Quelle volution de ltat

territorial pour lducation

nationale, lenseignement
suprieur et la recherche ?

Rapport au Premier ministre

MINISTREDELDUCATIONNATIONALE,
DELENSEIGNEMENTSUPRIEURETDELARECHERCHE
_____

Inspectiongnraledeladministration
delducationnationaleetdelarecherche

Quellevolutiondeltatterritorialpourlducationnationale,
lenseignementsuprieuretlarecherche?

Avril2015

JeanRichardCYTERMANN
Chefduservicedelinspectiongnraledeladministrationdelducationnationaleetdelarecherche

JeanMichelALFANDARI
Inspecteurgnraldeladministration
delducationnationaleetdelarecherche

PhilippeCHRISTMANN
Inspecteurgnraldeladministration
delducationnationaleetdelarecherche

SOMMAIRE

Introduction:unemissiondelIGAENRspcifique encohrenceaveccelledesautresinspections
gnrales........................................................................................................................................1
1.

Leslmentsdecontexte........................................................................................................2

2. Lesconstatsdanslesterritoiresvisits:descraintesetdesattentesmaislaconvictionquasi
unanimequelestatuquonestpaspossible...................................................................................3
3. La ralit des relations avec la rgion: ni rgionalisation ni copilotage de lducation
nationalemaiscomplmentarit.....................................................................................................4
4.

Quelquesprincipespourguiderleschoix................................................................................6

4.1.

Unevolutionporteusedesens................................................................................................6

4.2.
La ncessit de prserver une relation de proximit qui ne peut se rduire une
dpartementalisation..............................................................................................................................7
4.3.

Lasimplicitdesorganisations:pasdeniveaudadministrationsupplmentaire...................8

4.4.

Unelogiquedesubsidiarit........................................................................................................8

4.5.

Lancessitdelacohrence......................................................................................................9

4.6.

Limportancedupilotageinfraacadmique............................................................................10

4.7.

Mieuxorganiserlerseaudestablissementsauregarddescomptencesrgionales.........10

4.8.

Lamodularitdesorganisations..............................................................................................11

4.9.

Lquilibreentreacadmies.....................................................................................................11

5.

Focussurlenseignementsuprieuretlarecherche..............................................................11

5.1.

Lescomptencesobligatoiresdurecteurchancelier...............................................................11

5.2.

LesinterfacesaveclargionetlaconstructionduCPER.........................................................13

5.3.

Lamagistraturedinfluencedesrecteurschanceliers........................................................14

5.4.

Lesconsquencesdelafusiondesacadmiessurlesoprateurs..........................................14

5.4.1.

Leschancelleries.................................................................................................................................14

5.4.2.

LesESPE..............................................................................................................................................14

5.4.3.

Lesregroupementsuniversitairesterritoriaux...................................................................................15

5.4.4.

LesCROUS..........................................................................................................................................15

5.4.5.

LarechercheetlerledesDRRT........................................................................................................15

6.

Despointsdevigilance..........................................................................................................17

6.1.

Lagestiondesenseignants.......................................................................................................17

6.2.

Lesservicesacadmiques:desrectoratsmultipolairesencasdefusion...............................18

6.3.

Lencadrementsuprieur.........................................................................................................18

6.4.

Lescorpsdinspectiondu2nddegr:pilotagepdagogiqueunifietterritorialisation..........19

6.5.

Lessystmesdinformation.....................................................................................................19

7.

Versdenouvellesrelationsadministrationcentrale/acadmies..........................................20

8.

Propositionsdvolution.......................................................................................................21

8.1.

Leprimtredesacadmiesetlacartedesrgions:convergencesansalignement.............21

8.2.
Lancessitduncadragerapidesurlacartedesacadmiesmaisdundlaiconsquentpour
lamiseenuvre...................................................................................................................................22
Conclusion....................................................................................................................................23
Annexes........................................................................................................................................25

Introduction:unemissiondelIGAENRspcifiqueencohrenceavec
celledesautresinspectionsgnrales
Parlettredu18septembre2014,lepremierministreasaisitouteslesinspectionsgnralespourune
mission relative lvolution de ltat territorial conscutive la nouvelle carte des rgions.
Cette lettre de saisine distingue les services placs sous lautorit directe du prfet des autres
circonscriptions administratives de ltat et demande: quelles volutions le nouveau dcoupage
rgional peutil induire pour les autres circonscriptions administratives de ltat? Quelle mise en
cohrence est possible avec les autres cartes (zones de dfense..., acadmies) [] S'agissant de
l'administrationdel'ducationnationale,surlaquelleleministreadjengaglarflexion,l'IGAENR
piloteralestravauxdanslemmecalendrier,enlienaveclesIGministrielles(extraitsdelalettre
dupremierministreannexe1).
Un rapport spcifique sur lorganisation du ministre de lducation nationale, de lenseignement
suprieur et de la recherche est donc attendu en liaison avec le rapport interministriel sur les
servicesdeltatplacssouslautoritdirectedesprfets.
LanotedecadragedelamissiondelIGAENRprciseque:
Lamissionauracommeobjectifdedfiniretdexpertiserlesdiffrentsscenariospossiblesrelatifs
lorganisation des acadmies laune des principes rappels par le premier ministre: simplicit,
proximit et efficience. Il sagira la fois dassurer la cohrence des missions assures par le
ministredelducationnationale,delenseignementsuprieuretdelarecherchedanssondialogue
avec un interlocuteur rgional reconfigur et dot de comptences largies (par transfert des
conseils gnraux) et dassurer une animation de proximit des acteurs essentiels que sont les
tablissementsdenseignementsuprieur,lestablissementsscolairesetlescoles,dupointdevue
des enjeux propres du systme ducatif. La mission testera deux scenariosqui pourront tre
dclinsendiffrentesvariantes:

scenario 1: alignement du territoire de lacadmie sur celui de la rgion avec fusion

dacadmiesetunseulrecteur.Ilsagiradetesterlesdiffrentsschmasdorganisation
possiblesentreunrectoratconcentretuneacadmieauxsitesdegestionetdepilotage
dlocaliss;

scenario2:maintiendedeuxvoiretroisacadmiesdansleurprimtreactuelpourune
seule entit rgionale reconfigure. Il sagira dexaminer les modalits dorganisation
mettreenplacepourassurerlaconvergencedupilotagedanslechampdescomptences
rgionaleslargies.

LIGAENR a t associe lensemble des travaux des missions dinspection interministrielles la

fois par sa prsence au comit de pilotage interministriel et par sa participation aux visites
organises dans quatre territoires tests: Bourgogne/FrancheComt, Aquitaine/Poitou
Charentes/Limousin, LanguedocRoussillon/MidiPyrnes, Auvergne/RhneAlpes. Ont ainsi t
rencontrs en interministriel les prfets, les prsidents du conseil rgional, des lus locaux, les
recteurs,chanceliersdesuniversits.LamissionIGAENRapoursapartprocddesauditionsdes
quipes de direction acadmiques (recteur, secrtaire gnral dacadmieSGA, inspecteurs
dacadmiedirecteurs acadmiques des services de lducation nationaleDASEN),

des viceprsidents du conseil rgional en charge de lducation, des prsidents duniversit ou de

communauts duniversits et dtablissements (COMUE). Elle a galement rencontr des
responsables nationaux du ministre de lducation nationale, du ministre de lagriculture et de
diffrentsrseauxassociatifsregroupantlesprincipauxcadresterritoriauxduministre,notamment
la confrence des recteurs, lassociation des secrtaires gnraux dacadmie, la confrence des
DASEN,lassociationdesdlgusrgionauxlarechercheetlatechnologie(DRRT),ledirecteurdu
CNOUSetdespersonnalitsqualifiescommelesanciensrecteursAlainBoissinotetPatrickGrard.
EllesestentretenueavecleprsidentBonneauenchargelassociationdesrgionsdeFrancedes
questionsducativesainsiquavecleprsidentdelassociationdesDGSdescollectivitsterritoriales.
Elleaenfintravaillentroiterelationaveclesecrtairegnraletsescollaborateurs,enchargede
lacoordinationdudossierpournotreministre.
Leprsentrapportsarticuleautourdesaxessuivants:

lerappeldequelqueslmentsdecontexte;

lasynthsedesobservationsfaitesdanslesterritoiresvisits;

laralitdesrelationsdelducationnationaleaveclesRgions;

quelquesprincipespourguiderleschoix;

unfocussurlenseignementsuprieuretlarecherche;

despointsdevigilance;

desprconisationsdorganisation.

1. Leslmentsdecontexte

Les acadmies : deux sicles de construction rgionale et dvolutions

Elles sont cres en 1809 au sige des universits. Leur primtre est toujours rgional (en
gnral celui des cours dappel) sauf de 1850 1854 o la loi Falloux les rend
dpartementales. De 1854 1962 le primtre change peu avec 16 acadmies avant que de
1962 1972 viennent sajouter des acadmies conscutives la cration de nouvelles
rgions et la reconfiguration de la rgion le-de-France. Pendant plus dun sicle, Caen et
Rouen, Poitiers et Limoges, Aix et Nice ont t runis. (cf. annexe 2).

desacadmiesaujourdhuiencohrenceaveclesterritoiresrgionauxmaistroisrgions
comportentdeux(PACA,RhneAlpes)outroisacadmies(ledeFrance);

une tradition trs ancienne dorganisation rgionale (lacadmie) avant dtre

dpartementale(lesinspecteursdacadmie).Cequidistinguelducationnationale
desautresservicesdeltat,pourlaplupartdeconstructiondpartementaleautourdu
prfetavantlmergencedufaitrgional;

unrseautrsdensedcoles,dEPLE,duniversitsetdtablissementsdenseignement
suprieurdotsdunelargeautonomie.Cettesituationesttotalementspcifiquenotre

ministre. Les services acadmiques, a priori les seuls directement concerns par la
rforme territoriale, reprsentent une part marginale, moins de 2%, des emplois du
ministre. Le cas qui sen rapproche le plus, celui de la sant avec les ARS, noffre
toutefoisniunrseaudecetteampleurnidesproblmatiquesdegestionquivalentes;

une administration o les enjeux de gestion des ressources humaines sont importants
comptetenudunombredepersonnelsgrs,sanscommunemesureavecaucunautre
servicedeltatpuisqueparexemplelesARSnegrentnilespersonnelshospitaliersni
lespersonnelsdestablissementssociauxetmdicosociaux;

lesmissionsrelativeslactionducatriceainsiquelagestiondestablissementsetdes
personnels qui y concourent nentrent pas dans le champ de comptence des prfets
(cf.article331dudcret2004374du29avril2004).Auniveaurgional,larelationavec
lesprfetsetlesautresservicesdeltatestdabordlaconsquencedescomptences
partagesavecleconseilrgional;

si lducation nationale na pas une obligation dalignement sur le primtre des

nouvelles rgions, elle ne peut toutefois tre absente de la rflexion densemble. Son
organisationdoittenircomptedesnouveauxprimtresrgionaux;

desincertitudessurlecontenuduprojetdeloiportantnouvelleorganisationterritoriale
delaRpubliquediteNOTRE,encoursdediscussion,enparticuliersurletransfertde
la gestion des transports scolaires aux rgions, sur lequel des divergences se sont
exprimesentrelesdeuxassemblesenpremirelecture,etsurletransfertdescollges
pourlequellapremirelectureaaucontraireconfirmlemaintiendelacomptenceaux
dpartements.Maiscesventuelstransfertsnedevraientsoprerquentrecollectivits
etnedevraientpasaffecterlescomptencesdeltat.

