Optimisation D'une Plateforme Logistique

Optimisation
dune
plateforme
logistique
Ralis Par :
Naima Lgarch
Qui ce que loptimisation logistique?

Les rfrentiels
ASLOG
EVALOG /GLOBAL EVALOG
SCORE
SCM
Les outils danalyse et doptimisation
Laudit logistique
Lanalyse de droulement
Lanalyse produit
Lanalyse processus
Lanalyse systmique
Le loi de PARETO
Digramme dISCHIKAWA
Lindice logistique
Mthode flash
Benchmarking
Cahier de charges
Schma directeur logistique
La rationalisation des surfaces

La dtermination des temps opratoires
Les cots standards
Le cot de possession
Le cot de pnurie
Le cot de stockage
Le cot dutilisation dun chariot de manutention
Le cot dinvestissement
Les cots dexploitation
Laudit dun processus Distribution

Optimisez une plateforme logistique
Qui ce que loptimisation logistique?

Une optimisation de la chane logistique
Optimiser tous ces composants permettant une
entreprise de grer efficacement le cycle qui conduit
de la conception la commande et la livraison
objectif : livrer aux clients, en temps et en heure,

des produits de qualit au meilleur prix.
- damliorer la performance conomique et cologique
- Elle est souvent une source de gains de productivit et
defficacit pour les entreprises concernes.
Les rfrentiels
Qui ce que un rfrentiel?
Le rfrentiel est un document de rfrence le plus

exhaustif possible labor par les professionnels de
diffrents secteurs se forme des guides de Bonnes
pratiques .on peut dire que certaines grandes entreprises
ont galement leur propre rfrentiel interne.
Selon AFNOR : Le rfrentiel de bonnes pratiques est un document labor par tout
organisme collectif reprsentant dune profession, dun mtier ou dune activit. Il vise offrir
une rponse aux besoins de ces organismes collectifs qui cherchent convenir en leur sein des
rgles de pratiques professionnelles permettant de communiquer ou codifier des bonnes
pratiques acceptes par lensemble dun organisme collectif donn.
Les rfrentiels
ASLOG
Un rfrentiel ou outil multisectoriel auditer et valuer la
performance logistique globale cre en 1997 par lAssociation
franaise pour la logistique (mission : soutenir les entreprises dans leur
recherche de performance logistique et de comptitivit), il constitue une
base de rfrence intressante pour juger de la pertinence
d'un systme logistique.
Il apporte une aide aux entreprises dsireuses de btir une

dmarche damlioration continue, avec pour objectif
prioritaire, celui datteindre le niveau dexcellence et de
mettre en place les bonnes pratiques de la logistique.
Les rfrentiels
ASLOG
1re version : 1997 53 questions orients vers le cycle de vie
produits.
Second version :2000 Ajout des questions supplmentaires
3me version:2002 Lintroduction du concept Supply chain
4me version : 2005 lenrichissement du concept Supply chain
Lensemble des questions tourne autours :
1.
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3.
4.
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6.
7.
8.
9.
10.
Management, Stratgie et Planification

Conception et Projets
Approvisionner
Produire
Dplacer
Stocker
Vendre
Retours et Aprs vente
Indicateurs de pilotage
Progrs Permanent
Les rfrentiels
GLOBAL EVALOG
Global EVALOG est un outil standard mondial valid par
GALIA, Odette et l'AIAG (Automotive Industry Action Group)
GLOBAL EVALOG est la fusion du rfrentiel EVALOG d'Odette
et le rfrentiel MMOG (Materials Management Operations
Guideline - ford) de l'AIAG l'autovaluation ou l'audit
logistique des sites partenaires (usines, fournisseurs) sous la
forme d'un questionnaire et le calcul d'un score.
Il est disponible librement sur internet.
Les rfrentiels
GLOBAL EVALOG
Au niveau de la structure des questions, la recommandation est
base sur six chapitres :
1. Stratgie et Amlioration
2. Organisation
3. Capacit et plan de production
4. Relations avec les Clients
5. Matrise produits/process
6. Relation avec les Fournisseurs
Les rfrentiels
EVALOG GLOBAL
Les rfrentiels
EVALOG GLOBAL
Les rfrentiels
EVALOG
Lancien Rfrentiel EVALOG de la socit Odette (finalis dbut
1999) sintresse aux six chapitres suivants:
CHAPITRE 1
Relations client/fournisseur
- Protocole logistique
- Fonctionnement en mode dgrad
- Evaluation logistique
- Dveloppement de la relation
CHAPITRE 4
Analyse du processus
d'approvisionnement
- Analyse du processus logistique
- Echange de Donnes Informatis (EDI)
- "Planning d'approvisionnement des
pices" (MRP)
- Les emballages
- Transport (entrant)
- Rception des pices
- Gestion des stocks
- Lancement de nouveaux produits,
modification technique et fin de vie des
produits
CHAPITRE 2
Organisation du travail
- Description des fonctions
- Les modes opratoires
- Ressources Humaines
CHAPITRE 3
Les objectifs, leur suivi et la
recherche d'amliorations
- Stratgie et objectifs
- Suivi des plans d'action
- Amlioration continue
- Contrle des cots logistiques
CHAPITRE 5
Analyse du processus de production
- Analyse du processus logistique
- Programmation de la production
- Gestion et flexibilit des capacits de
production
- Gestion de la production et suivi des
flux physiques
- Prvention, maintenance et
rparations
produits
CHAPITRE 6
Analyse du processus de distribution
- Analyse de la chane logistique
- Traitement des demandes de livraison
- Stockage des produits finis
- Gestion des emballages
- Procdure d'expdition
- Transport (sortant)
produits
Les rfrentiels
SCORE (Supply-Chain Operations Reference-model)
Rfrentiel mondial des processus de logistique
Dvelopp et diffus par le SCC (Supply Chain Council)
Le modle SCOR prsume que toute chane logistique peut tre
subdivise en 5 types de processus : planification (Plan),
approvisionnement (Source), fabrication (Make), livraison
(Deliver) et gestion des retours (Return).
Le modle SCOR l'optimisation des processus logistiques de
l'entreprise, il s'accompagne d'une mthode de mise en uvre qui
distingue 4 tapes :
- stratgique, analyse du positionnement concurrentiel, niveau de
performance requis par le march, mesure de la performance actuelle, analyse
des carts et plan d'optimisation.
- oprationnel, analyse des flux physiques
- systmique, reprsentation des flux d'informations et des processus existants
- mise en uvre, dvelopper, tester et mettre en production la chane
optimise.
Les rfrentiels
SCM (Supply Chain Master)
Un outil de rfrence pour mesurer la maturit logistique des

PME (secteurs des produits de grande consommation (PGC), des biens
d'quipement, de la mcanique, de l'lectronique, de la plasturgie, de la
sant ,)
Il permet de dresser un bilan complet des pratiques

logistiques de lentreprise, den mesurer les forces et
faiblesses sur une chelle de 0 4 et dtablir un plan de
progrs prioritaire.
Le rfrentiel SCM couvre lensemble des fonctionnalits de
la logistique et du Supply Chain Management.

Audit logistique
Un Audit est une dmarche de contrle global ou partiel
visant vrifier l'existence de procdures au niveau de
diffrentes fonctions.
L'audit ne regarde pas les performances atteintes ou non, il
vrifie qu'il existe un process et des rgles d'organisation
correctement formalises.
Un audit se base sur un rfrentiel: Il est conu pour mesurer
la performance de lentreprise, il concerne l'ensemble ou une
partie du dispositif logistique. On vrifie, on valide comme
dans un audit qualit qu'un certain nombre de processus sont
bien mis en uvre. On attribue alors des points si le
processus est bien en place.

Audit logistique
Un audit logistique peut se raliser selon la volont des
responsables de lentreprise :
une variation de la
demande
une modification des

exigences des clients
une augmentation
des cots logistiques
un changement des
caractristiques du
produit
une situation de contreperformances afin

dexpliquer les causes et
de fournir les solutions.

Le diagnostic logistique
Peut tre dfini comme une dmarche danalyse de ltat dun
organisme, en vue didentifier ses points forts et ses insuffisances,
tout en proposant des actions damlioration.
Approche destine vrifier la valeur , la pertinence et la

cohrence de ce qui est fait.
Approche cible sur des processus prcis prsentant des
dysfonctionnements
Plus adapt la prise en compte des drivs
Mise en uvre ponctuelle.

