Treinta mtodos de influencia

Stephen R. Covey 1 2
Todos queremos tener una influencia positiva sobre ciertas personas en nuestra vida
personal y en nuestras vidas profesionales. Nuestro motivo bien puede ser ganarnos un nuevo
negocio, conservar clientes, mantener amistades, cambiar comportamientos, o mejorar
nuestro matrimonio y relaciones personales.
Pero cmo lo hacemos? Cmo influenciamos poderosa y ticamente en las vidas de
otras personas? Me permito sugerir que hay 3 categoras bsicas de influencia:
1) Inspirar a travs del ejemplo (los otros ven).
2) Construir relaciones de inters sincero y preocupacin (los otros sienten).
3) Instruir a travs de la enseanza (los otros escuchan).
Los siguientes 30 mtodos de influencia caen en estas 3 categoras.
Ejemplo: Quin eres y cmo actus.
Relaciones: Entiendes y te importa?
Instruccin: Lo que dices.

Ejemplo: Quin eres y cmo actas.

1. Abstente de decir lo poco amable y negativo, particularmente cuando eres
provocado o ests fatigado. En estas circunstancias, no decir lo poco amable o lo que es una
mera crtica sin fundamento es una de las supremas formas de autocontrol. Para esto se
necesita coraje, que es la forma superior que adquiere cualquier autocontrol en su expresin
ms elevada. Si no tenemos modelo alguno de autocontrol que seguir es muy probable que
descarguemos nuestra frustracin en nuestros compaeros de trabajo, nuestros amigos o
nuestros familiares (o cualquier otra persona que se nos cruce en el camino). Quizs
necesitemos encontrar nuevos modelos, nuevos ejemplos a seguir, y aprender a ganar
nuestras propias batallas privadas, as como aprender a elegir concienzuda y correctamente los
motivos segn los cuales nos guiamos: Todo con miras a ganar perspectiva y autocontrol,
dejando as de hablar y arremeter contra otros compulsivamente.
2. Ejercita tu paciencia con los otros. En pocas de estrs, nuestra impaciencia sale a
flote. Quizs decimos cosas que no queremos o que no tenemos la intencin de decir, siempre
desproporcionadamente en relacin con lo que la realidad realmente es. O quizs nos
volvemos hoscos, comunicndonos ms a travs de emociones y actitudes que de palabras o
1

Stephen R. Covey fue reconocido en 1996 por la revista TIME como uno de los 25 americanos ms
influyentes. El Dr. Covey es el autor del bestseller Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva (1989).
Otros bestseller de la autora del Dr. Covey son: Primero lo primero (1994), Los 7 hbitos de las familias
altamente efectivas (1997), Liderazgo centrado en principios (1992) y El octavo hbito: De la efectividad
a la grandeza (2004). El Dr. Covey es cofundador y vicepresidente de FranklinCovey, firma lder en
servicios profesionales, con oficinas en 123 pases. Web: www.stephencovey.com
2
Nota del traductor: El seor Covey naci el 24 de octubre de 1932 en Salt Lake City, Utah, y falleci el
16 de julio de 2012 en Idaho Falls, Idaho, Estados Unidos. Fue un devoto miembro de la Iglesia de
Jesucristo de los Santos de los ltimos Das. Al momento de fallecer tena 9 hijos y 52 nietos.

[1]

mensajes elocuentes de crtica, juicio o rechazo. Entonces cosechamos emociones producidas