2. Lesconstatsdanslesterritoiresvisits:descraintesetdesattentes
maislaconvictionquasiunanimequelestatuquonestpaspossible
Le peu denthousiasme dans lensemble des excutifs rgionaux, la difficult donner sens un
projet collectif en matire ducative: les responsables rgionaux interrogs, ne citent pas ou peu
lducation,outoutaumoinslenseignementscolairecommedomainedesynergiepermiseparles
nouvellesrgions.Ledveloppementconomique1,letourisme,lesinfrastructuresdetransportsont
les premiers secteurs cits. Lducation est un domaine o la proximit est considre comme
essentielle.
La crainte dune distance accrue entre les lus et les citoyens, la recherche de solutions pour un
maillagepolitiquedesterritoiresfavorisantledialogueentrelusrgionauxetceuxdesterritoires,
parexemplelacontractualisationaveclescommunautsdecommune.
Lacraintedeladisparitiondesemploispublicsdanslesvillesquineserontpluscapitalergionale,
constatationquelonretrouvedanslerapportinterministriel.

Lintrtpourlenseignementsuprieuretlarecherchedesrgionsestenpartieliaudveloppementconomique.

Une grande convergence des rflexions, des questionnements de lducation nationale avec ceux
des autres services de ltat: la relation entre pilotage stratgique et proximit est au cur des
proccupations de tous mme si chacun comprend que leffet taille peut amener apporter des
rponsesdiffrencies.
Danslesquipesacadmiques,desavispartags:dunctlesouhaitduninterlocuteurdeltat
stratge en relation avec le prsident du conseil rgional, de lautre la crainte dun recteur
dsincarn,loigndesralits,danslincapacitdanimerlesterritoires.
Une grande diversit des territoires entre des mgargions et des rgions qui resteraient
taille humaine. Certains regroupements remettraient premire vue en cause le modle
traditionneldesacadmiescomptetenudunombrededpartementsetdeltendueduterritoire,
dautresnon.Plusquelapopulationscolaire,cestltenduedesterritoires,leurloignementdela
capitalergionaleetleurdiversitquisuscitentleplusdapprhensions.Leseulnombredlves
nedfinitpaslacomplexitdunterritoireetsonbesoindunpilotagedeproximit.
Lalignementdesacadmiessurleprimtredesgrandesrgionsentraneraitncessairementpour
rpondreaubesoindeproximitlerenforcementdescomptencesdpartementales,toutaumoins
deconforterdescomptencesclairementidentifies.Pourcertainscestunechance,pourdautres
unrisquededpartementalisationdelducationnationale,reboursdesatraditionhistorique.
Limportancedupilotageinfraacadmique,juginadaptlvolutiondesterritoiresetauxenjeux
dans de nombreux endroits: la taille et le primtre des dpartements, les mtropoles,
lintercommunalit, la ralit des bassins de vie, la ncessit de mieux articuler les parcours, les
cycles, les rseaux de formation apparaissent comme des enjeux au moins aussi majeurs que le
primtre des acadmies. Les bassins de formation sont considrs comme utiles mais
insuffisammentoprationnels.
Un paysage universitaire en pleine restructuration qui npouse pas compltement les nouvelles
frontires rgionales (avec les deux exceptions que sont les communauts duniversits et
dtablissements (COMUE) BretagnePaysdeLoire et centrePoitou, Limousin) et pour lequel une
priode de stabilisation est juge ncessaire. Chez les prsidents duniversit et de COMUE
rencontrs,onnote,desdegrsdivers,lattachementaurledunrecteurfacilitateur,audelde
sesmissionsrgaliennes,facteurdelienentreacteursuniversitairesetentrecesacteurs,ltatetles
lus.
Laconscienceunanimequelarformeterritorialeestlopportunitdunerflexioncollectivesurnos
organisationsquinedoitpasconduireaustatuquo.

3. Laralitdesrelationsaveclargion:nirgionalisationnicopilotage
delducationnationalemaiscomplmentarit
Lenjeuessentieltantlacohrenceauniveaurgionalentrelinterventiondesrgionsreconfigures
etcelledesacadmies,ilasemblncessairelamissionderappeleretdeprciserlanaturedes
relationsentrelesdeuxinstitutionsdansledomaineducatif:

lobjectif nest pas la rgionalisation de lenseignement, aucun transfert de

comptencesdeltatverslesrgionsnestprogramm.Onrestebiendansunsystme
ocommeleprciseleprambuledelaConstitution:lanationgarantitlgalaccsde
lenfant et de ladulte linstruction, la formation professionnelle et la culture.
Lorganisationdelenseignementpublicgratuitetlaquetouslesdegrsestundevoir
deltat;

sansnierlimportancestratgiqueetcroissantedescomptencesreconnueslargion,
on ne peut donc pas parler de copilotage tatrgion de lactivit ducatrice: une
grande partie des enjeux du systme ducatif parce quils sont dabord pdagogiques
nentre pas dans le champ des comptences rgionales: lcole du socle qui ncessite
descollaborationsaveclescommunespourlcoleprimaire,aveclesdpartementspour
lescollges,lenseignementsuprieur etlarecherchequirelventdeltat mmesile
conseil rgional est associ2 par le biais de diffrents mcanismes (contrats de plan
tatrgion,associationauxcontratsdesite).Parailleurs,plusde90%delactivitdes
servicesrectorauxestconsacrdesmissionsnerelevantpasoutrsindirectementdes
comptences rgionales: animation pdagogique, gestion des ressources humaines,
organisationdesexamensetconcours,gestionfinancire;

la mission de la rgion en matire ducative nest pas de se substituer aux missions

dtat,cestunniveaustratgiquedecroisementsurunterritoiredeproblmatiquesde
dveloppementconomique,demploi,damnagementduterritoireetdoncdoffrede
formationavanttoutprofessionnelle.Lavaleurajoutedelargion,estcelledungrand
ensemblier de rseaux audel de lducation nationale dans une logique de formation
toutaulongdelavie:statutscolaire,apprentissage,formationcontinue.Idempourles
rseaux qui concourent linformation, lorientation et linsertion professionnelle des
jeunesetdesadultes.Lenjeuessentielestbienceluidelaformationtoutaulongdela
vie, objectif assign depuis des dcennies, qui vaut partiellement pour lenseignement
suprieur (comptence rgionale en matire dapprentissage par exemple) mais qui se
heurteaucloisonnementdesrseauxetdesorganisations.Cecloisonnement,quiexiste
entre les services de ltat, peut se retrouver au niveau des services et des vices
prsidencesdesrgionsavecparfoistroisinterlocuteursdiffrentspourlenseignement
scolaire,lenseignementsuprieuretlarechercheetlaformationtoutaulongdelavie;

la carte des formations professionnelles: un enjeu stratgique mais qui doit

ncessairement tre ancr dans chacun des sous territoires qui composent une rgion.
Les dcisions qui concernent lenseignement scolaire, associent troitement lacadmie
quiarrtelastructurepdagogiquedechaqueEPLEetlargionquifixelesorientations
etarrteleschmaprvisionneldesformations.Ellesprennentdabordpourlaplupart
en compte la ralit des parcours sur un territoire trs largement infra acadmique
(ajustement la ralit des effectifs, mobilit rduite, galit daccs la diversit des
formations professionnelles et technologiques). Ces dcisions au demeurant peu
nombreuses requirent autant une connaissance fine des territoires quune vision
stratgique cohrente. Elles comportent parfois mais rarement et pour des effectifs
limitsunedimensioninteracadmique;

ArticleL.2142etL.7185ducodedelducation.

linformationetlorientation:lacomptencergionaleneportepassurlesorientations
prononces dans le cadre scolaire pour lesquels les acteurs de lducation nationale
(professeurs principaux, chefs dtablissement, conseillers dorientation psychologues)
ont lentire responsabilit des dcisions. En revanche la rgion a la responsabilit, l
encoredansunelogiquedegrandensemblier,delastratgiergionaledecoordination
desdiffrentsrseauxpourlesjeunessortisdusystmescolaire,enparticulierlesjeunes
dcrochs.Cettecomptencepeutlamenercontribuerlaprventiondudcrochage
scolaire,laquellesorganiseauplusprsduterrain;

sagissant de lenseignement suprieur, le contrat de plan comporte des choix

structurantspourlesuniversitsquiappellerontdesarbitrageslchelledesnouvelles
rgions. Mais ces dcisions sont limites un contrat tous les cinq ans qui nest pas
incompatible avec lexistence de plusieurs acadmies, ni de plusieurs COMUE. Ce point
estdveloppdanslapartie5;

dautreschampsdinterventiondesrgionsncessitentunefortecollaborationavecles
acadmies. Ainsi du numrique o les choix dinvestissement des collectivits peuvent
savrerstructurantspourleurdveloppement.Maislaussi,ilnestpaspluscomplexe
pour une rgion de travailler avec plusieurs acadmies que pour une acadmie de
travailler avec plusieurs collectivits (rgion, dpartements, communes) afin de
dvelopper une approche pdagogique cohrente avec la continuit des parcours des
lves. Il est galement rappel que le gouvernement a dcid dengager la
gnralisationdunumriqueetdesesusagespdagogiquesdanslducation,partirde
larentre2016,avecuneprioritaccordeauniveauducollge.

Pourcesraisons,lancessairecollaborationentreacadmiesetrgionsnesauraitjustifierelle
seulelalignementdesacadmiessurleprimtredesnouvellesrgions3.

4. Quelquesprincipespourguiderleschoix
Sanspartirduneapprocheidologiquegnralemaisensappuyantsurlesobservationsrecueillies,
lamissionatentdedfinirquelquesprincipespermettantdeguiderleschoixrelatifslacartedes
acadmiesetleurorganisation.

4.1.

