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Disziplin: Lernbarrieren

Henrike

Name, Vorname: Genzel,

TEXTABSCHNITT

INDIKATOREN

Als Bezugsrahmen und Organisationsform


fr die Kooperation mehrerer Individuen
agiert die Gruppe maximal auf dem Niveau
des besten Einzelmitglied- meist sogar noch
darunter. Zudem sind die Wissenspotenziale
der einzelnen Gruppenmitglieder nicht
immer vollstndig institutionalisiert. und
damit weiter vom Wissen des Trgers
abhngig. (Schppel, 1996, S. 110)

Die Organisation
nutzt Methoden,
um
Wissenspotenziale
vollstndig zu
institutionalisieren
.

FORSCHUNGSMETHOD
E(N)
schriftliche Befragung

FORSCHUNGSDESIGN
Welche Methoden zur Wissensspeicherung und
Institutionalisierung von Wissen nutzt Sie in Ihrer
Organisation?

Wie werden die Speicher auf dem Neuesten Stand


gehalten?

Welche Informationen werden nicht festgehalten?

....

In die einzelnen Handlungen der


Organisationsmitglieder sind in der Regel
nicht allein funktionale, sondern ebenfalls
persnliche Interessen eingelassen. Das
fhrt oftmals dazu, da Wissenspotenziale
bewut zurckgehalten, manipuliert oder
vernichtet werden, wenn dies der
Durchsetzung der individuellen oder
kollektiven Interessen dienlich ist.
(Schppel, 1996, S. 114)

Das Teilen von


Wissen findet
unabhngig von
persnlichen
Interessen statt.

mndliche Befragung

Stellen Sie sich vor, Sie finden eine Mglichkeit Ihre


eigene Funktion in der Organisation durch
alternative Techniken zu ersetzen. Sie wissen, dass
die Organisation von dem Einsatz alternativer
Techniken profitieren wrde. Sie wissen auch, dass
Sie als Einzige/r Kenntnis ber diese Mglichkeit
haben.
Wrden Sie die Information an die Organisation
weiterleiten?
...

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Henrike

Name, Vorname: Genzel,


Warum (nicht)?
...

Der Wahrnehmungsproze ist immer auch


ein subjektiver Konstruktionsproze. Jede
Wahrnehmung produziert dabei
grundstzlich neues Wissen, ist aber
gleichzeitig an vorhandenes Vorwissen
gebunden. (Schppel, 1996, S. 124)

Alle Mitglieder der


Organisation sind
sich bewusst, dass
ihre
Wahrnehmung
subjektiv ist.

mndliche Befragung

Stellen Sie sich vor, Sie und ich schauen uns ein
sehr detailreiches Foto an und sollen dieses einer
dritten Person beschreiben. Was denken Sie,
inwiefern wrden sich unsere Beschreibungen
voneinander unterscheiden? Warum?
...
Inwiefern hat diese Frage etwas mit Ihrer Arbeit in
der Organisation zu tun?
...

Erst die faktische und deutlich sprbare


Vernderung der eigenen Arbeitswirklichkeit
bedingt emotional-motivationale
Spannungsfelder (creative tension), die
ein ungewohntes Ma an Aktivierung
erzeugen und damit die Suche nach neuen
Verhaltensweisen initiieren. Ebenso verhlt
es sich mit den bei Reorganisatiosprozessen
immer mitzubercksichtigenden Anreiz- und
Sanktionssystemen. Nur vernderte, im
optimalen Fall vollkommen neu gestaltete
Anreiz- und Sanktionssysteme befrdern
neue Bedrfnis- und

Reorganisationspr
ozesse werden
mithilfe neuer
Anreizsysteme in
die
Arbeitswirklichkeit
implementiert.

Dokumentensicht

Sichtung der Protokolle (Teamsitzungen) unter


Bercksichtigung folgender Aspekte:
- Welche Vernderungen werden
beschlossen? Werden Schritte zur
Einfhrung der Vernderung festgelegt? Von
wem wird erwartet, die Vernderungen
umzusetzen?
- Inwiefern werden Anreize fr die
Mitglieder der Organisation zur
Durchsetzung der Vernderung geschaffen?
Reihen sich diese in bisherige
Anreizsysteme ein? Welche Unterschiede
gibt es?
- Wird die Implementierung in
spteren Protokollen erneut thematisiert?
Aus welchem Grund? Kann

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erfolgreiche/erfolglose Durchsetzung der
Vernderung mit neuen/fehlenden Anreizen
in Verbindung stehen? Welche Hinweise
lassen sich finden?

Insgesamt sind kognitive


Verarbeitungsmuster und
Handlungsstrategien im Sinne von
Abwehrmechanismen ausgebildet, die,
entgegen der eigentlichen offiziellen
Handlungsmaximen (expoused theory),
im Alltag zu gegenstzlichen
Verhaltensweisen fhren. Man ist kreativer
im Finden von schnfrbenden Erklrungen,
als im offenen Ansprechen von begangenen
Fehlern (Schppel, 1996, S. 141)

Die
Organisationsmitgl
ieder sprechen
ihre begangenen
Fehler offen an.

