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OFPPT
Office de la Formation Professionnelle et de la Promotion du Travail
D IRECTION R ECHERCH E ET I NGENIERIE DE F ORMA TION
RESUME THEORIQUE
&
GUIDE DE TRAVAUX P RATIQUES
MODULE N:
SECTEUR :
TITRE DU MODULE:
TABLEAU DE BORD
TERTIAIRE
TECHNICIEN SPECIALISE
ISTA.ma
Un portail au
au service
service
professio nnelle
de la formation professionnelle
Le Portail http://www.ista.ma
Que
ue vous soyez tudiants, stagiaires, professionnels
professionnels de
de terrain,
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formateurs, ou
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permanence et
et richement
richement illustr avec un suivi
quotidien de
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lactualit, et
et une
une varit
varit de
de ressources documentaires,
documentaires, de
de supports
support s de
de formation ,et
,et de
de
documents en ligne ( supports
supports de cours, mmoires,
mmoires, exposs,
exposs, rapport
rapports
stage
)
.
s de stage
Notre Mission
Diffusion du savoir & capitalisation des expriences.
Notre Devise
Partageons notre savoir
Notre Ambition
Devenir la plate-forme leader dans
dans le
le domaine
domaine de
de la
la Formation Professionnelle.
Notre Dfi
lus en plus de personnes pour rejoindre notre communaut et accepter de partager leur
Convaincre de plus
savoir avec les autres membres.
Rsum de Thori e et
Guide de travaux pratique
EFP
EL HASSAN TAACHA ISTA Rte Sebta
Ttouan
DR
N.O.II
Rvision linguistique
Validation
-
OFPPT/DRIF
Rsum de Thori e et
Guide de travaux pratique
SOMMAIRE
Prsentation du module
Rsum de thorie
LE TABLEAU DE BORD
Systme d'information pour le pilotage court terme
SECTION I : LES INSTRUMENTS DU TABLEAU DE
BORD.
A- Les carts significatifs.
B- les ratios
C- les graphiques :
SECTION II- PRINCIPES ELABORATION ET DE
Page
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F ONCT ION NE M EN T.
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OFPPT/DRIF
Rsum de Thori e et
Guide de travaux pratique
CAS N3
Elments de corrig Cas N3
CAS N 4:
CORRIG EXPLIQU Cas N4
PROPOSITION D'EXAMEN FIN MODULE
Elments de corrige
Liste bibliographique
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31
41
43
46
OFPPT/DRIF
Rsum de Thori e et
Guide de travaux pratique
TABLEAU DE BORD
MODULE :
Dure :36 H
40% : thorique
60% : pratique
OBJE CTI F OPE RA TION NEL DE P RE MIE R NIVE AU
DE C OMP ORTE MEN T
C OMP OR TE ME NT A TTE ND U
Pour d montrer sa comptence, le stagiaire doit Elaborer un tableau de bord,
selon les conditions, les critres et les prcisions qui suivent
C ON DITIONS D E VA LU A TION
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Rsum de Thori e et
Guide de travaux pratique
A. . Prparer le travail
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Rsum de Thori e et
Guide de travaux pratique
LE STAGIAIRE DOIT MAITRISER LES SAVOIR S , SAVOIR - FAIR E , SAVOIR PERC EVOIR OU SAVOIR - ETR E J UG ES PR EALABL ES AU X APPREN TISSAG ES
DIRECTEMENT REQUIS POUR LATTEINTE DE LOBJECTIF DE PREMIER NIVEAU ,
TELS QUE :
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Rsum de Thori e et
Guide de travaux pratique
PRESENTATION DU MODULE
Ce module peut constituer pour les formateurs un guide pratique pour
l'laboration d'un tableau de bord.
Ce module se situe une tape avance dans le processus de formation et
doit tre tudi lorsque le stagiaire aurait acquit les modules suivants :
- Bureautique et environnement de l'entreprise;
- La comptabilit gnrale;
- Communication et marketing;
- Comptabilit analytique et finance;
- Approche systmique;
- Cots standard et contrle de gestion.
D'autre prs requis tels que :
- les statistiques extra-comptables.
Le prsent module a pour objectif : l'laboration du tableau de bord et les
carts significatifs qui sont des outils trs important dans le systme d'information
de communication et de gestion pour le pilotage court terme.
