o personas ajenas a la compaa son contratadas para
hacerse cargo de "parte del negocio" o de un servicio puntual dentro de ella. La
compaa delega la gerencia y la operacin de uno de sus procesos o servicios a
un prestador externo (Outsoucer), con el fin de agilizarlo, optimizar su calidad
y/o reducir sus costos.
Transfiere as los riesgos a un tercero que pueda dar garantas de experiencia y
seriedad en el rea. En cierto sentido este prestador pasa a ser parte de la
empresa, pero sin incorporarse formalmente.
La metodologa del Outsourcing es parte de la toma de decisiones gerenciales, la
misma incluye los pasos de todo proceso administrativo de evaluacin,
planeacin y ejecucin, ayuda a planear y fijar expectativas de negocios e indica
aquellas reas donde se necesitan conocimientos especializados para realizar las
distintas actividades de la organizacin.
Para ello es preciso pasar de un enfoque de abastecimiento tradicional que
consiste en un conjunto de actividades que permite identificar y adquirir los
bienes y servicios que la compaa requiere para su operacin de fuentes
internas o externas a una visin estratgica enfocada a aumentar el valor y la
calidad de los productos de la empresa.
Es preciso aclarar que Outsourcing es diferente de relaciones de negocios
y contratacin, ya que en stas ltimas el contratista es propietario del
proceso y lo controla, es decir, le dice al suplidor qu y cmo quiere que se
desempeen y se fabriquen los productos o servicios comprados por lo que el
suplidor no puede variar las instrucciones en ninguna forma. En el caso de
Outsourcing el comprador transfiere la propiedad al suplidor, es decir, no
instruye al mismo en como desempear una tarea sino que se enfoca en la
comunicacin de qu resultados quiere y le deja al suplidor el proceso de
obtenerlos.
Ejemplos:
Contratacin:
Si se contrata una empresa para hacer el servicio de limpieza de una compaa,
la empresa que solicita el servicio es quien determina que tipo de equipos y

detergentes (qumicos) utilizar para hacerlo, de que forma, cuntas personas

seran necesarias y cundo se realizara.
Outsourcing:
En este caso la empresa que requiere del servicio solicita a la compaa
proveedora, el servicio de limpieza. Entonces es el suplidor quien determina
cundo y cmo debe realizar la limpieza, cules detergentes va a utilizar y
cuntas personas se necesitan para ello.

HISTORIA DEL OUTSOURCING

El Outsourcing es una practica que data desde el inicio de la era moderna. Este
concepto no es nuevo, ya que muchas compaas competitivas lo realizaban
como una estrategia de negocios. Al inicio de la era post-industrial se inicia la
competencia en los mercados globales.
Despus de la segunda guerra mundial, las empresas trataron de concentrar en
s mismas la mayor cantidad posible de actividades, para no tener que depender
de los proveedores. Sin embargo, esta estrategia que en principio resultara
efectiva, fue hacindose obsoleta con el desarrollo de la tecnologa, ya que
nunca los departamentos de una empresa podan mantenerse tan actualizados y
competitivos como lo hacan las agencias independientes especializadas en un
rea, adems, su capacidad de servicio para acompaar la estrategia de
crecimiento era insuficiente.
El concepto de Outsourcing comienza a ganar credibilidad al inicio de la dcada
de los 70s enfocado, sobre todo, a las reas de informacin tecnolgica en las
empresas. Las primeras empresas en implementar modelos de Outsourcing
fueron gigantes como EDS, Arthur Andersen, Price Waterhouse y otros.
El Outsourcing es un trmino creado en 1980 para describir la creciente
tendencia de grandes compaas que estaban transfiriendo sus sistemas de
informacin a proveedores.
En 1998, el Outsourcing alcanz una cifra de negocio a nivel mundial de cien mil
millones de dlares. De acuerdo con estudios recientes, esta cantidad se
disparar hasta 282 mil millones de dlares.

POR QU UTILIZAR OUTSOURCING?

Hasta hace un tiempo esta prctica era considerada como un medio para reducir
los costos; sin embargo en los ltimos aos ha demostrado ser una herramienta
til para el crecimiento de las empresas por razones tales como:

Es ms econmico. Reduccin y/o control del gasto de operacin.

Concentracin de los negocios y disposicin ms apropiada de los

fondos de capital debido a la reduccin o no uso de los mismos en
funciones no relacionadas con al razn de ser de la compaa.

Acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los

activos del cliente al proveedor.

Manejo ms fcil de las funciones difciles o que estn fuera de

control.

Disposicin de personal altamente capacitado.

Mayor eficiencia.

Todo esto permite a la empresa enfocarse ampliamente en asuntos

empresariales, tener acceso a capacidades y materiales de clase mundial,
acelerar los beneficios de la reingeniera, compartir riesgos y destinar recursos
para otros propsitos.

VENTAJAS DEL OUTSOURCING

La compaa contratante, o comprador, se beneficiar de una relacin de
Outsourcing ya que lograr en trminos generales, una "Funcionalidad mayor" a
la que tena internamente con "Costos Inferiores" en la mayora de los casos, en
virtud de la economa de escala que obtienen las compaas contratadas.
En estos casos la empresa se preocupa exclusivamente por definir la
funcionalidad de las diferentes reas de su organizacin, dejando que la
empresa de Outsourcing se ocupe de decisiones de tipo tecnolgico, manejo de
proyecto, Implementacin, administracin y operacin de la infraestructura.

Se pueden mencionar los siguientes beneficios o ventajas del proceso

de Outsourcing:

Los costos de manufactura declinan y la inversin en planta y equipo

se reduce.
Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del entorno.

Incremento en los puntos fuertes de la empresa.

Ayuda a construir un valor compartido.

Ayuda a redefinir la empresa.

Construye una larga ventaja competitiva sostenida mediante un

cambio de reglas y un mayor alcance de la organizacin
Incrementa el compromiso hacia un tipo especfico de tecnologa que
permite mejorar el tiempo de entrega y la calidad de la informacin
para las decisiones crticas.
Permite a la empresa poseer lo mejor de la tecnologa sin la necesidad
de entrenar personal de la organizacin para manejarla.
Permite disponer de servicios de informacin en forma rpida
considerando las presiones competitivas.
Aplicacin de talento y los recursos de la organizacin a las reas
claves.
Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los negocios.

Aumento de la flexibilidad de la organizacin y disminucin de sus

costos fijos.

DESVENTAJAS DEL OUTSOURCING

Como en todo proceso existen aspectos negativos que forman parte integral del
mismo. El Outsourcing no queda exento de esta realidad.
Se pueden mencionar las siguientes desventajas del Outsourcing:

Estancamiento en lo referente a la innovacin por parte del suplidor

externo.
La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologas que ofrecen
oportunidades para innovar los productos y procesos.
Al suplidor externo aprender y tener conocimiento del producto en
cuestin existe la posibilidad de que los use para empezar una
industria propia y se convierta de suplidor en competidor.
El costo ahorrado con el uso de Outsourcing puede que no sea el
esperado.
Las tarifas incrementan la dificultad de volver a implementar las
actividades que vuelvan a representar una ventaja competitiva para la
empresa.

Alto costo en el cambio de suplidor en caso de que el seleccionado no

resulte satisfactorio.
Reduccin de beneficios

Prdida de control sobre la produccin.

AREAS DE LA EMPRESA QUE PUEDEN PASAR A

OUTSOURCING
En lo que se ha convertido una tendencia de crecimiento, muchas
organizaciones estn tomando la decisin estratgica de poner parte de sus
funciones en las manos de especialistas, permitindoles concentrarse en lo que
mejor saben hacer - maximizar el rendimiento minimizando los costos.
El proceso de Outsourcing no slo se aplica a los sistemas de produccin, sino
que abarca la mayora de las reas de la empresa. A continuacin se muestran
los tipos ms comunes.

Outsourcing de los sistemas financieros.

Outsourcing de los sistemas contables.

Outsourcing las actividades de Mercadotecnia.

Outsourcing en el rea de Recursos Humanos.

Outsourcing de los sistemas administrativos.

Outsourcing de actividades secundarias.

Aqu es preciso definir que una actividad secundaria es aquella que no forma
parte de las habilidades principales de la compaa. Dentro de este tipo de
actividades estn la vigilancia fsica de la empresa, la limpieza de la misma,
el abastecimiento de papelera y documentacin, el manejo de eventos y
conferencias, la administracin de comedores, entre otras.

Outsourcing de la produccin.

Outsourcing del sistema de transporte.

Outsourcing de las actividades del departamento de ventas y

distribucin.

Outsourcing del proceso de abastecimiento.

Se puede observar que el Outsourcing puede ser total o parcial.

Outsourcing total: Implica la transferencia de equipos, personal, redes,

operaciones y responsabilidades administrativas al contratista.

Outsourcing parcial: Solamente

elementos anteriores.

se

transfieren

algunos

de

los

AREAS DE LA EMPRESA QUE NO DEBEN PASAR A

OUTSOURCING
Respecto a las actividades que no se deben subcontratar estn:
La Administracin de la planeacin estratgica.
La tesorera
El control de proveedores
Administracin de calidad
Servicio al cliente
Distribucin y Ventas

ESTRATEGIAS DE OUTSOURCING: CLAVES PARA

DESARROLLARLA DE MANERA EFECTIVA.
Cuando una compaa decide llevar a cabo un proceso de Outsourcing debe
definir una estrategia que gue todo el proceso.
Hay dos tipos genricos de estrategia de Outsourcing: la perifrica y la
central.
La perifrica ocurre cuando la empresa adquiere actividades de poca relevancia
estratgica de suplidores externos.
La central ocurre cuando las empresas contratan actividades consideradas de
gran importancia y larga duracin para obtener el xito.
Dicha estrategia debe definirse claramente de manera que asegure que el
proceso est regido por las guas de Outsourcing de la empresa. La misma debe
ser conocida por los empleados envueltos en este proceso y apoyada por la alta
gerencia. Una estrategia de este tipo permite conocer a los empleados las
razones por las cuales se debe subcontratar y cundo hacerlo.

Otro aspecto a definirse es el tipo de relacin entre la compaa que contrata y

el suplidor. En esta relacin existen dos componentes: uno interpersonal que
establece como interaccionan el equipo responsable dentro de la empresa con el
equipo del suplidor y el componente corporativo que define las interacciones a
nivel directivo entre ambas partes.
Las empresas estn reevaluando y cambiando las relaciones entre las partes de
una subcontratacin. En la actualidad las organizaciones buscan relaciones ms
formales y a largo plazo donde el equipo interno asume un rol de socio
estratgico lo que permite un mejor entendimiento del desarrollo de la
estrategia del suplidor.
La ventaja de este tipo de relacin es que permite a ambas partes familiarizarse
con el personal y el estilo operativo de la otra empresa y ayuda a que el suplidor
pueda satisfacer las expectativas del contratante de manera ms efectiva en
trminos de comunicacin y frecuencia en los reportes. Todo esto resulta en una
relacin ms llevadera y beneficiosa ya que a largo plazo se pueden lograr
consideraciones en cuanto a precios como respuesta a un volumen de trabajo
anual garantizado.
Otra clave es la medicin del desempeo del suplidor seleccionado en trminos
de tiempo, adherencia al presupuesto y al xito del proyecto medido en base al
logro de los objetivos planteados. Si los niveles de desempeo no pueden
medirse numricamente se pueden crear escalas de medicin subjetivas con un
rango que abarque desde pobre hasta excelente.
Es recomendable compartir los resultados obtenidos con el suplidor
especialmente si se desean tener relaciones de largo plazo. Hay que hacerle
saber al suplidor que cuando se comparten estos resultados no es una forma de
castigo o reclamo sino ms bien con el fin de buscar reas de mejoras. De igual
forma es beneficioso pedirle al suplidor como la empresa contratante puede ser
mejor cliente de manera que haya una ayuda mutua y se demuestre que el
contratante quiere la mejora en ambas partes.
La estrategia de Outsourcing debe definir el equipo de Outsourcing,
estableciendo las habilidades mnimas necesarias. Un equipo de este tipo
generalmente est compuesto por personas de reas comerciales, tcnicas,
financieras, entre otras, sin embargo la composicin del equipo vara
dependiendo del alcance del proyecto.
Por ltimo se debe finalizar la estrategia haciendo partcipes de la misma no slo
a los directores generales sino los gerentes experimentados en proyectos de
Outsourcing que puedan proporcionar los aspectos operacionales de la
estrategia.

