Les Fondamentaux de la performance industrielle

TETOUANI Samir
Enseignant, Ecole Suprieure de lIndustrie du Textile et lHabillement ESIT,
Casablanca.
tetouani@esith.ac.ma
Aziz SOULHI
Professeur, Ecole nationale de lindustrie minrale-ENIM-, Rabat.
soulhi@enim.ac.ma

Rsum
Si lorganisation et la gestion des flux physiques de production apparaissent bien
comme des dterminants majeurs de la performance dune entreprise industrielle, il
reste en revanche difficile, notamment en raison de la grande complexit des systmes
productifs actuels, dtablir des liens de causalit univoques entre actions locales de
gestion et performance industrielle globale.
Cet article est un abrg des meilleures pratiques industrielles mettant en relation les
mthodes de gestion des flux (planification, ordonnancement et gestion des chanes
logistiques) avec les principaux attributs de la performance industrielle pour atteindre
la performance industrielle.
Mots cls
Lorganisation, flux physiques, performance, ordonnancement et chanes logistiques
Abstract
If the organization and the management of physical flows of production seem well
major determinants of the performance of an industrial company, there remains on the
other hand difficult, in particular because of the great complexity of the current
productive systems, to establish univocal bonds of causality between local actions of
management and total industrial performance.
This article is a summary of the best industrial practices connecting the methods of
management of flows (planning, scheduling and management of the supply chains)
with the principal attributes of the industrial performance to reach the industrial
performance.
Key words
The organization, physical flows, performance, scheduling and supply chains

Introduction
La survie de lentreprise passe par la matrise de nombreux paramtres fondamentaux
qui ne doivent poursuivre quun seul but : satisfaire le client final et lactionnaire.
Ceci suppose la matrise et le maintient un haut niveau :
- la disponibilit oprationnelle des quipements de production
en fonction des contraintes de service vis vis des exigences
des clients,
- la capacit du processus raliser des produits bons du
premier coup dans les limites de tolrances de conception,
sans rebut ni retouche.
Lentreprise lhabitude didentifier lensemble des pertes avec la reprsentation
classique de liceberg. Cette vision ne prsente que la rpartition des pertes mais ne
donne pas les solutions pour les rduire. Elle est utile pour les catgoriser mais limite
en tant quanalyse de la manire de progresser et de trouver les outils permettant de
progresser.
Il est donc ncessaire de passer une tape ultrieure axe sur la matrise de la
performance industrielle globale de lentreprise pour minimiser les pertes, et ainsi
transformer les pertes en gain.
Cest quoi la performance ?
La performance peut tre dfinie entre autre, comme le rsultat obtenu dans
lexcution dune tche. On peut donc considrer la performance comme la mesure
un moment donn des rsultats atteints par l'entreprise.
Or, souvent le rsultat obtenu ne se rsume qu prendre en compte les retours clients,
sans sapercevoir que les processus internes sont dfaillants. On peut trs bien
satisfaire un client en perdant de largent tous les jours parce que le processus interne
de lentreprise nest pas matris et quen consquence, il cote trs cher et grve le
rsultat global de lentreprise.
Quels sont les fondamentaux de la performance industrielle ?
Les fondamentaux de la performance industrielle globale passent principalement
par loptimisation et la matrise les axes suivants :
1. Prvenir la demande
Lidal pour une entreprise serait videmment de produire exactement les produits
que ses clients vont acheter (dans le futur), cela suppose quil faut faire des
prvisions. Or une prvision est par nature imprcise. Toutefois, mieux vaut prvoir
mme avec incertitude que de ne pas le faire, car lactivit de prvision est le point de
dpart de la planification.
Pour lentreprise, ces prvisions ont pour objet de dfinir ce quil faudra produire et
quand il faudra le produire. Dans toute approche de prvision, le choix de la mthode
2