por heridas emocionales y relaciones en lo que lo predominante es la tensin.
La paciencia es la expresin prctica de la fe, esperanza, sabidura y amor. Es una
emocin muy activa. No es indiferencia, no es una perseverancia plomiza, o resignacin. La
paciencia es diligencia emocional. Acepta la realidad de los procesos paso-a-paso y los ciclos de
crecimiento natural. La vida nos provee abundantes oportunidades en las que practicar la
paciencia (para hacer crecer esa fibra emocional). Desde una persona o vuelo que viene con
tardanza, a escuchar pacientemente los sentimientos y experiencias de tu hijo o hija;
particularmente cuando estamos bajo la presin de otros asuntos en apariencia ms
importantes.
3. Distinguir entre la persona y el comportamiento o desempeo de esa persona.
Mientras quiz desaprobemos un mal comportamiento o un desempeo pobre, primero
necesitamos comunicar y ayudar a construir un sentido de valor intrnseco y autoestima
totalmente separado de comparaciones y juicios. Hacer esto inspirar poderosamente un
mayor esfuerzo. La capacidad de distinguir entre la persona y su desempeo, y comunicar el
valor intrnseco propio del otro, fluye naturalmente desde nuestro propio sentido de valor
intrnseco de uno mismo.
4. Prestar servicio annimo. Cuandoquiera que hacemos bien por otros annimamente,
nuestro sentido de valor intrnseco y respeto propio aumentan. Es ms, ganamos una
perspectiva ms profunda sobre la vala de otros al servirles sin la expectativa de la buena
fama personal o de una recompensa posterior. El servicio desinteresado siempre ha sido uno
de los ms poderosos mtodos de influencia.
5. Elegir una respuesta proactiva. Por qu es que tan pocos de entre nosotros hace
tan bien como sabe? Es porque tendemos a olvidarnos del enlace existente entre lo que
hacemos y lo que sabemos: Elegir. En este sentido es de notar que generalmente no elegimos
nuestra respuesta. Para elegir se requiere ganar perspectiva y recin entonces decidir nuestras
propias acciones y reacciones. Elegir significa aceptar responsabilidad por nuestras actitudes y
acciones, significa negarnos a culpar a otros o a las circunstancias por el curso de accin que
hemos decidido tomar. Esto implica una autntica lucha interior, en ltima instancia, entre las
motivaciones involucradas o entre nuestras concepciones equivocadas. A menos que
pongamos en ejercicio nuestro poder de elegir sabiamente, nuestras acciones estarn
determinadas por los condicionamientos del momento. Nuestra libertad ltima est en
nuestro derecho y poder de decidir cmo cualquier persona o cosa fuera de nosotros mismos
nos afectar. Recin ah es posible hacer segn lo que se sabe.
6. Mantn las promesas que haces a otros. Haciendo y manteniendo nuestras
resoluciones y promesas, ganamos influencia sobre otros. Para ser y hacer mejor, debemos
hacer promesas (resoluciones, compromisos, juramentos y convenios); por lo que jams
debemos hacer promesas que no vayamos a cumplir. Usando el conocimiento que tenemos de
nosotros mismos, podemos ser muy selectivos respecto de las promesas que hacemos.
Nuestra habilidad para hacer y mantener promesas es una medida de la fe que tenemos en
nosotros mismos y en nuestra integridad.
7. Cntrate en tu crculo de influencia. En tanto nos centramos en hacer algo positivo
sobre las cosas que efectivamente podemos controlar, expandimos nuestro crculo de
[2]

influencia. Los problemas de control directo se resuelven al cambiar nuestros hbitos de