10

PUNTOS BSICOS PARA LOGRAR UN OUTSOURCING

EXITOSO.
Para lograr un buen resultado en el proceso de Outsourcing hay que considerar
tres aspectos principales: La revisin de la estructura de la empresa, la
determinacin de las actividades a outsource y la seleccin de los
proveedores.
1) Revisar la estructura de la empresa.
Se pueden identificar cuatro puntos bsicos para que una empresa cuente
con la estructura adecuada.

Contar con una buena administracin del proceso de

abastecimiento.

EL proceso de Outsourcing debe tener una misin definida: aumentar el valor

del producto percibido por los consumidores. Un diseo exitoso de la
estrategia del proceso de abastecimiento consiste en aprovechar al mximo
las ventajas o habilidades principales de la organizacin y subcontratar todo
lo dems.

Determinar habilidades principales e identificar cuellos de

botella.

Uno de los pasos clave para que una empresa pueda lograr un proceso de
Outsourcing exitoso es identificar cules de las actividades que realiza son
las centrales o principales para el negocio. Estas generalmente son aquellas
en las que tiene alguna ventaja sobre sus competidores ya sea mejor
tecnologa, mejor calidad, menores costos, etc.

Cambiar la cultura organizacional.

Un paso importante dentro de proceso de Outsourcing es lograr que los

integrantes de las organizaciones entiendan los fundamentos de esta
separacin de actividades, as como los motivos que llevan a ella y los
beneficios que puede traer para la compaa.

Contar con la tecnologa de informacin adecuada.

Una vez que se han establecido los puntos bsicos para el Outsourcing es
importante que la empresa cuente con la tecnologa necesaria para poder
mantener una relacin de este tipo.

11

2) Determinar a cules actividades aplicar Outsourcing y a cules

no.
Dentro de una organizacin existen diversos tipos de actividades que
dependiendo de su naturaleza pueden o no someterse a un proceso de
Outsourcing.
Dentro de las actividades de una empresa se tienen las actividades
estratgicas, las altamente rentables y las rutinarias y/o de apoyo.
Las dos primeras actividades deben conservarse internamente mas, la
ltima es recomendable que se subcontrate.
Se pueden identificar tres criterios para determinar las actividades a
subcontratar, estos son:
1. Actividades que hacen uso intensivo de recursos.
Mediante esta tcnica las compaas pueden entrar en un nuevo
mercado sin la necesidad de incurrir inmediatamente en inversiones
considerables de equipo. Algunas utilizan esta tcnica buscando
aumentar su eficiencia y reducir los costo.
2. Actividades que usan servicios especializados.
La subcontratacin ofrece a las empresas gran flexibilidad en sus
sistemas, ya que pueden contar con el apoyo de un tercero
especializado que pueda adaptarse mejor a los cambios del mercado.
3. Actividades relativamente independientes.
Un forma de identificar actividades que no formen parte de las
habilidades centrales de una empresa, es observar aquellas tareas que
tienen una relativa independencia con respecto a las dems funciones
del as compaa.
Respecto a las actividades que no se deben subcontratar estn:
la
Administracin de la planeacin estratgica, la tesorera, el control de
proveedores, administracin de calidad y la supervisin de la satisfaccin del
cliente y de reglamentos como: responsabilidad del producto, calidad,
regulaciones ambientales, higiene, seguridad del personal y seguridad
pblica.
3) Seleccionar al proveedor.

12

Se pueden mencionar ciertos pasos a llevar a cabo en la seleccin de un

proveedor.

Analizar la relacin costo / beneficio.

Si se obtiene un resultado positivo, es decir que el proveedor puede realizar

a un costo menor y con igual o mayor calidad dicha actividad, quiere decir
que la empresa ha logrado identificar una actividad que no forma parte de
sus habilidades principales. Cuando el resultado es negativo, es decir, que
un proveedor presente un costo generalizado mayor que el que obtiene la
empresa, se pueden deducir dos cosas:

La empresa intenta desintegrar una actividad que forma parte de sus

habilidades centrales y/o

La seleccin del proveedor es deficiente y ste no tiene las

capacidades suficientes para ofrecer el servicio a la empresa o la
actividad no forma parte de sus habilidades principales.

Seleccionar cuidadosamente a los proveedores.

Al seleccionar un proveedor las empresas deben buscar proveedores que se

enfoquen en la industria en la que ellos se encuentran, adems ellos deben
comprender el manejo de los productos que se van a subcontratar.

Elaborar un contrato escrito y estricto

Por ms atractivo y beneficioso que pueda parecer, no se debe olvidar que

la subcontratacin es delicada, se estn colocando actividades importantes
para la empresa en manos de terceros que pueden perjudicar los intereses
de la compaa si no se ajustan a sus necesidades. Es por esto, que uno de
los puntos bsicos al buscar subcontratar es el contar con un contrato por
escrito, que sea claro en establecer todos los puntos necesarios para que el
tercero cumpla con la entrega del producto y/o servicio as como con las
caractersticas requeridas por la empresa. Una vez escogido el proveedor
adecuado para la desintegracin, la empresa debe establecer las metas y los
costos del proyecto de subcontratacin.

LOS RIESGOS DEL OUTSOURCING.

Los riesgos involucrados en el proceso de Outsourcing pasan de ser riesgos
operacionales a riesgos estratgicos.
Los riesgos operacionales afectan ms la eficacia de la empresa

13

Los riesgos estratgicos afectan la direccin de la misma, su cultura, la

informacin compartida, entre otras.
Los principales riesgos de Outsourcing son:

No negociar el contrato adecuado.

No adecuada seleccin del contratista.

Puede quedar la empresa a mitad de camino si falla el contratista.

Incrementa el nivel de dependencia de entes externos.

Inexistente control sobre el personal del contratista.

Incremento en el costo de la negociacin y monitoreo del contrato.

Rechazo del concepto de Outsourcing

Al delegar un servicio a un proveedor externo las empresas estn permitiendo

que ste se de cuenta de cmo sacarle partida al mismo y se quede con las
ganancias.
Uno de los riesgos ms importantes del Outsourcing es que el proveedor
seleccionado no tenga las capacidades para cumplir con los objetivos y
estndares que la empresa requiere.

ASPECTOS LEGALES DEL OUTSOURCING

Al considerar la negociacin de un contrato de Outsourcing se deben de tener
en cuenta ciertos aspectos como son:

Decisiones Iniciales:
a) Conviene, por razones de confidencialidad durante las negociaciones,
redactar un acuerdo independiente de no revelacin con cada uno de los
proveedores potenciales?
b) Definir que sistemas y/o servicios van a subcontratarse.
c) Confirmar la viabilidad financiera del proveedor, requerida el cliente una
garanta de desempeo o acciones especficas sobre la cobertura del
seguro del proveedor o una indemnizacin por parte de la matriz del
proveedor?

14

d) Quin iniciar la elaboracin del contrato, el proveedor o el cliente?

e) Qu recursos debern utilizarse en la elaboracin y/o negociacin?

Por ejemplo:
Administracin funcional
Experiencia tcnica
Administracin de contratos
Asesora legal interna
Asesora legal externa
f)

Decidir la fecha de inicio para el contrato.

g) Decidir la fecha de transicin para el inicio de los servicios de

Outsourcing.
h) Cul ser la duracin del Contrato?

Definir la Terminologa
a) Definir los trminos apropiados para este acuerdo particular
Outsourcing, Por ejemplo, los servicios y el nivel de servicios.

de

b) Se han identificado y cuantificado las actividades claves?

c) Identificar los establecimientos donde se realizaran los servicios.
d) Identificar los equipos que se usarn para proveer los servicios.
e) Identificar el software que se utilizar para los servicios si se va a
subcontratar tecnologa informtica.

Estructura del Contrato:

a) Sera apropiado integrar en el contrato documentos de invitacin a
licitacin y respuesta a licitacin, o ha cambiado la situacin desde que se
elaboraron los documentos?
b) Va a haber un solo contrato o ser mas pertinente tener contratos
mltiples?

15

c) Lo ltimo podra ser una forma prctica para estructurase el contrato si

puede dividirse en etapas definidas, como Outsourcing de servicios
operativos seguidos por el desarrollo de nuevos servicios. o si formar
parte de los acuerdos una transferencia de activos.

Personal:
a) Formarn parte del arreglo de Outsourcing algunos miembros del
personal actual del cliente, y en caso de ser as, por transferencia
temporal, redundancia o transferencia definitiva?
b) Se aplica la reglamentacin sobre transferencia de empresas (proteccin
del empleo)?
c) Cul es el grado de indemnizacin de cada parte en caso de demandas
relacionadas sobre cuestiones de empleo?

Locales e Instalaciones:
a) De donde realizar el contrato, en las instalaciones del proveedor o del
cliente?
b) Se vendera o se rentara al proveedor instalaciones que requieran un
contrato distinto por propiedades?
c) Debe negociarse una venta, un contrato de arrendamiento o una licencia
de ocupacin?.

Equipo de Hardware:
a) Es responsable el proveedor de proporcionar el equipo para el
funcionamiento operativo de los servicios en sus propias instalaciones?
b) Va a utilizar el proveedor el equipo del cliente en las instalaciones del
cliente?
c) Se transferir equipo de las instalaciones del cliente a las del proveedor?
d) De ser as. Se ha definido la responsabilidad para asegurar que se
obtengan todos los permisos y licencias de terceras partes que tiene un
inters legal en el equipo?
e) Es necesario un contrato separado para dirigir la transferencia de
propiedad?
f) Se requerir un avalo formal?

16

g) Quin ser responsable del seguro?

h) Quin ser responsable de los arreglos y pagos de mantenimiento?
i) Se requerir un contrato separado para el mantenimiento?
Software:
a) Estar el proveedor utilizando Software para que lo utilice el proveedor
en el Outsourcing?
b) En caso de ser as Esta el cliente otorgando la licencia de su propio
software para que lo utilice el proveedor en el Outsourcing?
c) Ha obtenido el proveedor las licencias para el uso de software de
terceros?
d) Est el proveedor utilizando el software propio en el suministro de los
servicios?
e) Quien poseer los derechos del software que se desarrolle en los arreglos
del Outsourcing?
Trminos de cargos y pagos:
a) Cmo se calculan los cargos por el servicio?
b) Pueden producirse volmenes y controlarse con suficiente exactitud para
que sea viable un cargo fijo?
c) Se harn los cargos por tiempo y materiales?
d) En la contabilidad de libros abiertos una opcin, costos del proveedor
mas utilidad acordada?
e) Estn los cargos relacionados directamente con el desempeo en el nivel
de servicio?
f) Cules son los cargos a incluir y excluir, se cargan por separados los
cargos y servicios subordinados? Se cargan por separados los gastos?
g) Habr un sistema de descuento por incumplimiento de los niveles de
servicio que no estn dentro de los criterios acordados?
h) Habr alguna limitacin en variaciones en los niveles por cargos a
pagar?
i) Habr algn trabajo de desarrollo y cmo se va a cargar ste?

17

j) Los cargos permiten cambios en los servicios?

k) Con qu frecuencia se revisarn los cambios?
l) Hay alguna limitacin en los criterios para la revisin, como el ndice de
precios al menudeo, estudios de salarios en computacin, etc.?
m) Existe alguna posibilidad de que disminuyan los cargos con el tiempo?
n) Cules van hacer los mtodos de pagos?
Identificar las responsabilidades del proveedor:
Por ejemplo:

Auxiliar en la evaluacin de los niveles de servicio.

Cumplir los niveles de servicios

Nombrar un representante.