exige de se poser tout dabord la question fondamentale suivante : quel est lobjectif
de mes prvisions ? En effet, de nombreux facteurs vont influer ce choix. En premier
lieu, il est indispensable de savoir si les prvisions sont long terme pour dfinir les
choix stratgiques de lentreprise ou si nous nous plaons moyen et court terme pour
grer les domaines oprationnels, ces derniers tant plus rapprochs dans le temps.
Les lments permettant de choisir une mthode de prvision dpendent eux-mmes
de nombreux facteurs, dont voici les plus importants :
les donnes historiques disponibles propos du produit ou de la famille de
produits considres ;
la prcision souhaite sur les prvisions ;
le cot accept pour tablir les prvisions ;
le temps disponible pour les obtenir.
Les prvisions long terme (suprieures trois ans) ont un rle au niveau stratgique
de lentreprise : diversification, produits nouveaux, investissement ou
dsinvestissement en quipements.
moyen terme (de lordre de six mois deux ans), les prvisions permettront de
dfinir et matriser les capacits globales de production et dapprovisionnement. Il
nest pas question denvisager la construction dune usine mais lacquisition dune
machine, lembauche de personnel ou lapprovisionnement darticles long dlai
dacquisition.
Les prvisions court terme (jusqu six mois) serviront lactivit oprationnelle de
production : dune part, approvisionnement et gestion des stocks, dautre part, charge
des ateliers et ordonnancement, correspondant des ajustements des activits
planifies. Plus les prvisions concernent le court terme, plus elles sont fiables car
elles se rfrent un futur proche. Au contraire, des prvisions plus long terme
seront plus incertaines.
2. Planifier la production
Sur un horizon court terme, la construction et la maintenance dun PDP (Programme
Directeur de Production), partir des prvisions, est indispensable pour modliser les
dcisions prises, et concrtiser les engagements rciproques entre Commercial et
Production.
Cette fonction est celle de la Planification (Master Planning). Elle gre toutes les
entres dans le systme de production en laborant des propositions de scnarios au
comit de validation du PDP. Les diffrentes simulations ncessaires un bon
dimensionnement du systme de production peuvent tre effectues par les fonctions
correspondantes de progiciels intgrs de type ERP/MRP.
LAPICS* prconise que le PDP soit dfini par des bornes de planification qui
dlimitent l'horizon ferme, l'horizon de planification et l'horizon libre. Le paramtrage
et l'utilisation approprie de ces bornes permettent une prise en compte judicieuse des
prvisions et de stabiliser la production. Sans ces bornes, planificateurs,
approvisionneurs et gestionnaires d'atelier exploitent des informations imprcises. En
particulier, les approvisionneurs qui exploitent le calcul des besoins nets passent leur
temps interprter des besoins dont les dates d'exigibilit changent de jour en jour.
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La pertinence et la stabilit des programmes de fabrication ncessitent d'utiliser

correctement les statuts des ordres d'approvisionnement et de fabrication. Ainsi,
quand les programmes sont incontrlables, une pratique courante consiste lancer les
ordres de fabrication (OF) longtemps avant la date de lancement planifie.
Sous prtexte d'anticipation, les matires et composants sont rservs alors que les
sorties physiques seront ralises bien plus tard. Les listes d'OF sont inexploitables,
les calculs de charge sont fausss et les gestionnaires se transforment en chasseurs
de pices et d'OF et jonglent avec les priorits.
Autre pire pratique couramment associe la gestion des OF: l'interdiction de les
rejalonner. Quand un OF a pris du retard, ou quand il a t lanc en retard cause d'un
problme d'approvisionnement par exemple, on impose de maintenir la date de fin
planifie alors qu'on est certain de ne pas pouvoir la respecter, quand elle n'est pas
dj dpasse! On pense alors que le fait de rejalonner l'OF consisterait "entriner"
un retard, considrant qu'on arrivera bien le rattraper. La consquence de cette
pratique est que les listes d'OF n'ont plus aucun sens car la majorit des OF en cours
est dans le retard. Les calculs de charge sont encore une fois fausss puisqu'une bonne
partie des besoins en capacit ne sont pas positionns dans la bonne priode. Plutt
que de reconsidrer objectivement les programmes de fabrication, de reprogrammer
les OF pour disposer d'un programme ralisable, on demande nouveau aux
gestionnaires d'atelier de se dbrouiller avec des listes de priorit et de "ngocier"
avec l'encadrement de production pour tenir les dates.
* APICS : Association for Operations Management.

Le dimensionnement des moyens de production (hommes et machines) se fait par

calculs des charges prvisionnelles partir des mmes prvisions, avec les outils
classiques du MRP. Ceci permettra la matrise de la chane dapprovisionnement.
3. Grer les approvisionnements
Une fois que laccord entre le client et le fournisseur est conclu, le processus
dapprovisionnement peut commencer, signifiant que le client place la(les)
commande(s), les biens et services sont ensuite livrs par le fournisseur et contrls
par le client, la facturation et le paiement ont lieu et finalement le client value
gnralement les performances du fournisseur. Le processus dapprovisionnement
peut tre rpt plusieurs fois dans le mme contrat (par exemple commande de
couvertures) ou peut avoir lieu seulement une fois (par exemple investissement de
capitaux) selon lachat spcifique.
Si le processus dachat est similaire pour nimporte quelle catgorie dachats, les
activits de processus dapprovisionnement et les outils relatifs diffrent selon deux
catgories dachats compltement diffrentes :
Achats lis la production : le processus dapprovisionnement est dclench
par les besoins lis la planification des activits cls de lentreprise visant
satisfaire la demande du march (par exemple les matires premires, les
constituants du produit).
Achats non lis la production : le processus dapprovisionnement est
dclench par les besoins des utilisateurs internes au sein de lorganisation
client et pas ncessairement li des planifications dactivits (par exemple les
fournitures de bureau, les technologies dinformation).
Les activits rcurrentes lors du processus dapprovisionnement sont les suivantes :
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 Commande et expdition. La commande est le document officiel qui engage