accin (cmo procedemos) y nuestros hbitos de pensamiento. Los problemas de control
indirecto requieren que cambiemos nuestros mtodos de influencia. Por ejemplo, nos
quejamos de vez en cuando de que si simplemente el jefe pudiera entender mi programa o mi
problema Pero muy pocos de nosotros se toma el tiempo de preparar el tipo de
presentacin que el jefe escuchara o respetara, segn su lenguaje (el del jefe), y considerando
sus propios problemas (los del jefe). Sin problemas de control a la vista, podemos controlar la
reaccin que tengamos a los problemas que se nos presenten, decidiendo en nuestro interior
cmo es que alguien o algo nos afectar. Como dijera William James: Podemos cambiar
nuestras circunstancias por un mero cambio en nuestra actitud.
8. Vive la ley del amor. Fomentamos obediencia a las leyes de la vida cuando vivimos las
leyes del amor. Las personas son extremadamente tiernas en su interior, particularmente
aquellos que actan como si fueran duras y autosuficientes. Y si los escuchamos el tercer odo,
el del corazn, podremos or su ternura. Podemos incluso ganar gran influencia en ellos,
demostrndoles nuestro amor, particularmente el del tipo incondicional, en tanto que es este
tipo de amor el que le da a las personas su sentido de valor intrnseco y seguridad personal.
Este sentido de valor y seguridad no est relacionado con comportamientos esperados o con
comparaciones con otros. Muchos toman su seguridad y fuerza de las apariencias externas,
smbolos de status, posiciones, logros y asociaciones. Pero el tomar prestada nuestra fuerza de
cosas externas a nosotros, inevitablemente acarrea debilidad. Todos desconfiamos de las
tcnicas de relaciones humanas superficiales, as como de frmulas de xito del tipo
manipulativas que se encuentran separadas del amor sincero.

Relaciones: Entiendes y te importa?

9. Asume lo mejor de parte de los otros. Asumir la buena fe de las dems personas
como algo real produce buenos frutos. Proceder segn la presuposicin de que otros quieren y
tratan de hacer lo mejor que pueden desde su punto particular de vista, hace posible que
puedas ejercer una influencia poderosa y sacar a relucir lo mejor de ellos. Nuestros esfuerzos
por clasificar y categorizar, juzgar, y medir, a menudo surgen de nuestras propias
inseguridades y frustraciones al lidiar con complejas y cambiantes realidades. Cada persona
tiene muchas dimensiones y potencialidades, algunas evidentes, otras muchas en estado
latente. Y tienden a responder segn cmo las tratamos y segn lo que pensamos de ellas.
Algunas quizs nos decepcionen o se aprovechen de nuestra confianza, considerndonos
ingenuos o crdulos. Pero la mayor parte pasar de eso, simplemente porque creemos en
ellos. No descartes a la mayora por causa del miedo de unos pocos! Cuando sea que
asumimos que hay buena fe presente, nacida de buenas intensiones y de seguridad interior,
estamos apelando al bien que hay en los otros.
10. Procura primero entender. Busca primero entender, luego ser entendido. Cuando
nos estamos comunicando con otro necesitamos dar toda nuestra atencin, estar
completamente presentes. Entonces necesitamos empatizar: ver desde el punto de vista del
otro, caminar con sus zapatos por un rato. Esto requiere coraje y paciencia, y echar mano a

[3]