Revisar regularmente los arreglos del Outsourcing.

Cumplir las normas del cliente en materia de higiene y seguridad.

Identificar la responsabilidad del cliente:

a) Quin asistir a las reuniones?
b) Cules sern los procedimientos especiales para los problemas no
resueltos en las reuniones?
c) Habr provisiones para auditorias independientes del sistema?
Seguridad:
a) Es necesaria la confidencialidad en el desempeo de los contratos?
Si, como parte de los arreglos del Outsourcing, se estn procesando
electrnicamente datos personales de persona vivas que puedan identificarse.
Esta preparado el proveedor para dar una garanta de cumplimiento de
proteccin de datos?

ETAPA DE TRANSICIN DEL OUTSOURCING

18

FACTORES CRTICOS DEL XITO EN UNA TRANSACCIN DE

OUTSOURCING
Claridad de Objetivos:
El elemento mas importante en el xito a largo plazo de una relacin de
Outsourcing, es la claridad de objetivos. El cliente debe tener muy definidas
las metas que se pretenden alcanzar con el Outsourcing y tan o mas
importantes an, stas deben estar adecuadamente externalizadas,
habindose comprometido el proveedor a ser medido en su desempeo con
base a ellas.
Expectativas Realistas:
El Outsourcing es un medio, una herramienta, no una persona. Es importante
entonces fijarle frontera dentro de los lmites de lo posible, en principio
muchas veces violado en el afn del proveedor de amarrar el negocio y del
cliente de solucionar sus problemas operativos con una varita mgica. El
amplio historial del Outsourcing bien explotado. ayuda a mantener las
expectativas de ambas partes firmemente ancladas dentro de lo realizable.
Existe ya una base de conocimientos producto de las experiencias de la
industria en los ltimos designios. Que permite establecer claramente las
posibilidades de xito de una transaccin de Outsourcing basada en las
condiciones actuales tanto del cliente como el del proveedor. Este debe ser el
parmetro que fije las expectativas de ambos lados al entrar en una relacin
de Outsourcing.
Compromiso del Cliente:
Como toda herramienta empresarial sofisticada, el Outsourcing requiere de
recursos altamente calificados por parte del cliente, que puedan explotar sus
beneficios potenciales mediante funciones de gerencias y supervisin
adecuadas: Es importante recalcar aqu el delicado balance entre macrogerencia y micro-gerencia del proveedor de Outsourcing por parte del cliente.
La macro-gerencia lleva al cliente a no asignar suficientes recursos a
supervisin y control del proveedor, quedando este ltimo a la deriva en
trminos de directrices operativas, mientras que la micro-gerencia lleva al
cliente por un lado comerse los ahorros esperados en infraestructura
informtica, al crear una neo-burocracia de control administrativo dedicada al
manejo de la relacin: por el otro lado, y mas gravemente an. ata de manos
al proveedor, constreido por una avalancha de requisitos administrativos
que le impiden implantar los procedimientos optimados sobre los cuales se
fundaba su promesa al cliente de eficiencia operativa y economa de escala.

19

Definicin detallada de la Cartera de Servicios Incluidos:

En muchas coacciones el proveedor tiende a ser explcitamente vago sobre la
cartera de servicios incluidos en el costo bsico de una transaccin de
Outsourcing. Mas an, esta vaguedad es muchas veces utilizada
exitosamente como estrategia de penetracin del cliente: se gana al cliente
con precios artificialmente bajos para luego sacar la carta secreta del
engorde del negocio a futuro: una vez firmado el contrato y concluida la
transferencia de operaciones al proveedor comienza la letana de
excepciones o servicios no incluidos, que originan innumerables cargos
adicionales para evitar este mal casi endmico es sumamente importante la
definicin clara y precisa de todos los servicios incluidos. una transaccin de
Outsourcing. A mayor precisin a priori, menores sorpresas a posteriori.
Cuando son garanta de actitud de una relacin de negocios pudiendo afectar
peligrosamente operaciones criticas del cliente.

Definicin adecuada de Niveles y Modelos de Servicio:

En este rubro entran los criterios mnimos de localidad de los servicios
prestados como parte de la transaccin de Outsourcing entre las partes. Cada
servicio debe tener asociado tanto el modelo de prestacin adoptado, como
los parmetros de aceptacin y medicin de su desempeo. As el progreso
de la relacin puede ser monitoreados por una batera de indicadores, los
cuales sirven tanto para mostrar el xito de la transaccin como para tomar
medidas preventas y/o correctivas en caso de que algunos servicios muestren
tendencias a la degradacin, antes de convertirse en problemas crticos.

Flexibilidad Financiera:
El xito de toda transaccin de Outsourcing tiene como fundamento el
beneficio econmico de ambas partes como medida de prevencin frente a
situaciones cambiante, toda transaccin debe incorporar suficiente
flexibilidad financiera como para adaptarse a condiciones cambiantes que
puedan afectar el costo total de la relacin comercial entre ambas partes,
para as garantizar de alguna manera el beneficio econmico buscado
originalmente.

Compromiso del Proveedor:

Una de las ventajas mas competitivas mas fuerte del Outsourcing es la
disponibilidad por parte del proveedor de recursos altamente calificados para
resolver los problemas operativos en la infraestructura informtica del
cliente. Como tal, el proveedor debe comprometerse a mantener la
disponibilidad prometida a lo largo de la relacin. Evitando la rotacin

20

excesiva de personal, as como la utilizacin de clientes amarrados a largo

plazo como escuela de sus cuadros profesionales, con su posterior
resignacin a nuevos clientes. Como toda relacin exitosa de negocios, es
necesario garantizar una continuidad y calidad mnima por parte del
proveedor en los recursos humanos asignados a la atencin y cumplimientos
de los compromisos contrados.

Conformidad Gerencial:
El xito de todo proyecto a largo plazo depende en gran medida de la
continuidad del equipo gerencial responsable del mismo. En el caso del
Outsourcing este requisito se acenta mas an, dado que las condiciones
generales de la transaccin se fijan justo antes del comienzo formal de la
relacin, al momento de la negociacin y firma del contrato de prestacin de
servicios. A partir de all, el xito de la transaccin depende de adecuada
interpretacin y seguimiento de las clusulas establecidas en el contrato, es
esencial que los equipos gerenciales responsables del proyecto por ambas
partes se involucren plenamente en las negociaciones contractuales, para as
llevar consigo a la relacin el espritu del contrato. Esta es ciertamente una
garanta importante para el xito de la relacin a largo plazo.

Flexibilidad Tecnolgica:
Todos sabemos que la innovacin tecnolgica es el modus operandi en el
mundo de la informtica. Al mismo tiempo las transacciones de Outsourcing
generalmente se expresan en contrato de prestacin de servicios a largo
plazo. por tanto. para evitar problemas causados por obsolescencia
tecnolgica no prevista en la transaccin original, sta debe incorporar
definiciones y procedimientos de actualizacin tecnolgica. As como criterios
bsicos de evaluacin e incorporacin de nuevas tecnologas a los servicios
prestados tales salvaguardas garantizan una de las promesas bsicas del
Outsourcing, la tecnologa, manejada por expertos redituando beneficios
reales al negocio.

Flexibilidad Operativa:
Uno de los objetivos mas importante del Outsourcing es profesionalizar la
operacin informtica del cliente, mas all de compromisos formales y
definiciones exactas de servicios prestados, el resultado esperado de una
solucin de Outsourcing es generalmente, el mejoramiento y eficiencia de la
operacin debido a la variedad de situaciones y cambios de condiciones
operativas que puedan ocurrir durante el transcurso de la relacin, es muy
importante que la transaccin original incorpore suficientes elementos de
flexibilidad que puedan ser utilizados posteriormente para cambiar los

21

trminos operativos. o hasta la definicin de los servicios prestados, sin

necesidad de recurrir a tortuosas renegociaciones del contrato.

METODOLOGA PARA LA EVALUACIN DE OUTSOURCING

DE UNA COMPAA.
La metodologa del Outsourcing es esencialmente la incorporacin de buena
prctica en la toma de decisiones gerenciales. La decisin para subcontratar
necesita estar sujeta a un proceso administrativo apropiado y no tomarse
simplemente, como en el caso de muchas decisiones mas, sobre bases
financieras o tcnicas.
Lo que hace esta metodologa es ayudar a planear, ayudar a fijar las
expectativas, tanto dentro de la organizacin como en el exterior, e indica
aquellas reas donde la organizacin necesita conocimiento especializado.

Pasos de la Metodologa:

Fase O: Inicio

Fase 1: Evaluacin.

Fase 2: Planeacin.

Fase 3: Contratacin.

Fase 4: Transicin.

Fase 5: Administracin.

Para cada una de las fases se contestaran las siguientes preguntas:

Qu hace la Fase?

Cunto tiempo deber tomar?

Quin participa?

Qu se entrega?

Qu decisin se toma?

A continuacin explicamos cada una de las fases:

22

FASE 0 - INICIO
QU HACE?
Identificar el alcance de lo que est considerando para el Outsourcing, Establece
los criterios, las marcas importantes, iniciales y los factores adelante/alto para
las decisiones iniciales. Asigna recursos iniciales para poner las semillas del
proyecto.
CUNTO TIEMPO?
De dos a cuatro semanas.
QUIN PARTICIPA?
Esta fase es iniciada por el gerente ejecutivo o un miembro del consejo que est
patrocinando el estudio de factibilidad.
QU SE ENTREGA?
Un documento que establece el alcance del proyecto y las cuestiones
administrativas.
QU SE DICE?
Examinar (o no) los beneficios estratgicos.
FASE 1 - EVALUACIN

QU HACE?
Examina la factibilidad del Outsourcing; define el alcance y los lmites del
proyecto e informa en que grado el proyecto satisfaga los criterios establecidos.
CUNTO TIEMPO?
De cuatro a seis semanas.
QUIN PARTICIPA?
Un pequeo equipo encabezado por el patrocinador, por lo menos un gerente de
una funcin (por ejemplo, de finanzas o de recursos humanos), que no se vea
personalmente afectado por el resultado de la evaluacin.
QU SE ENTREGA?
Un estudio de factibilidad o de otro tipo (vea la lista de contenido). Una decisin
acerca de si se debe o no proceder a la etapa de planeacin.
QU SE DICE?
Decisin acerca de proceder o no.
FASE 2 - PLANEACIN DETALLADA
QU HACE?
Estable los criterios para la licitacin, define con detalle los requisitos y prepara
una lista breve de invitaciones para el concurso.
CUNTO TIEMPO?

23

De ocho a diez semanas.

QUIN PARTICIPA?
El equipo formado durante la fase 1, mas 1 representante de compras
(abastecimiento o contratos), del departamento jurdico y de recursos humanos,
en caso de que no estn representados.
QU SE ENTREGA?
En plan de proceso de licitacin, incluyendo documentacin para la licitacin,
descripcin de los servicios, borradores de acuerdo al nivel de servicio y una
estrategia para las negociaciones con los proveedores.
QU SE DECIDE?
A quin se invita a concursar, bajo qu criterios y las medidas del desempeo.
FASE 3 - CONTRATACIN
QU HACE?
Selecciona a un contratista preferido como resultado de un proceso de licitacin.
identifica a un proveedor de respaldo.
CUNTO TIEMPO?
De tres a cuatro meses.
QUIN PARTICIPA?
El equipo central de la fase de planeacin. Puede incluir asesores externos.
Participarn contratistas y sus socios.
QU SE ENTREGA?
Invitacin a concursar: Acuerdos de nivel de servicio, los encabezados del
acuerdo. Contratos. Plan de transferencia del servicio a subcontratistas.
QU SE DECIDE?
La concesin del contrato. A quin, para qu servicio, durante cunto tiempo,
con criterios de medicin.
FASE 4 - TRANSICIN AL NUEVO SERVICIO
QU HACE?
Establece los procedimientos para la administracin de la funcin subcontratada.
Transfiere la responsabilidad formal de las operaciones. Transfiere personal y
activos segn se hayan acordado.
CUNTO TIEMPO?
De dos a tres meses.
QUIN PARTICIPA?
El equipo central y el gerente de funcin de la funcin subcontratada. Recursos
Humanos, usuarios, gerencia y personal del proveedor.
QU SE ENTREGA?