L'information, issue des divers lments d'analyse et de contrle que le
stagiaire aura examin jusqu'alors, peut tre synthtise dans un tableau de bord et
servir, dans ce cas, un systme de contrle et un moyen de pilotage de l'entreprise.
Le continu de ce module peut tre synthtis et mme enrichi par les
formateurs.
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Rsum de Thori e et
Guide de travaux pratique
OFPPT/DRIF
Rsum de Thori e et
Guide de travaux pratique
LE TABLEAU DE BORD
Systme d'information pour le
pilotage court terme
Jusqu' maintenant, nous avons vu que le systme comptable proposait des
moyens d'analyse et des moyens de contrle utiles la mise en uvre d'un
systme de contrle de gestion.
Mais, les informations produites par le systme comptable ne sont pas
toujours adaptes aux proccupations du contrle de gestion en effet :
- le systme comptable fournit de multiples informations sans discerner
celles qui sont essentielles et celles qui ne le sont pas;
- malgr l'aide de l'informatique, la procdure d'laboration des documents
comptables reste lourde et complexe et cela entrane forcment une vue
discontinue des phnomnes;
- le systme comptable ne peut fonctionner que lorsque tous les lments
sont mesurs et il fournit ses informations dans le dlai d'obtention des
donnes les plus tardives. Il donne donc une vue trop historique des
vnements.
Aussi dans une optique de contrle de gestion, il est bien souvent ncessaire
de complter le systme comptable par un autre systme palliant ces dficiences
c'est--dire par un systme qui fournisse plus rapidement et plus frquemment
les informations essentielles. C'est notamment ce qu'autorise le tableau de bord.
Le tableau de bord correspond, en effet, un systme d'information
permettant de connatre en permanence et le plus rapidement possible, les
donnes indispensables pour contrler la marche de l'entreprise court terme et
faciliter, dans celle-ci, l'exercice des responsabilits.
Bien videmment, le tableau de bord puise une bonne partie de ses
informations dans la comptabilit (et notamment la comptabilit analytique);
cependant, rpondant des besoins diffrents de nature et de temps, il ne
s'identifie pas au systme comptable.
Un tableau de bord peut trs bien tre mis en place par une firme qui ne
dispose pas de systme budgtaire. Rien ne l'empche en effet, d'avoir des
renseignements sur l'tat de ses commandes, sur ses ventes, sur ses principaux
ratios financiers, sur l'absentisme de son personnel, sur le rendement de ses
ouvriers etc. Pour juger des rsultats obtenus, elle fera rfrence soit aux
rsultats correspondant l'exercice antrieur ou aux rsultats de la branche, soit
aux prvisions partielles ralises dans tel ou tel dpartement de l'entreprise.
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Rsum de Thori e et
Guide de travaux pratique
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Guide de travaux pratique
B- les ratios :
1) Dfinition :
Ce sont des rapports entre des grandeurs significatives concernant la
structure ou le fonctionnement de la firme. Certains dentre eux sont
calculs partir de la comptabilit gnrale, dautres proviennent de
statistiques dexploitation.
2) Finalits :
Ces rapports sont intressants dans la mesure o ils permettent
d'effectuer des comparaisons dans le temps et de prsenter la ralit en
chiffres simples.
Les ratios prsentent une double utilit :
Ils sont comparables des normes : aux ratios de la branche
par exemple ;
Ils peuvent tre suivis dans le temps.
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Guide de travaux pratique
C- les graphiques :
Les graphiques peuvent ne reprsenter que les donnes prcdentes
ou tre des graphiques indpendants.
Leur intrt est de visualiser rapidement et directement les
volutions et de mieux apprhender les changements de rythme ou de
tendance.
SECTION II- PRINCIPES D'ELABORATION ET DE
FONCTIONNEMENT.
Le tableau de bord tant un outil de pilotage, il devra rpondre aux
principes suivants :
A- l'architecture du ou des tableaux de bord doit concider avec la
structure organisationnelle de l'entreprise .
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INFORMATIONS
(Financires, commerciales, techniques, sociales)
SYNTHETIQUES
CARACTERISTIQUES
TABLEAU DE BORD
MISSIONS
INFORMER
Des dcisions
A prendre
MESURER
Les rsultats
ANALYSER
Les carts
Le systme d'un tableau de bord joue un rle de plus en plus important dans
l'entreprise moderne.
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Forme
- Chiffres
- graphiques
Contenu
- catgories d'infos
Diffusion
- Managers
- Tous managers
Technique de
Ralisation
- Tableurs
-Applicatifs
spcialiss
CHOIX
?