Unevolutionporteusedesens

Toutevolutionduprimtredesacadmiesdevratreporteusedesens.Quellevaleurajoutepour
les parcours des lves et des jeunes, pour lgalit daccs lducation? Synergie doffre de
formation, adaptation lvolution des bassins de vie qui transcendent les anciens primtres,
regroupementsuniversitairesendevenir,meilleuregestiondesressourceshumainesIlconviendra
deveillercequelorganisationnelnesopposepasauxenjeuxdelarefondationdelcolemaisau
contrairelesaccompagne.Sicettequestionntaitpasdsledpartpose,lerisqueseraitgrandque
tout lencadrement acadmique soit pour plusieurs annes dport sur des questions
organisationnelles loignes des proccupations ducatives et finalement contre productives par
rapport aux objectifs du systme ducatif. Une fois le cap fix, le projet qui sous tendra les

LesentretienseffectusdanslargionRhneAlpesauprsdesautoritsprfectoralesouduviceprsidentdelargion,
nontpasfaitressortircommeunerelledifficultlaprsencedesdeuxrectorats.

organisations devra tre labor par les acteurs acadmiques comme une composante du projet
ducatifdelanouvelleacadmieetauservicedesesobjectifs.

4.2.

Lancessitdeprserverunerelationdeproximitquinepeutserduire
unedpartementalisation

La plus grande des acadmies, Toulouse compte actuellement huit dpartements alors que
quatre nouvelles rgions compteraient dix dpartements ou plus (Alsace-LorraineChampagne avec dix dpartements, Rhne-Alpes-Auvergne et Aquitaine-Poitou-Limousin
avec douze dpartements et Languedoc-Roussillon-Midi-Pyrnes avec treize
dpartements. Dans la situation actuelle trs peu de chefs lieu dinspection acadmique
(Nevers par rapport Dijon et Pau par rapport Bordeaux sont plus de 2 h du sige du
rectorat alors que cette situation deviendrait beaucoup plus frquente en cas de fusion
dacadmie dans les rgions Aquitaine-Poitou-Limousin, Alsace-Lorraine-Champagne en
cas de sige du rectorat Strasbourg et Languedoc-Roussillon-Midi-Pyrnes (cf. tableau
en annexe 3). Lhypothse implicite est quune distance suprieure 2 h est un signe rel
dloignement qui rend difficile par exemple laller-retour en une journe.

Lancessitdegarderunerelationdeproximitaveclesacteursessentielsduterritoirequesontles
tablissements, au moins pour lenseignement scolaire est essentielle. Lobjectif est double:
favoriser la capacit danimation pdagogique mais aussi tre lcoute des communauts
ducativespourirriguerlesstratgies.Lamissionconsidrequelerecteurseraitdsincarnsil
navaitdautreinformationquecelledonneparleshirarchiesintermdiairesmmesilaqualitde
celleci est primordiale. Cette coute du terrain doit permettre de faire remonter au ministre les
bonnes informations sur ltat de lcole (audel des donnes statistiques), le recteur ntant pas
contrairementauprfetdergionengestiondirectedunautreterritoirequelacadmie.Laforce
dun recteur visvis de la rgion viendra dabord de sa connaissance du territoire, base sur une
articulation troite avec son rseau dtablissements. Certes le rseau des DASEN reprsente un
niveaudeproximitprimordialmaisquinepeutavoirunecomptencepleineetentiresurtousles
champs partags avec le conseil rgional. Ainsi de loffre de formation qui doit sappuyer sur
lexpertise des DASEN, responsables de laffectation des lves mais galement sur dautres
expertises prsentes au niveau rgional: lexpertise emploi/formation (le rseau des dlgus
acadmiques aux enseignements techniques (DAET), des dlgus acadmiques la formation
continue (DAFCO), des dlgus acadmiques la formation professionnelle initiale et continue
(DAFPIC), lexpertise pdagogique (les collges dinspecteurs), lexpertise en termes de ressources
humaines autant de domaines qui ne peuvent et ne doivent tre dpartementaliss. Il serait
paradoxalquaumomentolefaitrgionalsimposepeupeulensembledesadministrations,
lducationnationalerevienneenarriresurcepoint.
Auvudesrencontresenacadmies,laproximitreposesurtroispiliers:

unnombrededpartementsraisonnablequipermettelamiseenuvrederelles
quipes de direction acadmiques ne fonctionnant pas uniquement sur un mode
descendant;

4.3.

une taille de territoire et notamment lloignement au centre qui ne rendent pas de

faitimpossiblelaconstructiondquipesacadmiques(lavisioconfrencepeutetdoit
certestreutilisemaisellenesauraitsesubstituerauxrencontresentrelesacteurs);

unnombredtablissementsquipermettelanimationdeproximitetlarelationavec
lespersonnelsdencadrement.

Lasimplicitdesorganisations:pasdeniveaudadministration
supplmentaire

Lesorganisationsdoiventtrelisiblespourlecitoyen,pourlusagerchezquionnedoitpasrenforcer
le sentiment dloignement dune sphre dcisionnelle coupe des ralits. La simplicit entrane
labsolue obligation de ne pas crer de niveau dadministration supplmentaire. Lducation
nationale prsente aujourdhui quatre niveaux hirarchiquesterritorialement comptents sur des
territoires distincts: le ministre pour la France, le recteur pour lacadmie, le DASEN pour le
dpartement,lechefdtablissementetlinspecteurdecirconscriptionpourlerseaudescoleset
tablissements. Chacun a des champs de responsabilit sur son territoire, lexception de
lenseignement suprieur o les prsidents duniversit ne sont pas placs sous lautorit
hirarchique des recteurs. Cette rpartition est claire, visible et dans lensemble comprise par
lensembledesusagersdusystmeducatifmmesidesamliorationsdufonctionnementrelsont
possiblesetsouhaitables.Lamissionprconisedoncdenepasentrerdansunelogiquederecteur
adjoint ayantencharge unniveau dadministrationsupradpartemental etinfraacadmiqueou
de reproduction du modle de lacadmie de Paris avec la cration de directeurs dacadmie
ddis lenseignement scolaire. Dune part cela allongerait la chane hirarchique sans ncessit
prouve.Dautrepartceniveausupplmentaireprsenteraitlerisquesoitquelerecteuradjointou
directeurnetrouvepassaplace,soitquilnaffaiblisselerecteurluimmeenlecantonnantunrle
de reprsentation sans vritable levier daction. La cration dune nouvelle fonction de recteur
adjointobligeraitentrerdansunelogiquecomplexederedfinitiondustatutderecteur(modalits
derecrutementetcomptences)dontlamissionpensequelonpeutfairelconomie.

4.4.

Unelogiquedesubsidiarit

Cepilotageauplusprsdesterritoiresdoitsinscriredansunelogiquedesubsidiarit.Ilnefautpas
considrerquilyauraitunseulniveaustratgiqueetdesniveauxdexcution.Delammemanire
quon ne peut considrer comme seul niveau stratgique le niveau national, les autres chelons
dclinantlespolitiquesnationales,touslesacteurs,duprofesseurdanssaclasseauministresont
lafoisenchargedestratgieetde miseenuvre.Notreadministration abesoindeclarifierles
niveauxactuelsderesponsabilits(onprfreracemotceluidautonomiequipourraitdboucher
surlmiettementdesstratgies)etdelesrespectersansencrerdenouveaux.Lerledustratge
acadmiqueestdemettreensynergie,encohrencecesdiffrentesstratgies,cequirenvoiela
proximit. Le respect des comptences dlgues en particulier aux DASEN (qui ne signifie pas
lindpendance) identifie clairement linterlocuteur de lcole ou de ltablissement, en capacit
prendre des dcisions, et permet un fonctionnement rellement stratgique des comits de
direction. Quelle que soit lorganisation de la gestion (plates formes mutualises
interdpartementales, interacadmiques), lidentification du dcideur doit tre prserve. De ce
point de vue on peut sinterroger sur le maintien de trop petites acadmies qui nont pas

ncessairement la taille critique pour viter les redondances entre le niveau dpartemental et le
niveaurectoral.

4.5.

Lancessitdelacohrence

La cohrence de ltat au regard des comptences rgionales est une absolue ncessit. Elle est
videmmentassurenaturellementparlefaitquelesrecteursdfinissentleurpolitiqueacadmique
dans un cadre commun, celui dfini par le ministre. Mais au cas o subsisteraient plusieurs
acadmiespourunergion,desmodalitsformalisesdetravailentreacadmiesdevronttremises
enplace permettantlducation nationaledeparlerduneseulevoix(labonneentente entreles
acteursquonobserveactuellementenRhneAlpesnestpasunegarantiesuffisante).
Cette cohrence devra tre assure galement avec les autres autorits acadmiques, notamment
lesdirectionsrgionalesdelagricultureetdelafort(DRAF)quiseront,elles,reconfigures,enune
seule unit rgionale. La coopration avec les autres autorits acadmiques passe aussi par un
renforcementdesliensauniveaudesrseauxdtablissements.
La cohrence de ltat ncessite galement une liaison troite avec les directions rgionales des
entreprises, de la concurrence, de la consommation, du travail et de lemploi (DIRECCTE) dans le
cadre des travaux des comits rgionaux de lemploi, de la formation et de lorientation
professionnelle (CREFOP) institus par la loi du 5 mars 2014, qui coordonnent les interventions de
ltatetdelargiondansledomainedelarelationemploiformation.
Cette cohrence passe par des cooprations interacadmiques renforces, dans les domaines de
comptences partages avec le conseil rgional; peuvent tre ainsi envisages des modalits qui
doivent relever de linitiative des responsables acadmiques telles que des comits de direction
commun en amont des changes avec le conseil rgional, la cration de services communs placs
souslautoritconjointedesrecteursconcernsdansledomainedeloffredeformation(dlgations
aux enseignements techniques, la formation continue, la formation professionnelle initiale et
continue) du service statistique, du numrique ducatif, de lorientation et de linformation
(DRONISEP commune par exemple4), de lenseignement suprieur (voir infra) Il appartiendra aux
acadmies non fusionnes de faire des propositions concrtes en ce sens reposant sur des
procdures formalises. Toujours dans le mme objectif de simplicit et de lisibilit des
organisations,ilsagirabiendenvisagercesservicescommunsetdmarchesconjointesorganises,
sans multiplier en de du niveau stratgique les instances de dcision ou de concertation, qui
allongeraient encore le traitement des questions relevant de comptences partages avec la
collectivit.Malgrseslimites,lexpriencedelledeFrance,seulergionoexisteuneinstancede
coordinationfigurantdanslecodedelducation5avecuncomitdesrecteurs,estreproduiresans
douteenprcisantlescomptencesdececomitdesrecteurs.Unarticlenouveauducode,danssa
partierglementaire,pourraittrerdigdelamaniresuivante:
Lorsquunergioncomprendplusieursacadmies,estcruncomitdesrecteurs,prsidparle
recteur de lacadmie du cheflieu de la rgion. Ce comit assure les liaisons et la coordination
ncessaireentrelesacadmiesdunemmergionnotammentenmatiredecartedesformations,
de dveloppement de la formation professionnelle et dapprentissage, dorientation et en matire

4
5

LedirecteurdelONISEPsestexprimrcemmentencesensdansuneinterviewlAgenceducationformation.
ArticleR.2222et3ducodedelducation.

denseignement suprieur. Il examine et arrte les propositions faites au prfet de rgion et au

prsidentdergion.