24

Un plan de transicin. Documentacin de los procedimientos de administracin y

revisin. Entrega de la responsabilidad formal al subcontratista.
QU SE DECIDE?
Procedimientos de terminacin. Fecha de entrega del servicio.
FASE 5 - ADMINISTRACIN Y REVISIN
QU HACE?
Revisa el contrato de forma regular, comparndolo contra los niveles de
servicios acordados. Planea las negociaciones para tomar en cuenta los cambios
y requerimientos adicionales.
CUNTO TIEMPO?
De uno a cinco aos, dependiendo de la duracin del contrato. Normalmente de
tres a cinco aos.
QUIN PARTICIPA?
Representante del contratista responsable de la entrega del servicio,
Representante de la funcin del usuario, responsable de la administracin del
contrato y del proveedor.
QU SE ENTREGA?
Un servicio administrado. Revisiones regulares. Ausencia de sorpresas.
QU SE DECIDE?
Verificacin anual de la validez de la evaluacin original. Decisin sobre la
continuidad del contrato.

REGLAS APLICABLES A LA TERCERIZACIN LABORAL

Referencias
bsicas
Requisitos para
que opere la
tercerizacin
laboral externa

Derechos y
beneficios de los
trabajadores de la
empresa
tercerizadora que
se desplaza a la
empresa principal

Alcances de la legislacin
(Ley N 29245 y D. Leg. N 1038)
La empresa tercerizadora realiza - por su
cuenta y riesgo parte del proceso productivo de
la empresa principal.
La tercerizadora asume responsabilidad
econmica, financiera, costo, riesgo y realiza las
obras/servicios con sus propios trabajadores.
Slo estn subordinados a su empleador
(empresa tercerizadora).
La tercerizadora responde por las
remuneraciones y beneficios del personal
desplazado a la empresa principal.
Los trabajadores desplazados deben gozar
de los mismos derechos y beneficios que perciben
los trabajadores de la tercerizadora que no son
desplazados.

Precisiones reglamentarias
(D.S. N 006-2008-TR)
Si las obras/servicios se realizan fuera de los
establecimientos de la empresa principal, no se aplica
la ley (tercerizacin externa).
La tercerizacin laboral se configura si las
obras/servicios se prestan con desplazamiento
contnuo a los establecimientos de la principal.
La empresa principal responde por las
remuneraciones y beneficios, siempre que el
desplazamiento haya sido contnuo.
La responsabilidad solidaria es por un ao
contado desde el trmino del desplazamiento.
Se considera desplazamiento contnuo si fue por
ms de un tercio del tiempo contratado o que haya
excedido a 420 horas o 52 das de trabajo efectivo.

25

La empresa
tercerizadora
debe contar con
varios clientes

Desnaturalizacin
de la tercerizacin
laboral cuando no
se cumple con los
requisitos de ley

La empresa
principal es
responsable de las
remuneraciones y
benficos de los
trabajadores de la
empresa
tercerizadora
Registro de
empresas de
tercerizacin
laboral

La tercerizadora no requiere acreditar pluralidad de clientes:

La empresa que realiza obras o presta Cuando son requeridos por un nmero reducido
servicios para otra, deber de acreditar que goza
de empresas en el mercado o mbito geogrfico.
de autonoma empresarial y que cuenta con Cuando se justifique pactos de exclusividad.
pluralidad de clientes (se otorga un ao para Cuando la tercerizadora es una microempresa.
adecuarse a este requisito).
Los trabajadores de la tercerizadora sern
incorporados a a la planilla de la empresa
principal, si la tercerizacin se efecta sin cumplir
los requisitos de ley (autonoma empresarial,
recursos propios, costo financiero, subordinacin
laboral, etc.)

Se desnaturaliza la tercerizacin si los trabajadores

desplazados laboran bajo subordinacin de la empresa
principal:
Cuando la tercerizacin se ha convertido en un
simple destaque de personal.
Cuando ha vencido el plazo del contrato entre las
empresas y el personal sigue laborando en la empresa
principal.

Siempre que el desplazamiento a los

establecimientos de la empresa principal haya sido
en forma continuada. La responsabilidad solidaria
prescribe en un ao desde que termin el desplazamiento.
Se inscriben en el registro Nacional de
Empresas Tercerizadoras.
Las empresas nuevas tienen 30 das para
registrarse.
El registro se hace ante la Autoridad de
Trabajo del lugar donde desarrolla sus
actividades la empresa.

El desplazamiento debe ser cuando menos un

tercio del tiempo contratado para la obra. La empresa
principal responde por las remuneraciones, benficos
sociales, aportaciones sociales impagas.
La empresa principal tiene derecho a repetir
contra la tercerizadora por los derechos y beneficios
asumidos.
El reglamento ha flexibilizado el registro de las
tercerizadoras.
Se considerar inscrito en el Registro, declarado
en la planilla electrnica, el personal desplazado a la
empresa principal.

Fuente: Gerencia Legal CCL

26

II.

EMPRESA DE SERVICIOS

NATURALEZA Y CARACTERSTICAS DE UN SERVICIO

Un servicio es cualquier actividad o beneficio que una parte puede ofrecer a
otra, que es esencialmente intangible y que no da como resultado la propiedad
de nada. Su produccin puede o no estar vinculada a un producto fsico. Las
actividades como rentar una habitacin de hotel, depositar dinero en un banco,
viajar en avin, ver una pelcula y obtener consejo de un ingeniero implican
todas las compras de un servicio.
Una empresa debe considerar cuatro caractersticas especiales del servicio
cuando disea sus programas de mercadotecnia: intangibilidad, inseparabilidad,
variabilidad y naturaleza perecedera. Esquemticamente se tiene
La intangibilidad del servicio, significa que los servicios no se pueden
ver, saborear, sentir, or ni oler antes de comprarlos. Por ejemplo, las
personas que se someten a una ciruga plstica no pueden ver el
resultado antes de la compra y los pasajeros de las aerolneas no tienen
nada, excepto un boleto y la promesa de que los llevarn a su punto de
destino.
Para reducir la incertidumbre, los compradores buscan seales de la calidad del
servicio. Llegan a conclusiones acerca de la calidad basndose en el lugar, las
personas, el precio, el equipo y las comunicaciones que ven. Por consiguiente, la
tarea del proveedor de servicios es hacer que el servicio sea tangible en una o
ms formas. Mientras que los mercadlogos de productos tratan de aadir
aspectos tangibles a sus ofertas intangibles.
Los bienes fsicos se producen, luego se almacenan, despus se venden y
todava ms adelante se consumen.
En contraste, los servicios primero se venden y despus se producen y
consumen al mismo tiempo.
La inseparabilidad del servicio, significa que los servicios no se
pueden separar de sus proveedores, no importa si esos proveedores son
personas o mquinas. Si un empleado de servicio proporciona el servicio,
entonces el empleado es parte del servicio. Debido a que el cliente
tambin est presente cuando se produce el servicio, la interaccin
proveedor cliente es una caracterstica especial de la mercadotecnia de
servicios. Tanto el proveedor como el cliente afectan el resultado del
servicio.

27

La variabilidad del servicio, significa que la calidad de los servicios

depende de quines los proporcionan, as como de cundo, en dnde y
cmo se proporcionan. Por ejemplo, algunos hoteles, como El Araucano,
tienen la reputacin de proporcionar un servicio mejor que otros. A pesar
de eso, dentro del hotel, un empleado de la oficina de recepcin puede ser
jovial y eficiente, mientras que otro, que est de pie a poca distancia,
puede ser desagradable y lento. Incluso la calidad del servicio de un solo
empleado del hotel vara segn su energa y su estado de nimo en el
momento de cada encuentro con el cliente.
La naturaleza perecedera del servicio, significa que los servicios no
se pueden almacenar para su venta o su utilizacin posteriores. Algunos
mdicos cobran a los pacientes cuando faltan a sus citas, debido al valor
del servicio slo existi en ese punto y desapareci cuando el paciente no
se present. La naturaleza perecedera de los servicios no es un problema
cuando la demanda es constante. Sin embargo, cuando la demanda
flucta, las empresas de servicio a menudo experimentan problemas
difciles. Por ejemplo, debido a la demanda durante las temporadas pick,
las empresas de transporte deben contar con ms equipo del que
necesitaran si la demanda fuera uniforme a lo largo del ao. Por
consiguiente, las empresas de servicios deben disear estrategias para
tratar de igualar la oferta y la demanda. Por ejemplo, los hoteles y centros
tursticos cobran precios ms bajos fuera de temporada, para atraer ms
huspedes. Y los restaurantes contratan empleados por hora para que
sirvan durante los perodos pick.

Composicin de las empresas de servicos

El sector de servicios o sector terciario se compone de las reas "suaves" de la
economa tales como:

Seguros.

Turismo.

Actividades financieras o Derecho financiero.

Comercio:

Al por mayor.

Al por menor.

Educacin.

Restaurantes.

28

Franquicias.

Industria del ocio incluyendo la industria de grabacin, msica, radio,

televisin y cine.

Informtica y tecnologa.

Transporte.

Cuidados personales y de salud.

Servicios a empresas como consultora, inversin y asesoramiento

jurdico.

Comunicaciones (prensa, televisin, radio e Internet)

ESTRATEGIAS DE MERCADOTECNIA PARA LAS EMPRESAS

DE SERVICIO
Lo mismo que las empresas de fabricacin, las buenas empresas de servicio
utilizan la mercadotecnia para posicionarse slidamente en los mercados que
han elegido como su objetivo. Volviendo al ejemplo del Hotel araucano, est se
posiciona como uno que ofrece una experiencia memorable que aviva los
sentidos, infunde bienestar y satisface incluso los deseos y necesidades
inexpresivos de nuestros huspedes. stas y otras empresas de servicio
establecen sus posiciones por medio de actividades de la mezcla de
mercadotecnia tradicional.
Sin embargo, debido a que los servicios difieren de los productos tangibles, a
menudo requieren enfoques de mercadotecnia adicionales. En un negocio de
productos, los productos son bastante estandarizados y pueden permanecer en
las vitrinas en espera de los clientes. Pero en un negocio de servicio, el cliente y
el empleado de servicio de la lnea del frente interactan para crear el servicio.
Por consiguiente, los proveedores de servicios deben interactuar con los clientes
de manera efectiva, con el fin de crear un valor superior durante los encuentros
de servicio. La interaccin efectiva, a su vez, depende de las habilidades de los
empleados de la lnea del frente y de la produccin del servicio y de los procesos
de apoya que respaldan a esos empleados

LA CADENA DE UTILIDADES DEL SERVICIO

29

Las empresas de servicio exitosas enfocan su atencin tanto en sus clientes

como en sus empleados. Comprenden la cadena de utilidades del servicio, que
vincula las utilidades de la empresa de servicio con la satisfaccin de los
empleados y de los clientes.
Esta cadena consta de cinco eslabones:
Calidad del servicio interno, una seleccin y capacitacin superiores de los
empleados, un ambiente de trabajo de calidad y un poderoso apoyo para
quienes tratan con los clientes, lo que da como resultado.

Empleados de servicios satisfechos y productivos, es decir, empleados ms

satisfechos, leales y que trabajan arduamente, lo que favorece.

Un valor mayor del servicio, la creacin de un valor para el cliente y la

prestacin del servicio en forma ms efectiva y eficiente, lo que da como
resultado.

Clientes satisfechos y leales, es decir, clientes satisfechos que siguen siendo

leales, que hacen compras subsecuentes y que refieren a otros clientes, lo
que propicia.

Utilidades y crecimiento saludables del servicio, un desempeo superior de la

empresa de servicio.