Dlai d'dition
J+3, J+5, J+
Priode observe
- Mois
- Cumul
- Anne mobile
Architecture
- Organigramme
De gestion
Priodicit
- mensuelle
- Hebdo
- Quotidien
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CONT E N U MINIMU M
INDICAT ION
DE
GE STION
Performances
RE E LL E S
OBJ E CTIF
E CART S
Z ONE 1
Z ONE 2
Z ONE 3
Z ONE 4
Continu
Minimum
Performa.
N-1
Variaion
Project
(Rsultat
probable
en
d'anne)
Objectifs
Fin
D'anne
Reste
Faire
(Objectif
De fin,
Reste
rel)
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Guide de travaux pratique
excuter
semi-finis.
d'urgence.
Personnel
- Pourcentage dans la - Qualit des matires
main-d'eouvre
du reues.
personnel polyvalent.
- Taux d'absentisme.
- Cadences respecter.
- Taux de rafaisage.
Equipements
- Rendement des m achines - Qualit des matires
reues
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Guide de travaux pratique
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Guide de travaux pratique
A) Un tat Journalier.
Chaque chef de produit reoit chaque matin, globalement et par grande
famille d'articles:
1- le chiffre d'affaires de la veille, ralis par magasin et par l'ensemble de
la socit.
2- Une analyse de ce chiffre d'affaires:
- ce qu'il reprsente
comme ventes au mtre carr,
comme part de march dans le rayon et le magasin,
comme nombre d'articles vendus,
comme nombre de clients,
- quelle valeur de caddy moyen correpond-il?
3- Le taux de progression que ce chiffre d'affaires reprsente par rapport la
mme priode de l'anne prcdente.
B) Un tat hebdomadaire qui, chaque lundi, rcapitule les dones de
l'tat journalier de la semaine prcdende.
C) Un tat mensuel renseignant sur les dlais fournisseurs.
D) Des tats la demande.
Outre les tats dj cits, le chef de produit peut, en effet, obtenir n'importe
quel moment, d'autres statistiques qusceptibles de l'informer sur son produit.
Il s'agit de statistiques par article ou par famille d'articles indiquant, par
magasin ou globalement, et pour diffrentes priodes (la semaine, le mois ou
plusieurs mois): les quantits vendues, le prix de vente moyen, le niveau de
marge obtenu et la part de march dtenue dans le rayon ou le magasin. Ces
tats lui permettront de suivre la saisonnalit de ses produits et de voir l'impact
des promotions effectues.
Bien videmment, l'tablissement de tels tableaux de bord n'est possible, que
parce que l'entreprise Y possde un systme informatique efficient permattant de
renvoyer l'information rapidement en Guide des travaux pratique:
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Guide de travaux pratique
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Guide de travaux pratique
Cas N1:
Travail faire:
Afin de l'aider dans sa tche, il vous demande d'crire un rapport abordant les
points suivants:
1) Dfinition du tableau de bord de gestion;
2) Construction du tableau de bord de gestion;
3) Avantages du tableau de bord de gestion;
4) Quelques conditions de succs.
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CORRIG EXPLIQU:
Cas n1 :
1) Dfinition du tableau de bord de gestion:
Les tableaux de bord de gestion sont des instruments d'information court
terme,
- tablis dans des dlais trs brfs,
- centrs sur les facteurs-cls de la gestion,
- construits pour chaque centre de responsalit,
- et permettant, le cas chant, de prendre rapidement des actions
correctives.
La priodicit des tableaux de bord de gestion est fonction de l'importance
des informations qu'ils fournissent pour la prise de dcision court terme.
Les facteurs cls se modifient en fonction de l'volution de la situation de
l'entreprise et de son environnement. Ceci implique une rvision priodique des
tableaux de bord de gestion.
2) Construction d'un tableau de bord de gestion:
La construction d'un tableau de bord de gestion requiert quatre tapes:
- dtection des facteurs cls de gestion,
- choix des indicateurs,
- organisation de la collecte des informations,
- construction et prsentation des tableux de bord de gestion.
a) Dtection des facteurs cls de gestion:
Les facteurs cls de gestion d'un centre de responsabilit sont les variables
d'action que ce centre doit suivre de trs prs, car leur volution conditionne la
ralisation des objectifs de l'organisation et ceux du propre centre.