4.6.

Limportancedupilotageinfraacadmique

Ladaptation du pilotage aux ralits territoriales infra acadmiques est sans doute au moins aussi
importante que la question du primtre des acadmies. Lobjectif doit tre didentifier plus
clairementdesinterlocuteursdelducationnationaleenchargedeterritoiresdontlaconfiguration
avoludufaitdeladmographiemaisaussidelmergencedesmtropoles,descommunautsde
communesoudagglomrationsCommelontsouligndenombreuxacteursrencontrs,larforme
territorialeoffrelopportunitderedfinirnosterritoiresdinterventionsanstoucherlastructure
de ltat telle quelle est dfinie par la Loi. Ainsi sil ne peut sagir de redfinir les primtres
dpartementauxindpendammentdelorganisationdeltat,rienninterdit,sansmodifierledcret
actuelsurlagouvernancederflchirlanominationdunDASENpourdeuxdpartements6ouun
territoire interdpartemental confi un DASEN ou un DASEN adjoint (cas de la communaut
BelfortMontbliardparexemple).LeredcoupagedescirconscriptionsdIENdupremierdegrpour
lesrendreplusadapteslacartographiedescommunautsdecommune,djmisenuvredans
certainsdpartements,pourraittregnralisenarticulationaveclessecteursdecollges.

4.7.

Mieuxorganiserlerseaudestablissementsauregarddescomptences
rgionales

Danscetteoptiquedunpilotageinfraacadmiqueplusadapt,ilconviendraitdetesterlescenario
deregroupementsdtablissementsquinesoientpasdesniveauxdadministrationsupplmentaires
mais qui sur le modle des GRETA pourraient se voir confier une mission dexpertise et de travail
prparatoiredanslesdomainesrelevantdutravailconcertentreacadmiesetrgions:lacartedes
formations dans une perspective de formation tout au long de la vie et de complmentarit des
rseaux,linformationetlorientation,linsertionprofessionnelleetlarelationformationemploide
proximit, la lutte contre le dcrochage (les platesformes),dune manire gnrale tout ce qui
favoriselacontinuitdesparcours.Beaucoupdacteursontsoulignlintrtmaisaussileslimitesdu
dcoupageterritorialenbassinsdeformation.Cedcoupagefinquimailleleterritoireacadmique
est absolument indispensable. Mais il est parfois jug peu oprationnel. Or Il est un modle qui
associepilotagestratgiqueetresponsabilitsterritoriales,cestceluidelaformationcontinuedes
adultesavecdunctunpilotagecentralisparlesDAFCO/DAFPICagissantaunomdurecteuret
disposantduGIPacadmique,delautreunrseauintertablissements,lesGRETA,membresduGIP,
avec un vrai niveau de responsabilit et de dcision reposant sur la collaboration organise entre
tablissements. La mission suggre dutiliser ce rseau en lui confiant, l o cest possible, une
expertise prparatoire et une capacit de proposition sur les champs partags avec le conseil
rgional,permettantdummecoupdedcloisonnerformationinitialeetformationcontinue.Cette
articulation forte entre rseau des tablissements (y compris les tablissements agricoles) et
autorits acadmiques pourrait reprsenter la base dun nouveau mode de pilotage des diffrents
niveauxetrseauxetconforterlepoidsduRecteurcommeinterlocuteurduconseilrgional,nourri

Des hypothses de DASEN communs la Drme et lArdche, au Territoire de Belfort et au Doubs ou aux deux
dpartements savoyards ont t voqus devant la mission. Par ailleurs cette configuration dun DASEN pour deux
dpartementspourraittreunedesconditionspourrendreplusaiselafusiondesacadmiesdanslesgrandesrgions
sionchoisissaitcetteoption.

10

par une expertise au plus prs des territoires et ordonnateur avec les DASEN de la cohrence
interniveauxetinteracteurs.

4.8.

Lamodularitdesorganisations

Elle doit reposer sur la confiance aux acteurs acadmiques pour, une fois le schma cible des
acadmiesarrtnationalement,dfinirlesmodalitsdorganisationlesplusadaptesquipourront
trediffrentesdunterritoirelautre.Ledcretsurlagouvernanceacadmiquedu5janvier2012
donnelecadredanslequelpeutsorganiserlaresponsabilitacadmique,mmesidesmodifications
rglementaires seront ncessaires de toute manire pour introduire un comit des recteurs ou la
cration dun vice chancelier commun plusieurs acadmies. Cette modularit est dautant plus
indispensable que lorganisation acadmique devra prendre en compte la faon dont les rgions
organiserontleurspropresservices.

4.9.

Lquilibreentreacadmies

Sans rechercher une galit parfaite entre acadmies, il convient de veiller ne pas accrotre les
disparits entre acadmies des rgions non impactes et acadmies des nouveaux territoires
rgionaux.lintrieurdunemmegrandergion,siplusieursacadmiesdevaientsubsister,il
seraitprfrabledviterdetropgrandesdisparitsentreelles.Lerisqueseraitreldunemoindre
priseencomptedunterritoireloignetdunehirarchiequi,defait,sinstaureraitentreacadmies
etentrerecteurs.

5. Focussurlenseignementsuprieuretlarecherche
Si lenseignement suprieur et la recherche restent avant tout des politiques nationales, le recteur
dacadmie,chancelierdesuniversitssestvuattribueruncertainnombredecomptencesrelles
par les diffrentes lois qui composent lenseignement suprieur. Une analyse fine du code de
lducationmontreclairementlesprocduresointervientlanotiondacadmie.Cescomptences
du recteur et ces procdures sont impactes par les options choisies pour adapter lorganisation
territoriale du ministre de lducation nationale, de lenseignement suprieur et de la recherche,
quil sagisse dun alignement sur la carte des rgions ou de la mise en cohrence des politiques
acadmiqueslorsqueplusieursacadmiescoexisteraientauseindunemmergion.

5.1.

Lescomptencesobligatoiresdurecteurchancelier

Lespremirescomptencesdurecteurchanceliersontcellesrelativeslentredanslenseignement
suprieur (articles L.6123 et L.61231 du code de lducation). Ltudiant a droit une libre
inscriptiondansleressortdesonacadmie.Cestlerecteurchancelierdelacadmiequiaffecteles
tudiants lorsque les candidatures excdent les capacits daccueil de luniversit. Cest le recteur
chancelier des universits qui dtermine les proportions de bacheliers professionnels et
technologiquesdanslesSTSetlesIUTouquigrelaprocdurerservantauxmeilleursbacheliersde
chaque tablissement des places dans les filires slectives. Cette fonction importante du recteur,
introduite notamment par la circulaire sur les formations postbaccalaurat de 2013 a t
sensiblement renforce par la loi du 22 juillet 2013, qui lui donne clairement une fonction de
rgulationsurleniveaubac3/bac+3mmesicettefonctiondergulationpourraittrsutilement

11

tre renforce par des mesures de dconcentration en dlguant au recteur les dcisions
douverturedeclassesprparatoiresauxgrandescolesoudedpartementsdIUT.Silafusiondes
rgionssaccompagnedunefusiondesacadmies,auseindecesnouvellesrgions,cesprocessusde
rgulationsexercerontsimplementsurunterritoireplusgrand.Silonconserveplusieursacadmies
au sein dune mme rgion, se pose la question de lorganisation de cette rgulation et du niveau
pertinent pour lorganiser, acadmie ou rgion. Si lon sen rfre la situation existante dans les
acadmies qui coexistent dans la mme rgion, la situation nous apparait trs variable. Aucune
procdureorganisedemiseencohrencedespolitiquesacadmiquesencedomainenexistepour
le moment, ni entre les acadmies de Lyon et Grenoble dans la rgion RhneAlpes, ni entre les
acadmiesdAixMarseilleetdeNicedanslargionProvenceAlpesCteDazur,alorsquelesfluxde
bacheliersentrelesacadmiespourlapoursuitedtudesnesontpasngligeablesentreGrenobleet
Lyon et entre Nice et AixMarseille. La situation est diffrente en ledeFrance. De fait les
mcanismes dorientation des lves vers lenseignement suprieur ont t depuis longtemps
coordonnsparlevicechancelierdeParisaveclinstaurationdusystmeRAVEL,dunesectorisation
desaffectationsdanslesuniversitsetduneprocdureAPBcommunemaintenantainsiquedune
DRONISEP commune tout en maintenant trois CSAIO diffrents. Cette procdure coordonne des
prinscriptionslaissenanmoinslaplacechacundestroisrecteurspourlaffectationdestudiants
audel des capacits daccueil ou pour la fixation des quotas de bacheliers professionnels et
technologiques.Onvoitbienquunedesraisonsdelinstaurationdecesmcanismesdecoordination
est la forte interpntration des viviers de recrutements des tudiants entre les trois acadmies.
Cetteinterpntrationdesviviersderecrutementestsansdouteuncritredemiseenplaceounon
de mcanismes de rgulations coordonnes entre les acadmies au sein dune mme rgion. La
situationesttrsdiffrenteduneacadmielautre(cf.tableaujointannexe4).Ainsionconstate
unfluximportantdesbacheliersgrenoblois(23%)versLyon,desfluxsignificatifsaudelde10%des
bacheliers dAmiens vers Lille, de Clermont vers Lyon, de Poitiers vers Bordeaux et de Nice vers
AixMarseilleetdesfluxfaiblesdanslesautrescas
Le deuxime bloc de comptences important est celui des comptences rgaliennes du recteur en
matiredecontrledelgalitetsurtoutenmatiredecontrlebudgtaire.Lesrapportsrcentsde
la Cour des comptes comme le rapport conjoint IGF/IGAENR sur la situation financire des
universitscommelerapportvenirdelIGAENRsurlenseignementsuprieurprivontsoulignle
sousdimensionnementqualitatifetquantitatifdesservicesenchargedecesfonctionsetnotamment
cellesliesaucontrlebudgtaireLarformedelorganisationterritorialeestloccasionderemdier
cettesituationparunemutualisationdesmoyensconsacrscesfonctions,mutualisationquiavait
tenvisagedslesannes20102011.Cettemutualisationseferaobligatoirementdanslecaso
les acadmies sont fusionnes mais elle doit aussi se pratiquer dans les rgions ou subsisteront
plusieurs acadmies comme lindique le rapport IGF/IGAENR: une plateforme rgionale unique
ddieaucontrlebudgtaireseraitlagarantiedunemeilleureefficience,etprsenteraitlavantage
de mutualiser les comptences, daccrotre la professionnalisation en offrant une taille critique
permettantundveloppementdelacapacitdanalysefinancire.
Plusieurscasdefiguresontenvisageables:

lescomptencesrelativeslenseignementsuprieurpourraienttreconfiesunseul
recteur, chancelier des universits, auquel il reviendrait alors dassurer le contrle
budgtairepourlensembledestablissementsdenseignementsuprieurdelargion;

12

chaque recteur conserverait la responsabilit du contrle budgtaire pour lensemble

des tablissements denseignement suprieur de son acadmie mais les contrleurs
budgtaires seraient mutualiss au sein dune plateforme de services unique qui
travailleraitpourchacundeux;

audel de cette plateforme spcialise pourrait tre cr un service commun

interacadmique, ventuellement plac sous lautorit dun vicechancelier. Une
modificationdesdispositionsrglementaires(article22217)relativesauvicechancelier
des universits de Paris et lintroduction de dispositions nouvelles modifiant le dcret
gouvernancesionveutintroduireundispositifanaloguedansdautresrgionsseraient
alorsncessaires;

lacrationduneplateformespcialiseoudunservicecommunpourraittretendue
aucontrledelgalit,ycomprisauxsujetsintressantlenseignementsuprieurpriv
etauxquestionsimmobilires.