le client acheter et qui dclenche la production ou lexpdition (en cas de
plan de production fabrique pour les stocks). En cas de transactions uniques
(par exemple lachat dactifs immobiliss), le contrat et la commande sont la
mme chose. Au contraire, lorsque les relations dapprovisionnement sont
solides et rptes, les Demandes dAchat peuvent tre directement charges
partir du systme dinformation du fournisseur, permettant ainsi de matriser
les activits faible valeur ajoute. Lexpdition consiste au suivi de la
commande et la pression sur le fournisseur, si ncessaire.
Envoi et rception. Les biens livrs doivent tre enregistrs. Ensuite le
contrle qualit (souvent sur un chantillon) a lieu. Le dlai de livraison, la
quantit et la conformit doivent tre enregistrs. Cette activit est de plus en
plus effectue par le service Production ou Contrle Qualit, mme si la
responsabilit peut rester la charge des Achats.
Paiement. Une fois que la livraison est termine, le fournisseur met la
facture et le cycle de paiement commence, en vertu des termes contractuels.
Evaluation des activits. Toute donne concernant lapprovisionnement est
utilise et alimente les systmes dvaluation du vendeur au niveau
stratgique.
4. Grer les stocks
La matrise de la chane dapprovisionnement (surtout pour les composants lis la
production) permettra de rationaliser et doptimiser la gestion de stock des matires
premires. Or dans la majorit des entreprises, les stocks encours (qui reprsentent
une part importante des stocks) sont crs pour pallier aux imprvus tels que :
pannes machines, non qualit, manque de personnel,
dfauts matires, obligation de changement de srie,
temps de changements de srie, etc.
Pour cela lentreprise doit avoir supprim limprvu et le hasard dans ses activits de
production. Aprs en tre arriv l, il lui sera possible denvisager la matrise de la
tenue des stocks.
Ceci permettra davoir des magasins organiss, des conditions de stockage et des
conditionnements optimiss, des articles parfaitement identifis et la matrise de la
justesse des donnes de stock. Mais aussi et surtout, un personnel form la tenue des
stocks et conscient des enjeux de sa mission.
Lamlioration de la gestion des approvisionnements et des stocks visera ds lors :
- Assurer, pour chaque rfrence, un quilibre optimal entre valeur du stock et
taux de service client.
- Mettre en place une politique de rduction des stocks.
- Rduire les taux de couverture en acclrant la rotation des stocks.
- Rduire les cots administratifs dapprovisionnement et de gestion.
5. Le systme Qualit
La qualit doit tre perue comme un levier de la performance industrielle.
L'obtention de la certification ISO9000 est un bon moyen de construire ce
fondamental. Il est ncessaire aussi que les principaux processus de l'entreprise soient
5

identifis et matriss. Pour ce faire, lentreprise se doit de former son personnel et de

lui faire prendre conscience que la qualit est laffaire de chacun. Lapplication dun
tel comportement permettra terme pour lentreprise de fidliser ses clients et de
minimiser les cots dobtention de la qualit.
6. Augmenter le rendement des machines (T.R.S)
Le T.R.S (Taux de Rendement Synthtique) est lun des indicateurs cls pour valuer
la performance des quipements et lefficacit de la maintenance.
Le T.R.S constitue lun des lments dobservation dun systme de production dans
sa globalit. Une approche simule de cet indicateur sur des quipements standards et
prennes de lentreprise constitue certainement lun des axes de matrise des
processus et doptimisation des cots globaux de production.
Afin de conduire une politique de maintenance adapte et de faire les bons choix en
matire dordonnancement des sries de production, de changement de format et de
produit, de maintenance prventive programme , il faut valuer les pertes actuelles
et satteler les liminer. Et ainsi augmenter le temps de production (voir Fig 1).

Fig 1 : Exemple dvolution du TRS

A titre indicatif, les entreprises dont leur T.R.S est infrieur 70

% sont considres comme non performante .