La dtermination de ces facteurs cls de gestion est de loin l'tape la plus
difficile: elle exige une rflexion trs profonde sur les objectifs et la stratgie de
l'entreprise, sur les sous-objctifs et les plans d'action du centre de responsabilit
et sur les inter-relations entre ce dernier et les autres centre d'activit de
l'organisation.
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Rsum de Thori e et
Guide de travaux pratique
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Guide de travaux pratique
OFPPT/DRIF
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Rsum de Thori e et
Guide de travaux pratique
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Guide de travaux pratique
CAS N 2
Vous tes stagiaires au sein d'une entreprise industrielle qui fabrique des tasses
et des assiettes en verre. Le directeur de l'usine vous demande de lui proposer un
modle de tableau de bord pour suivre l'volution de l'activit.
Elments de corrig :
Cas N2
Tableau de bord du Directeur de l'usine
Indicateurs de gestion
Objectifs
Facteurs de succs
de - Quantit produite :
- Production de bonne - Bon choix
nombre
de
qualit,
matire,
commandes ralises
Q . produite/Q . prvue
- Le respect des dlais
de production,
Dlais moyens de
production :
Matriser
dlais prod/D. prvu
la
stocks de matire en
consommation
des
- Bonne gestion des nombre de jour de
matires premires,
production (nombre de
rptures des stocks),
- Diminution de cot
de production.
stocks de produits
finis en nombre de
jours de production,
- Qualit
de la
production :
nombre de pices
avec dfaut/nombre de
pices produites.
des
utilisation
moyens : absentisme,
pannes
les
des
machines,
N bre Mat.cons/Q.Mat
disponible
- Bon matriel,
- Bonne gestion des
stocks,
OFPPT/DRIF
commandes
logistique).
(moyen
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CAS N3
CAS SOUDFA :
SOUDFA et Associs, lors de sa cration en 1996, avait pour vocation de vendre
du matriel informatique aux entreprises.
Progressivement, elle a diversifi ses activits en saisissant les opportunits
offertes par le dveloppement des besoins dans ce domaine. Aujourd'hui, elle
offre ses clients les services suivants :
- Vente de tous produits informatiques : matriels, accessoires, logiciels,
- Formation certains logiciels grand public : tableurs, traitements de
texte,
- Rparation de matriel informatique et vente de matriel d'occasion.
Le chef d'entreprise envisage d'organiser l'entreprise en centres de responsabilit
autonomes : la nouvelle organisation comprendrait 4 centres de profit :
- Le centre : vente de matriel neuf, (le matriel est vendu avec une garantie
d'un an),
- Le centre : vente de matriel d'occasion,
- Le centre formation,
- Le centre rparations.
T.A.F. :
Elaborer un tableau de bord destin au directeur du centre formation selon
la mthodologie prconise dans la fiche conseil.
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Elments de corrig :
Cas n3
Tableau de bord de centre de formation
Indicateurs de gestion
Objectifs
Facteurs de succs
- Bonne rentabilit,
de - nombre de stagiaires
conditions
formation
par form ation,
convenables,
- Recrutement
Bonne image de formateurs
marque,
expriments
comptents,
- nombre d'heures de
conditions
de formation,
formation
(matriel,
des
environnement,
qualifis, - C.A
ambiance),
et
- Adaptation de
- Augmentation de la formation
part du m arch,
volutions
- la matrise de frais
gnraux,
- Bonne rentabilit
avec
relation
les
besoins du client,
ralis
- publicit,
formation,
- matriser les charges
de fonctionnement.
par
la
aux
des
nouvelles technologies
de la formation,
- offrir des stages en
nombre
rclamation
stagiaires,
de
des
- nombre de comptes
rendus des stagiaires
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CAS N 4:
THM ES :
Mesure de performance des magasins,
Comparaison des magasins.