Por consiguiente, el logro de las metas de obtencin de utilidades y crecimiento

del servicio empieza con cuidar a quienes se encargan de atender a los clientes.
Todo esto sugiere que la mercadotecnia de servicios requiere no slo la
mercadotecnia externa tradicional que utiliza las cuatro P ms tres P.
Observemos la figura:
En esta se muestra que la mercadotecnia de servicios tambin requiere una
mercadotecnia interna y una interactiva. La mercadotecnia interna significa que
la empresa de servicio debe capacitar y motivar en forma efectiva a sus
empleados que tienen contacto con el cliente y a todo el personal de apoyo del
servicio, que trabajan como un equipo con el fin de proporcionar la satisfaccin
del cliente. Para que la empresa proporcione constantemente un servicio de
calidad, los mercadlogos deben hacer que todos en la organizacin practiquen
una orientacin al cliente. De hecho, la mercadotecnia interna debe preceder a
la mercadotecnia externa.
La mercadotecnia interactiva significa que la calidad del servicio depende en su
mayor parte de la interaccin comprador vendedor durante el encuentro de

30

servicio. En la mercadotecnia del producto, la calidad de ste muy rara vez

depende de la forma en la cual se obtiene. Pero en la mercadotecnia de
servicios, la calidad del servicio depende tanto de quien proporciona el servicio,
como de la calidad de su prestacin. Por consiguiente, los mercadlogos de
servicios no pueden dar por supuesto que podrn satisfacer al cliente si
simplemente le proporcionan un buen servicio tcnico. Tambin debern
dominar las habilidades de la mercadotecnia interactiva.
Hoy en da, a medida que aumentan la competencia y los costos y que
disminuyen la productividad y a calidad, es necesaria mayor complejidad en la
mercadotecnia de servicios. Ms an si nos referimos a las empresas de servicio,
las cuales se enfrentan a tres tareas de mercadotecnia muy importantes:
quieren incrementar su diferenciacin competitiva, su calidad de servicio y su
productividad.

Economa de servicios
El trmino de economa de servicios, en contraste, se refiere a un modelo en
donde toda la actividad econmica que sea posible se trata como servicio. Por
ejemplo la IBM trata su negocio como un negocio de servicios. Aunque todava
fabrica los ordenadores de altas prestaciones, considera las mercancas fsicas
como una pequea parte del sector de las "soluciones de negocio". Han
encontrado que la elasticidad de la demanda para las "soluciones de negocio" es
mucho menor que para el hardware. Tambin se ha producido un cambio
equivalente al modelo de precio de suscripcin. Esto significa que muchos
fabricantes, en vez de recibir un solo pago por una parte del equipo fabricado,
ahora estn recibiendo un flujo constante de ingresos por sus contratos en vigor.
La industria tiende para ser ms abierta al comercio internacional y a la
competencia que el sector servicios. Consecuentemente, ha aumentado la
tendencia a que las primeras economas industriales sufran ataques
competitivos por parte de los pases que se industrializaron ms tarde, p.ej.
porque los costes de produccin, especialmente de trabajo, son ms bajos en
stas segundas. La contraccin resultante de la fabricacin en las economas
principales puede explicar su mayor confianza en el sector servicios.

Servicios Pblicos
Entendemos por Servicios Pblicos, las actividades, entidades u rganos pblicos
o privados con personalidad jurdica creados por Constitucin o por ley, para dar
satisfaccin en forma regular y continua a cierta categora de necesidades de
inters general, bien en forma directa, mediante concesionario o a travs de

31

cualquier otro medio legal con sujecin a un rgimen de Derecho Pblico o

Privado, segn corresponda.
Cuando dice que son actividades, entidades u rganos pblicos o privados se
refiere esta expresin a los servicios pblicos, en sentido material; vale decir,
toda tarea asumida por una entidad pblica, bien se trate de la Repblica, el
Distrito Capital, los Estados, los Municipios y los Distritos Metropolitanos
-personas jurdicas de Derecho Pblico de carcter territorial- o prestados a
travs de entes descentralizados funcionalmente: institutos autnomos,
empresas del Estado, fundaciones, asociaciones y sociedades civiles del Estado
(entes no territoriales). No obstante, cabe decir que el servicio pblico tambin
puede ser prestado por particulares conforme al orden jurdico pertinente.

Caractersticas de los Servicios Pblicos.

Segn la doctrina y el ordenamiento jurdico que los rige, los rasgos ms
resaltantes de los servicios pblicos pueden compendiarse as:
a) Todo servicio pblico debe suministrarse con un criterio tcnico gerencial
y con cuidadosa consideracin a las funciones del proceso administrativo
cientfico: planificacin, coordinacin, direccin, control y evaluacin,
tanto en su concepcin orgnica como en el sentido material y operativo.
b) Debe funcionar de manera permanente, es decir, de manera regular y
continua para que pueda sastifacer necesidades de las comunidades por
sobre los intereses de quienes los prestan.
c) La prestacin del servicio pblico no debe perseguir principalmente fines
de lucro; se antepone el inters de la comunidad a los fines del beneficio
econmico de personas, organismos o entidades pblicas o privadas que
los proporcionan.
d) Generalmente les sirve un organismo pblico, pero su prestacin puede
ser hecho por particulares bajo la autorizacin, control, vigilancia, y
fiscalizacin del Estado, con estricto apego al ordenamiento jurdico
pertinente.

Cuadro esquemtico y demostrativo de la clasificacin de los

Servicios Pblicos:

32

Como crear una empresa de servicios o consultora que

sea rentable y exitosa para ganar dinero

Las ideas de negocios relacionadas a la venta de servicios como puede ser una
consultora legal, de marketing, de recursos humanos o en general cualquier otro

33

tipo de servicios tienen una naturaleza especial y diferente a las empresas que
por ejemplo venden productos como ropa o electrodomsticos.
El costo de entrada, la inversin en dinero para iniciar una idea de negocios
basada en la consultora es mucho menor que a la de una de productos dado
que por ejemplo no tengo que comprar las mquinas que fabricarn mis
productos.
Usualmente se dice por eso que una empresa de venta de servicios podra
empezar simplemente con la impresin de tarjetas de presentacin de negocios
y tal vez la impresin de unos brochures y volantes o trpticos donde se
describan los servicios que damos.
El problema sin embargo, con una empresa de venta de servicios es que, como
cualquier otro negocio, necesita captar clientes para vender dichos servicios y
generalmente unas tarjetas de presentacin de negocios y unos brochures no
son suficientes.
El website DuctTapeMarketing por eso desarrolla en un interesante artculo 7
consejos que debemos seguir si queremos tener una empresa de venta de
servicios o consultora exitosa y rentable. A continuacin una resea comentada
de dichas ideas:
1. Convertir los servicios en productos. Parece un contrasentido pero no lo
es, lo que ocurre es que los servicios son algo gaseoso que a veces los clientes
no lo entienden y por eso es que debemos procurar empaquetarlos para que
sean lo ms parecido a productos. As si por ejemplo doy servicios de recursos
humanos y contratacin de personal debo de sealar y hablar que tengo El
Producto Platinum y dentro de ese nombre dar servicios especficos claramente
sealados.
2. Desarrollar herramientas y sistemas de medicin. Esto es importante
no solo para que usted pueda medir lo que ocurre con los servicios que presta
sino que adems para que su cliente tambin pueda hacerlo y pueda ir
apreciando que esos servicios que ha contratado no son aire sino algo que se
puede medir y controlar en su desarrollo pero que sobre todo le permita medir al
cliente los beneficios que viene teniendo a causa de los servicios que ha
contratado.
3. Construir una marca slida que sea fcil hablar de la misma. Esto
segn el autor es vital y por ejemplo contar cmo se form la empresa en una
historia que a todo el mundo le guste hablar de ella sera un tema importante
para diferenciarse en el mercado.

34

4. Dar mucho contenido de calidad. En tu website debes de publicar

informacin y contenido de calidad que te ponga de manifiesto como un experto
en el rea de servicios que ests prestando.
5. Genera multiples fuentes de promocin. No te quedes slo con tus
tarjetas de presentacin de negocios o con unos brochures, trata de usar todas
las formas y medios posibles para hacerte conocido, ya sea por el internet o la
radio o los peridicos o de cualquier otra forma.
6. Siga de cerca a su cliente. Como ver en todos los consejos lo central es
convertir los servicios en algo que sea lo ms parecido a un producto para que
as sea fcil de vender y fcil de asimilar por el potencial cliente. Dentro de ese
proceso es que se deber de hacer un seguimiento sobre como es que el servicio
es usado por el cliente y se le deber de tratar de orientar en sus beneficios.
7. Construya una slida red de contactos o networking. En una empresa
de servicios o consultora esto es vital y esencial, cuantas ms personas usted
conozca, ms oportunidades tendr de ganar dinero desarrollando nuevos
negocios

35

III.

COOPERATIVAS

Se agrupan en la categora de empresas de economa solidaria. Toda

actividad econmica, social o cultural puede organizarse con base en un
acuerdo de este tipo. Existen varios tipos de empresas de economa
solidaria: Cooperativas, fondos de empleados, asociaciones, mutuales,
precoperativas, empresas solidarias de salud, cooperativas de trabajo asociado,
administraciones pblicas cooperativas entre otras. Se presume la ausencia
del nimo de lucro en cualquier entidad de economa solidaria".
Estn basadas en los valores de la autoayuda, la auto-responsabilidad, la
democracia, la igualdad, la equidad y la solidaridad. En la tradicin de sus
fundadores, los socios cooperativos hacen suyos los valores ticos de la
honestidad, la transparencia, la responsabilidad y la vocacin social.

Una cooperativa es una asociacin autnoma de personas que se renen

de forma voluntaria para satisfacer sus necesidades y aspiraciones
econmicas, sociales y culturales, mediante una empresa de propiedad
conjunta y de gestin democrtica sin fines de lucro.

Se crean por un nmero determinado de personas, con el objetivo de

crear y organizar una persona jurdica de derecho privado, cuyas
actividades deben cumplirse con fines de inters social y sin nimo de
lucro.

DEFINICIN COOPERATIVA PRESUNCIN DE AUSENCIA

DE ANIMO DE LUCRO
Es Cooperativa la empresa asociativa sin nimo de lucro, en la cual los
trabajadores o los usuarios, segn el caso, son simultneamente los aportantes
y los gestores de la empresa, creada con el objeto de producir o distribuir
conjunta y eficientemente bienes o servicios para satisfacer las necesidades de
sus asociados y de la comunidad en general. Se presume que una empresa
asociativa no tiene nimo de lucro, cuando cumpla los siguientes requisitos:

1. Que establezca la irrepartibilidad de las reservas sociales y en caso de

liquidacin, la del remanente patrimonial.

36

2. Que destine sus excedentes a la prestacin de servicios de carcter social, al

crecimiento de sus reservas y fondos, y a reintegrar a sus asociados parte de
los mismos en proporcin al uso de los servicios o a la participacin en el
trabajo de la empresa, sin perjuicio de amortizar los aportes y conservarlos
en su valor real.

Toda cooperativa deber reunir las siguientes caractersticas:

1. Que tanto el ingreso de los asociados como su retiro sean voluntarios.
2. Que el nmero de asociados sea variable e ilimitado.
3. Que funcione de conformidad con el principio de la participacin
democrtica.
4. Que realice de modo permanente actividades de educacin cooperativa.
5. Que se integre econmica y socialmente al sector cooperativo.
6. Que garantice la igualdad de derechos y obligaciones de sus asociados
sin consideracin a sus aportes.
7. Que su patrimonio sea variable e ilimitado; no obstante, los estatutos
establecern un monto mnimo de aportes sociales no reducibles durante
la existencia de la cooperativa.
8. Que establezca la irrepartibilidad de las reservas sociales y en caso de
liquidacin, la del remanente.
9. Que tenga una duracin indefinida en los estatutos y
10.
Que se promueva la integracin con otras organizaciones de
carcter popular que tengan por fin promover el desarrollo integral del
hombre.

PROHIBICIONES A LAS COOPERATIVAS.