Lamissionnest pasfavorable unedconnexion desfonctionsde recteur et dechancelier. Une

telle dconnexion supprime de fait la spcificit de la fonction de recteur, en fait un directeur
rgional comme les autres et au fond ramne la fonction de recteur une nature pas
fondamentalement diffrente de celle de DASEN. Cest tout lquilibre du systme dencadrement
suprieurdesservicesdconcentrsquiseraitboulevers.

5.2.

LesinterfacesaveclargionetlaconstructionduCPER

Les interfaces avec la rgion et corrlativement avec la prfecture de rgion dans le domaine de
lenseignement suprieur et de la recherche concernent essentiellement les contrats de plan
tat/rgion et la construction des diffrents schmas intressant lenseignement suprieur, la
rechercheetlinnovation.Ellesimpliquentlafoislesrecteursetlesdlguslarechercheetla
technologie(DRRT).
Dans les rgions o coexistent plusieurs acadmies, la construction des CPER na pas provoqu de
difficults particulires de mise en cohrence des projets entre les diffrentes acadmies
concernes. Inversement le DDRT unique, conseiller de deux ou trois recteurs na pas pos de
problmeparticulier.IlnefautpasoubliernonplusquelaprparationdesCPERnalieuquetousles
cinqansetilnefautpasenexagrerlimportancedanslavieduneacadmie
LaprparationetlesuividuCPERsontdonccompatiblesaveclacoexistencedeplusieursacadmies
dansunergionpourpeuquesoientmisesaupoint:

une formalisation des procdures permettant la coordination des demandes, de type

comitdesrecteursetladsignationdunrecteurcoordonnateurinterlocuteurduprfet
dergionetduprsidentdeconseilrgional.Cestcequiexistedunecertainemanire
en ledeFrance (article R.2223) pour les questions prsentes en confrence
administrativergionale;

unecoordinationdusuivienunlieuuniquefavoriseparlamutualisationdesservicesen
chargedesconstructionsuniversitaires.

13

5.3.

Lamagistraturedinfluencedesrecteurschanceliers

Audeldeleurscomptencesobligatoires,lhistoireuniversitairedecesvingtcinqderniresannes
montre que les recteurs ont conserv une relle influence auprs des prsidents duniversit et
directeurs dtablissements d'enseignement suprieur, reposant sur des relations de proximit
souventinformelles.Cetteinfluenceapusevrifierlorsdesgrandsplansdinvestissementcomme
Universit2000ouU3M,laprparationdesdossiersdesPlanCampusoudesdossiersdesPIA,oudes
oprationsdefusiondesuniversitscommeBordeauxouAixMarseille.Cetypederelationest
par ailleurs fort dpendant de la personnalit des recteurs et du contexte local. On peut supposer
quunloignementplusgrandduniversitsparrapportausigedurectoratrendraitplusdifficilece
type de contact. Inversement on peut se demander si les situations o un recteur na finalement
quunoudeuxinterlocuteursdansla rgion(parexempleenAlsace,ChampagneouLorraine)sont
vraimentfavorableslacapacitdarbitrageetdinfluencedurecteur.Cetargumentneparaitpas
pourlamissiondevoirtreunlmentsubstantieldeladcision.

5.4.
5.4.1.

Lesconsquencesdelafusiondesacadmiessurlesoprateurs
Leschancelleries

Silesacadmiesfusionnent,leschancelleriesfusionnentautomatiquementetcettefusionsetraduit
parlasuppressiondtablissementspublicsadministratifs.Silesacadmiesnefusionnentpas,mais
quon instaure une fonction de vicechancelier des universits commune plusieurs acadmies,
commevicechancelierdesuniversitsdledeFranceparexemple,ilfaudramodifierlesarticlesdu
code de lducation relatifs aux chancelleries (articles D.7621, D.7624 et 5 notamment), en
prvoyant la possibilit de chancelleries communes plusieurs acadmies. Mme en labsence de
vicechancelier commun, cette rduction du nombre de chancelleries qui correspond aux
prescriptionsrenouvelesdelaCourdescomptesetlapolitiquederductiondunombredepetits
oprateurspourraittreopreavecunechancellerieparrgion.
5.4.2.

LesESPE

La logique de la cration des ESPE impliquait clairement une seule ESPE par acadmie sans que ce
point ait t au bout du compte inscrit dans la loi. La fusion dacadmies nentrane donc pas
juridiquement la fusion des ESPE et il ny a pas lieu de la prvoir de manire prcipite. On peut
imaginer que cette solution ait des avantages, en matire de complmentarit des offres de
formation et darticulation avec la gestion des ressources humaines dune acadmie mais on peut
aussi plaider la logique dune ESPE par regroupement universitaire. La raison implique de toute
manire de ne pas dstabiliser la mise en uvre dj complexe des ESPE et de ne pas se lancer
immdiatement dans des processus de fusion mme sil faudra imaginer des processus de
coopration entre ESPE dune mme acadmie en termes doffre de formation ou de terrains de
stage,commecelacommenceexisterdanslesacadmiesdledeFranceCestunedesraisonsqui
plaide pour que la fusion des acadmies ne prenne effet quau moins trois ans aprs la fusion des
rgions.

14

5.4.3.

Lesregroupementsuniversitairesterritoriaux

La Loi ESR du 22 juillet 2013, dans son article 62 a pos le principe dun seul regroupement par
acadmie,lexceptiondesacadmiesdledeFrance(articleL.7182).Lesregroupementspeuvent
tre interacadmiques mais ne peuvent tre infraacadmiques. Les regroupements constitus en
application de cette loi et dont les statuts ont t approuvs par dcret (ou dont la procdure
dapprobation est en cours) regroupent en gnral les tablissements denseignement suprieur
dune acadmie avec quatre exceptions hors Ile de France: trois COMUE (communauts
duniversits et dtablissement) regroupent les tablissements de deux rgions (Bourgogne et
FrancheComt,HauteetBasseNormandie,BretagneetPaysdeLoire)etuneestcommunetrois
rgions(Centre,PoitouetLimousin).SeuleslaCOMUEBretagnePaysdeLoireetlaCOMUEPoitou
CharentesCentre ont un primtre qui dpasse le cadre des nouvelles rgions. La fusion
dacadmiesdanslesquellesdesCOMUEoudautresregroupementsonttconstitusauprimtre
delancienterritoire,devraitenthorieentranerunnouveauregroupementconformelanouvelle
acadmie,silonsentientauxtermesdelaLoi.Cettequestiondedroitafaitlobjetdunchange
entrelesmembresdelamission,lesdirections(DAJetDGESIP)etlecabinet.Laraisoncommandede
ne pas bouleverser les quilibres parfois fragiles en cours de constitution et qui demandent tre
stabiliss et donc ne pas procder maintenant une modification lgislative dautant plus que les
statuts des COMUE ont t adopts conformment aux dispositions lgales en vigueur. Cette
modification risque nanmoins de savrer ncessaire dans le futur dans les cas o la fusion
dacadmiesauraitpourconsquencesdavoirplusieursregroupementsdansunemmeacadmie.
LamesurelgislativeserancessairetermesilonveutpouvoirmodifierlesstatutsdesCOMUEet
donc les dcrets constitutifs. Elle pourrait figurer dans une ordonnancebalai qui rassemblerait les
dispositionslgislativesducodemodifierenfonctiondecettenouvellecartedesacadmies.
5.4.4.

LesCROUS

Jusqu prsent, bien que lacronyme du mot CROUS se rfre la rgion et non lacadmie, la
carte des CROUS recoupe exactement celle des acadmies et rien dans le dcret n87155
du5mars1987modifirelatifauxmissionsetlorganisationdesuvresuniversitairesneprvoitla
possibilitdeCROUScommunsplusieursacadmiesSilesacadmiesfusionnent,ilestclairqueles
CROUS fusionneront. En revanche rien ninterdit daller plus loin et davoir des CROUS communs
plusieurs acadmies. Un tel processus serait cohrent avec les recommandations de la Cour des
comptesetaussiaveclapolitiquederationalisationetdemutualisationengageparladirectiondu
CNOUS qui envisage de fusionner un certain nombre de CROUS et de maintenir des CROUS
correspondantdesentitsuniversitairesimportantes.Unepropositionemblmatiqueetenvisage
parladirectionduCNOUSseraitdavoirunseulCROUSenledeFranceCettemesureestcohrente
aveclapropositionduprsentrapportdunvicechancelieruniquequipourraittremandatparles
troisrecteurspourlesreprsenterauconseildadministrationduCROUS.Parailleursledcretrelatif
aux uvres universitaires, dont la modification est en cours, devrait intgrer cette possibilit de
CROUS commun plusieurs acadmies et en tirer la consquence sur la composition des conseils
dadministration.
5.4.5.