Droulement de la dmarche de diagnostic en
trois phases:
Un diagnostic logistique est une tude des performances de
l'entreprise sur son march et dans son environnement un instant T(
on se sert gnralement de la ou des priodes prcdentes en faisant
un focus sur les volutions des derniers mois) et une analyse de sa
situation concurrentielle actuelle au niveau stratgique et
oprationnel.
Le diagnostic vise traiter les dysfonctionnements d'organisation et
amliorer la performance logistique. Le droulement chronologique
dun diagnostic logistique se fait en trois phases principales:

Droulement de la dmarche de diagnostic en
trois phases:
Phase 1 :Etude de l'existant
Comprhension de la problmatique logistique de lentreprise, analyse de son fonctionnement
actuel et des problmes rencontrs- recueil des donnes de base - entretiens avec les
diffrents responsables pour bien comprendre la gestion des flux physiques et administratifs
Phase 2: Scnarios possibles d'volutions- Axes d'amliorations possibles

Examen et valuation des solutions possibles (scnarios dvolutions )
Phase 3: Plans d'actions

tablissement et mise en place dun plan daction: actions Immdiates,
actions de progrs et actions de projets.
Phase 4: Mise en uvre (optionnelle)
Le contrle de la mise en uvre des actions ne fait pas partie intgrante du diagnostic.
c'est une action potentielle qui intervient l'issue du diagnostic et qui peut tre ralise en
co-production entre l'entreprise et le consultant ou directement par l'entreprise elle mme

Dmarche de laudit logistique et sa complmentarit avec le
diagnostic logistique
Laudit et le diagnostic sont deux dmarches qui divergent
plusieurs niveaux, toutefois, lune nexclue forcement par lautre.
Ainsi, si le champ dintervention de laudit en tant
quune opration de contrle destine vrifier la conformit
par rapport une norme de rfrence, le diagnostic apparait
comme une approche dialectique destine vrifier la valeur , la
pertinence et le cohrence de ce qui est fait.
Deuximent , si le diagnostic possde une dimension stratgique et
saccompagne souvent dune modification des priorits de lentreprise, de ses
structures et de sa culture ; laudit, qui fonctionne avec un rfrentiel
prtabli au dclenchement de la mission, ne possde quune marge daction
et dajustement plus rduite.

Troisimement , si dans laudit la solution du problme se
trouve dans les marges de manuvre dlimites par le
rfrentiel , le diagnostic adopte une dmarche heuristique et
se rvle donc adapt la prise en compte des drivs que
connaissent les entreprises en relation avec la volatilit de
lenvironnement et les adaptations organisationnelles
ncessaires.
Quatrimement, si laudit suppose lexistence dobjectifs et de
procdures formaliss, le diagnostic peut tre ralis mme
dans des organisations o la fonction concerne (qualit,
logistique) est faiblement structure.

Ensuite, laudit est effectu de faon rgulire, selon un
programme dfini, alors que le diagnostic, bien que parfois
institutionnalis est plutt mis en uvre en fonction des
besoins.
En fait, un diagnostic post changement ou post cration peut
avoir un objectif daudit en permettant de tirer les leons dun
processus organisationnel. Dans ce cas le diagnostic / audit
peut tre assimil un processus dapprentissage
organisationnel.
Enfin, le diagnostic comme laudit ont vocation tre suivis
dune phase dactions damlioration de lorganisation
logistique.

Analyse du droulement
se focalise sur la fabrication dun produit. En plus de la
description des oprations, on trouve les informations de
distance, temps, quantit, poids.
Cette dfinition comporte la somme de travail accomplir,

le temps ncessaire pour laccomplir et le type de ressource
(un moyen humain (ingnieur logisticien, maon...) ou dun
moyen matriel (ordinateur, pelle mcanique))

Analyse produit
Permet dclairer le choix du concept de
fabrication et de distinguer les produits dont les
gammes de fabrication seront suffisamment
proches pour envisager de les fabriquer de la
mme faon.
Le document support de lanalyse produit est une
matrice o lon trouve en lignes les produits
fabriquer et en colonnes les oprations de
fabrication. Les paramtres aux intersections
reprsentent les conditions techniques de
ralisation (les cycles machine, les temps de changement
connus, les contenus main-d'uvre)

Analyse produit
Le choix du concept de fabrication est le rsultat dune rflexion
commune aux concepteurs et aux utilisateurs sur les grandes
lignes qui vont dterminer le type de machines, le nombre de
lignes de fabrication et laffectation prvisible des produits.
Cette tape se traduit par un synoptique du flux de lusine
future, qui retranscrit les oprations de gamme, les
quipements ddis, les machines partages et les choix
techniques.
Analyser les produits ncessaires laccomplissement dun
projet. Un produit peut tre un plan, une note de calcul, un
mtre de tranche, un point lumineux, etc. Cette dfinition est
appele par les spcialistes PBS comme Product Breakdown
Structure

Analyse produit

Analyse processus
Un outil mthode, cr par Allan H. Mogensen, galement
appel simplification du travail, SDT, analyse globale, etc.
Elle consiste :
Dcomposer un processus en actions lmentaires
classer ces actions en cinq diffrentes familles (oprations valeur ajoute,
transfert, etc.)
les quantifier en termes de nombre doccurrences, de temps et de
distance, puis
critiquer les conditions dans lesquelles elles sont accomplies (temps,
acteurs, enchanements, etc.).
Ces critiques chiffres permettent ensuite dimaginer les

actions damlioration conduire et les enjeux
correspondants. La solution cible fera lobjet dune seconde
feuille danalyse.

Analyse processus
Les 5 symboles utiliss sont les suivants :
Analyse processus
EXEMPLE :

Analyse Systmique
Le besoin dintgrer les interactions et la globalit dans les systmes
est devenu une vidence. La systmique, qui permet de montrer la
complexit dune organisation, correspond cette attente.
La systmique a pour finalit daider dchiffrer, comprendre,
agir sur un systme complexe. Ce nest pas une thorie, mais une
mthodologie transdisciplinaire visant donner une reprsentation
oprationnelle dun systme.
La systmique considre lobjet tudier dans sa globalit, sa
complexit, elle prend en compte les relations, les interactions
entre les lments qui le compose. La vision dpasse la vision
statique et devient dynamique. Cest un changement dtat desprit
qui adapte notre mode de pense notre environnement.

Analyse Systmique
Trois notions fortes mergent des dfinitions de la systmique :
Interaction : La systmique analyse la double relation de causalit
de A->B et de B->A ; Cest la rtroaction ou feed-back. une action
(cause) produit un effet (raction) qui modifie lenvironnement qui
son tour modifie la cause lorigine de leffet. La ralit est faite
dinteractions permanentes entre lments et leur prise en compte
met en vidence laspect vivant du systme.
Globalit : Un systme est un tout, il ne peut tre compltement
peru que par une approche holistique.
Tlologie : Les buts de lorganisation lui donnent son sens,
orientent ses processus, dfinissent ses moyens. Ltude des
finalits est donc indispensable pour comprendre une organisation.

Loi de Pareto
Un outil danalyse est souvent appel aussi classement ABC ou loi des 80/20.
Objectif : permet, de rsoudre 80 % des difficults dun problme en ne sintressant qu 20
% du sujet.
Cet outil est utilis quotidiennement par les logisticiens.
Par exemple, on observe trs frquemment que 80 % des ventes ne concernent que 20 % des
articles au catalogue. Il apparat ainsi quil est intressant dautomatiser la prparation desdits 20
% : retour optimal sur investissement.
Ce type de classement peut se faire sur des critres trs diffrents; le logisticien
devra choisir les critres qui concernent son activit comme :
Nombre darticles vendus
Nombre de lignes de commandes
Nombre de ventes en conditionnements multiples
Nombre de ventes par palettes compltes
Nombre derreurs de prparation
Nombre de retours clients
Importance de la dmarque inconnue
alors que le classement par chiffre daffaires ou par marge gnre lui importe peu dans son
champ daction.

Loi de Pareto
Les seuils habituellement utiliss sont les suivants :
La classe A 20 % des rfrences gnrent 80 % des mouvements

La classe B 30 % des rfrences gnrent 15 % des mouvements
La classe C 50 % des rfrences gnrent 5 % des mouvements.
Rien ninterdit de modifier ces seuils si le besoin sen fait sentir ou de multiplier le
nombre de classes; les logiciels courants de gestion dentrept en proposent
souvent plus dune dizaine.
Cet outil dun usage quasi universel peut par exemple servir aussi analyser les
dysfonctionnements du systme transitique afin de donner des priorits au service
maintenance.