7. Maintenir les quipements

Le concept Total Productive Maintenance TPM est la recherche de la productivit
maximale du systme industriel, cest dire lutilisation maximale du potentiel
productif. Cest ce titre que lon parle de la recherche de la zro panne.
6

La zro panne est prendre d'une faon simple et trs pragmatique. Par exemple zro
fuite d'huile sur un vrin prcis qui est observ avec des fuites d'huile en y mettant un
moyen simple de mesure.
La dmarche TPM est une dmarche qui sarticule autour de deux phases.
- La premire est une phase danalyse qui a principalement pour but damliorer
le rendement de lquipement de production
- La deuxime phase est une phase damlioration autour du concept dauto
maintenance (cest dire de la participation du personnel de production par sa
responsabilisation dans le fonctionnement de son quipement et ainsi liminer
les problmes latents qui, sils sont ngligs, peuvent engendrer des arrts
pnalisant).
Cette phase sappui sur la dtection et llimination :
- des sources annonciatrices de dysfonctionnements, qui se font grce une
campagne d'tiquettes. Loprateur pose une tiquette ds qu'il y a une
anomalie sur lquipement. Ensuite, avec le double des tiquettes poses sur le
terrain, on tablit un plan d'actions pour fixer un pilote et un dlai sur chaque
rsolution de problme. Une fois le problme rsolu, l'tiquette peut tre
retire.
- des arrts mineurs, qui sont signals ds qu'un arrt est observ et quelle que
soit son importance. Une personne est charge dinscrire l'arrt sur un tableau
o se trouvent la liste des quipements de ligne et les jours de la semaine.
Ainsi, on intervient en fonction de la quantit d'arrts sur chaque quipement
et non en fonction de la gravit de l'arrt.
- des arrts importants, qui sont traits grce la LAP (Liste d'Actions
Prioritaires). Cette liste est le support principal des runions hebdomadaires
productivit (Production / Maintenance / Qualit)
8. Fiabiliser les quipements
La fiabilit c'est l'aptitude d'un matriel fonctionner sans dfaillance pendant un
temps donn. L'objectif pourrait tre " le zro panne ". La fiabilit est dtermine par
les choix faits lors de la conception, mais elle est peut aussi tre dgrade par
l'utilisateur (par exemple, matriel utilis dans des conditions diffrentes de celles
prises en compte lors de la conception)
Pour garantir la fiabilit des quipements, la ralisation d'une Analyse des Modes de
Dfaillances de leur Effets et de leur Criticit (AMDEC) doit avant tout s'inscrire dans
une dmarche d'analyse du produit, de processus de fabrication et de lquipement. En
effet, celle-ci aura permis d'identifier les fonctions, les contraintes d'utilisation et les
paramtres critiques mettre sous contrle. Ainsi le primtre sur lequel l'AMDEC
doit tre ralise sera identifi. Une fois ce primtre tabli, on identifie (de manire
systmatique) les modes de dfaillance potentiels. On peut se baser sur l'exprience
acquise ou, selon les domaines, sur des rfrentiels dfinissant les modes de
dfaillance "type" prendre en compte.
Ensuite on identifie pour chaque mode de dfaillance :
- sa (ses) cause(s),
- son indice de frquence (classe d'occurrence),
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ses effets,
son indice de gravit (classe de svrit),
les mesures mises en place pour dtecter la dfaillance,
son indice de dtection (classe de probabilit de dtection).

Le produit (indice de frquence) x (indice de gravit) x (indice de dtection) donne la

criticit.
On traitera en priorit les causes des modes de dfaillance prsentant les plus fortes
criticits. Ce traitement des causes permettra datteindre la fiabilit maximale des
quipements et de mettre en place une maintenance prventive programme
pertinente.
9. Instaurer le changement rapide de sries (SMED)
Bien que largement dvelopp dans le milieu industriel (tout le monde a dj fait du
SMED* ou connat), la raison dtre premire nest pas toujours bien comprise et
les potentiels de cet outil sont insuffisamment exploits. Pour sen rendre compte, il
suffit de poser la question suivante : Quel est lobjectif du SMED ? .
Dans la majeure partie des cas, on vous rpondra : Rduire les temps de changement
doutils afin damliorer la capacit de production .
Si dans certains cas particuliers cette rponse peut savrer exacte, le SMED est avant
tout un outil de diminution de la taille des lots de production.
Des lots de plus en plus petits permettent dans une mme priode de fabriquer toutes
les rfrences ncessaires aux diffrents Clients de l'Entreprise et en mme temps de
diminuer les stocks de produits et donc le temps d'coulement (Lead-Time).
Rappelons simplement que le stock n'est pas un mal ncessaire mais un mal absolu. Il
cache les sous-performances ou faiblesses des process (non qualit, non fiabilit et
surtout la non flexibilit).
En prenant ce mal absolu comme une opportunit d'amlioration, dans la mise en
place progressive du Juste Ncessaire, la rduction des stocks devient un vritable
moteur de progrs.
Les effets bnfiques du SMED sont nombreux. Pour les plus importants, lon
pourrait citer :
- Augmentation de la flexibilit globale de lquipement ou de la ligne de
fabrication.
- Diminution des temps de dfilement.
Mais la mise en uvre du SMED gnrera galement de nombreux autres avantages
Rduction des stocks
Le lien Temps de changement de srie -Taille des lots de fabrication est capital.
Lui seul permettra dexploiter pleinement tous le potentiel de loutil SMED.
Autrement dit, le temps conomis sur le changement de srie au travers du
chantier SMED devra tre rinvestit par le biais dune augmentation de nombre de
changements.
On rduira ainsi la taille des lots et par la mme, le niveau global de stock et ses lots
de gaspillages tels que :
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capital immobilis,
manutention,
surface,
gestion,
non-qualit,
emballages,
etc.