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CORRIG EXPLIQU :
Cas n4
1- Tableau de bord de gestion et indicateurs de performance :
D'une manire gnrale, les critres ou indicateurs de performance
apparaissent dans le cadre de tableau de bord de gestion. On va prsenter
plusieurs types de tableau de bord de gestion et comptes de rsultats tablis par
des groupes de distribution. Abstraction faite des donnes chiffres, l'intrt de
cette prsentation rsidant essentiellement dans le cadre, c'est--dire les
rubriques composant ces tableaux.
a) Les term es et dfinitions retenus :
Avant de prsenter ces tableaux et d'aborder le problme du choix des
indicateurs, il est possible de donner quelques explications les concernant. Tout
d'abord, il est ncessaire de prciser la notion de marge souvent utilise dans la
distribution. De nombreuses dfinitions existent. On retiendra les dfinitions
suivantes :
marge brute : chiffre d'affaires brut moins cot d'achat des
marchandises vendues (prix d'achat des marchandises +
frais accessoires d'achat rductions sur achat + ou
variations de stocks de marchandises);
marge nette = marge brute dmarque connue dmarque
inconnue + surmarques + ristournes de fin d'anne des
fournisseurs rductions diverses sur vente.
La dmarque connue est une baisse volontaire de prix lie par exemple
une action de promotion. La dmarque inconnue est une diffrence constate
lors de l'inventaire. Elle est lie des erreurs administratives (erreurs,
promotions non prvues, casse non enregistre) et des vols. La surmarque est
une hausse volontaire de prix.
Le taux de marge brute est le rapport entre la marge brute et le cot d'achat. Le
taux de marque correspond au rapport entre la marge brute et le chiffre
d'affaires.
Il faut galement dfinir la notion de surface :
surface de rayon : surface occupe par les membres de
vente, les alles de circulation l'intrieur du rayon;
surface des rayons d'un magasin : total des surfaces de tous
les rayons du magasin, except les moyens d'accs entre les
tages, les caisses et les vitrines;
surface de vente d'un magasin : surface totale construite du
magasin, except les surfaces de rserves, de tableau et de
services.
b) Modles de tableaux de bord
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BU DGET
RALIS
R/B
B
VENTES TTC
VENTES
HT MARCHANDISES
. (+)
PROFITS
RISTOURNES...
(+)
RED UCTIO NS SU R VENTES (- )
MARGE
COMMERCILE
DEM AR
QUE IN CO NNNETTE
UE .. (-(=))
PROFITS DI VERS ... (+)
SALAIRES
TOTAL
PROFITS (=)
(- )
HEU RES SUPPLEME NTAI RES (- )
CH AR GES SO CIALES ... (- )
PERSO NNEL INTERI MAI RE (- )
PUBLICITE..
(- )
TOTAL
FRAIS DE PE RSO NNEL (=)
ETALAGES PLV (1).... (- )
FOURNITURES ADMINISTRATIVES
(-)
(-)
(- )
DEPLACEMENTS
ET VOYAGES
LIVRAISONS APPROVISIONNEM
ENT ((-))
TELEPHO NE C OU RRIE R (- )
DEPENSES DIVERSES.
(- )
TRA VAU X .. (- )
CO M MISS. HO NO R. FRAIS P ROF. (- )
INTRTS SUR STO C K . (- )
LOC. CRED. BAIL. MAT. MOB. (- )
PERTES SUR CREANCES.. (- )
Total autres frais responsabilit directe (=)
Total frais responsabilit directe (=)
publicit sue le lieu de vente.
(1) PLV =(=)
Contribution aprs frais directs.
Lgende : B = Budget
R = Ralis
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M ONT ANT
% CA HT
R/H
R/O
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REALISE
A-1
A (2)
A-1
REA
BU B
REA
CA NET
(+) Marges des ventes
(+) Produits divers
(+) Marge essence
(+) Ristourne cre
(+ ou -)Dif.Inv. V.A.H.T
(=) M A RGE NETTE
(-) SALAI RES BR UTES
(-) CH AR GES SO CIALES
(=) TOTAL frais personnel
(-) Personnel extrieur
(=) FP. + Personnel extrieur
(-) FRAIS DI RECTS
(=) Contribution Magasin
(-) FRAIS Dlgus (4)
(-) FRAIS Dpts
(=) M. B.A.
(-) TOTAL Amortissements
(=)Rsultat "Direct Magasin"
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Guide de travaux pratique
Frais financiers sur stocks : ils sont inclus aux frais influenables, c'est-dire introduits au mme niveau que les charges de personnel pour fournir la
"contribution" ou "rsultat d'activit" ou "marges sur cots variables";
Autres frais financiers : ils sont retranchs du solde prcdent pour former
le "rsultat oprationnel" (quivalent du rsultat direct magasin ou rsultat
courant de gestion).
Le traitement des frais financiers (en particulier des frais sur stocks)
s'explique en partie par l'existence d'une gestion sur entrept spcifique
certains groupes.