Loi de Pareto
EXEMPLE :
Lillustration propose classe les rfrences articles en fonctions des mouvements

dans lentrept.

Diagramme dISHIKAWA
Le diagramme dIshikawa, du nom de son inventeur, est
encore appel Arbre des causes et des effets cause de sa
finalit ou encore Arte de poisson du fait de son
graphisme.
Cest un outil graphique qui facilite lanalyse dun problme
notamment de qualit. Il fait apparatre de faon trs visuelle
lensemble structur des causes du phnomne tudier.
EXEMPLE :
Lanalyse dcarts dinventaire

Lindice logistique
Un outil la fois trs simple et trs utile. Le calcul de cet indice pour une
organisation logistique donne consiste :
Recenser tous les transferts
Dfinir lentit logistique retenue pour la mesure (tonnes, palettes,
cartons, etc.)
Mesurer la distance parcourue par ces entits
Dimensionner les flux (nombre de tonnes/jour, nombre de
palettes/jour...)
Multiplier, pour chaque type de transfert, les flux par les distances
Sommer tous ces produits
Comparer le rsultat ainsi obtenu avec le rsultat obtenu pour le mme
projet mais avec une organisation diffrente. Lorganisation gagnante
sera celle qui aura lindice logistique le plus faible.
Un indice logistique na aucun sens en absolu, il sert seulement comparer
des organisations alternatives, des implantations diffrentes dun mme
problme.

La mthode flash
Il sagit dune extension de la mthode Kaizen qui a t plus ou moins
personnalise dans des socits nationales ou internationales.
Il sagit dune mthode terriblement efficace pour autant que tous les
acteurs jouent le jeu, du balayeur au prsident.
Le droulement de lopration est le suivant :
Choix du poste de travail amliorer
Choix des participants lamlioration de ce poste, 4 5, tous travaillant ce poste
Lundi matin: dbut de laction
Recensement extrmement dtaill de toutes les tches et de tous les gestes effectus de faon courante
ce poste avec relev des temps correspondants
Classement de ces gestes : les utiles et les inutiles
Mercredi matin inventaire des solutions permettant dviter les gestes inutiles ou les pertes de temps ou de
matire
Jeudi matin: valuation des cots et des dlais ncessaires pour mettre en uvre la ou les solution
retenues et valuation des gains de productivit attendus
Vendredi matin: prsentation des rsultats de ltude aux membres de la direction
Vendredi aprs-midi: dcision de la direction de faire ou de ne pas faire
Si la dcision est positive, mise en uvre trs rapide de la solution retenue
Le respect du timing est essentiel pour la crdibilit de la mthode, donc de ladhsion de

lensemble du personnel et donc de lefficacit.

Benchmarking
Dfinition
Le Benchmarking est une dmarche qui consiste connatre

les indices de performance de sa profession, de ses
concurrents, comparer ces indices avec les siens puis
amliorer les points faibles qui auront t dtects lors de
cette comparaison.
La comparaison de ses propres performances avec celles
dune autre profession mais pour des fonctions identiques est
souvent encore plus enrichissante.
Cette approche managriale implique lacceptation de
remettre en cause certaines de ses mthodes, de ses
habitudes et quelquefois de ses certitudes.

Benchmarking
Etapes
Une action de Benchmarking se dcompose en grandes tapes :

Dfinir le processus que lon dsire faire progresser
Dfinir les donnes collecter (indicateurs pertinents)
Rassembler ces donnes
Comparer les indicateurs recueillis avec les siens propres
Dterminer ses points faibles
Fixer les axes de progrs
Programmer les actions
Mesurer les progrs effectus
Important:
Lune des difficults de cette dmarche est davoir accs des
informations fiables concernant ltat de lart

Benchmarking
Sources dinformations
Les sources dinformations sont multiples :

Revues professionnelles
Rapports annuels
Associations professionnelles
Colloques, assises, congrs, sminaires
Visites dentreprises
Consultants et ingnieries (attention la confidentialit)
Constructeurs de matriel (attention la confidentialit)
Normes gnriques de temps
Etc.
Certaines socits se regroupent pour mandater un cabinet conseil
qui mettra la disposition de chacune, de faon parfaitement
anonyme, les informations recueillies chez elles toutes.

Benchmarking
Benchmarking
interne
Benchmarking
concurrentiel
Benchmarking
gnrique
Benchmarking
Benchmarking
fonctionnel
fonctionnel
Types
consiste comparer des processus, des produits ou des services

au sein de son organisation (inter dpartements, sites, services,
filiales, etc) afin den accrotre les performances
vise comparer un processus ou une fonction avec un concurrent

plus ou moins direct.
consiste comparer un processus avec une entreprise

appartenant un secteur diffrent.
ce benchmark se diffrencie des autres car il consiste analyser le

fonctionnement des services et le fonctionnement des dpartements
d'entreprises qui ne sont pas concurrentes et qui ne sont mme pas sur notre
march mais cela permet par exemple de pouvoir amliorer la performance du
service de comptabilit ou autre et ainsi de faire progresser l'efficacit de
l'entreprise.

Cahier de charges
Dfinition
Un cahier des charges est un document contractuel dcrivant ce qui
est attendu du matre d'oeuvre par le matre d'ouvrage, il sagit dun
document qui doit tre respect lors de la ralisation d'un projet
Il s'agit donc d'un document dcrivant de la faon la plus prcise

possible, avec un vocabulaire simple, les besoins auxquels le matre
d'oeuvre doit rpondre. Dans la mesure o seul le matre d'oeuvre est
rellement comptent pour proposer une solution technique approprie,
le cahier des charges doit prfrentiellement faire apparatre le besoin de
manire fonctionnelle, indpendamment de toute solution technique,
sauf prciser l'environnement technique dans lequel la solution
demande doit s'insrer. Il s'agit ainsi d'un document permettant d'une
part de garantir au matre d'ouvrage que les livrables seront conformes
ce qui est crit, d'autre part d'viter que le matre d'ouvrage modifie son
souhait au fur et mesure du projet et demande au matre d'oeuvre des
nouvelles fonctionnalits non prvues initialement.

Cahier de charges
Dfinition
Un cahier des charges doit galement contenir tous les lments
permettant au matre d'oeuvre de juger de la taille du projet et de
sa complexit afin d'tre en mesure de proposer une offre la plus
adapte possible en termes de cot, de dlai, de ressources
humaines et d'assurance qualit.
Il s'agit ce titre d'un document de rfrence, permettant de lever

toute ambigut sur ce qui tait attendu, ainsi qu'un outil de
dialogue permettant au matre d'oeuvre d'interroger le matre
d'ouvrage afin d'affiner sa comprhension de la demande. Un
cahier des charges n'est pas pour autant ncessairement statique.
Son contenu peut tout fait tre modifi au cours du projet, mme
si dans l'idal tout devrait tre dfini ds le dbut, sur la base d'un
avenant accept par les deux parties.

Cahier de charges
Types
Le cahier des charges

technique
Le cahier des charges

fonctionnel
(CCT) est une

dsignation impropre
du cahier des clauses
techniques
particulire .
(CdCF) est un
document formulant
le besoin, au moyen
de fonctions
dtaillant les services
rendus par un
produit et les
contraintes
auxquelles il est
soumis.

Cahier de charges logistique
Cahier de charges
Le cahier des charges logistique est la description du besoin vu par le logisticien
ainsi qu'une prsentation de l'environnement du projet.
Il sagit dun document de base qui va permettre de dterminer :
Les conditions conomiques du projet en dcrivent l'environnement, les objectifs par rapport la
stratgie logistique de l'entreprise, les caractristiques du niveau de service attendu, les conditions
conomiques du projet.
Les formats dcrivent les marchandises stocker et manutentionner et leurs emballages.
Les prvisions de flux et leurs modalits dcrivent les cycles d'activit de lentrept ou de la plateforme d'un point de vue quantitatif.
Les activits menes dans l'entrept doivent tre dcrites en dtail avec les personnels
ncessaires, leurs conditions de travail, les horaires, les activits priodiques (inventaires) ou
exceptionnelles (promotions), etc.
Le volet " scurit " est une part importante de ces tudes pralables.
Le cahier des charges logistique doit expliciter les diffrents scnarios possibles
avec leurs avantages et inconvnients a priori et ceux qui sont exclure d'office.