*S.M.E.D : Single Minute Exchange of Die

Gaspillages
Rappelons simplement que la premire source de gaspillage dune entreprise est la
Surproduction . Or, rduire la taille des lots permettra dadapter lutilisation des
ressources la ralisation de produits rellement demand par le client et de suivre
plus prcisment sa demande, en juste temps.
Autonomie
Un autre des objectifs du SMED est de rendre le changement de srie accessible aux
oprateurs. Il est essentiel de saffranchir de lquipe de spcialistes afin de
donner la production toute son autonomie et de leur permettre de changer de srie
non pas lorsque les spcialistes sont disponibles mais lorsque le lot en cours de
production est terme.
Mais aussi La dmarche SMED :
- Amliore la scurit par une meilleure organisation et le respect des rgles
tablies et valides par ceux qui doivent les appliquer.
- Amliore lergonomie par la simplification des tches.
- Amliore le travail de groupe au travers de la synchronisation des tches de
changement de srie.
- Amliore la motivation de votre personnel au travers du suivi des
performances, de la communication et de lesprit de comptition que cela
gnre.
- Contribuera au dveloppement de lAmlioration Continue par lmission
dides damlioration .
- Contribuera au dveloppement de Lesprit de rigueur .
Malgr le cot sduisant de la mthode, celle-ci ne sera bnfique que sur les
quipements dans le temps de changement de format permettra datteindre une
performance maximale globale (si le temps de changement de format est plus
important que le temps production, et sur les goulots dtranglement qui pnalise la
capacit de production).

10. Maintenir un haut niveau la cadence des quipements

L'analyse du rendement machine se base souvent sur la production acheve par
rapport la capacit nominale. Devant la faiblesse de ce rendement, il n'est pas rare de
porter un regard souponneux sur l'oprateur, car la machine n'est-ce pas, ne peut faire
preuve de manque de motivation...
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Or, on a trop tendance considrer les caractristiques d'une machine comme

immuables, sauf la dgradation de ses performances dans le temps. Les
caractristiques des machines sont annonces (par des constructeurs toujours
optimistes) dans l'hypothse de l'absence de facteurs perturbateurs, en ngligeant la
part d'intervention humaine, etc. Qui se pose des questions au moment de l'achat et
plus tard en exploitation, quant la fiabilit des machines, de leur rendement, de la
compressibilit des temps technologiques, de savoir si les spcifications du
constructeur sont bien relles ?

Un suivi attentif rvle vite que les caractristiques thoriques ne correspondent pas
la ralit. Il est frquent que dans les projets d'amlioration de rendement machine,
l'attention se focalise sur le travail de l'homme (que le "regard" soit souponneux ou
non) qui lui est associ. Il est certes important de lui donner une certaine priorit, mais
lorsque sa part de travail est optimise ou que l'on a affaire des machines
entirement automatiques, il devient ncessaire de se pencher sur le travail des
machines elles-mmes...
Ces pertes de rendement sont gnralement comme suit :
- Pannes : disparition ou dgradation de la fonction ;
- Rglages : ajustages en cours dexcution et qui nont pas lieu dtre ;
- Pertes aux dmarrages : temps de prchauffage, temps de stabilisation du
procd ;
- Micro-arrts et marches vide : arrt infrieurs 5 ou 10 min ;
- Sous-vitesses : baisse de la vitesse (par rapport la vitesse nominale) cause
de problmes de fiabilit ou de qualit.
- Rebuts et retouches : utilisation de lquipement pour rien (rebuts) ou plus
longtemps que ncessaire (retouche) ;
- Aux arrts programms : arrts de nettoyage, de maintenance prventive,
dinspection, . Ce sont des arrts que lon peut qualifier dincontournables.
On l'a dj mentionn, toutes ces pertes influencent le rendement de l'quipement.
11. Matriser la capabilit des quipements
Tous les processus, quels quils soient, sont incapables de produire toujours
exactement le mme produit. Cela tous les oprateurs le savent bien et cest dailleurs
un des problmes principaux auxquels les rgleurs sont confronts tous les jours.
Quelle que soit lquipement tudi, la caractristique observe, on note toujours une
dispersion dans la rpartition de la caractristique.
Un des principes de base de Six Sigma est la rduction de la variabilit. En effet,
linsatisfaction dun client rsulte toujours dun cart entre une situation attendue et
une situation relle. Cet cart provient en grande partie de la variabilit des processus,
qui trouve son origine, notamment, dans :
les variabilits sur les matriaux ;
les variabilits dans les procdures ;
les variabilits sur les conditions dans lesquelles volue le processus

