NO ES CLIMA, NO ES COMPROMISO

ORGANIZACIONAL ES ENGAGEMENT!
Maximiliano Feller
Desde hace un par de dcadas que las empresas en Chile han
entendido la relevancia estratgica de la gestin de RR.HH. En
la actualidad, las organizaciones disponen de sofisticados sistemas de
gestin, que incluyen reclutamiento y seleccin; capacitacin; gestin
del desempeo y gestin de carrera y talentos, entre otros.
Asimismo, ha crecido una genuina preocupacin por el clima
organizacional, no slo por los supuestos beneficios que un alto
grado de ste implica, sino por el bienestar de los colaboradores.
Incluso, han aparecido empresas que elaboran complejas
herramientas de medicin que permiten a las compaas compararse
con otras en cuanto a la calidad de su clima y fortaleza del
compromiso organizacional, premiando a las que obtienen mejores
puntajes.

Siempre es positivo conocer el clima

laboral y el compromiso
organizacional, pero el gran salto para
obtener un desempeo superior es
medir engagement: Alto desempeo
es una cara de la moneda. La otra es
engagement.
Desde hace ya unos 15 aos que en Europa y EE.UU. se viene
estudiando el concepto de work engagement. Si bien no tiene
una traduccin exacta en espaol que capture todo lo que
engloba el concepto, se puede definir como un estado mental,
afectivo-positivo y de plenitud laboral, caracterizada por la
presencia de un alto grado de vigor, motivacin, dedicacin,
absorcin en el trabajo, y satisfaccin laboral (Arnold B. Baker et. Al,
2010). Lo que la investigacin sugiere es que, ms all de la
calidad del clima laboral o el grado de compromiso
organizacional, lo que tiene un mayor impacto en el
desempeo individual y organizacional es el grado de
engagement de los RR.HH.

Las personas que poseen alto grado de engagement con su trabajo se

sienten ms enrgicas y motivadas; dedican ms horas a su trabajo y
van ms all de la mera descripcin de cargos; son personas que
llegan a estar felizmente absorbidas por su trabajo, en donde las
horas vuelan y no se percatan de ello; son personas que estn muy
satisfechas en sus labores.
Desde el punto de vista organizacional, el nivel de engagement es
importante porque tiene una correlacin directa con alto
desempeo. En 2006, la consultora internacional Gallup
observ a 23.910 unidades de negocio y compar aquellas
que se encontraban en los cuartiles ms alto y ms bajo en su
grado de engagement. Encontraron que, en promedio, las que
estaban en el cuartil ms bajo mostraban entre 31% y 51%
ms de rotacin de personas y 62% ms de
accidentes.Aquellos que puntuaron en engagement en el cuartil ms
alto presentaban 18% de mayor productividad y 12% de mayor
rentabilidad. Un segundo estudio de Gallup realizado en 2006 a 89
organizaciones, mostr que aquellas organizaciones que estaban en
el cuartil ms alto de engagement presentaban una tasa de
crecimiento de utilidades por accin (EPS) 2,6 veces ms alto que las
que se encontraban bajo el promedio (Gallup Organisation, 2006).
El mismo ao, la consultora Tower Perrins realiz una encuesta global
de engagement aplicada a ms de 664.000 personas en ms de 50
compaas alrededor del mundo, representativas de todas las
industrias y tamaos. El estudio compar el desempeo financiero de
las organizaciones durante un periodo de doce meses, con altos y
bajos niveles de engagement. Los resultados fueron claros:
existe una significativa diferencia en los beneficios
econmicos entre compaas con alto y bajo nivel de
engagement.
Adems, las empresas con mayor engagement mejoraron en 19,2% el
crecimiento de su EBIT. Las que puntuaron ms bajo en engagement
declinaron el crecimiento de su EBIT en 32,7% (Towers Perrin, 2006).
En 2007, el banco Standard Chartered UK report que las sucursales
con un incremento estadstico significativo en sus niveles de
engagement (0,2 o ms en una escala de 5) presentaban un
crecimiento en el incremento del margen sobre ventas de 16% al
compararlas con las de un nivel decreciente de grado de engagement
(Standard Chartered, 2007).