Dfinition & Dmarche
C'est une remise plat du systme prenant en compte l'amont et l'aval.
Gnralement men dans une optique de rduction de cot ou
d'amlioration du service la clientle.
Initi soit par la Direction Gnrale ou la Direction Logistique de
l'entreprise pour remettre niveau l'ensemble du dispositif logistique.
Une dmarche de type schma directeur s'applique gnralement dans
des cas comme :
- l'entreprise a une politique de croissance externe
- les moyens mis en place sont insuffisants
- le CA a progress, les zones de livraisons se sont tendues, mais dans de
nombreux cas l'entreprise a des stocks positionns trop loin des clients et ne peut
ragir correctement dans les dlais requis
- les canaux de distribution ont volus et l'entreprise doit rorganiser sa logistique
pour rpondre aux besoins de la distribution traditionnelle, de la grande
distribution et du canal e-commerce
- les clients ont mis en place une nouvelle politique de stocks et commande plus
frquemment par plus petite quantit avec des contraintes fortes sur le respect
des dlais
- nomination d'un nouveau directeur gnral ou d'un nouveau directeur logistique
qui souhaite rviser et rorganiser la logistique.

Dfinition & Dmarche
Il s'agit dans le cadre d'une dmarche type schma Directeur
Logistique de rviser en profondeur l'organisation logistique
de l'entreprise: Une nouvelle organisation doit tre dfinie et
mise en place pour rpondre aux besoins actuels et futurs.
Par exemple, l'entreprise qui sait qu'elle a un dispositif peu
adapt par rapport aux exigences du march et qui sait que la
capacit de traitement de ces diffrentes installations est
sature ou sur le point de l'tre pourra remettre en cause
l'ensemble de sa configuration afin de se mettre en position
de mieux servir ses clients, de repositionner et de revoir le
niveau de ses stocks et de plus remettre plat son systme de
distribution.
Orientations stratgiques
Les Orientations stratgiques qu'il faut dgager sont les suivantes:
Une Logistique qui doit fournir au minimum une qualit de service

quivalente celles des concurrents afin de repositionner
l'entreprise en termes de services sur son secteur d'activit,
La recherche d'un produit ou d'un service qui permettra de
prsenter une relle avance par rapport la concurrence ( prise de
commande en ligne par internet avec notion des disponibilits
produits par exemple, un service de livraison plusieurs vitesses en
fonction des urgences, un service particulier que les concurrents ne
prsentent pas ou pas encore, une disponibilit des stocks, de la
diffrenciation retarde ...)
le respect d'un rapport qualit / prix de la logistique

Faons de procder
Le schma directeur est le rsultat d'une modlisation qui cherche maximiser le taux de service
client en minimisant le cot d'exploitation du rseau.
Dans le cadre d'un schma directeur, on reprend les lments cls de la chane logistique dans sa
globalit pour se rinterroger sur la ou les faons de procder

Faons de procder
Beaucoup d'entreprises essaient de rduire leurs cots

industriels par le biais d'une dlocalisation. Cette approche
est souvent trs opportuniste et prise en compte avec les
seuls cots industriels. Bien souvent les faibles prix de revient
dans les pays low cost ne suffisent pas compenser les
surcots et les difficults gnres par une production
lointaine. Bien souvent les entreprises connaissent des
difficults avec une qualit souvent non matrise, des dlais
d'approvisionnement longs et incertains (voire alatoires), des
problmes de capacit de transports, une augmentation des
stocks en amont et en aval, une forte hausse des cots de
manutention et de transport.

Hauteurs
de
stockage
Largeurs
dalles et
voies de
circulation
Donnes
concerna
nt les
systmes
de lutte
contre
lincendie
Pentes
Les
diffrents
modes de
stockage
La
qualit
des sols
Agrs
Les
quais

Largeurs dalles et voies de circulation
Alles de service
Alle de service : alle desservant une seule range, on parle alors dalle simple, ou
deux ranges et lon parle alors dalle double.
1- La largeur des alles de service dpend :
Des engins de manutention qui seront utiliss pour accder au stockage
De la taille des charges
De lorientation retenue pour les charges (grand ou petit ct en faade dalle).
2- La longueur des alles de service est dfinir pour chaque projet; cependant les valeurs
suivantes sont conseiller :
Pour les alles desservies par des chariots fourches directionnelles entre 30 et 60
mtres
Pour les alles desservies par des transtockeurs entre 80 et 120 mtres.
Alles de circulation intrieures
Alle de circulation : alle desservant les alles de service et donc perpendiculaire
celles-ci.
Les alles de circulation doivent permettre aux engins :
De passer dune alle de service une autre alle de service
De se croiser ventuellement
Datteindre dautres zones
De laisser un passage sr aux magasiniers pied

Largeurs dalles et voies de circulation
Voies de circulations extrieures
Les largeurs de voies de circulation extrieures destines lvolution des
vhicules sont les suivantes :

Hauteurs de stockage
Stockage exploit pas des pitons
Les hauteurs recommandes pour des prparateurs

pied se situent entre 0,60 et 1,80 mtre, dernier plan de
pose 1,60 mtre. Les stockages en dessous de 0,60 m
sont rserver aux rfrences auxquelles lon accde le
moins souvent.
Si lon prvoit des prlvements lintrieur dun
palettier, il convient de prvoir un niveau de lisses tel que
les chocs la tte soient vits. Pour des palettes hautes,
placer la premire lisse 2 mtres ou plus. Pour des
palettes basses, placer une lisse environ 1 mtre qui
interdira au magasinier de pntrer lintrieur du rack.

Hauteurs de stockage
Chariots de manutention
Les hauteurs qui suivent sont des valeurs maximales proposes par certains constructeurs. Il est
prudent de retenir des valeurs plus modestes.
Pour des hauteurs de stockage au-del de 6 mtres, la qualit du sol devient primordiale.
Stockage automatique

Pentes
La pente dun stockage dynamique

En fonction des caractristiques des rouleaux ou galets utiliss, du poids
de la charge et de la qualit du fond, la pente observe varie le plus
souvent entre 2 et 3 %.
caractristiques gales, les charges lourdes progressent plus facilement
et plus rapidement que les charges lgres, cest pour cela quil est
recommand de limiter lcart entre les deux un coefficient de 7 ou 8 (le
poids de la charge lourde nexcdant pas 7 8 fois le poids de la charge
lgre).
La pente des convoyeurs motoriss
Pour les convoyeurs bande, en fonction des caractristiques des charges
transporter, hauteur du centre de gravit notamment et des
caractristiques de bande, adhrence surtout, les pentes maximales
peuvent se situer entre 20 et 25 degrs.
Pour les chariots automoteurs ariens, la pente maximale peut aller
jusqu 60 sous certaines conditions notamment en ce qui concerne les
balancelles.
Pour les convoyeurs ariens chane, la pente maximale est de lordre de
30 degrs.

Pentes
La pente des escaliers

A ce niveau on se rfre plusieurs normes (normes franaises, INRS).
Dfinitions :
chappe: Espace libre au-dessus de lescalier
Emmarchement: Largeur utile de lescalier
Giron: Distance horizontale sparant deux nez de marches conscutives
Hauteur de marche: Distance verticale sparant deux marches
conscutives

Pentes
La pente des escaliers

Pour dfinir les caractristiques dimensionnelles dun escalier, les rgles de
lart conseillent lutilisation
de la formule de Rondelet :
600 mm <= G + 2 H <= 660 mm.
Les recommandations distinguent les escaliers principaux (passages
frquemment utiliss par un personnel relativement nombreux,
ventuellement avec charge) et les escaliers secondaires (passages dun
usage peu frquent par peu de personnes et sans charge, issues de
secours).
Les escaliers principaux peuvent avoir des pentes allant de 20 38 et les
escaliers secondaires des pentes allant de 38 45.