LarechercheetlerledesDRRT

Les dlgus rgionaux la recherche et la technologie (DRRT) exercent leur mission dans le
primtre de la rgion et non de lacadmie. Leur statut de 2009 les a placs sous lautorit du
secrtairegnralauxaffairesrgional(SGAR)avecenoutreunefonctiondeconseillerdurecteur.
15

Ainsi dans les rgions pluriacadmiques, le DRRT est conseill de plusieurs recteurs sans que cela
posedesdifficultsparticulires.Cenouvelquilibreestglobalementsatisfaisantetpersonnenele
remetencause.Lafusiondesrgionsvadoncmcaniquementimpliquerladiminutiondunombre
desDRRT,dansunalignementcompletaveclacartedesrgions.Limportancedanslafonctionde
DRRTdesliensavecletissuindustrieletconomiquelocaljustifie,commeleproposelaConfrence
desDRRTdegarderuneantenneavecunDRRTadjointdanslesanciennescapitalesrgionales.Cette
fonction dadjoint, qui existe de fait dans la plupart des dlgations devra tre officialise en
modifiantledcretde2009etenfixantunrgimeindemnitaireadquat.Ellepermettraderglerde
manire satisfaisante la situation des DRRT implants dans des villes qui ne seront plus capitales
rgionales .Un bilan devra tre fait de lefficacit du dispositif, compte tenu des volutions de
lorganisationterritorialedelenseignementsuprieuretdelarechercheenrgion.
En matire denseignement suprieur et de recherche on peut tirer aprs cette analyse les
enseignementssuivants:
Les impratifs de proximit sont moins prgnants en matire denseignement suprieur et de
recherche quen matire denseignement scolaire et lorsquelles seront possibles, les fusions de
rectorats ne poseront pas de difficults particulires aux tablissements denseignement
suprieur.
Dans le cas o la fusion ne sera pas dcide, il sera de toute manire bnfique darriver une
fortemutualisation:

encrantdesservicesmutualissdelenseignementsuprieuroudanscertainscasun
vicechancelier commun, notamment pour les questions de contrle budgtaire, de
contrledelgalitetdeconstructionsuniversitaires;

enmatiredergulationdelentredanslenseignementsuprieur,notammentdans
lesendroitsoilyainterpntrationdesterritoirespourlapoursuitedtudesaprsle
baccalaurat:rgulationcommunedelaprocdureAPBetcrationdunecommission
commune des formations post baccalaurat. La logique de ce rle de rgulation
impliqueraitunedconcentrationdesdcisionsdouverturedesformationsdeniveau
licence,notammentpourlesCPGEetlesdpartementsdIUTcommecestdjlecas
pourlesBTS;

en matire de concertation avec la rgion dans le cadre de llaboration de schmas

rgionauxoudelaprparationdescontratsdeplantat/rgionparlinstaurationde
comitsderecteursarrtantlespropositionscommunesauprfetetauprsidentde
rgion;

lacartedeschancelleriesetdesCROUSserasimplifieencohrenceaveclesmesures
prisespourlorganisationdesrectorats.LacartedesDRRTseraitalignesurcellesdes
rgionsenprvoyantdesantennesdeproximit.CelledesESPEetdesregroupements
(COMUE) ne serait pas modifie dans limmdiat pour ne pas dstabiliser des
dispositifscomplexesetessentiels;

uneordonnancedadaptationducodedelducationcesvolutionsdelorganisation
territoriale sera ncessaire, elle ne devra pas remettre en cause le maintien dun
recteurchancelierdesuniversitsparacadmie.

16

6. Despointsdevigilance
6.1.

Lagestiondesenseignants

Lalignementdesacadmiessurlenouveauprimtrergionalposeraitncessairementlaquestion
des modalits de recrutement et daffectation des enseignants. La gestion des enseignants
du 1er degr est relativement peu impacte, la gestion des professeurs des coles tant
dpartementale.Ilfaudratoutefoisrevoirlesmodalitsdaffectationdansundpartementlissue
du concours, peuttre en retenant partiellement comme critre lorigine gographique des
candidats. La gestion du 2nd degr serait beaucoup plus affecte. Le mouvement interacadmique
du2nddegrquiaffectedansuneacadmie,chargepourelledeprocderauxnominationsdansles
tablissements dans son mouvement intraacadmique risque de savrer difficilement compatible
avec des territoires largis. Laccusation de mutation laveugle serait renforce, avec quelque
raison:lenseignantquiauraparexempledemandlagrandeacadmieBordeauxPoitiersLimoges
en esprant rejoindre le Pays Basque, pourra se voir affect dans le cadre du mouvement
intraacadmique Guret On voit clairement les difficults dacceptabilit de cette situation. Les
modalits devraient ncessairement voluer soit vers un recrutement national mais gestion
dconcentre calibrage et affichage des recrutements par acadmie et affectation dans une
acadmieenfonctiondesvuxexprimsetducalibrageretenuenamont,surlemodledupremier
degr ce qui permettrait ensuite un mouvement intraacadmique offrant plus de possibilits de
mutation, soit la possibilit dans le mouvement interacadmique daffecter sur des territoires
infraacadmiques, savoir les anciennes acadmies7. Ce scenario, envisageable dans une priode
transitoire, prsente lavantage de dissocier affectation interacadmique et mutations lintrieur
de lacadmie mais il risque de rouvrir des discussions sur le mouvement national et de limiter la
comptencereconnueaurecteurdaffectersurleterritoireacadmique.
Entouttatdecause,ilconviendradviterlajuxtapositiondedeuxoutroisgestionsderessources
humainesdu2nddegrparacadmie.Ledialoguesocialseraunique(uneseuleCAPacadmique)et
la stratgie de GRH, lment constitutif des stratgies pdagogiques acadmiques, devra tre
homogne sur tout le territoire acadmique. Si ce point ntait pas act, cela quivaudrait
constituerdessousterritoiresetdoncreconstituerunniveaudadministrationsupplmentaire.Par
ailleurs, en cas de fusion des acadmies, des mesures transitoires devront tre prvues en liaison
avec la direction gnrale de ladministration et de la fonction publique pour les instances
reprsentatives des personnels comptentes notamment pour lexamen des processus de
mouvement.
Ilestentoutcasclairpourlamissionquelaconstitutiondecesnouvellesacadmiesauterritoire
tendu nest pas facilement faisable rgles de gestion inchanges des ressources humaines et
quecesncessitsdelagestiondesressourceshumaines peuventjustifier desdlaisdemiseen
uvreplusimportantsquedanslesadministrationsquinesontpasconfrontesdesgestionsde
personneldecetteampleur.

LaDGRHaconfirmlamissionquecettesolutiontaittechniquementpossible.

17

6.2.

Lesservicesacadmiques:desrectoratsmultipolairesencasdefusion

Encasdefusiondacadmies,ilconviendradtretrsattentiflasituationdesrectoratsconcerns
et de leurs personnels. Environ 12000 personnels travaillent dans les rectorats concerns (rgions
comportant plusieurs acadmies). Cest certes peu au regard des effectifs totaux de lducation
nationale dans les territoires concerns, dont la trs grande majorit exercent et continueront
exercerdansdestablissementsscolaires(voirtableaujointenannexe5).Maisilsagitdemilliersde
personnelsquinepeuventtrepurementetsimplementdplacsdunevilleuneautreaugrdes
modifications dorganisation. Outre les consquences sur les personnels et leurs familles, la
suppression durectorat duneanciennecapitalergionaleauraitunimpact conomique important
surlactivitdelagglomrationcheflieu,commecepeuttrelecaspourlesservicesdesrgionset
lesautresservicesdeltat.
La mission considre donc ncessaire un scenario rpartissant les activits du rectorat dune
acadmie fusionne sur deux sites distants par grand ple dactivit, par exemple la gestion des
examens et concours sur un site, la gestion des ressources humaines dans un autre. Ces scenarios
devront bien entendu tre dfinis pour et par chacune des acadmies concernes. Ils devront
intgrerlancessitdenepasrecourirunemobilitforcepourlespersonnels(horsencadrement
suprieur)ycomprisceuxdesstructureshberges(UNSS,GIPacadmiques),ainsiquelesaspects
immobiliers.
La construction de cette nouvelle organisation rectorale devra rellement tre bicphale et ne pas
treconuecommeunesimpleabsorptionparlerectoratdelavilledevenuecapitalergionale.Ainsi
lappellation devra clairement faire apparatre les deux anciennes acadmies, comme aujourdhui
nous connaissons le rectorat de NancyMetz ou celui dOrlansTours, mais avec cette diffrence
quilfaudraconstruireunnouveaumodlederectoratquisappuierellementsurdeuxentitsdans
deuxvillesdistinctes.Aux yeuxdelapopulationet despersonnels,ilconviendradviter dappeler
annexelerectoratdelanciennecapitalergionale.Larpartitiondesmissionsdoitfairelobjet
dune concertation troite entre les services acadmiques concerns et les runions de direction
pourraientavoirlieuenalternancedanslesdeuxsites.
Lventuellefusiondacadmiesdevrarpondreauximpratifssuivants:

6.3.

pasdemobilitforcepourlespersonnels,horsencadrementsuprieur;

maintiendimplantationsdanslesanciennescapitalesrgionales;

organisation multipolaire par activit qui ne soit pas une juxtaposition de gestions
territoriales;

construction dun projet de fusion et non dabsorption rellement colabor par les
rectoratsconcerns.

Lencadrementsuprieur

Si les acteurs (recteurs, SGA, DASEN, mais galement les autres responsables acadmiques
conseillers de recteurs) en place aujourdhui, ne le seront vraisemblablement pas au terme de la
procdure de mise en uvre (20192020), il est souhaitable de prparer un plan ayant vocation
dune part crer un vivier dont les membres disposeront des comptences pour exercer les

18

fonctions relatives lencadrement suprieur du nouveau dispositif et dautre part , offrir des
portes de sortie aux titulaires actuels qui perdraient leur emploi. La diminution ventuelle du
nombrederecteursimpliquesansdoutederevoirlemodededtectiondesviviersetdeformation,
dans la mesure o il y aurait sensiblement moins dacadmies petites ou moyennes de dbut de
carrire. Cette nouvelle dimension territoriale doit galement tre prise en compte dans la
rflexionencourssurlesstatutsdeSGAetdeDASEN.Paralllement,ilseraitsouhaitabledesedoter
doutilsoudeparfaireceuxexistantsafinderenforcerlattractivitdenotreministre,notamment
enmettantenvaleurladiversitdesparcoursprofessionnels,laqualitdesonsystmedeformation
dadaptationlemploietcontinuevialesESPE,lESENetc.

6.4.

Lescorpsdinspectiondu2nddegr:pilotagepdagogiqueunifiet
territorialisation

Le travail des inspecteurs doit sappuyer sur les principes suivants que la nouvelle carte des
acadmiesnedevraitpasremettreencause:

les inspecteurs sont placs sous lautorit exclusive du recteur responsable de

lanimationpdagogiquedelacadmie;

lecollgedesinspecteursestacadmique;

lesinspecteursdoiventpouvoirapporterleurexpertisetousleschelonsdcisionnels
du systme ducatif: chefs dtablissement, DASEN, recteurs selon des modalits
simplesquifavorisentlessaisinesdirectes.