fuentes interiores de seguridad. Solo cuando las personas sientan que las entiendes, sern
capaces de abrirse a tu influencia.
11. Recompensa expresiones o preguntas abiertas y honestas. Demasiado a menudo
castigamos las expresiones o preguntas abiertas y honestas. Reprendemos, juzgamos,
apocamos, avergonzamos. As, los otros aprenden a encubrir, a protegerse a s mismos, a no
preguntar. La nica y ms grande barrera para la comunicacin sincera y honesta es la
tendencia a criticar y juzgar.
12. Da una respuesta comprensiva. Usando una respuesta comprensiva (reflejando
sensibilidad), suceden 3 cosas buenas:
I.
Ganas un entendimiento y una claridad crecientes de sentimientos y problemas.
II.
Ganas nueva valenta y creces en responsabilidad sobre tu propia
independencia.
III.
Construyes verdadera confianza en la relacin.
Este tipo de respuesta tiene su ms grande valor cuando una persona quiere hablar
sobre una situacin cargada de emociones y sentimientos. Por otra parte, tal respuesta es ms
actitud que tcnica. Fallar si intentas manipular, funcionar si quieres entender
profundamente.
13. Si eres ofendido toma la iniciativa. Si alguien te ofende sin darse cuenta y sigue
hacindolo, toma la iniciativa para resolver la situacin. Considera dos consecuencias trgicas
de no tomar la iniciativa:
I.
El ofendido usualmente soporta la ofensa hasta que la situacin explota fuera de
proporciones.
II.
El ofendido se comporta defensivamente para evitar futuras ofensas, por lo que
no hay solucin posible.
Cuando tomas la iniciativa hazlo con buenos nimos, no bajo un espritu de
reivindicacin y enojo. Tambin describe tu parecer (cmo y cundo la ofensa tuvo lugar) en
vez de juzgar y etiquetar a la otra persona. Esto preserva la dignidad y el autorrespeto del otro,
quien entonces puede responder y aprender sin sentirse amenazado. Nuestras emociones,
opiniones y percepciones no son hechos. Actuar segn ese nivel de conciencia requiere control
sobre nuestros pensamientos y fomentar la humildad.
14. Admite tus errores, disclpate, pide perdn. Cuando formamos parte de relaciones
seriamente tensionadas, quiz necesitemos admitir que somos parcialmente culpables de
dicha situacin. Cuando el otro es herido seriamente, se hecha para atrs, se cierra
totalmente, y nos pone detrs de unas barras de prisin en su mente. Mejorando nada ms
que nuestro comportamiento, no nos librar de esa prisin. A menudo la nica manera de salir
es admitir nuestros errores, disculparnos, y pedir perdn, sin hacer excusas, sin hacer
aclaraciones o defensas.
15. Deja que las discusiones salgan volando por la ventana. No des respuesta a
argumentos contenciosos o a acusaciones irresponsables. Deja que tales cosas salgan volando
por la ventana hasta que no queden ms por salir. Si intentas responder o razonar en
respuesta, estars gratificando y fogueando hostilidad y enojos reprimidos. Cuando vas
sosegadamente con lo tuyo, el otro tiene que apechugar con las consecuencias naturales de
sus expresiones irresponsables. No seas arrastrado a ninguna rbita venenosa o contenciosa, o
[4]

te encontrars a ti mismo similarmente amargado y afligido. Entonces las debilidades de las

otras personas se vuelven las tuyas propias, y todo esto siembra una cama de semillas para
futuros malentendidos, acusaciones y peleas. El poder de dejar las discusiones salir volando
por la ventana fluye desde una paz interior que libera de la necesidad compulsiva de
responder y justificar. La fuente de esta paz es vivir responsable y obedientemente a la
conciencia.
16. Establece tus relaciones uno a uno, persona a persona. Un ejecutivo quizs se
encuentre muy involucrado y dedicado a su trabajo, a proyectos comunitarios de la iglesia o de
la sociedad a la que pertenece, e incluso a asuntos en la vida de otras personas, y an as no
tener una relacin profunda y significativa con su propia esposa. Requiere ms nobleza de
carcter, ms humildad, ms paciencia, desarrollar tal tipo de relacin con la esposa de uno de
lo que requerira prestar continuamente un servicio dedicado a muchos. A menudo
justificamos el abandonar por otros aquello que debemos cuidar, solo por el hecho de que
recibimos de los otros muchas expresiones de estima y gratitud. Pero an as, sabemos que
necesitamos hacernos un tiempo y entregarnos completamente a una persona en especial.
Con nuestros hijos, quiz necesitemos programar reuniones uno a uno: Un momento en el que
podamos darles toda nuestra atencin y escucharlos sin censuras, sin alecciones y sin
comparaciones.
17. Renueva tu compromiso con aquellas cosas que tienen en comn. Renueva
continuamente lo bsico de tu compromiso con las cosas que te unen a tus amigos, familiares
y compaeros de trabajo. Sus lealtades y sentimientos ms poderosos se encuentran ligados a
estas cosas que tienen en comn, ms que a los problemas o asuntos alrededor de los cuales a
menudo surgen las diferencias. Las diferencias, en este panorama, no son ignoradas, sino que
se encuentran subordinadas. El problema/asunto, o el parecer de uno, nunca es tan
importante como la relacin.
18. Se influenciado primero por ellos. Tenemos influencia sobre otros segn el grado en
que ellos sienten tienen influencia sobre nosotros. Como dice el dicho: No me importa cunto
sabes, hasta que sepa cunto te importa. Cuando otra persona siente que le importas
genuinamente y que entiendes lo nico y personal de sus problemas y sentimientos, siente
entonces que te ha influenciado. Entonces se volver extraordinariamente abierta. Todos
tomamos la prescripcin cuando sabemos que est basada en un diagnstico correcto.
19. Acepta a la persona y a la situacin. El primer paso para cambiar o mejorar a otra
persona es aceptndola tal cual es. Nada refuerza ms el comportamiento defensivo que
juzgar, comparar o rechazar. Un sentimiento de aceptacin y valoracin libera a la persona de
la necesidad de defenderse y la ayuda a liberar su propia tendencia natural al crecimiento.
Aceptar no es perdonar una debilidad o estar de acuerdo con una opinin. En vez de eso,
significa reconocer el valor intrnseco de otra persona al reconocer que esa persona siente o
piensa de una manera particular.