Pentes
La pente franchissable par un engin de manutention
Rampes daccs dans lentrept pour vhicules lgers et chariots automoteurs :

pente maximale 10 %, pente recommande <= 6 %
Niveleur de quai pour transpalettes non motorises : pente maximale 4 %, pente
recommande <= 2 %
Niveleur de quai pour quipement motoris conducteur accompagnant : pente
maximale 8 %, pente recommande<= 2 3 %
Niveleur de quai pour quipement motoris conducteur port : pente maximale 12
%, pente recommande <= 5 %
Conversion des pentes en degrs et en %
Modes de stockage
Stockage au sol
Il est courant de prvoir une surface de 2 mtres carrs par
palette pour tenir compte des ncessaires alles de circulation.
Dans le cas dune stabilit optimale, palettes mtalliques avec
rehausses, il est dconseill de gerber sur une hauteur suprieure
5 fois la dimension du plus petit ct.
Le stockage en masse (balles, sacs, palettes) relevant de la
rubrique 1510 doit respecter les valeurs suivantes :
- Surface maximale dun ilot au sol : 500 m2
- Hauteur maximale du stockage : 8 mtres
- Distance entre deux ilots (alle) : 2 mtres
- Distance minimale entre le sommet dun ilot et la base de la
toiture ou le plafond ou un systme de chauffage : 1 mtre

Modes de stockage
Stockage en palettier
Dimensions des lisses
La hauteur des lisses dpend de plusieurs facteurs comme :
La nuance de lacier utilis
La forme du profil adopt par le constructeur
La longueur de la lisse (largeur de lalvole)
La charge a support
La flche tolre en charge
Cette hauteur varie de 100 160 millimtres.
La longueur des lisses dpend des charges accueillir, de leur dbord ou faux aplomb, du
nombre de ces charges par alvole et des jeux fonctionnels adopts.
Stockage en casiers
Les profondeurs de casiers les plus frquemment rencontres dans les catalogues des
fabricants sont : 400 mm, 500 mm et 600 mm. Plus rares sont les profondeurs de 300 mm
et 800 mm. Certains constructeurs acceptent pour des sites importants de fabriquer des
casiers sur mesure.

Modes de stockage
Autres modes de stockage
Les autres modes de stockage sont principalement le stockage par
accumulation en casiers dynamiques ou le stockage dans des
quipements automatiques du genre carrousel, armoire rotative, silo ou
mini-transtockeurs.
Pour ce type dquipements, il nest pas possible dnoncer des
donnes gnriques. Chaque cas est vraiment particulier.

Qualit des sols
Pour des stockages grande hauteur la qualit des sols est
primordiale. La confection de ces sols doit tre confie de
vritables spcialistes : les dallagistes.
Quand la hauteur de stockage augmente et que la largeur des
alles diminue, les tolrances deviennent de plus en plus svres.
Lutilisation de chariots disposant dun guidage et/ou dune mise
niveau automatique et/ou quips dune cabine levable conduit
des tolrances dimensionnelles encore plus serres.
Diffrence des niveaux transversalement
Pour une hauteur de stockage <= 6 mtres, diffrence de niveau de 2
3 mm suivant lempattement du chariot utilis
Pour une hauteur de stockage > 6 mtres, diffrence de niveau de 1,5
et 2,5 mm suivant lempattement du chariot utilis

Qualit des sols
Planit longitudinale
Diffrence daltitude <= 2 mm sous la rgle dun mtre
Diffrence daltitude <= 3 mm sous la rgle de deux mtres
Diffrence daltitude <= 4 mm sous la rgle de trois mtres
Diffrence daltitude <= 5 mm sous la rgle de quatre mtres
Diffrence de niveaux longitudinalement
Diffrence maximale de niveaux entre les deux extrmits dune alle entre 10 et 20 mm suivant leur
longueur.
Rsistance au poinonnement
La contrainte la plus forte est donne par les spcifications du chariot (pression de la roue avant dun
chariot combin fourche dploye dans le palettier). La rsistance demande peut atteindre 65 70
kg/cm2.
Cette pression au poinonnement varie considrablement en fonction du matriau utilis pour les
roues. Les variations sont grossirement les suivantes :

Donnes concernant les systmes de lutte contre lincendie
Nombres dextincteurs
Le Code du travail impose de disposer dun extincteur, de nature approprie aux
matires stockes, pour une surface de plancher de 200 m2.
Issues de secours
Un entrept doit possder un nombre suffisant dissues de secours pour quune
personne nait pas parcourir plus de 50 mtres pour en atteindre une. Le btiment
doit possder au moins deux issues sur des faades opposes. Cette distance est 3
rduite 25 mtres dans le cas dun cheminement en impasse. Dans le cas dun
stockage de matires inflammables, la distance parcourir est rduite 10 mtres
Issues Accs pompiers
Un trottoir (chemin stabilis) large de 1,40 mtre au minimum (valeur du nouvel
arrt 2002) doit faire le tour du btiment. Ce trottoir dessert des entres pompiers
situes de telle faon quils aient moins de 60 mtres parcourir (valeur de lancien
arrt du 4 fvrier 1987).

Donnes concernant les systmes de lutte contre lincendie
Voie chelle
Une voie chelle doit permettre aux vhicules des pompiers daccder au demi
primtre du btiment si celui-ci a une hauteur infrieure 15 mtres sinon au
largeur minimale de 4 mtres. Dans le cas du demi-primtre, un rond-point dun
diamtre minimal de 30 mtres doit permettre aux vhicules de faire demi-tour en
bout de voie.
Distances defficacit des systmes dextinction
Les valeurs donnes ci-aprs ne sont quindicatives. Il est ncessaire de les valider
auprs de spcialistes et notamment des services techniques de son assureur

Agrs
Palettes
La palette est certainement le type dagrs le plus couramment

rencontr dans les entrepts. Il en existe de nombreuses variantes.
Les plus classiques qui permettent un stockage en palettiers sont les
suivantes :
La demi-palette ou mini-palette 600 mm 800 mm frquemment
utilise dans la grande distribution
La palette Europe ou SNCF 800 mm 1 200 mm dun usage universel
La palette Europe 1 000 mm 1 200 mm adopte par lindustrie
lourde (Mcanique, automobile, etc.)
La palette Europe 1 200 mm 1 200 mm choisie par lindustrie
chimique car elle accepte 4 tonnelets de diamtre 600 mm ou 5 de
diamtre 500 mm.

Agrs
Palettes

Agrs
Bacs Europe
Les bacs dits Europe sont conus pour tre les compagnons de la palette
Europe 800 mm 1 200 mm.

Agrs
Bacs GALIA
Les bacs dits GALIA sont conus pour tre les compagnons de la palette 1 000 mm 1 200 mm.
Cartons GALIA
Caisse demi amricaine avec couvercle
Caisse amricaine

Les quais
La dfinition des quais se fait gnralement laide des
donnes suivantes :
Entraxe entre deux portes de quais : recommand 4,50
mtres, minimal 4 mtres
Espace entre deux portes de quais : recommand 2
mtres. Cette distance de 2 mtres entre deux portes de
quai correspond 1,20 mtre pour une palette plus 0,80
mtre pour un passage dhomme.
Hauteur des quais : entre 1,10 et 1,15 mtre et niveleur
10 % sur 3 mtres
Longueur niveleur : entre 2 et 4 mtres
Largeur niveleur : entre 2 et 2,20 mtres

Quelques ratios typiques des surfaces
Bureaux de personnel technique, commercial ou administratif : 9 12 m2
par personne
Bureau de cadre avec table de runion : 15 20 m2
Salle de runion : 2 2,5 m2 par personne assise
Salle de dtente : 0,2 m2 par personne (capacit daccueil de 10 % du
personnel simultanment)
Cabinet mdical : 16 m2
Infirmerie : 25 m2
Cuisine : 150 m2 pour 100 199 couverts, 250 m2 pour 200 399 couverts,
et 350 m2 pour 400 800 couverts
Salle manger : 1,3 m2 par personne assise
Vestiaire : 1 m2 par personne
Sanitaires : 0,25 m2 par personne approximativement, dpend notamment
de la proportion de personnel fminin
Place de parking : 20 25 m2 par voiture particulire, voies de circulation
comprises

La connaissance des temps opratoires ncessaires pour accomplir telle
ou telle tche est indispensable pour dimensionner les quipes,
les quipements et donc aussi le btiment.
La dtermination de ces temps est sans doute la phase la plus dlicate
de la conception dun entrept car elle prsente plusieurs difficults.
Une difficult technique: les oprations concernent le plus souvent des produits ou
des articles gomtrie variable ( poids, volume, conditionnement, agrs,..) hors
Les tches tant flexibles ainsi que les temps.
Une difficult psychologique : les oprateurs ont souvent tendance confondre
matrise des temps, recherche lgitime dune meilleure productivit et
cadences infernales.
Pour des oprations strictement identiques, lon observe souvent des temps pouvant
aller de un trois.