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Ces variabilits font partie de la nature mme du vivant. Mais dun point de vue
industriel, on doit lutter contre ces incidences et cela ncessite un effort considrable
et structur.
Lobjectif de Six Sigma nest autre que de concentrer les caractristiques du produit
vendu autour de la cible attendue par le client et ne produire au plus que 3.4 Dfauts
Par Million (DPM).

Fig 2 : Rduction de la variabilit laide de la dmarche 6 Sigma

Cette approche globale se dcline de plusieurs faons. Six Sigma, cest :

une certaine philosophie de la qualit tourne vers la satisfaction totale du client ;
un indicateur de performance permettant de savoir o se situe lentreprise en matire
de qualit ;
une mthode de rsolution de problmes en cinq tapes dont lobjectif est de :
Dfinir, Mesurer, Analyser, Innover/Amliorer, et Contrler (D.M.A.I.C). Cette
approche qui permet de rduire la variabilit et datteindre la cible sur les produits
une organisation des comptences et des responsabilits des hommes de lentreprise
un mode de management par la qualit qui sappuie fortement sur une gestion par
projet.
12. Amliorer les Processus et les flux de production
Aujourdhui la matrise des flux industriels est en retard par rapport aux besoins du
march et aux attentes des clients. Ces constats imposent une approche globale des
processus industriels par la valeur. La matrise des flux passe par :
- La segmentation industrielle des flux en fonction du couple
(produit/processus) et non plus en adoptant le processus au produit voire le
contraire. Cette segmentation permettra dtablir la cartographie la
visualisation des diffrentes activits du processus dans lusine.
Laccumulation dactivits regroupes au fil du temps dans un mme atelier
donne lieu, le plus souvent, la multiplication des oprations sans valeur
ajoute. Visualiser ces activits apporte dj une clarification sur leurs
enchanements, leurs complexits et leurs interactions.
- La modlisation des processus partir dun diagramme de fabrication ou de
valeur VSM (Value Stream Mapping) est primordiale pour visualiser
rapidement les oprations valeur ajoute et celles qui napportent pas de
valeur ajoute au produit. Cette phase prpare ainsi lvaluation exhaustive et
la classification des oprations les plus utiles conserver, et celles simplifier
ou supprimer.
13. Rationaliser la Supply Chain
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Vritable levier de performance, la Supply Chain constitue l'une des proccupations