Instruccin: Lo que me dices.

20. Prepara tu mente y tu corazn antes de preparar lo que vas a decir. Lo que decimos
quizs sea menos importante que cmo lo decimos. As que antes de que tus hijos regresen de
[5]

la escuela llenos de sus propias necesidades, detente y hazte con el control sobre ti mismo.
Escudria sobre tus propios recursos. Prepara tu mente y tu corazn. Elige amabilidad y
alegra. Elije dar toda tu atencin a sus necesidades. O sintate un momento en el auto al
terminar tu da de trabajo y volver a casa, y haz lo mismo. Pregntate a ti mismo: Cmo
puedo bendecir a mi esposa (o marido) y a mis hijos esta noche? Escudria sobre tus
recursos. Elegir ser tu mejor versin te guardar de la fatiga y renovar tus mejores
resoluciones.
21. Evita el huir o pelear: habla a pesar de las diferencias. Muchas personas o pelean o
huyen cuando se encuentran ante un desacuerdo. El pelear se da de muchas maneras, yendo
desde la violencia y expresiones abiertas de clera y odio, hasta el sarcasmo sutil, respuestas
cortantes, rplicas astutas, humor despectivo, juzgamientos injustos y reacciones
injustificadas. Huir tambin se da de numerosas maneras. Uno simplemente se retira,
sintiendo pena por s mismo. Tal enfurruamiento a menudo alimenta el fuego de la venganza
y de futuros desquites. La gente tambin huye, volvindose fra e indiferente, escapando de
todo compromiso y responsabilidad con la situacin.
22. Reconoce los momentos oportunos para ensear y tmate tu tiempo para hacerlo.
Con las diferencias llegan los momentos supremos para ensear. Pero hay un momento para
ensear y un momento para no ensear. Es hora de ensear cuando:
I. La gente no se siente amenazada (los esfuerzos por ensear cuando las personas se
sienten amenazadas slo incrementarn su resentimiento, as que espera por crear
una nueva situacin en la cual la persona se sienta ms segura y receptiva).
II. no te encuentras enojado o frustrado, sino que tienes sentimientos de afecto,
respeto, y seguridad interior.
III. Cuando la persona necesita ayuda y apoyo (apresurarse con procedimientos
planificados cuando alguien se encuentra emocionalmente bajoneado o fatigado o
bajo mucha presin, es comparable a intentar ensear a nadar a un hombre que ya
se ha ahogado).
Recuerda: Estamos enseando una cosa o la otra todo el tiempo, porque
constantemente estamos irradiando quines somos.
23. Ponte de acuerdo en cuanto a los lmites, reglas, expectativas y consecuencias.
Esto debe ser establecido claramente, aprobado, entendido y cumplido por las partes. La
seguridad personal en gran medida nace de un sentido de justicia: saber qu es lo que se
espera, cules son los lmites, reglas y consecuencias nos da estabilidad. La vida puede salirse
completamente de enfoque cuando nos regimos por expectativas inciertas, lmites
cambiantes, o reglas arbitrarias: un da esto, al siguiente algo distinto. No es de extraar que
muchos crezcan aprendiendo a depender nicamente de su propia habilidad para manipular a
las personas y a la vida. Cuando la vida se vuelve un juego que manipular, el nico pecado es
que te atrapen.
24. No te rindas, no cedas. Es cruel proteger a las personas de las consecuencias de sus
propios comportamientos. Al hacerlo, les enseamos que son incapaces y dbiles. Cuando
cedemos ante comportamientos irresponsables, al excusarlos o simpatizar con ellos,
transigimos, y como resultado fomentamos el vicio y la malacrianza bajo comportamientos
egostas inapropiados e inconvenientes. Si nos rendimos ante esta situacin (ignorando o
[6]