Quelles sont les diffrentes mthodes de dtermination ?
De nombreux chercheurs et bureaux dtudes se sont penchs sur le
problme et ont tabli des mthodes et des normes de temps pour un
certain nombre de tches lmentaires, voire de gestes lmentaires.
Parmi ceux-ci, lon peut citer Bedaux, Maynard, MTM, la Cegos, Barnes
aux USA, STM, BTE, etc.
Parmi ces mthodes on cite :
-
Les standards de temps prdtermins

Le chronomtrage
Les ratios calculs
Lenregistrement
Les outils informatiques associs

Les standards de temps prdtermins
La mthode amricaine MTM (Methods Time Measurement)
date des annes 1940 est la plus connue des approches
scientifiques. Elle part de mouvements lmentaires trs
simples avec une unit de temps du cent millime dheure et
donc demande une analyse des tches trop fine pour tre dun
usage courant dans un entrept.
LIFTIM (Institut de Formation aux Techniques dImplantation
et de Manutention) a adapt la mthode aux mtiers de la
logistique en dveloppant des standards de temps pour des
oprations logistiques, manutention de palettes par exemple
ou pour des oprations utilisant les quipements rencontrs
habituellement dans un entrept, chariots, transpalettes, etc.
La mthode disponible actuellement a pour nom SMB2

Le chronomtrage
Elle sapplique qu des oprations rptitives.
Lors dun chronomtrage, il convient de sentourer dun certain
nombre de prcautions :
Annoncer clairement au personnel concern le but de lobservation
Choisir des oprateurs standard, ni les plus lents, ni les plus rapides
Sassurer que le contexte est reprsentatif, mmes quipements, mmes
articles, mmes distances, etc.
Mesurer pendant une priode suffisamment longue, au moins 30 minutes
Mesurer un nombre de cycles significatif, au moins 10
Vrifier la cohrence des mesures par comparaison de la somme des
temps lmentaires un temps total
Rendre compte aux acteurs des rsultats obtenus

Les ratios calculs
Il sagit de la mthode la plus fiable et la plus facile utiliser dans un
entrept existant.
En considrant une priode significative dactivit moyenne, la journe
par exemple, lon compte le nombre de tches effectues dans la
priode et le nombre doprateurs engags. Par une simple rgle de
trois, lon peut dduire la dure ncessaire pour laccomplissement de
la tche.
Cette mthode prsente de nombreux avantages :
Elle tient compte des conditions relles dexploitation, alas compris
Elle ne met pas les oprateurs en situation dobservation
Elle ne leur fait pas perdre de temps
Elle rend inutile lapplication dun taux dengagement, source derreur
potentielle.

Lenregistrement
Pour certaines tches qui saccomplissent des postes bien prcis un
enregistrement au magntoscope est une excellente solution. Ce genre
danalyse peut notamment sappliquer des oprations de dpotage, de
kitting, de prlvements assists par pick to light, de co-packing, etc.
Cet enregistrement se fait souvent lors de ltude de dtail sur des
maquettes de postes. Ainsi lon peut non seulement mesurer des temps
mais aussi affiner les conditions de travail et lergonomie du poste.
Lenregistrement prsente lavantage de ne pas ncessiter de nombreuses
rptitions : il est toujours possible de repasser la bande autant de fois
que lon veut.
De plus, les acteurs peuvent eux aussi visionner le film et apporter le cas
chant des commentaires enrichissant ltude.
Les prcautions prendre sont les mmes que celles qui concernent le
chronomtrage, mme si cette mthode est souvent mieux accepte.

Les outils informatiques associs
Au dbut des annes 1990, la socit Global a dvelopp
un logiciel, autour dun moteur de systme expert, qui aide
considrablement la mise en uvre de la mthode lors
dune tude de conception.
Exemple de la dure de quelques tches :

Units employes
Les diffrentes quipes de spcialistes ont utilis ou utilisent des units de temps qui
dpendent notamment de la rptitivit des tches et donc de la recherche dune trs grande
prcision. Sont ainsi utilises les units suivantes :
La seconde
Le dixime de seconde
Le centime de minute ou centiminute
Le dix millime de minute
Le dix millime dheure
Le cent millime dheure
Le millionime dheure
Les tches dun centre de logistique ne sont pas suffisamment rptitives pour mriter de
trs grandes prcisions. Il est conseill de choisir des temps qui parlent : la seconde, voire la
minute. Il est noter cependant que la logistique qui dessert les activits manufacturires, comme lindustrie
automobile, utilise le dix millime de minute et que dans les tudes dassociations de logisticiens lon trouve
souvent la centiminute.
tant donn que ce mmento na pas dautre ambition que de donner des ordres de grandeur, cest la minute
qui sera utilise.
Les cots standards

La mthode des cots standards ou prtablis consiste
enregistrer les oprations l'aide de cots calculs l'avance
puis les comparer aux cots rels dtermins partir de la
comptabilit gnrale.
A ce niveau afin doptimiser votre plateforme logistique il
faut savoir comment calculer un certain nombre de cots
logistiques tels que:
Le cot de pnurie
Le cot de stockage
Les cots dexploitation
Les cots standards

Les principaux lments prendre en compte pour dterminer un cot de possession
sont les suivants :
Les frais financiers (le loyer de largent immobilis)
Linflation
Le risque de premption (dpassement de la date limite dutilisation optimale,
DLUO, ou de la date limite de consommation, DLC)
Les risques de dgradation ou de dmarque inconnue
Le risque dobsolescence (produits saisonniers, articles de mode, etc.)
Les frais dassurances couvrant les biens entreposs
Le cot de stockage ou dentreposage
Le cot de possession se situe gnralement entre 15 et 25 % par an.

Il peut quelquefois dpasser 35 %.
Exceptionnellement, le cot de possession est corriger par des
opportunits spculatives.
Les cots standards

Le cot de pnurie
Le cot de pnurie est beaucoup plus difficile apprhender que
le cot de possession.
Il dpend, en effet, la fois de la conduite que va tenir le fournisseur
devant la rupture de stock et de la raction du client.
Premier scnario : pas de
livraison partielle ni de perte
de vente ou de client : le
cot de pnurie se limite
un double traitement
administratif ventuellement
aggrav par un
rapprovisionnement et une
livraison durgence.
Deuxime scnario :
livraison partielle sans
perte de vente ni de
client : les cots
logistiques sont
pratiquement doubls.
Troisime scnario :
perte de vente ou pire,
perte du client.
Les cots standards

Le cot de stockage
Le cot de stockage ou dentreposage se compose principalement
des lments suivants , est de lordre du quart de lensemble des frais logistiques.
Il peut varier de 4 12 % du chiffre daffaires dune entreprise :
Les frais de btiment
(amortissement ou
loyer)
Les frais dassurances

du btiment
Les frais concernant les

quipements de manutention
(amortissement, loyer,
maintenance, etc.)
Les frais affrents au

traitement des
dchets
Les frais de personnel
(salaires, charges
diverses, formation,
etc.)
Les frais dentretien

du btiment
Les taxes et impts

divers
Les frais de gestion
Les frais courants :

clairage, chauffage,
lectricit, eau, etc.
Les frais concernant les

quipements de stockage
(amortissement, loyer,
maintenance, etc.)
Les cots standards

Les diffrents postes prendre en considration pour ltablissement
dun tel cot dutilisation sont principalement les suivants :
Amortissement de linvestissement engin
Amortissement de linvestissement chargeur de batteries
Quote-part du cot de la salle de charge
Entretien de premier niveau
Frais de maintenance
Frais de visite semestrielle de scurit
Incidence dun ventuel engin de secours (le mulet)
nergie
Assurances
Pourcentage des frais ventuels de formation du cariste et
habilitation
Les cots standards

Pour calculer le cot dinvestissement , il existe dindications ou de

ratio dont tout concepteur dentrept se sert presque quotidiennement.
Les valeurs seront noter (au crayon de prfrence) puis mettre
jour au fil des projets.
Bien sr, dautres rubriques pourront ou devront tre ajoutes en
fonction de lactivit et de la spcialit de chacun.
Exemples de ces rubriques :
Les cots standards

Equipements de traitement de linformation
Btiment
Agrs
Les cots standards

Le cot dexploitation
Calcul du cot lmentaire dun magasinier
Pour calculer ce cot le moyen le plus rapide est de partir du salaire annuel
dy ajouter lensemble des charges patronales directes et indirectes de toutes
sortes (sociales, restaurant dentreprise, budget formation, etc.), de
tenir compte du cot de lencadrement, de calculer le nombre de
minutes effectivement travailles dans une anne normale et
deffectuer la division.
Si lon dsire utiliser un taux annuel , il faut penser au cot des travailleurs
intrimaires pendant les priodes de congs.
titre dillustration, en 2002, la minute de magasinier se situe entre

0,30 et 0,45 , suivant la rgion et lentreprise.
Les cots standards

Le cot dexploitation
Autres cots lmentaires
Cot de quelques missions
Les cots standards

Le cot de quelques prestations

Le bon contrle de la chane logistique repose sur une distribution efficace, ce qui
ncessite chaque tape du processus, lidentification des partenaires et
ltablissement de relations suivies.
Il sagit dun audit du processus distribution bas sur le rfrentiel EVALOG
Ensemble de questions permettant aux socits dvaluer leur performance logistique.
et recevoir des conseils sur les bonnes pratiques de lindustrie.
Mme si chacune des questions est importante pour raliser une bonne
performance logistique dans l'entreprise, des niveaux dimportance ont t crs pour
pouvoir hirarchiser les questions et faciliter ainsi l'identification des domaines
prioritaires. Ceci permettra de se concentrer sur les urgences et d'viter le risque de ne
pas satisfaire les exigences du client.
Trois niveaux dimportance ont ainsi t dfinis :
NIVEAU
EXPLICATION
COEFFICIENT
F3
Il y a risque d'interruption de la chane logistique si les exigences ne sont pas

satisfaites.
F2
La qualit des livraisons moyen et long terme sera remis en cause, si les exigences
ne sont pas satisfaites.
F1
La qualit de service et la comptitivit seront affects si les exigences ne sont pas

atteintes.