majeures des entreprises, et ce qu'elle que soit la taille et le secteur. Une Supply
Chain est avant tout un centre nvralgique de lentreprise qui doit permettre davoir
une vision densemble et coordonne des oprations. Les informations que va diffuser
ou exploiter une Supply Chain doivent donc se mettre en vidence par rapport soit
des niveaux relatifs soit des situations antrieures.
Les indicateurs permettent dobtenir cette vision et datteindre le stade dune Supply
Chain intgre et sous contrle. La pertinence des indicateurs est de catgoriser
linformation et de la faire apparatre afin de provoquer les actions ou ractions
ncessaires. Ainsi, des indicateurs qui permettent de mesurer et dapprcier la
volumtrie, la vitesse dcoulement et le cot des oprations logistiques apportent,
lorsquils sont compars dans le temps et par rapport un niveau cible, une
information de qualit qui permet dagir en fonction de la stratgie ou des objectifs de
lentreprise.
Cependant, pour tre pertinents, les indicateurs doivent se concentrer sur des phases
essentielles de la vie du produit. Plusieurs niveaux doivent ensuite tre apprhends.
La constatation dun cart, lexplication et la rsorption.
Les indicateurs doivent mesurer la performance dun processus cl et offrir un
lment de comparaison. Cest en cela quils peuvent tre appels KPI ou indicateur
cl (taux de service, cot de fonctionnement, couverture de stock,.). En cas dcart,
lanalyse se fait par des indicateurs secondaires disponibles la demande (typologie
des stocks, cot par grandes fonctions logistiques,). Limpact des actions engages
pour rsoudre lcart se mesurera par lindicateur cl (KPI).
Prenons lexemple danalyse de niveau de stock. La Supply Chain va disposer dun
KPI sur lvolution de la valeur du stock. En cas dcart par rapport lobjectif
budgtaire, la Supply Chain pourra tudier les indicateurs dvolution de volume de
stock, de couverture par rapport au chiffre daffaires, de rpartition par catgorie de
produits, etc. Seul sera publi mensuellement le KPI permettant dapprcier la
situation, par contre la Supply Chain sera en mesure de comprendre lcart et
dorienter sa rsorption.
14. Grer les goulots dtranglement
Un goulot d'tranglement est, gnralement dans un flux manufacturier, un
quipement ou un poste qui provoque une limitation de la capacit de production.
L'expression fait rfrence au goulot resserr d'une bouteille. La capacit de la ligne
ne peut donc tre augmente quen augmentant la capacit de production au niveau du
goulet dtranglement.
Les cinq tapes cls de la gestion du goulot dtranglement de sont :
- Identifier le goulot dtranglement
- Exploiter au maximum le goulot en augmentant son utilisation et son
efficience
- Accorder tous les autres processus au processus goulot
- lever la performance du goulot (si ncessaire)
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Recommencer ltape 1 pour dterminer dautres goulots.

15. Allger les process : Lean Manufacturing

Issu du systme mis en place chez Toyota, le concept de Lean Manufacturing
consiste rechercher la performance en allgeant le flux de production par
llimination des gaspillages.
Dans un systme de production manufacturier, les sept principales sources de
gaspillage sont appels les 7 Muda (qui veut dire gaspillage en japonais) et sont
identifies comme suit:
1. Surproduction : on continue produire alors que lordre de fabrication est
sold.
2. Attentes : loprateur passe un pourcentage de temps important attendre la
fin des cycles de la machine. Les temps de cycles ne sont pas quilibrs, les
processus ne sont pas en ligne.
3. Dplacements inutiles : par exemple lorsquune surproduction a t ralise,
on doit emmener le surplus dans le stock puis le ressortir, do deux
dplacements sans apport de valeur ajoute.
4. Oprations inutiles : tendance de tous les oprateurs atteindre des niveaux
de spcification qui vont au-del des attentes des clients. Cela est
particulirement vrai pour des dfauts visuels. Il en rsulte une augmentation
des temps de production, du nombre de retouches, de rebuts, et donc des cots.
Do lintrt de parfaitement dfinir le niveau attendu pour chaque
spcification et de se donner les moyens de mesurer correctement ces
spcifications.
5. Stocks excessifs : outre les aspects cots, les stocks excessifs conduisent
des gaspillages de temps pour retrouver la rfrence.
6. Gestes inutiles : par une mauvaise conception des postes de travail, on
diminue considrablement lefficacit de ces derniers en imposant des
dplacements, des gestes, des transports inutiles.
7. Dfauts : le processus gnre de la non-valeur ajoute, il faut attendre pour
avoir de nouvelles matires premires, les dfauts peuvent ne pas tre vus alors
que lon passe lopration suivante.
Si beaucoup dentreprises ont globalement appris manier les outils permettant de
chasser le gaspillage , il reste encore des efforts faire pour prenniser les actions de
progrs au sein dune approche globale qui implique et responsabilise les acteurs de la
production.
16. Fiabiliser la saisie des donnes
Au fait, pourquoi dcide-t-on de mettre en place un ERP ? La principale motivation,
de toute vidence, est d'accrotre les performances de l'entreprise pour la rendre plus
comptitive.
Pour apprcier des rsultats, il faut d'abord avoir dtermin des objectifs (la
performance que l'on veut atteindre), construit une stratgie pour les atteindre et mis
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en place un systme de mesure (des indicateurs). La dcision de mettre en place un