A ninguna cooperativa le ser permitido:
1. Establecer restricciones o llevar a cabo prcticas que impliquen
discriminaciones sociales, econmicas, religiosas o polticas.
2. Establecer con sociedades o personas mercantiles, combinaciones o
acuerdos que hagan participar a stas, directa o indirectamente, de los
beneficios o prerrogativas que las leyes otorgan a las cooperativas.
3. Conceder ventajas o privilegios a los promotores o fundadores, o
preferencias a una porcin cualquiera de los aportes sociales.
4. Desarrollar actividades distintas a las enumeradas en sus estatutos, y
5. Transformarse en sociedad comercial. (importante)

CARACTERSTICAS:
37

Para poder establecer un caracterizacin de las cooperativas debemos

establecer las diferencias que existen en comparacin con las sociedades de
capital y empresas del estado. El cuadro siguiente trata de mostrar estas
diferencias.

Elementos

Capitalistas

Pblicas

Cooperativista

Titulares

Accionistas socios

Pblico

Asociados

Objetivo

Maximizar los beneficios Incrementar el bienestar de la Brindar servicios y/o productos

en relacin al capital
sociedad
a sus asociados sin
aportado
discriminacin alguna

Control y
direccin

En funcin del capital

invertido

El Estado

En funcin de los Asociados (un

hombre, un voto)

Poder de
decisin

A cargo de los
propietarios y en
relacin al capital
integrado.

A cargo de funcionarios
designados por el estado

Se basa en el principio de
igualdad, Todos los asociados
poseen los mismos derechos a
opinar y votar.

Capital

Condiciones de
ingreso

Fijo, por lo tanto

Mixto, de a cuerdo a polticas Variable, de acuerdo al ingreso
generalmente no puede
pblicas
y egreso de los asociados; si un
disminuir del monto
asociado se retira se le
constituido
reintegra el valor de las cuotas
sociales integradas
Restringida al capital

Restringida al estado

Libre, sujeta a aprobacin del

resto de los asociados

Si existen utilidades se las

capitaliza

Ganancia o
excedentes

Se invierte y se reparte
entre sus accionistas en
proporcin al capital
invertido

Se capitaliza o se distribuye
entre los asociados en
proporcin a las operaciones
realizadas o servicios prestados
por los asociados. Principio de
equidad

Equilibrio
empresarial

Ingreso marginal es
igual al costo marginal

Ingreso promedio es igual al

costo promedio

Ingreso marginal es igual al

costo marginal

SMBOLOS DEL COOPERATIVISMO

Los Dos Pinos del Cooperativismo.- Este smbolo naci en los Estados
Unidos en el ao 1920, y posteriormente fue aceptado en el resto del mundo. En
la actualidad es el ms conocido de todos los smbolos del cooperativismo.

38

SIGNIFICADO DE LOS ELEMENTOS

Cada uno de los elementos del emblema, tiene su significado, a modo de
sntesis explicamos los siguientes:
EL PINO: El rbol del pino, se consideraba en la antigedad como smbolo
de inmortalidad y de fecundidad, era respetado por su capacidad de
supervivencia en las tierras menos fecundas y la sorprendente capacidad de
multiplicacin.
EL CIRCULO: El representa la vida eterna, porque un horizonte final,
adems representa la idea del mundo, que todo lo contiene y todo lo abarca.
EL VERDE: El verde oscuro de los rboles representa el principio vital de la
naturaleza.
EL AMARILLO: EL amarillo-oro representa el sol, fuente permanente de
energa y calor.
EL EMBLEMA: Un crculo que abraza dos rboles del pino, indicar la unin
del movimiento, la inmortalidad de sus principios, es la fecundidad de sus
seguidores. Todo esto marc en la trayectoria ascendente de los rboles del pino
para los que se proyectan en lo alto, intentando crecer cada vez ms.

ANTECEDENTES HISTRICOS DE LAS COOPERATIVAS

DEL SISTEMA COOPERATIVO EN GENERAL
La historia del sistema cooperativo se remonta a la practica de diferentes
modalidades de asociacin tradicional, especialmente en el mbito rural y en
actividades de carcter agropecuario, tal era el caso, por ejemplo en
Latinoamrica, los ayllus de la cultura Inca que comprendi lo que ahora es
Per, Bolivia, Ecuador, parte de Chile y el norte argentino. Estas manifestaciones
tradicionales de la cooperacin an estn vigentes en muchos pases de Amrica
Latina y en el mundo, este sistema de cooperativismo en pocas pasadas, que
se identificaba por la autoayuda, solidaridad y cooperacin entre sus integrantes
en las diferentes actividades fueron determinantes para iniciar lo que hoy se
conoce como los principios del sistema cooperativo.
El cooperativismo, a lo largo de su historia ha sido considerado y definido
de mltiples formas: como doctrina poltica, modo de produccin, sin embargo,
actualmente se puede afirmar que el cooperativismo es un plan econmico que
forma parte importante de la vida de muchos Pases, y su desarrollo y difusin
indica que podra llegar a modificar hasta la estructura poltica de las sociedades
que las han implantado.

39

Una de las caractersticas importantes de la teora cooperativista es su

sencillez, pues no surge como producto de sesudas reflexiones de filsofos o
tericos, sino del sentido comn. Dentro del movimiento cooperativo moderno
mundial se afianza en el pueblo de Rochdale condado de Lancashire, Inglaterra,
cerca de Manchester. Fue en 1844 un grupo de 28 trabajadores de la industria
textil, que vivan en este pueblo, trataron de controlar su destino econmico
formando una cooperativa llamada la Rochdale Equitable Pioneers Society
(la Sociedad Equitativa de Pioneros de Rochdale).
La idea tuvo su origen a fines del ao 1843, en tal poca la industria textil
se encontraba en su apogeo y proporcionaba una gran actividad en las ms
importantes manufacturas de Rochdale. Frente al desamparo de la clase
trabajadora algunos tejedores recordaron las ideas de Robert Owen
considerado el padre del cooperativismo. Lejos de tratar de rehuir
responsabilidades, el 24 de octubre de 1844 dieron constitucin legal a su
sociedad. La entidad fue registrada bajo el ttulo: "Rochdale Society of
Equitables Pioneers" (Sociedad de los Equitativos Pioneros de Rochdale). Por su
sencillez y como alternativa de solucin para el establecimiento de una nueva
forma de vida rpidamente gan adeptos, adems de que las conclusiones
formuladas por ellos, revisadas y ampliadas, constituyen los fundamentos del
cooperativismo.
Una de las conclusiones a que llegaron los obreros textiles de Rochdale, al
integrar la primera cooperativa de consumo es: "El incentivo de lucro es el
origen y la razn de ser de los intermediarios, y debe sustituirse por una nocin
de servicio mutuo o cooperacin entre los consumidores". La esencia que
encierra esta conclusin es que la clase consumidora, permanente y universal,
est siempre a merced de la accin de los intermediarios, cuyo mvil principal es
el lucro; por lo tanto, la clase trabajadora tiene el derecho y el deber de
defender, y la mejor forma de haberlo es con solidaridad.
Estos valores son puestos en prctica a travs de los Seven Rochdale
Principles (los siete principios Rochdale), los principios que originalmente
establecieron los pioneros de Rochdale para las sociedades cooperativas fueron
los siguientes:
1. Libre ingreso y libre retiro
2. Control democrtico
3. Neutralidad poltica, racial y religiosa
4. Ventas al contado
5. Devolucin de excedentes

40

6. Inters limitado sobre el capital

7. Educacin contina.

En la actualidad los podemos definir de la siguiente manera:

Primer Principio: Adhesin Voluntaria y Abierta: Las cooperativas son
organizaciones voluntarias, abiertas a todas las personas capaces de utilizar sus
y dispuestas a aceptar las responsabilidades de ser socio, sin discriminacin
social, poltica, religiosa, racial o de sexo.
Segundo Principio: Gestin Democrtica por Parte de los Socios: Las
cooperativas son organizaciones gestionadas democrticamente por los socios,
los cuales participan activamente en la fijacin de sus polticas y en la toma de
decisiones. Los hombres y mujeres elegidos para representar y gestionar las
cooperativas son responsables ante los socios. En las cooperativas de primer
grado, los socios tienen iguales derechos de voto (un socio, un voto), y las
cooperativas de otros grados estn tambin organizadas de forma democrtica.
Tercer Principio: Participacin Econmica de Los Socios (retorno de excedentes e
inters limitado de capital)) : Los socios contribuyen equitativamente al capital
de sus cooperativas y lo gestionan de forma democrtica. Por lo menos parte de
ese capital normalmente es propiedad comn de la cooperativa. Normalmente,
los socios reciben una compensacin, si la hay, limitada sobre el capital
entregado. Los socios asignan los excedentes para todos o alguno de los
siguientes fines: el desarrollo de su cooperativa posiblemente mediante el
establecimiento de reservas, de las cuales una parte por lo menos sera
irrepartible; beneficiando a los socios en proporcin a sus operaciones con la
cooperativa: y el apoyo de otras actividades aprobadas por los socios.
Cuarto Principio: Autonoma e Independencia (neutralidad poltica, religiosa o
racial): Las cooperativas son organizaciones autnomas de auto ayuda,
gestionadas por sus socios. Si firman acuerdos con otras organizaciones,
incluidos los gobiernos, o si consiguen capital de fuentes externas, lo trminos
que aseguren el control democrtico por parte de sus socios y mantengan su
autonoma cooperativa.
Quinto Principio: Educacin, Formacin e Informacin: Las cooperativas
proporcionan educacin y formacin a los socios, a los representantes elegidos,
a los directivos y a los empleados para que puedan contribuir de forma eficaz al
desarrollo de sus cooperativas. Ellas informan al gran pblico, especialmente a
los jvenes y a los lderes de opinin, de la naturaleza y beneficios de la
cooperacin.
Sexto Principio: Cooperacin entre Cooperativas: Las cooperativas sirven a sus
socios lo ms eficazmente posible y fortalecen el movimiento cooperativo

41

trabajando conjuntamente mediante estructuras locales, nacionales, regionales

e internacionales.
Sptimo Principio: Inters por la Comunidad: Las cooperativas trabajan para
conseguir el desarrollo sostenible de sus comunidades mediante polticas
aprobadas por sus socios.

Las cooperativas ms antiguas son las de consumo, y su objetivo central es

suministrar a los miembros de la misma, a precios mdicos, los artculos que
requieren para la satisfaccin de sus necesidades. Pero es necesario indicar que
el movimiento cooperativo no se limita a este mbito, ya que tambin se han
desarrollado diferentes clases de cooperativas de acuerdo a las necesidades del
hombre.
Despus la corriente social de pensadores, polticos y religiosos,
promovieron las organizaciones cooperativas para establecer condiciones de
justicia social. La corriente religiosa de la Iglesia Catlica tuvo su importancia en
el desarrollo del sistema cooperativo a partir de las encclicas Rerum Novarum,
Quadragesimo Anno y Populorum Progressio, que buscaron mecanismos
cooperativos para solucionar los problemas que afectaban a grandes capas de la
poblacin, encontrando en el cooperativismo una posible solucin.

DEL SISTEMA COOPERATIVO DE AHORRO Y CRDITO

Friedrich Wilhelm Raiffeeisen, naci el 30 de marzo de 1818 y falleci el 11
de marzo de 1888, este hombre dej un legado a la humanidad con una rica
experiencia en cooperativismo de ahorro y crdito. Impuls al sistema
Cooperativo de Ahorro y Crdito, basado en los principios de auto ayuda, auto
responsabilidad y auto administracin, en su tiempo fund varias cooperativas
en su pas natal, y aquellos principios e ideas aun continan vigentes en mas de
100 pases del mundo, con alrededor de 300 millones de socios, en ms de
700.000 cooperativas.
El inicio de la industrializacin en el siglo XX, dio lugar a una economa
libre e independiente, apareciendo en los sectores pobres, prestamistas
inescrupulosos que agudizaban la miseria, ante esta situacin Raiffeeisen, fund
en 1846, la asociacin para la obtencin de pan y frutas. Despus de que
consider que solamente la autoayuda sera el medio ms eficiente, fund en
1864 la asociacin de crdito de Heddesdorf. Posteriormente, en 1866 Raiffeisen
escribi sus experiencias en su libro: "las asociaciones de cajas de crdito como
medida para evitar la miseria de la poblacin rural, artesanal y obreros urbanos",
ste libro tuvo 8 ediciones y se difundi en todo el mundo.