lamentndonos ante ella) minamos cualquier motivacin que pueda haber en las personas
para hacer lo correcto. La disciplina de no rendirse, no ceder, moderada con amor, surge
espontneamente de un vivir responsable y disciplinado. De otra manera tomamos el camino
de menor resistencia: ceder cuando nos es mucho trabajo y rendirnos como si no nos
importase.
25. Est presente durante las encrucijadas. Ninguno de nosotros quiere que las
personas que ms nos importan tomen decisiones a largo plazo sobre la base de perspectivas
emocionales y humores anmicos de corto plazo, as como sobre inseguridades y dudas
personales. Cmo podemos influenciarlos?
I. Primero: Piensa antes de reaccionar. No seas controlado por tus propios estados
anmicos de corto plazo y hagas algo que dae cualquier relacin o influencia que
tengas.
II. Segundo: Entiende que las personas tienden a reaccionar segn lo que sienten en
vez de segn lo que saben. La motivacin est ms en funcin del corazn que de la
cabeza.
Cuando percibimos que nuestro razonamiento y nuestra lgica no se estn comunicando
con su sentimiento y su emocin, deberamos intentar entender lo que dicen como si de una
lengua extranjera se tratara, sin condenarlos o rechazarlos. Este esfuerzo comunica respeto y
aceptacin, baja las defensas, disminuye la necesidad de pelear, y restaura el deseo de hacer
lo correcto.
26. Habla los lenguajes de la lgica y la emocin. El lenguaje de la lgica y el lenguaje
de la emocin son tan diferentes entre s como el ingls del francs. Cuando nos damos cuenta
que no tenemos un lenguaje comn, quiz necesitemos comunicarnos de una de estas otras
cuatro maneras.
I.
Da tiempo: Porque cuando damos tiempo alegremente, transferimos el valor de ese
tiempo al otro.
II.
Se paciente: En tanto la paciencia tambin comunica valor y dice Ir a tu velocidad;
me siento feliz de esperar; lo vales.
III.
Busca entender: Porque un esfuerzo honesto por entender elimina la necesidad de
tener que pelear o defender.
IV.
Expresemos abiertamente nuestros sentimientos y seamos congruentes con nuestras
expresiones no verbales.
27. Delega efectivamente. La delegacin efectiva requiere valenta emocional, en tanto
permitimos, a un nivel u otro, que otros cometan errores segn nuestras indicaciones, tiempo,
dinero y buen nombre. Esta valenta se constituye de paciencia, autodominio, fe en el
potencial de otros, y respeto por las diferencias individuales. La delegacin efectiva debe darse
segn dos caminos: el de la responsabilidad otorgada y el de la responsabilidad recibida. Hay
tres fases:
I.
Primero: El acuerdo inicial. Las personas tienen un claro entendimiento de qu es lo
que se espera de ellos y de cules son los recursos con los que se cuenta, la autoridad
y libertades que le han sido otorgadas, y los lineamientos segn los cuales han de
regirse.
II.
Segundo: Sostener y apoyar a las personas que han sido delegadas. El supervisor
(quien supervisa a los delegados) se vuelve una fuente de ayuda, un defensor, y no un
[7]