ERP qu'il s'agisse d'une premire mise en place ou d'un remplacement devrait
s'inscrire dans la stratgie de l'entreprise. On devrait en attendre l'atteinte de certains
rsultats. Or, un ERP ne rsout pas certains des problmes qui empchent d'atteindre
les rsultats attendus.
Prenons l'exemple des dlais. Sont-ils trop longs ? Ce n'est pas le ERP qui les
raccourcira. Ne sont-ils pas fiables ? Si l'outil de production n'est pas matris, si les
fournisseurs ne sont pas fiables, si les informations reportes sont errones, le ERP n'y
pourra rien. Au contraire, le ERP risque d'amplifier ces dysfonctionnements, car les
utilisateurs prendront des dcisions sur des informations errones. Or, le ERP devrait
tre un amplificateur de performance.
17. Structurer lorganisation industrielle
La structuration traditionnelle par services ne peut plus permettre
datteindre, dans des conditions prennes, le niveau de performance
souhait par lentreprise. Au niveau des oprations de production,
lampleur et la varit des actions de progrs conduire implique la
cration dune fonction support trs professionnelle que lon pourra
nommer Performance Industrielle , Engineering ou autres.
En regroupant dans cette fonction, au niveau du terrain, toutes les
tches actuellement disperses (Production, Maintenance, Qualit,
Scurit, Finance ), le potentiel de progrs prsent dans toute
entreprise sera mieux exploit. Par ailleurs, le positionnement de la
fonction Performance Industrielle (fonction minemment transversale)
comme dtecteur des points anti-performance et initiateur des
actions de progrs garantit une utilisation des nergies sur les sujets
les plus rentables en regard du service d aux clients.

18. Engager la Direction Industrielle

Susciter ladhsion. Le dirigeant de lentreprise est le principal artisan de la russite
ou de lchec dune dmarche Lean. Il doit dabord faire adhrer au projet le
premier cercle des cadres qui lentourent car celui-ci constitue parfois le premier
frein. Il nest jamais agrable de changer ses habitudes parce que lentreprise dcide
de fonctionner de manire transversale et non plus pyramidale.
Impliquer. Lentreprise doit largement impliquer les salaris dans la dmarche ds
son lancement afin quils comprennent les enjeux, les objectifs et les mcanismes. Il
est hasardeux de dployer le Lean avant davoir vrifi que chaque niveau
hirarchique, au sein de lentreprise, a les mmes objectifs.
Responsabiliser. Une fois le plan damlioration dfini, la direction doit dsigner un
ou des responsables Lean qui assureront le suivi sur le terrain et seront des relais
au sein de lentreprise.

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 Communiquer. Une fois la dmarche lance, la direction doit constamment

communiquer sans oublier de mettre en place un systme permettant de partager les
bonnes pratiques.
Inscrire la dmarche dans la dure. Attention la dictature du court terme.
Structurer la dmarche Lean et mettre en place une organisation qui limine vraiment
les gaspillages en continu prend plusieurs annes.

19. Communiquer avec de tableaux de bord industriel

De tradition, les tableaux de bord sont rservs au strict usage du top management.
Dornavant, il faut pouvoir mesurer la performance pour toutes les formes de valeurs
cres dans un esprit damlioration permanente. Tous les acteurs de lorganisation,
quels que soient leurs rles ou leurs fonctions sont concerns. Il ne sagit plus
aujourdhui de cloisonner et de parcelliser les tches mais bien au contraire de
communiquer, de partager linformation et surtout ragir rapidement dans
lincertain. Le processus de la dcision doit tre abord dans une dimension
cooprative. Il ny a plus un dcideur et des excutants, mais une multitude dacteurs
devant, tout moment, prendre des dcisions dans leurs domaines de responsabilits
respectifs.
Les tableaux de bord doivent tre proactifs et pour atteindre cet objectif, il faut :
- Se poser les questions suivantes :
-- nos indicateurs sont-ils vraiment reprsentatifs de la performance
que nous voulons et devons mesurer ?
-- nos indicateurs ne sont-ils pas contradictoires ?
- Se mfier des moyennes qui ne veulent rien dire
- Disposer de donnes exactes, fondes sur des faits
- Documenter les mthodes mises en place et sassurer de leur fiabilit, entre
autres par la formation des personnes qui les utilisent
- Ne pas surcharger
- Fixer des objectifs
- Assurer la mise jour
- viter de faire porter une collaborateur un indicateur qui chappe son
champ de responsabilit
- Inviter les collaborateurs exprimer leurs ractions face un indicateur.
Conclusion
Pour rester concurrentielles, les entreprises doivent tendre vers lexcellence
industrielle. Il ne sagit plus dexploiter ponctuellement des gisements de productivit,
mais de reconsidrer globalement aux niveaux stratgique, tactique et oprationnel
le problme de la gestion industrielle. Certes des actions traditionnelles
existent pour minimiser les pertes, elles sont efficaces jusqu' un
certain niveau de rsultats. Elles ne prennent cependant pas toujours
efficacement en compte la variation de chaque paramtre par rapport
au rsultat final global. Dornavant, chaque responsable devra
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composer avec les diffrents axes dactions pour construire

durablement les fondements de la performance globale. La performance
globale est laffaire de tous.

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