42

Para la compensacin de liquidez entre las pequeas Cooperativas de

Ahorro y Crdito, se cre en 1872 el Banco Cooperativo Agrario Renano en
Neuwiend, como primera caja central rural. Tambin trat de crear un Seguro
Cooperativo, mismo que fue fundado en Berln en 1922 y hoy lleva su nombre.

IMPORTANCIA DEL SISTEMA EN LA ECONOMA DE LOS PASES

Desde su creacin, la Organizacin Internacional del Trabajo (OIT) ha
reconocido el importante papel de las cooperativas para lograr el desarrollo
social y econmico de los pueblos. Con esta perspectiva ha conducido una serie
de reuniones tcnicas y ha promovido iniciativas concretas para destacar el
vasto potencial de las cooperativas y otras organizaciones de apoyo solidario
para el mejoramiento de las sociedades, y alcanzar as la justicia social en las
diversas partes del mundo.
El sistema cooperativo, de efectuar una serie de ajustes y de generar
ciertos factores positivos, puede ser una alternativa real y capaz de integrar a
una amplia gama de personas y grupos, en estructuras que propicien el
desarrollo y expansin de sus potencialidades, en marcos socioeconmicos de
carcter participativo y solidario, con justicia, libertad y transparencia tan
necesarias para la transformacin de las sociedades actuales. La importancia del
sector cooperativo tambin ha sido destacada en el informe del Secretario
General de las Naciones Unidas, adems, por primera vez se formulan directrices
destinadas a sugerir a todos los pases a crear un entorno favorable para el
desarrollo de las cooperativas.
La tendencia al provecho por el simple provecho ha dado lugar a una
sociedad cada vez ms desigual, con una situacin en que las grandes
empresas, que van reducindose en nmero, poseen la mayor parte de los
recursos mundiales. Si bien los pases en desarrollo son quiz los ms
seriamente afectados por muchas de estas cuestiones, las naciones
desarrolladas tampoco se libran debido al alcance global de las grandes
empresas, la mano de obra en los pases desarrollados est ahora en
competicin directa con la de los pases en desarrollo, lo que crea
inevitablemente desempleo y hace bajar los salarios y el nivel de vida en
muchos pases de todo el mundo.
Pero la globalizacin ha tenido igualmente muchos efectos positivos para
las cooperativas en muchos pases, al abrir mercados y permitir el crecimiento
de empresas mejores y ms eficientes. Sin embargo, esta situacin difiere de
pas a pas segn el entorno econmico y poltico en el que operen las

43

cooperativas y su capacidad para adaptarse rpidamente a los retos del nuevo

orden mundial.
En el entorno actual, no obstante, las cooperativas son cada vez ms las
vctimas de los ataques del sector privado, debido sobre todo a la falta de
conocimiento del pblico sobre la diferencia cooperativa. Es importante
desarrollar un slido sistema de comunicaciones dentro del movimiento, de
manera que a los diversos sectores econmicos se comprendan y apoyen
mutuamente, ya que as se alcanzar una mayor unidad ideolgica. La
educacin es esencial a todos los niveles y es de suma importancia que el
movimiento invierta en la promocin de la imagen del sistema y que explique al
mundo la diferencia de esta clase de empresas de economa solidaria, que se
basa en principios y valores cooperativos. Las cooperativas desempean
mltiples funciones que no slo son econmicas, sino tambin sociales y
medioambientales, y que no se explican slo por el comercio. Una cooperativa
difiere de toda otra organizacin comercial en que su principal objetivo es servir
a sus miembros, pero a la vez tiene un impacto positivo en la comunidad en la
que opera.

CLASIFICACIN
Existen varias formas de clasificar a las cooperativas: la mas comn es segn su
objeto, en otras palabras por el fin que persiguen (para que y por que fueron
creadas), salvo raras excepciones de tipo legislativo no existen limitaciones en el
objeto, es as que existen: Cooperativas de Consumo, de Crditos, de Seguro, de
Vivienda, de Electricidad, de Telfonos, de Transporte, de Servicios Pblicos, de
Educacin, de Agricultores, de Ganaderos, de Tamberos, de Artesanos, de
Floricultores, de Trabajo, etc. Estos son solo algunos ejemplos de cooperativas:
existen tantas como actividades se conocen.

ORGANIZACIN DE LAS COOPERATIVAS

Las cooperativas se organizan en funcin de sus asociados, por lo tanto el
rgano mximo es la Asamblea de Asociados, la cual representa la voluntad
colectiva de sus miembros, le sigue el Consejo de Administracin el cual tiene
por funcin atender a bienestar general de la entidad y aplicar las polticas que
se aprobaron en la asamblea. Otro rgano social, es la sindicatura, que tambin
esta integrada por asociados elegidos en asamblea, ste rgano tiene por
funcin vigilar que no se lesionen los derechos de los asociados .

44

LA COOPERATIVA COMO EMPRESA

Para concluir este resumen, queremos dejar en claro, que las cooperativas por
su naturaleza, son empresas, se organizan para desarrollar actividades
econmicas en relacin a los fines de produccin e intercambios de bienes y
servicios. Por lo tanto no tienen la obligacin de realizar obras benficas ni son
tampoco instituciones caritativas. Pero es necesario aclarar que como empresas
no se agotan en la obtencin de fines puramente econmicos sino que tambin
se esfuerzan en mejorar la situacin social e individual de sus socios.

RESPONSABILIDADES DE LOS CONSEJOS

En esta seccin, enunciamos las principales responsabilidades que tiene el
Consejo de Administracin, dichas atribuciones no son excluyentes de otras que
pueden emerger de los cargos que desempean y que por la generalidad de este
resumen no fueron incluidas.
Las pautas generales para la actuacin de los miembros del Consejo, estn
contenidas en la Ley 20.337 y el Estatuto, si se quieren establecer atribuciones
ms especificas es necesario incorporarlas en el estatuto o en los reglamentos
internos de la cooperativa.

Responsabilidades del Presidente del la Cooperativa:

Es el Representante Legal de la Cooperativa en todos sus actos. - Vigila el fiel
cumplimiento del Estatuto, las resoluciones del Consejo de Administracin y de
las Asamblea. - Dispone la citacin a las reuniones del Consejo de Administracin
y de las Asambleas. - Preside las reuniones del Consejo de Administracin y de
las Asambleas. Resolver interinamente los asuntos de carcter urgente, dando
cuenta al consejo en la primera sesin que celebre. - Firma con el Secretario y el
Tesorero los documentos previamente autorizados por el Consejo que importen
obligacin de pago o contrato que obligue a la Cooperativa. - Firma con el
Secretario y el Tesorero las memorias y los balances. - Firma con el Secretario y
el Tesorero las Cuotas Sociales (acciones). - Firma con el Secretario y dos
asociados las Actas de Asamblea. - Firma con el Secretario las Actas del Consejo
de Administracin. - Firma con el Secretario las escrituras pblicas que sean
consecuencia de operaciones previamente autorizadas por el Consejo. - Otorga
al Secretario los poderes autorizados por el Consejo de Administracin.

45

Responsabilidades del Secretario del la Cooperativa:

- Refrendar los Documentos sociales autorizados por el presidente. - Redactar
las Actas de Asamblea. Redactar las memorias. - Llevar los libros de actas del
Consejo y de reuniones de asamblea. - Firmar con el Presidente y el Tesorero los
documentos previamente autorizados por el Consejo que importen obligacin de
pago o contrato que obligue a la Cooperativa. - Firmar con el Presidente y el
Tesorero las memorias y los balances. - Firmar con el Presidente y el Tesorero las
Cuotas Sociales (acciones). - Firmar con el Presidente y dos asociados las Actas
de Asamblea. - Firmar con el Presidente las Actas del Consejo de Administracin.
- Firmar con el Presidente las escrituras pblicas que sean consecuencia de
operaciones previamente autorizadas por el Consejo.

Responsabilidades del Tesorero del la Cooperativa:

- Guardar los valores de la Cooperativa. - Llevar el registro de asociados. Percibir los valores que por cualquier titulo ingresen a la Cooperativa. - Efectuar
los pagos autorizados mensualmente de Tesorera. - Firmar con el Presidente y el
Secretario los documentos previamente autorizados por el Consejo que importen
obligacin de pago o contrato que obligue a la Cooperativa. - Firmar con el
Presidente y el Secretario las memorias y los balances. - Firmar con el Presidente
y el Secretario las Cuotas Sociales (acciones).

ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA DE UNA COOPERATIVA:

Asamblea general:
Se encuentra integrada por la totalidad de sus asociados, tanto en la asamblea
de asociados como en la de delegados segn sea el caso la asamblea es la
autoridad suprema de la cooperativa por lo que se convierte en el rgano de
mayor autoridad de la empresa.
En CoopeVictoria se realizan cada dos aos asambleas Distritales en las
comunidades para nombrar los delegados quienes deben asistir a las asambleas
ordinarias o extraordinarias que la cooperativa los convoque, esto por motivo de
ser imposible realizar una asamblea con la totalidad de todos sus asociados.
Anualmente se efectan dos asambleas ordinarias de delegados al ao. Una en
el mes de julio para nombrar los cuerpos administrativos y otra en el mes de
diciembre para conocer los resultados de la empresa. Los delegados pueden ser
convocados a asamblea extraordinaria en el momento que se amerite.

46

Funciones de la asamblea:
1.- Definir la poltica general de la empresa. 2.- Elegir los cuerpos
administrativos 3.- Conocer aprobar o improbar el estatuto o sus
enmiendas. 4.- Conocer aprobar o improbar los informes financieros. 5.Conocer aprobar o improbar los informes del Gerente, del Consejo de
Administracin y dems comits. 6.- Autorizar la afiliacin a organismos
de segundo grado. 7.- Decidir sobre el pago de intereses y su porcentaje
sobre el capital aportado. 8.- Decidir sobre la poltica de distribucin de
excedentes. 9.- Cualquier otra que asigne el estatuto. 10.- Analizar los
resultados de las operaciones de la cooperativa.

Asamblea constitutiva:
Implica el nacimiento de una cooperativa. Los asociados que asistan, sern los
asociados fundadores y ellos aprobarn los estatutos y elegirn a los primeros
cuerpos directivos.

Asamblea ordinaria
1.- En sta se deben nombrar los miembros propietarios y suplentes del Consejo
de Administracin y de los comits. 2.- Los delegados tienen la potestad de
rechazar o aprobar los informes. 3.- Deben decidir sobre la distribucin de los
excedentes. 4.- Decidir sobre el pago de los intereses.

Convocatoria a asamblea
La realiza el gerente a solicitud del Consejo de Administracin, Comit de
Vigilancia, Auditoria Interna o un 20% del total de asociados.

Consejo de administracin
Debe estar integrado por un nmero impar no menor de 5 asociados electos en
asamblea por perodos no menor de dos aos, ni superior a cuatro, pudiendo ser
reelectos. Se recomienda que sean 5 o 7 personas. Corresponde al Consejo de
Administracin nombrar de su seno:

un Presidente: quien es la persona encargada de presidir y dirigir

los asuntos sometidos a conocimiento del consejo de
administracin y las asambleas.
Un Vicepresidente: Sustituir al presidente en su ausencia.
Un Secretario: Le corresponde velar porque el libro de actas se
encuentre al da.
47

Vocales: sustituirn al presidente, vicepresidente, o secretario en

sus ausencias.
Suplentes: Sustituirn a los propietarios en sus ausencias.