Cela implique une territorialisation des interventions qui soit lisible pour les interlocuteurs aux
diffrents chelons. Ainsi le dpartement doitil tre mieux pris en compte dans la rpartition
territoriale pour faciliter la relation inspecteurs pdagogiquesDASEN. Cette relation directe
DASENIPR est en particulier ncessaire dans le domaine de la vie scolaire qui fait partie des
responsabilitsnaturellesduDASEN.CeluicidoitpouvoirsappuyersurlexpertisedIAIPREVSavec
quiilnouedesrelationsnonhirarchiquesmaisfonctionnellesfortes.Uneautrehypothseseraitde
transformerlesIAIPREVSenDASENadjointsenchargedeterritoirespouramliorerlepilotagede
proximit(cf.point4.6),cequininterdiraitpasdeleurconfierdesmissionsacadmiques.
Les missions des inspecteurs conseillers techniques sont redfinies dans le cadre du projet
dorganisation de lacadmie et ventuellement mutualises pour le travail collaboratif avec les
rgions.

6.5.

Lessystmesdinformation

La question des systmes dinformation est trs importante et devra tre anticipe. Aujourdhui
labsencedecertitudesurledeveniretlecalendrierdeSIRHENobligeentamer,concomitamment
ltudeencourssurlamaintenabilitdesSIRH,unetudesurlafusion(etlexploitation)desbases
affrentesnosSIRHactuels(EPP,AGORA,etc.)pouraccompagnercelledesacadmiesconcernes.
Cechantierreprsenterapourlesservicesuneimportantemobilisationetdoncunefortetensionqui
sajouteracellequilsconnaissentactuellementavecSIRHEN.

19

Si les SIRH semblent tre dans le premier champ des investigations, il faudra, dans lhypothse de
crationderectoratsmultipolaires,meneraussilemmetypedtudessurlesautresSImtiers.Ceci
sansomettrelesSIspcifiquesdeladministrationcentralequidevratrefortementmobilisetout
aulongduprocessus.
Concomitamment,ilestsouhaitabledeprofiterdecettepriodepouroprer,avectouslesacteurs
duministreetnospartenaires,uneactualisationduschmastratgiquedessystmesdinformation
etdestlcommunications(S3IT).avecpourobjectifs,notamment,daccroitrelesfonctionnalitset
la robustesse de notre systme dinformation. Il sagira aussi dacclrer le dveloppement de la
rationalisationetdelamutualisationdenosinfrastructuresafindeprveniretdepallierdesrisques
dobsolescenceetdinscurit.
Danslemmeordredide,ilpourraittreprocdunrexamendenotreorganisation,launede
larrivedeSIRHENendveloppantdenouvellesmodalitsdetravailaveclesservicesdconcentrs
(tablissement,rectoratetc.)etdenosgrandsrendezvousscolairesetuniversitairespourprvenir
la concentration des grands vnements sur une trop courte priode crant de fait une tension et
unecriticitfortes(bac,recrutements,examens,concours,APB,etc.).
Loccasionpeuttreaussisaisiederenforcerlesservicesauxusagersautraversdudveloppement
deservicesenligne(demandedebourses,inscriptionscole,etc.)etladmatrialisationdesactes
degestiontantinternesqueceuxchangsavecnospartenaires.

7. Versdenouvellesrelationsadministrationcentrale/acadmies
Cenestpaslobjetduprsentrapportmaisonimaginemalquelesreconfigurationsacadmiquesen
cours, la rflexion quelles engendrent sur le management des organisations laissent en ltat le
modederelationentreacadmiesetadministrationscentrales.
Il sagira encore plus quaujourdhui de mettre les acadmies en situation de responsabilit pour
ladministrationdeleurterritoire.Ctaitdjncessaireavectrenteacadmies,celeseradautant
plusavecdesacadmiesmoinsnombreusesetplusvastes.Onavulimpactquepouvaientavoirles
ventuelles fusions sur la gestion des ressources humaines. Dautres sujets doivent tre traits.
Citons la gestion des moyens et la perspective de programmes acadmiques envisage par la
DGESCO,toutlemoinsuneplusgrandecapacitdarbitrageauniveaudurecteursurlensembledu
budget acadmique, y compris entre BOP. Citons galement la clarification ncessaire de la
rpartitiondesmissionsentreadministrationcentraleetacadmiespourlenseignementsuprieur
etladconcentrationdesdcisionspourlesformationsdeniveaubac+3.
Touscessujetsfontlobjetdunerflexioncoordonneparlesecrtairegnraldanslecadredela
revuedesmissions,essentiellepourlarussitedesvolutionsacadmiques.

20

8. Propositionsdvolution
8.1.

Leprimtredesacadmiesetlacartedesrgions:convergencesans
alignement

partirdes critres quelleadfinis,basssurlesobservationsfaites,lamissionseprononcetrs

clairement pour une volution de la carte des acadmies qui prenne en compte la nouvelle
configurationrgionale.Pourlamission,cettevolutiondoittrecompatibleaveclemaintiendun
modle acadmique qui exige un recteur, chancelier des universits, en capacit de connatre et
danimersonterritoiresansautrerelaisterritorialquelerseaudesresponsablesdtablissementet
des DASEN. Cela implique des primtres acadmiques dont la taille ne soit pas un obstacle
insurmontableaupleinexercicedesresponsabilitsdurecteurainsiquunegestionterritorialise
dusystmeducatif,enparticuliercelledesespersonnels.
Cela amne la mission classer les territoires rgionaux en trois catgories du point de vue des
volutionsdeprimtrequipourraienttrefaites:

les rgions pour lesquelles la mission ne prconise pas une fusion complte des
acadmies,comptetenudeleurtendueetdeleursspcificits,auregarddescritres
quelle a dfini dans le prsent rapport. Il sagit des trs grandes rgions o la fusion
entrainerait un nombre de dpartements suprieur huit. Dans certains de ces
territoires, des fusions partielles dacadmies sont envisageables et permettraient de
rduirelenombredacadmiesenrelationavecleniveaurgional;

lasituationparticuliredelargionledeFrance:cestcertainementleterritoireoles
interactionsdepopulationssontlesplusfortesetolafrontireentreacadmiesestla
plus poreuse et parfois artificielle, notamment en matire denseignement suprieur.
Maiscestunterritoirequiaconnuilnyapassilongtempsuneseuleacadmieetpour
lequel les difficults de fonctionnement, de pilotage ont conduit en faire trois. Cest
aussi un territoire qui devrait voir son organisation modifie avec lmergence de la
mtropole du grand Paris. La mission recommande donc de diffrer une ventuelle
volutionduprimtredesacadmiesfranciliennes.Enrevancheelleprconisequesans
attendre il soit procd la nomination dun vicechancelier unique auprs des trois
recteurs8 et act le principe de la fusion des CROUS dledeFrance, deux mesures qui
fontlobjetdunconsensusauprsdesacteurslocaux;

Lesautresterritoirespourlesquelsunefusionpeuttreenvisagedanslamesureoles
conditionsdfiniesdansleprsentrapportseraientremplies.

Aufinal,lamissionconsidrepossibleetsouhaitablequelenombredacadmiesmtropolitaines
passede26aujourdhuiunevingtaineterme.

Celasupposedemodifierletexterglementairerelatifauvicechancelierpourletransformerenunvicechancelierdes
universitsdledeFrance(articleR.22217ducodedelducation).

21

8.2.

Lancessitduncadragerapidesurlacartedesacadmiesmaisdundlai
consquentpourlamiseenuvre

Comptetenudelacomplexitdesoprationsmettreenuvreencasdefusiondesacadmies,il
conviendradarrterauplusttlacartecibledesvolutionsenvisagesmaisdedonnerundlaide
trois annes minimum cinq annes maximum pour raliser ces fusions. Cest le dlai que se
donnent galement les services des rgions concernes et les autres services de ltat. Il est
indispensablepourmettreenuvrelesvolutionsorganisationnelles,rglementairesettechniques
ncessaires.Rienninterditcependantquavantlafusioneffectivedesacadmies,unseulrecteur
soitnommsurleterritoireconcern,aufuretmesuredesmouvementsderecteursquidevront
intgrer cette rforme territoriale. Ce point vaut galement pour les secrtaires gnraux
dacadmie.Unrecteur,chancelierdesuniversits,seraitdurantlapriodetransitoirenommla
tte de deux acadmies, il serait charg darrter et de mettre en place les organisations futures,
danslecadredunefeuillederouteadresseparleministre.
Onpeutainsidistinguertroispriodesvenir:

lapriodedeprisededcision:avantlt2015,unefeuillederouteestadresseparle
ministrechaquerecteurconcern;

lapriodedeprfiguration:20162018,lesacadmiesrestentdansleurprimtreactuel
mais avec la possibilit dun recteur commun pour celles qui doivent fusionner. Elles
laborent leur projet dorganisation en relation avec ladministration centrale qui
coordonnelensembledesmesuresprendre;

la priode de mise en uvre/application: partir de septembre 2018, les nouvelles

acadmiessontcres.

Sans attendre la ralisation de la nouvelle carte des acadmies, la mise en cohrence du travail
interacadmique, sa formalisation et la rflexion sur les adaptations infraacadmiques doivent
tremisesenuvredanstouslesterritoiresselondesmodalitsadaptesleurcontexte

22

Conclusion
La mission considre quil serait extrmement rducteur et contre productif de limiter la question
posecelledesavoirsidemainilyauratrenteoutreizerecteurs.Lespropositionsquellefaitqui
prnent une convergence des acadmies avec les nouvelles rgions sans alignement systmatique
nauraient aucun sens si elles ne saccompagnaient pas dune rflexion, laquelle les acteurs
acadmiques sont prts, sur des modes de gouvernance du systme ducatif adapts ses enjeux
pdagogiques. Cette rflexion doit partir des besoins des quipes pdagogiques, des coles et des
tablissementsquionnedoitpasdonnerlimpressiondunerformetechnocratiquenintressant
quunesuperstructuretrsloignedesralits.Touteslesmesuresprnesdansleprsentrapport
vont dans le sens du renforcement de la responsabilit des acteurs tous les niveaux, et dabord
celuiosontleslves,delalibrationdesinitiativesqueleshirarchiesdoiventencourageretnon
corseter.Cestnotresensceprixquelarformeterritorialeseraunsuccs.
LIGAENR est prte, pour sa part, accompagner, conjointement avec les quipes du secrtariat
gnral,cesvolutionslolesacteursacadmiqueslesouhaiteraient,commeelleapulefairepour
lesfusionsduniversits.

JeanRichardCYTERMANN

JeanMichelALFANDARI

PhilippeCHRISTMANN

23

Annexes

Annexe1:

Annexe2:

Annexe3:

Annexe4:

Annexe5:

Lettresdesaisineetdedsignation..................................................................

volutiondesprimtreshistoriques,troiscartessourceSG..........................

Tableaudesdistancesinfraacadmiques.........................................................

Lesfluxinteracadmiquesdesnobacheliers.................................................