Pour le processus distribution , Il sintresse aux lments suivants:
- Analyse
de la
chane
logistique
- Traitement
des
demandes
de livraison
- Stockage
des
produits
finis
- Gestion
des
emballages
- Procdure
d'expdition
- Transport
(sortant)
- Lancement
de nouveaux
produits,
modification
technique et
fin de vie des
produits

Analyse de la chane logistique
Comment le processus de distribution est-il dcrit? (F1)

Pourquoi ?
Comprendre ses propres processus et ceux de ses partenaires est essentiel pour avoir une vue globale des possibilits du systme et pour
engager des amliorations.
Comment ?
A laide de diagrammes de flux dcrivant la fois flux physiques et flux dinformations incluant chaque tape du processus (y compris les
procdures dexception, le dveloppement de nouveaux produits, et la description des relations avec dautres services, etc...).
Domaines-cl
- Diagramme de flux physiques
- Diagramme de flux dinformations
- Organigramme
Notation :
Nombre de
points
Description du niveau
0
1
2
Aucun document nexiste

Diffrents diagrammes existent
Il existe des diagrammes de tous les domaines du processus logistique, qui dcrivent en dtail les interfaces
entre les diffrentes fonctions / sous processus.

Traitement des demandes de livraison
Quelles procdures dchange de donnes sont-elles mises en uvre avec les

clients? (F2)
Pourquoi?
Un flux dinformations rapide, fiable, intgr et standardis est indispensable pour rduire les dlais tant des flux physiques que dinformation
Comment?
Mise en place et utilisation de messages EDI dans les standards convenus
Domaines-cl:
Les messages lectroniques transmis en accord avec le protocole logistique convenu entre les partenaires
Notation:
Nombre de points
LEDI nexiste pas
Plusieurs messages sont utiliss, entre autres ceux de prvisions de besoins et dappels de livraison
LEDI est gnralis

Comment les donnes de demandes de livraison sont-elles reues et traites pour

satisfaire les commandes du client? (F3)
Pourquoi ?
A rception des demandes de livraison, il est ncessaire de transfrer immdiatement les donnes dans le systme dinformation du fournisseur pour
assurer une rponse rapide tout au long de la chane de production.
Comment ?
Le traitement des demandes de livraison est totalement intgr dans le processus, par des liaisons rapides, automatiques et directes avec les systmes
connexes. Des outils de pilotage et de contrle sont mis en oeuvre. Des mesures correctives sont prvues en cas de drives ou derreurs dans
les donnes.
Domaines-cl
- Possibilit de recevoir des donnes tous moments
- Traitement immdiat des donnes rception
- Intgration automatique des donnes dans tous les processus
- Contrle de vraisemblance pour validation
- Outil de pilotage pour les variations quantitatives, pour les demandes particulires des clients et pour les carts
- Mise disposition dtats des commandes, de production et de livraison
- Existence de comparaison systmatique entre prvisions, demandes de livraison et livraisons
- Accord client/fournisseur sur les variations de demande court terme pour optimiser les livraisons
- Plans daction en cas de donnes de drives, dimpossibilit de livraison, avec information immdiate du client
Notation:

Comment les donnes de demandes de livraison sont-elles reues et traites pour

satisfaire les commandes du client? (F3)
Nombre de
points
0
1
Le traitement des demandes de livraison nest pas immdiat (ex: hebdomadaire)

Le traitement des demandes de livraison est ralis immdiatement et systmatiquement avec les
vrifications ncessaires
Le traitement des demandes de livraison est ralis avec transfert automatique et immdiat des donnes
dans les systmes connexes et aux fournisseurs. Des outils de vrification et de pilotage sont mis en
oeuvre, des plans daction sont dfinis.

Stockage des produits finis
Comment le stock est-il gr? (F3)

Pourquoi ?
Pour assurer des flux de marchandises orients client, pour rduire les erreurs dans les zones de stockage, il est ncessaire davoir un systme
de gestion des stocks.
Comment ?
A laide dun systme de gestion de magasin qui permette une connaissance prcise la fois des quantits et des diffrentes natures de produits
en stock en utilisant les technologies appropries.
Domaines-cl
- Gestion des stocks pour obtenir une connaissance fiable (FIFO / premier entr, premier sorti ; inventaire permanent)
- Traabilit
- Mode didentification fiable des produits en quantit et en statut
- Magasins ou zone de stockage spars pour des produits en stock de statut diffrent
- Prise en compte des dates de premption
Notation :
Nombre de points
0
1
Il nexiste pas de systme de gestion des stocks fiable

Il existe un systme de gestion des stocks. Les mouvements sont enregistrs. Des lments de traabilit
existent.
Tous les produits sont grs et tracs. Le stock est mis jour en temps rel. Il existe des zones de stockage
spares selon le statut des produits.

Comment le niveau de stock optimal est-il dcid et ralis? (F1)

Pourquoi?
Pour garantir la disponibilit du produit et optimiser les cots
Comment?
Comparaison entre besoins client et possibilits de production
Domaines cl:
- Flexibilit de la production et des capacits de production, couvrant des fabrications en lots
- Nombre des sites de production
- Temps de transfert entre sites de production
- Besoins spcifiques du produit en matire de manutention ou de fabrication (ex : schage, )
- Mthode de suivi des stocks
- Besoins des clients, couvrant les stock de scurit, cohrence du calendrier industriel
Notation :
Nombre de points
0
1
2
Aucun domaine-cl nest pris en compte

Plusieurs domaines-cl sont pris en compte
Tous les domaines-cl sont rputs correspondre aux besoins clients

Comment sassure-t-on que les moyens de stockage sont adapts? (F2)

Pourquoi ?
Pour protger les produits finis des nuisances de lenvironnement et pour avoir une flexibilit maximale lors des oprations dentreposage.
Comment ?
Par des agencements de btiments, des installations et des moyens adapts au stockage ; par des quipements de transport et de manutention,
des plans dentretien des matriels.
Domaines-cl
- Btiments adapts aux besoins
- Entretien des quipements
- Besoin spcifique des clients
Notation :
Nombre de points
0
1
2
Les produits ne sont pas protgs ou les agencements ne sont pas flexibles
Les marchandises sont protges et lentrept est modulable pour rpondre des exigences normales.
Tous les produits sont bien protgs. Lorganisation de lentrept est suffisamment modulable pour satisfaire
la fois les besoins des clients

Gestion des emballages
Comment sadapte-on aux exigences spcifiques des clients en matire

demballage? (F2)
Pourquoi?
Les spcifications et la mise au point des emballages sont des lments importants pour faciliter les manutentions et la distribution
Comment?
La connaissance des exigences en matire de spcification/dmise au point demballages est convenue et documente
Domaines-cl:
Gestion de la mise au point des emballages
Prise en compte de loptimisation du transport
Accord sur les types demballages et leurs rgles dutilisation
Implication de tous les services internes en relation avec les oprations demballage
Interlocuteurs chez le fournisseur et le client, responsabilits et documentation
Utilisation demballages durables (rutilisables)
Notation :
Nombre de points
0
1
2
Les exigence demballage ne sont pas remplies
Les exigences demballage ont fait lobjet dun accord et sont respectes
Il existe des procdures bien connues pour sassurer que tous les besoins et exigences en matire
demballage sont respects et mis jour. Lactivit / dveloppement des emballages est en place

Gestion des emballages
Comment seffectue le contrle quantitatif et qualitatif des emballages? (F2)

Pourquoi ?
Pour assurer la livraison des produits au bon moment et selon les quantits et qualits demandes, il est ncessaire davoir un systme de gestion
des emballages.
Comment ?
Par un emballage adapt aux besoins du client, un systme de contrle qualit, un mode de gestion en pool des vides, ayant fait lobjet dun accord
avec le client. Par des procdures dgrades convenues, en cas demballages manquants, inadapts ou endommags.
Domaines-cl
- Systme de suivi de stocks demballages
- Stock demballages en phase avec les besoins du client
- Stockage et nettoyage appropris des vides
- Contrle qualitatif interne des vides (rejet des emballages endommags ou emballages vides sales)
- Procdures dgrades
- Gestion en pool des vides
- Prvisions dtailles
- Procdure de commande des vides
Notation :
Nombre de points
0
1
2
Absence de gestion des emballages

Une bonne gestion des emballages existe pour certaines pices
Une gestion fiable des emballages est en place (incluant des procdures dgrades) ainsi quun mode
dinventaire permanent; les emballages sont stocks de faon adapte.