Casos que reflejen los efectos positivos de engagement se pueden

encontrar en toda organizacin, pero hay dos de ellos particularmente
expresivos de los efectos y beneficios de un alto nivel de este
indicador. El bigrafo Walter Isaacson muestra que detrs de los
atractivos y minimalistas productos Apple, se encontraba un genio del
diseo y marketing, pero que tambin era un tirano, con una
personalidad patolgicamente narcisista.
Steve Jobs era un gerente terrible. Maltrataba a sus
ejecutivos y empleados; despeda y humillaba a quienes no
consideraba brillantes. Adems, posea una forma de pensar
muy particular que sus empleados llamaban el "campo de realidad
distorsionada". Los ingenieros y diseadores en Apple deban trabajar
doble jornada para hacer realidad los desafos imposibles, dentro del
"campo de realidad distorsionada" que Jobs les exiga (Isaacson, W.,
2011).
Como consecuencia, Jobs generaba un clima organizacional
terrible. Pero el engagement era tremendamente poderoso. A
pesar de tener desafos "imposibles", los empleados de Apple
lograban alcanzarlos aunque implicara trabajar decenas de horas a la
semana y soportar a un jefe que era un tirano.
Los empleados de Jobs disfrutaban enormemente su trabajo.
Tanto as, que el equipo dise poleras que usaban a diario
con el mensaje 90 horas a la semana, y amndolo!
(Isaacson, W., 2011). Gracias a ese esfuerzo nacieron productos
como los computadores Macintosh, iMac, o Macbook Pro, as como los
revolucionarios porttiles, iPod, iPhone y iPad. Hoy, es la marca ms
valiosa del mundo, y tiene un patrimonio mayor a los US$111.700
millones.
El caso de Prudential UK & Europe da cuenta de un enfoque
radicalmente distinto desde el punto de vista de la organizacin y las
personas. La divisin de recursos humanos de la empresa tiene como
foco estratgico lograr el ms alto desempeo, y ser evaluado por sus
personas como un buen lugar para trabajar (Chartered Institute of
Personnel Development, enero de 2012).
En 2010, Prudential UK & Europe realiz una medicin de
engagement. Esta arroj resultados muy positivos al compararse con
otros actores del mercado de servicios financieros a nivel global y en
UK. No obstante, esto present un nuevo desafo que va ms all de
la mera medicin: en vez de quedar satisfechos con los resultados, se

embarcaron en una serie de iniciativas que apuntaban a crear una

estrategia exitosa de RR.HH. que incrementara aun ms el nivel de
engagement y la rentabilidad de la empresa. As, formaron un equipo
de engagement, integrado por miembros del staff senior de cada
divisin. El objetivo era que se transformaran en expertos en lo que la
encuesta les estaba diciendo. El equipo eligi los temas importantes
y se posicion como el constructor de la estrategia de personas: la
estrategia fue diseada por el equipo de engagement y no por la
gerencia de RR.HH. (Chartered Institute of Personnel Development,
enero de 2012).
Los resultados fueron muy buenos: en la medicin siguiente (2011) la
organizacin mejor en un 10% la comprensin de la estrategia entre
las personas; la confianza en el liderazgo aument en 15%; los
niveles de reconocimientos subieron un 9%. El EBIT creci en 723
millones en UK y Europa, lo que representa un logro ms meritorio
an al considerar que se trata de Prudential en UK y la Eurozona: la
crisis en vez de retroceder se ha ido acentuando, manifestndose en
debacles econmicas como las de Grecia, Espaa o Portugal, as como
en bajas generalizadas en las clasificaciones de riesgo de mltiples
pases, incluidos los ms ricos.
El desafo actual para las gerencias y divisiones de RR.HH. es
empezar a medir el grado de engagement de su fuerza de trabajo.
Slo con medidas sistemticas en el tiempo se pueden redisear
polticas y prcticas de RR.HH. que permitan aumentar el grado de
engagement. Asimismo, una medicin sistemtica permite tomar
decisiones y generar planes e iniciativas estratgicas orientadas a
obtener un incremento en el desempeo. Siempre es positivo conocer
el clima laboral y el compromiso organizacional, pero el gran salto
para obtener un desempeo superior es medir engagement: Alto
desempeo es una cara de la moneda. La otra es engagement.
http://www.americaeconomia.com/analisis-opinion/no-esclima-no-es-compromiso-organizacional-es-engagement-0
Maximiliano Feller
Maximiliano Feller es psiclogo de la Universidad Catlica de
Chile, Master of Science en Management de RR.HH. y Anlisis
Organizacional de King's College London, University of London
(UK); colaborador certificado en Balanced Scorecard de
Harvard Business Publishing y Palladium (EE.UU.); MBA de
Warwick Business School (UK), y socio y director de
Consultora en Feller Rate Consulting, as como consultor en
Management, Estrategia y Gestin de RR.HH.