Tableau des effectifs des rectorats et des effectifs enseignants par

acadmie...........................................................................................................

25

27

31

34

37

39


Annexe1
Lettredesaisine

27

28

29

Lettrededsignation

30


Annexe2
Source:secrtariatgnral

31

32

33


Annexe3
Tableaudesdistancesinfraacadmiques

Distance(km)

Temps

AmiensLille

145

1h30

BeauvaisLille

195

1h58

ArrasLille

53

0h45

LaonLille

157

1h38

Distancemaximaledans
lacadmieencasdefusion

330

3h30

CaenRouen

128

1h25

SaintLRouen

199

2h02

AlenonRouen

160

1h37

vreuxRouen

58

0h50

Distancemaximaledans
lacadmieencasdefusion

300

3h15

BelfortDijon

181

1h45

BesanonDijon

93

1h07

LonsLeSaunierDijon

99

1h10

VesoulDijon

133

1h31

AuxerreDijon

150

1h34

MaconDijon

127

1h14

NeversDijon

186

2h37

Distancemaximaledans
lacadmieencasdefusion

350

4h

AixNice

176

1h51

AixToulon

83

0h57

AixGap

151

1h42

AixDigne

109

1h17

AixAvignon

89

1h

Distancemaximaledans
lacadmieencasdefusion

330

3h10

34


TroyesStrasbourg

412

3h40

CharlevilleStrasbourg

361

3h49

ChalonsStrasbourg

318

2h59

ChaumontStrasbourg

259

3h07

BarLeDucStrasbourg

240

2h39

pinalStrasbourg

148

1h57

MetzStrasbourg

166

1h42

NancyStrasbourg

160

1h48

ColmarStrasbourg

73

0h59

Distancemaximaledans
lacadmieencasdefusion

420

4h40

AlbiToulouse

77

0h54

CahorsToulouse

115

1h22

AuchToulouse

78

1h10

TarbesToulouse

154

1h39

FoixToulouse

87

1h04

MontaubanToulouse

56

0h46

RodezToulouse

150

1h52

MontpellierToulouse

242

2h25

MendeToulouse

254

3h06

NmesToulouse

290

2h54

CarcassonneToulouse

96

1h04

PerpignanToulouse

202

2h02

Distancemaximaledans
lacadmie

475

4h30

AurillacLyon

314

3h34

ClermontLyon

164

1h49

LePuyLyon

134

1h37

MoulinsLyon

203

2h16

BourgLyon

80

0h57

35


SainttienneLyon

62

53

AnnecyLyon

145

1h31

ChambryLyon

108

1h14

GrenobleLyon

112

1h12

ValenceLyon

102

1h08

PrivasLyon

141

1h32

Distancemaximaledans
lacadmieencasdefusion

530

5h40

GuretBordeaux

291

3h23

LimogesBordeaux

227

2h35

TulleBordeaux

226

2h31

PoitiersBordeaux

259

2h31

AngoulmeBordeaux

126

1h31

LaRochelleBordeaux

191

1h55

NiortBordeaux

192

1h53

AgenBordeaux

141

1h27

PrigueuxBordeaux

130

1h32

MontdeMarsanBordeaux

134

1h24

PauBordeaux

216

2h07

Distancemaximaledans
lacadmieencasdefusion

540

5h10

36


Annexe4
Lesfluxdenobacheliers

BesanonDijon

sur 7327 bacheliers de lacadmie de Besanon poursuivant leurs tudes dans

lenseignementsuprieur,433poursuiventdanslacadmiedeDijon(6%);

sur 9453 bacheliers de lacadmie de Dijon poursuivant leurs tudes dans

lenseignementsuprieur,220seulementlespoursuiventdanslacadmiedeBesanon
(2%),chiffretrsinfrieurauxpoursuitesdtudesParis,maisaussiClermontetLyon.

CaenRouen

sur 8791 bacheliers de lacadmie de Caen, poursuivant leurs tudes dans

lenseignementsuprieur,333poursuiventdanslacadmiedeRouen(4%),fluxinfrieur
celuiverslesacadmiesdeRennesetNantes;

sur 11684 bacheliers de lacadmie de Rouen, poursuivant leurs tudes dans

lenseignement suprieur, 376 les poursuivent dans lacadmie de Caen, chiffre
quivalentauxfluxverslesacadmiesdeParisetdeVersailles.

AmiensLille

sur les 11389 bacheliers de lacadmie dAmiens poursuivant leurs tudes dans
lenseignement suprieur, 1227 les poursuivent dans lacadmie de Lille (11%), chiffre
lgrementsuprieurauxfluxverslestroisacadmiesdiledeFrance.Lesfluxsontdonc
significatifsdanscesens;

surles28154bacheliersdelacadmiedeLille,seulement289(1%)lespoursuiventdans
lacadmiedAmiens.

MontpellierToulouse

sur les 17151 bacheliers de lacadmie de Montpellier poursuivant leurs tudes dans
lenseignementsuprieur,1294(8%)lespoursuiventdanslacadmiedeToulouse;

sur les 19062 bacheliers de lacadmie de Toulouse, poursuivant leurs tudes dans
lenseignementsuprieur,676(4%)lespoursuiventdanslacadmiedeMontpellier.

ClermontLyonGrenoble

sur 7873 bacheliers de lacadmie de ClermontFerrand poursuivant leurs tudes dans

lenseignement suprieur ,78 (1%) les poursuivent dans lacadmie de Grenoble
et865(11%),danslacadmiedeLyon,cequireprsenteunfluxsignificatif;

sur 20177 bacheliers de lacadmie de Grenoble poursuivant leurs tudes dans

lenseignement suprieur, 122 (0,6%) les poursuivent dans lacadmie de Clermont
Ferrandet4605danslacadmiedeLyon(23%),fluxtrssignificatif;

37

sur 20464 bacheliers de lacadmie de Lyon poursuivant leurs tudes dans

lenseignement suprieur, 379 (2%) les poursuivent dans lacadmie
deClermontFerrandet948(5%)danslacadmiedeGrenoble.

BordeauxLimogesPoitiers

sur 19443 bacheliers de lacadmie de Bordeaux poursuivant leurs tudes dans

lenseignement suprieur, 422 (2%) le font dans lacadmie de Limoges et 361 (2%)
danslacadmiedePoitiers;

sur4066bacheliersdelacadmiedeLimoges,203(5%)lespoursuiventdanslacadmie
deBordeaux139(3,5%)danscelledePoitiers;

sur les 9896 bacheliers de lacadmie de Poitiers, un flux significatif de 994 (10%) les
poursuitdanslacadmiedeBordeauxet165(2%),seulementLimoges.

NancyMetzReimsStrasbourg

sur 14410 bacheliers de lacadmie de NancyMetz poursuivant leurs tudes dans le

suprieur, 145 (1%) les poursuivent dans lacadmie de Reims et 631 (4%) dans celle
deStrasbourg;

sur les 8240 bacheliers de lacadmie de Reims poursuivant leurs tudes dans
lenseignement suprieur, 387 (5%) les poursuivent dans lacadmie de NancyMetz
et65(0,8%)danslacadmiedeStrasbourg,plusfaiblesqueceuxverslesacadmiesde
CrteiletParis.

AixMarseilleNice

sur les 18451 bacheliers de lacadmie dAixMarseille poursuivant leurs tudes dans
lenseignementsuprieur,434(2%)lespoursuiventdanslacadmiedeNice;

sur les 12041 bacheliers de lacadmie de Nice, un flux significatif de 1311 (11%), les
poursuiventdanslacadmiedAixMarseille.

ParisCrteilVersailles

sur les 27382 bacheliers de lacadmie de Crteil poursuivant leurs tudes dans
lenseignement suprieur, 8227 (30%), les poursuivent dans lacadmie de Paris
et1916(7%)danslacadmiedeVersailles;

sur les 19724 bacheliers de lacadmie de Paris poursuivant leurs tudes dans le
suprieur, 1300 (7%) les poursuivent dans lacadmie de Crteil et 1294 (7%) dans
lacadmiedeVersailles;

sur les 40231 bacheliers de lacadmie de Versailles, 2830 (7%) les poursuivent dans
lacadmiedeCrteilet11421(28%)danslacadmiedeParis.

38


Annexe5
Tableaudeseffectifsdesrectoratsetdeseffectifsenseignantsparacadmie
Programmes141et214
RpartitionparacadmieetcatgoriefonctionpubliquedesETP
etdespersonnesphysiquesaffectsdanslesrectorats
ConstatSERACAau30/09/2014pourleP214etCNE/BOPI2015pourlespersonnelsd'inspectionpourleP141
Acadmie

ETPPhysique

PersonnesPhysiques(1)

Enseignants(2)

AixMarseille

238

165

169

571

243

174

174

591

36308

Amiens

146

113

176

435

148

120

183

451

25596

Besanon

130

70

111

312

132

75

122

329

15339

Bordeaux

190

133

182

505

193

136

184

513

38400

Caen

127

77

133

337

128

81

139

348

18504

ClermontFerrand

139

82

128

349

143

85

134

362

16400

Corse

54

29

42

125

54

29

42

125

3547

Crteil

271

179

242

692

274

185

248

707

57536

Dijon

170

102

134

405

175

105

143

423

19882

Grenoble

209

138

210

556

213

147

225

585

41364

Guadeloupe

75

72

159

305

75

72

165

312

7659

Guyane

54

33

106

193

54

34

106

194

5367

Lille

291

255

305

851

296

264

315

875

56871

Limoges

78

65

58

201

79

67

59

205

8171

Lyon

191

142

217

549

194

150

225

569

40309

39

Martinique

98

48

121

267

98

48

122

268

6644

Montpellier

200

145

187

531

202

151

194

547

32393

NancyMetz

193

117

203

513

195

120

210

525

29852

Nantes

204

164

252

621

207

173

270

650

46476

Nice

144

94

130

368

146

97

134

377

23946

Orlanstours

204

115

197

516

206

120

209

535

30746

Paris

248

182

258

688

252

185

261

698

25401

Poitiers

137

100

167

404

138

103

171

412

20753

Reims

117

65

123

305

118

68

129

315

17452

Rennes

245

143

202

590

249

152

211

612

40580

Runion

123

91

221

435

124

92

223

439

15573

Rouen

162

115

176

453

165

121

191

477

24083

Strasbourg

162

122

154

437

166

128

163

457

23073

Toulouse

259

157

266

682

266

163

276

705

35061

Versailles

347

229

267

843

351

238

277

866

71326

Totalacadmies

5204

3540

5295

14039

5284

3683

5505

14472

834612

(1)intgrationde1801ETPd'inspecteursduseconddegrrelevantduP141
(2)enseignantsdu1eretdu2nddegrpublicetprivenpersonnesphysiquesen20132014sourceDEEP

40