III.

adversario a quien temer. l provee recursos, quita obstculos, apoya acciones y

decisiones, da perspectivas, provee capacitacin y comparte feedback (devoluciones).
Tercero: El proceso de toma de responsabilidad. Este es en buena medida uno de
autoevaluacin, a partir del cual los delegados son supervisados por los resultados
obtenidos, por su desempeo real, y no por factores ajenos a ellos mismos.

28. Involucra a las personas en proyectos significativos. Los proyectos significativos

tienen una influencia sanadora en las personas. Sin embargo, lo que quizs es significativo para
un jefe, no tenga significado para un subordinado. Los proyectos toman significacin cuando
las personas se involucran en el proceso de concepcin de ideas y planificacin. Todos
necesitamos ser incorporados en una buena causa. Sin tales proyectos, la vida pierde su
significado; de hecho, la vida de las personas que se retiran en busca de estados carentes de
tensin, terminan por acortarse. La vida se encuentra sostenida por la tensin entre lo que
somos ahora y lo que queremos ser: Algn objetivo por el que valga la pena luchar.
29. Entrnalos en la ley de la cosecha. Enseamos los principios de la agricultura de
preparar la tierra, sembrarla, cultivarla, regarla, quitar las malezas y cosechar la siembra. Nos
enfocamos en los procesos naturales. Ponemos en orden los sistemas, especialmente la
compensacin de la tierra, para reflejar y reforzar la idea de que cosechamos lo que
sembramos.
30. Deja que las consecuencias naturales enseen comportamiento responsable. Una
de las cosas ms benvolas que podemos hacer es dejar que las consecuencias naturales o
lgicas de las acciones de las personas les enseen comportamiento responsable. Quizs no
agraden esas consecuencias, o no agrademos nosotros por dejar que ellas sucedan, pero la
popularidad es un estndar inconstante a partir del cual lograr el desarrollo del carcter. Hacer
justicia demanda ms que el amor verdadero, no menos. Nos interesa lo suficiente su
crecimiento y seguridad como para sufrir su disgusto.

[8]

SUPERANDO TRES GRANDES ERRORES

En nuestros intentos por influenciar a otros, comnmente cometemos tres errores,
todos relacionados a ignorar a intentar tomar un atajo sobre alguna de estas categoras de
influencia.
Error #1: Dar consejos antes de entender. Antes de intentar decirles a los otros qu
hacer, necesitamos establecer una relacin basada en el entendimiento. La clave de tu
influencia en m es tu entendimiento de m. A menos que me entiendas a m, y a la
particularidad de mi situacin y de mis sentimientos, no sabrs como aconsejarme o
asesorarme. A menos que seas influenciado por mi unicidad, no voy a ser influenciado por tu
consejo. La cura: Empata. Busca entender antes de ser entendido.
Error #2: Intentar construir o reconstruir relaciones sin cambiar actitudes o conductas.
Intentamos construir o reconstruir una relacin sin hacer los cambios fundamentales en
nuestra conducta o nuestras actitudes. Si nuestro proceder se encuentra marcado con
inconsistencia e insinceridad, no hay tcnica para ganar amigos que nos sea de utilidad.
Como tan acertadamente lo dijera Emerson: Lo que eres grita tan fuerte en mis odos que no
puedo or lo que dices. La cura: Muestra consistencia y sinceridad.
Error #3: Asumir que el buen ejemplo y la relacin en s son suficientes. Asumimos
tanto que el buen ejemplo y la buena relacin son suficientes, que no necesitamos ensear a
las personas explcitamente. As como la visin sin amor no contiene motivacin, el amor sin
visin no tiene metas, ni pautas, ni estndares, ni potencia para hacer crecer. La cura: Ensea y
habla sobre visin, misin, objetivos, roles, metas, pautas, y estndares.
En el anlisis anterior: Lo que somos comunica ms elocuente y persuasivamente que lo
que decimos o incluso lo que hacemos.