Funciones del consejo de administracin

1.- Integrarse entre s. 2.- Establecer el nmero de sesiones. 3.- Nombrar al
gerente, y al auditor 4.- Reunirse por lo menos una vez al mes 5.- Elegir a
un buen presidente 6.- Preparar el orden del da con anterioridad a toda
reunin. 7.- Proponer a la asamblea reformas al estatuto. 8.- Establecer
reglamentos de trabajo. 9.- Aceptar nuevos ingresos de asociados,
renuncias, mortuales y traspasos. 10.- Proponer reformas a la asamblea.
11.- Velar porque se cumplan y ejecuten las resoluciones de la Asamblea.
12.- Designar los bancos donde se depositen los dineros de la empresa y
autorizar las personas a firmar cheques y otros documentos. 13.- Llevar el
libro de actas debidamente legalizado el registro de cada sesin. 14.Direccin de polticas y orientacin. 15.- Aplicacin reglamentos aprobados
por asamblea. 16.- Conocer, aprobar, improbar o variar resultados
econmicos que someta el gerente. 17.- Autorizar crditos caa, caf
prstamos, contratos. 18.- Fijar normas a que debe sujetarse el gerente
(poderes). 19.- Relacin y coordinacin con los comits. Reuniones
peridicas.20.- Relaciones del consejo de administracin con el personal
administrativo a travs del Gerente.21.- Dictar las normas internas de
acuerdo a la Ley y Estatuto. 22.- Nombrar comisiones de trabajo. 23.Determinar el monto de las plizas de fidelidad de las personas que
manejen fondos y otros valores. 24.- Recomendar a la asamblea la
distribucin de excedentes. 25.- Establecer vnculos con otras cooperativas
y organismos. 26.- Conocer las faltas de los asociados y sancionar de
acuerdo al estatuto. 27.- Reunirse por lo menos una vez al mes con las
comisiones y el gerente a fin de mantener una debida coordinacin
administrativa.

Comit de vigilancia
Electo por asamblea. Su nmero no puede ser menor a 3 asociados electos por
un perodo de 2 aos. Algunas de sus principales funciones: 1.- Revisar con
regularidad los libros de actas del Consejo de Administracin y Comits y
verificar que estn al da. 2.- Convocar por medio del gerente a asamblea
extraordinaria. 3.- Deber rendir informes peridicos de su gestin al consejo de

48

administracin y a la asamblea. 4.- Velar porque los informes de Contabilidad

sean conservados eficazmente, de errores y fraudes. 5.- Deber revisar las
solicitudes de admisin con el propsito de verificar que estas sean tramitadas
adecuadamente. 6.- Examinar las solicitudes de prstamo, garantas y
condiciones ofrecidas por los asociados. 7.- Comprobar si los directores
dirigentes y empleados estn cumpliendo con sus obligaciones y mandatos de
Ley, Estatutos y Reglamentos. 8.- Vigilar que los planes y proyectos se lleven a
cabo segn disposiciones y fechas. 9.- Impedir decisiones del consejo o comits
cuando sean violatorias a la Ley. 10.- Actuar como mediador en asuntos
relacionados a la empresa. Asistir a sesiones del Consejo de Administracin o
hacerse presente por lo menos uno de los miembros cuando sea preciso para
informes de su gestin o para observar el trabajo del consejo. 11.- Supervisar
los inventarios. 12.- Verificar el efectivo de caja como una inspeccin. 13.Verificar si las deudas por prstamos concuerdan con los libros. 14.- Contar en
lo posible con conocimientos de Contabilidad a fin de cumplir mejor sus
funciones. 15.- Conocer e interpretar la filosofa y doctrina del cooperativismo.

Comit de Educacin
El nmero de integrantes de este comit vara de acuerdo a las necesidades. El
mnimo deben ser 3 miembros. En algunas cooperativa eligen 5 y hasta 7
miembros. Entre ellos les corresponde nombrar un presidente , un
vicepresidente y un secretario. Funciones: 1.- Facilitar el ingreso de nuevos
asociados a la cooperativa. 2.- Informar a los asociados sobre los estatutos y
reglamentos. 3.- Informar sobre los servicios que la cooperativa brinda. 4.- Editar
publicaciones. 5.- Promover cursos de Educacin Cooperativa, Seminarios y
Jornadas. 6.- Redactar y someter a la aprobacin del Consejo de Administracin
proyectos y planes de obras sociales para los asociados y familias. 7.- Rendir
informes al Consejo de Administracin de sus labores realizadas. 8.- Participar en
las convocatorias y preparativos de las asambleas. 9.- Colaborar en proyectos
sociales tales como: Servicios mdicos, odontolgicos, becas, ayudas
econmicas y sociales. 10.- Promover visitas a otras cooperativas con el fin de
intercambiar lazos de amistad. 11.- Promover la capitalizacin. 12.- Disear y
ejecutar programas de formacin para directores, empleados y asociados. 13.Coordinar, impulsar y participar en actividades que tengan como fin la
divulgacin y promocin de su cooperativa, tales como: Actividades Sociales,
culturales, recreativas y deportivas, cursos, charlas, seminarios. 14.- Presentar a
la asamblea un informe anual de labores y recursos usados.

49

El Gerente
Ser gerente implica gran responsabilidad. Se requiere tener suficiente
conocimiento y ser eficaz en su gestin. Lo nombra el Consejo de Administracin
por tiempo indefinido. Entre sus funciones estn: 1.- Planificar. 2.- Organizar. 3.Llevar la direccin de la cooperativa. 4.- Mantener los controles. 5.- Le
corresponde nombrar, sancionar o remover el personal administrativo. 6.Someter al Consejo de Administracin proyectos. 7.- Elaborar un presupuesto y
su programa de trabajo anual. 8.- Autorizar el pago de los gastos contemplados
en el presupuesto. 9.- Convocar a reunin extraordinaria al Consejo de
Administracin, Comits o Comisiones cuando lo juzgue indispensable. 10.Convocar a asamblea ordinaria o extraordinaria. 11.- Participar en la deliberacin
de las sesiones del Consejo sin derecho a voto. 12.- Presentar al Consejo de
Administracin los informes econmicos y financieros mensuales. 13.- Elaborar
el proyecto de distribucin de excedentes, en cada ejercicio y ponerlo en
conocimiento del Consejo. 14.- Desempear eficientemente las dems
funciones.

Le corresponde al gerente de manera especial y honesta:

Administrar los recursos humanos y econmicos de la empresa, considerando

que estos pertenecen a los asociados y no responden al inters particular.
El gerente debe elaborar el plan de trabajo de la cooperativa con su
respectivo presupuesto.
Debe presentar informes contables financieros y administrativos al consejo
de administracin.
Muchas veces se le otorga al gerente la responsabilidad de aprobar crditos y
algunas inversiones de capital.

ALGUNAS CUESTIONES SOBRE COOPERATIVAS

Como se compone el capital social cooperativo: El Capital Social
Cooperativo est formado por el total de los certificados de aportacin pagados
por los asociados.
Qu es capital suscripto? Es el monto por la cantidad de capital que se
compromete a pagar un asociado.
Qu son reservas de ley? Son montos que se rebajan de los excedentes
lquidos o remanentes en cada perodo y son irrepartibles. Estas reservas se
dividen en:

50

Reserva Legal. Para esta reserva se otorga un 10% mnimo de los excedentes
y se destina a cubrir posibles prdidas que pudiera tener la cooperativa.
Reserva de Educacin. Se forma con un 2.5% mnimo de los excedentes y su
fin es dar educacin cooperativa a los asociados y sus familiares, as como a
la comunidad en general.
Reserva de Bienestar Social. Est constituida por un 6% mnimo de los
excedentes y se emplea en atender necesidades de salud, recreacin,
proyectos comunales etc.

Qu es una cooperativa tradicional? Es aquella en que sus asociados segn

sus condiciones econmicas, aportan capital, y los excedentes se distribuirn de
acuerdo al capital aportado. Es decir el que ms aporta ms recibe.
Cooperativa de cogestin. Las cooperativas de cogestin son aquellas en las
que la propiedad, la gestin y los excedentes son compartidos entre los
trabajadores y los productores de materia prima, entre el estado y los
trabajadores, entre los trabajadores, los productores de materia prima y el
estado. Para este tipo de cooperativa es necesario que el 40% de los
trabajadores sean asociados a la cooperativa.
Cooperativa de autogestin. Son aquellas empresas organizadas para la
produccin de bienes y servicios, en los cuales los trabajadores que la integran
dirijan todas las actividades y aporten directamente su fuerza de trabajo. Todos
los asociados estn en las mismas condiciones, deben trabajar en la cooperativa
y los asociados en su totalidad toman las decisiones. Los excedentes son
distribuidos en proporcin a las horas de trabajo aportadas.
Qu es excedente? El excedente es la diferencia entre los ingresos y los
gastos que ha tenido la cooperativa en un determinado perodo econmico.

51

IV.

Honorarios profesionales

Los honorarios son ingresos que estn clasificados en la segunda categora de la

Ley de la Renta, y pueden ser recibidos, entre otros, por profesionales,
Sociedades e Profesionales y por personas que desarrollan ocupaciones
lucrativas.
Cul es el monto retenido, quin lo retiene y quin debe declararlo al
SII?
Las rentas por concepto de honorarios originan una retencin de impuesto; vale
decir, el 10% de los honorarios que se pactan con este tipo de contribuyentes
debe ser retenido por quien paga la renta. Las instituciones que estn obligadas
a cumplir tal retencin son las entidades fiscales y semifiscales de
administracin autnoma, municipalidades, personas jurdicas en general o que
obtengan rentas de la primera categora y que estn obligadas a llevar
contabilidad. Este porcentaje de honorarios retenido como impuesto debe ser
declarado y pagado al fisco dentro de los primeros 12 das del mes siguiente al
de la retencin, a travs del Formulario 29 de Declaracin Mensual y Pago
Simultneo. Tambin pagan honorarios las personas que no estn obligadas a
retener el 10%. En esta situacin, el profesional percibe el monto total por la

52

emisin de la boleta de honorarios, debiendo declarar este 10% como Pago

Provisional Mensual.
Cmo deben declararse los honorarios, existen topes de montos, que
Impuesto Anual a la Renta les afecta?
Los honorarios obtenidos mensualmente por las actividades de la segunda
categora son afectados con el Impuesto Global Complementario durante abril de
cada ao. Este debe ser declarado en el Formulario 22 de Renta (recuadro N 1,
contenido en el reverso del Formulario 22). De los ingresos determinados en el
recuadro N 1 por concepto de honorarios, se pueden rebajar los siguientes
conceptos: Ahorro Provisional Voluntario, efectuado de acuerdo con las normas
del artculo 42 bis de la Ley de la Renta, gastos efectivos en los que se haya
incurrido, debidamente acreditados con los respectivos documentos (es
indispensable que los ingresos y gastos estn determinados mediante libros
contables) y se puede optar por una rebaja de ingresos, equivalente al 30%
como gastos presuntos, que no necesitan ser demostrados mediante
documentos de gasto ni estar registrados en libros contables con un tope de $
5.353.020 para este ao tributario (15 Unidades Tributarias Anuales).
El monto determinado en el recuadro N 1 del Formulario 22, se traspasa a la
lnea seis y se le aplica el Impuesto Global Complementario, segn la tabla de
impuestos definida para estos efectos. Al impuesto determinado se le debe
rebajar como crdito el total de las retenciones del 10% efectuadas por los
agentes retenedores y los Pagos Provisionales Mensuales (PPM) efectuados por
los emisores de las boletas cuando corresponda debidamente actualizados. Esta
diferencia constituye el pago del impuesto o se traduce en la devolucin del
Impuesto a la Renta si las retenciones y PPM son superiores al impuesto
determinado. En general, las rentas que van a tributar con el Impuesto Global
Complementario deben exceder los $ 4.817.718. Si el honorario total
determinado es igual o menor a esta cantidad, el profesional no estara afecto al
impuesto mencionado. En tal situacin, se producira la devolucin de los100%
de los montos retenidos y PPM enterado mensualmente al fisco.

53