Procdure d'expdition
Comment est programme et optimise la gestion des expditions et comment

est-elle adapte aux besoins du client? (F2)
Pourquoi ?
Pour garantir la flexibilit ncessaire
Comment ?
Par lemploi de personnel, par lutilisation dquipements et dinstallations dimensionns pour faire face aux pointes de charge et
goulets dtranglement. Ces facteurs sont analyss laide de procdures de programmation adaptes.
Domaines-cl
- Capacit des quais de chargement et des zones de prparation
- Capacit maximale de dchargements et chargements
- Rgle de calcul des capacits de transport
- Programme dexpdition
- Programmation des chargements demande par le client
- Crneaux horaires
- Gestion de la circulation des camions
Notation :
Nombre de points
0
1
2
Absence de flexibilit
Existence dun certain niveau de flexibilit
Tous les besoins complmentaires peuvent tre couverts par une flexibilit accrue.

Comment les besoins du client, en matire dexpdition, sont-ils assurs en terme
demballages, de quantits, de conformit, de moyens dexpdition et dune information
correcte pour le destinataire? (F3)
Pourquoi ?
Pour assurer le niveau de qualit de distribution requis.
Comment ?
En se conformant aux demandes crites du client, en organisant une transmission de donnes sans dlai et automatise
Domaines-cl
- Collecte des produits finis
- Emballage des produits
- Transmission sans dlai des donnes en minimisant les ressaisies
- Etiquetage des emballages
- Emission de lavis dexpdition en EDI
- Gnration automatique de lavis dexpdition
- Documents de chargement
- Limites de gerbage
- Donnes dexpdition correctes
- Plan de chargement par destination
- Information simultane des prestataires de services logistiques, Rservation de fret
Notation :
Nombre de points
0
1
2
Non respect des exigences

Les informations dexpdition et dtiquetage sont toujours fournies et les mises jour sont ralises immdiatement
Toutes les exigences sont toujours respectes ; les mises jour sont ralises immdiatement et lmission de lavis
dexpdition en EDI est en place, comme demand par le client.

Comment prend-on en compte les exigences douanires et lgales? (F2)

Pourquoi ?
Pour viter les temps dattente au ddouanement, il est ncessaire de dfinir une procdure complmentaire pour tablir des documents
dexpdition corrects.
Comment ?
Par des procdures douanires bien dfinies, adaptes aux besoins du client et informatises lorsque cela est possible.
Domaines-cl
- Procdure douanire
- Prise en compte des besoins spcifiques des clients
- Circuit des documents dexpdition
- Formation/information
Notation :
Nombre de points
0
1
2
Les procdures douanires sont inefficaces
Les procdures douanires correspondent aux exigences lgales
Les procdures douanires correspondent aux exigences lgales et elles prennent en compte les besoins du
client

Transport (sortant)
Comment le transport des produits finis est-il organis pour satisfaire les besoins
du client? (F3)
Pourquoi ?
Lorsque le fournisseur est responsable du transport, il doit garantir la livraison des produits en quantit et qualit au bon endroit et au bon
moment.
Comment ?
En incluant, lors du choix et de lvaluation du transporteur, les aspects logistiques, flexibilit, qualit et traabilit des produits finis pendant le
transport.
Domaines-cl
- Choix des transporteurs
- Evaluation des transporteurs
- Optimisation du transport
- Suivi des marchandises en transit
Notation :
Nombre de points
0
1
2
Les transporteurs ne font pas lobjet dvaluation, tant sur les critres de logistique, de flexibilit et de qualit.
Evaluation des transporteurs sur les critres de logistique, de flexibilit et de qualit.
Evaluation des transporteurs sur les critres de logistique, de flexibilit et de qualit, et sur la traabilit des
expditions

Transport (sortant)
Comment les oprations dgrades de transport sont-elles gres? (F1)

Pourquoi?
Des solutions dgrades sont ncessaires pour garantir au client que la distribution des produits reste oprationnelle en toutes circonstances
Comment?
Par des solutions dgrades bien documentes en cas de dfaillance du transport, couvrant galement des moyens de transport alternatifs
Domaines-cl:
Modes de transport alternatifs
Moyens de transport/transporteurs alternatifs
Moyens de manutention/chargement alternatifs
Flexibilit des ressources, couvrant les vhicules et la main doeuvre
Organisation de transports durgence
Notation :
Nombre de points
0
1
2
Absence de solutions dgrades
Existence de procdures de transport de secours
Existence de plans et de procdures pour toutes les solutions de transport dgrades et dans tous les
domaines-cl

Lancement de nouveaux produits, modification technique et fin de vie des produits
Quelles procdures existent pour assurer le lancement et la fin de vie des pices
(prototypes, pices nouvelles ou modifies)? (F3)
Pourquoi ?
Une gestion efficace des lancements, des modifications, des fins de vie de pices est une condition ncessaire la fourniture fiable des pices
tout au long du cycle de vie.
Comment ?
Par des protocoles crits concernant le lancement, la modification ou la fin de vie des produits, ngocis avec les clients.
Domaines-cl
- Identification des diffrents types de produits, en EDI, sur les tiquettes et sur les documents dexpdition
- Stockage de diffrents produits o cela est ncessaire
- Traabilit des pices
- Suivi des produits selon leur statut tout au long de la chane (statut technique, commande par lots, pices prototypes)
- Prise en compte de tous les besoins du SAV
Notation :
Nombre de points
0
1
2
Les procdures crites dans les protocoles ne sont pas mises en oeuvre
Les pices sont marques, tiquetes et stockes conformment aux procdures
Toutes les pices concernes sont stockes, identifies et tiquetes et les donnes
correspondantes sont conserves ; une documentation complte et un suivi du statut des pices tout
au long de la chane logistique sont en place.

Ds que lvaluation logistique aura t termine, le coordinateur nomm devra
saisir les rsultats chaque question. Ceci doit tre effectu en mettant dans la
case correspondante la note approprie pour cette question (1), par ex :
Chapitre
Question n
Note
Niveau
Rsultat la
question
(Coef.)
Rsultat
(maxi)
6.1.1: Comment le
processus de
distribution est-il dcrit?
F1
1(1)
1(2)
6.2.1 Quelles procdures

dchange de donnes
sont-elles mises en
oeuvre avec les clients?
F2
1(2)
2(4)
6.2.2 Comment les

donnes de demandes
de livraison sont-elles
reues et traites pour
satisfaire les commandes
du client?
F3
0(3)
0(6)
0
6

La note doit tre ensuite crite dans la colonne du rsultat la question, en face
du coefficient.
Le rsultat la question est alors le produit de la note par le coefficient indiqu
dans la colonne Niveau. Le chiffre entre parenthses indique le rsultat maxi que
lon peut obtenir chaque question.
Des sous-totaux pourront tre calculs l o cest demand, puis transforms en
pourcentages de la note maxi possible.
La note totale est donc la somme de tous les sous-totaux, et elle peut tre son
tour transforme en pourcentage de la note maxi possible.
Lvaluation globale de la logistique ainsi obtenue est le rapport de la note totale
obtenue en pour-cent, sur le maxi obtenu:
Le niveau A est obtenu si la note totale en % est suprieure ou gale 80%
pour chaque chapitre et s'il n'y a eu aucun zro l'une des question de niveau F3;
Le niveau B est obtenu si la note totale en % est comprise entre 60% et 80%
pour chaque chapitre;
Le niveau C est obtenu si la note totale en % est infrieure 60% pour chaque
Chapitre.
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