[9]

LA VIDA COMO UN TODO INDIVISIBLE

En un sentido muy real no hay tal cosa como comportamiento colectivo. Slo hay
comportamiento individual. Todo lo dems fluye desde ah.
El principal punto de diferencia entre Sigmund Freud y Carl Jung se daba sobre la
conciencia. Freud crea que la conciencia, o superego, era bsicamente un producto social.
Jung lo crea ser primariamente parte del inconsciente colectivo, trascendiendo la capa
superficial de la cultura, raza, religin, gnero o nacionalidad.
Creo que Jung estaba en lo correcto y que Freud estaba en lo equivocado. Al trabajar
con miles de organizaciones y con individuos alrededor del mundo en la preparacin de
declaraciones de misin o valor 3 se encuentra que dichas declaraciones son bsicamente las
mismas, aunque se usaran distintas palabras en su elaboracin; y esto a pesar de las
nacionalidades, culturas, religiones o razas de los participantes.
Gandhi enfatiz: Una persona no puede hacer lo correcto en un mbito mientras que
intenta hacer lo incorrecto en otro mbito: La vida es un todo indivisible.
La madre de John Wesley ense a su hijo: Lo que sea que debilite tu juicio, perjudica
la ternura de tu conciencia, obscurece tu opinin de Dios, quita tu apetito por las cosas
espirituales; cualquier cosa que aumenta la autoridad del cuerpo sobre la mente, eso es lo que
es pecado para ti, por inocente que parezca ser en s mismo.
Yendo ms lejos, creo que Dios es el verdadero nombre y fuente del inconsciente
colectivo y por lo tanto la ltima autoridad moral en el universo. El estudio en oracin de Su
palabra revelada es la disciplina simple ms poderosa e importante en la vida, ya que da
direccin a nuestras vidas como una brjula, indicando el verdadero norte: Nuestro destino
divino.
Dios (en tanto norte a seguir) tambin nos coloca en una vida de servicio, y me temo
que, a menos que suficientes de entre nosotros capture el espritu de la siguiente conviccin
de George Bernard Shaw, los problemas sociales de hoy van a sobrepasar las capacidades de la
maquinaria econmica y a arrojar a la sociedad toda a un estado de confusin permanente.
Este es el verdadero gozo de la vida: Ser usado para un propsito reconocido por ti
mismo como un propsito supremo.
Ser una fuerza de la naturaleza en vez de una pequea, febril y egosta bola de tierra
hecha de malestares y quejas, reclamando que el mundo no se consagra a hacerte feliz.
Soy de la opinin de que mi vida pertenece a toda la comunidad y que mientras viva
este es mi privilegio: Hacer por ella todo lo que pueda.
Quiero haber sido usado exhaustivamente para cuando muera, porque cuanto ms
trabajo ms amo. Me regocijo en la vida de esta manera por la vida misma. La vida no es una
breve vela para mi; es una suerte de esplendida antorcha que me ha tocado sostener por un
3

Asumiendo en tales procesos de elaboracin que cuatro condiciones estaban presentes, a saber:
1. Suficiente cantidad de personal.
2. El personal interacta libremente unos con otros.
3. Todos estn correctamente informados sobre la realidad de su situacin como grupo.
4. Todos se sienten seguros de expresarse a s mismos sin temor a censuras, ridculos o vergenza.

[10]

momento, y quiero hacerla arder tan brillantemente como me sea posible antes de pasarla a
las siguientes generaciones.

[11]