Verdeckte, teilnehmende
Beobachtung

Kritische
Informationen
werden so schnell
wie positive
Informationen
weitergeleitet.

mndliche Befragung

- Wie stellen die Mitglieder ihr


(bisheriges) Vorgehen bei z.B. Projekten
dar? Werden Ereignisse, die rckblickend als
Fehler einzuschtzen sind, erwhnt? Klingt
die Durchfhrung zu perfekt?
- Werden Erfolge und Misserfolge
offengelegt? Sind die Ausfhrungen hnlich
detailliert? Inwiefern unterscheiden sie sich?
Wie werden Misserfolge attribuiert?
- bernehmen die Mitglieder selbst
Verantwortung fr ihre Fehler? Wenn nicht,
wie wird mit Schuld umgegangen?
- Wie reagieren andere Teilnehmer auf
das Darstellen der Fehler?

Man ist nunmehr durchaus bereit, Fehler


zuzugeben, allerdings ohne die persnliche
Verantwortung dafr zu bernehmen und
fr die Beseitigung der Ursachen
geradezustehen. Verantwortlich sind
vielmehr dei Organisation bzw. die
anderen. (Schppel, 1996, S. 167)
Aus der hierarchischen Strukturierung und
der funktionalen Ausdifferenzierung eines
sozialen Systems ergibt sich die Problematik
der Weitergabe kritischer Informationen.
Whrend positive Informationen, wie
beispielsweise eine Erfolgsmeldung
hinsichtlich bertroffener Absatz- und
Ertragszahlen in der Regel einen

Aspekte, welche bei der Beobachtung von


Teamsitzungen zu fokussieren sind:

(Fragen bestenfalls an Organisationsmitglieder aus


verschiedenen Hierarchieebenen stellen)
- Angenommen ihr gerade
abgeschlossenes Projekt hat alle
Erwartungen bertroffen und mehr Geld
eingenommen, als im Voraus berechnet
wurde. Wie gehen Sie mit diesen

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ungefilterten und schnellen Weg durch die


Hierarchie bis an die Spitze des
Unternehmens nehmen, unterliegen
negative Informationen, wie beispielsweise
unterplanmige Absatz- und
Ertragszahlen, einem starken Filter
hinsichtlich des eigentlichen
Informationsgehaltes und der Zeit, mit der
sie im System diffundieren. (Schppel,
1996, S. 151 f.)

Die einzelnen Gruppenmitglieder


identifizieren sich eher mit ihren
Subkulturen, als mit der Gesamtkultur (...)
Zwischen den einzelnen Gruppen bestehen
mglicherweise kulturelle Grben, die den
Aufbau bzw. die Nutzung einer
gemeinsamen Wissensbasis behindern. Zur
existenziellen Bedrohung fr die
Gesamtorganisation wird dies, wenn die
kulturellen Differenzen in Form einer
andauernden Wettbewerbshaltung
kollidieren. (Schppel. 1996, S. 174)

Informationen um? Wem erzhlen Sie


davon? In welchem Rahmen?
- Nun stellen Sie sich vor, sie haben
ein ernstes Problem mit der Finanzierung
eines aktuellen Projekts. Wem erzhlen Sie
davon? In welchem Rahmen?
- Wenn Sie Informationen von anderen
Organisationsmitgliedern erhalten - wie
gehen Sie damit um? Inwiefern hngt ihr
Verhalten davon ab, ob die Informationen
positiv oder negativ aus Organisationssicht
sind?

Die Identifikation
der
Organisationsmitgl
ieder mit der
Gesamtorganisatio
n ist strker als die
Identifikation
innerhalb der
Subsysteme.

Schriftliche Befragung

Welche Subsysteme (Teilung nach Inhalt, Projekten,


Hierarchieebenen etc.) existieren in Ihrer
Organisation? Unterstreichen Sie alle Gruppen, in
denen Sie Mitglied sind!

Wenn Sie von einer fremden Person nach Ihrer


Arbeit gefragt werden, erzhlen Sie von der Arbeit
und den Zielen in ihrem Subsystem (Projektarbeit)
oder von Ttigkeiten und Zielen, die die ganze
Organisation betreffen?
- Arbeit des Subsystems
- Arbeit der Gesamtorganisation
- kommt darauf an:

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...
Knnen Sie eine Art Konkurrenzkampf zwischen den
Subsystemen der Organisation wahrnehmen?
-

ja
nein

Wrden Sie Informationen geheim halten, wenn


diese ihrem Subsystem Vorteile verschaffen, aber
der Gesamtorganisation schaden?
- ja
- nein
- kommt darauf an:

...