Le rsultat direct magasin (n'incluant pas les frais financiers) a un gros
dfaut car ces frais peuvent tre importants en fonction de la gestion des
stocks et du pourcentage de produits alimentaires prissables.
Indpendamment de ces modes de calcul les critres retenus doivent tre
adapts au niveau de responsabilit dans le magasin : directeur, chefs de
dpartement, chefs de rayon.
Pour le directeur, les rsultats cits classs en deux catgories, en fonction
de l'optique de la mesure de performance :
- critres de responsabilit : contribution, rsultat d'activit, marge sur cots
variables;
- critres de rentabilit : rsultat direct magasin, rsultat courant de gestion,
rsultat oprationnel.
Pour les chefs de dpartement (parfois appels "chefs de groupe").
On retient des objectifs de marge et de niveau de charges de personnel pour
l'ensemble des rayons. On calcule par exemple la marge semi-nette (marge
commerciale ou marge nette moins frais de personnel).
Enfin, les chefs de rayon peuvent tre valus sur la base de la marge
commerciale ou du chiffre d'affaires.
c-3) Le choix dun indicateur :
Il ne faut pas mconnatra la difficult (et le danger) du chois dun indicateur
synthtique. En particulier, le choix du critre de profit doit tre assorti de
conditions prcises :
Le jugement doit porter sur une priode de temps
suffisamment longue pour tre significative ;
Le jugement doit sinsrer dans une procdure dvaluation
priodique approfondie portant sur les perform ances
ralises, rsultats cls obtenus et mthodes de gestion
utilises dans le centre de responsabilit ;
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- (2)
-
Montant
Ind. /P.
105.8
Surface
de
vente en m 2
C.A. / m 2
En dhs
Profits H.T.
en par m 2
Profits H.T.
semi-nets
dh/ m 2 /an
11 000
18 180
6 000
5 000
Total
Total
Total
Total
(1) Ind. = Indice de ralisation
gnral
P = Indice de prvision.
(2) Les magasins sont groups par tranches de chiffre d'affaires.
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OFPPT/DRIF
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Guide de travaux pratique
- (3)
-
Chiffres d'affaires en
dhs
Montant
Ind.
/P . (1)
200.000.000
105.8
Surface
de
vente
en m 2
C.A./m 2
En dhs
11 000
18 180
Effectif
de vente
(nombre)
C.A.
par
vendeur
en dhs
T.M.
Net
H.T
(2)
Profits
H.T.
en par
m2
Taux
SemiNet
300
666 670
32,55
6 000
25,6
Profits
H.T.
seminets
2
dh/ m
/an
5 000
Total
Total
Total
Total
(1)Ind.= Indice de ralisation.
gnral
P = Indice de prvision.
(2) T.M. : Taux de marge
(3) Les magasins sont groups par tranches de chiffre d'affaires .
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Guide de travaux pratique
Elments de corrige :
nombre
d'intervention
par
- Intervention
7j/semaine,
de
nombre rparation
par semaine,
la dure moyenne de
rparation (H).
Indicateurs
de
rentabilit :
cot moyen des
rparations effectues,
nombre de machines
rpares sous garantie
- Autres indicateurs :
nombres de machine
et le stock restant,
disponibilit du stock
de pice ncessaire la
rparation.
motivante
personnel,
de
possible),
performante
dlais)
(qualit,
rapide
(coordination, m oyens
communication et
transport efficaces),
- Le S.A .V . constitue
un argument de vente
dterm inant.
43
OFPPT/DRIF
- Logistique efficace,
Tro uve r to us Bonne
le s mocoordination.
d ule s s ur | www.d ima is ta .c o m
Rsum de Thori e et
Guide de travaux pratique
Dlai
de
- Qualit des produits,
rception
et
de
- Satisfaire les clients
livraison.
(les comm andes).
- S.A .V . efficace
- Publicit.
prtes
des machines stockes
44
OFPPT/DRIF
Rsum de Thori e et
Guide de travaux pratique
- Trsorerie saine,
de
Augmentation
des
- Service
commercial
ventes,
performent
(ngociations
- Logistique
- Qualit des produits,
- Augmenter notre part
de m arch.
de
trsorerie (budget de
trsorerie),
-
Le
montant
des
conditions d'achats et
des ventes etc.),
-- Marge bnficiaire,
Nombre
d'intervention sur
- Evolution de la part
de m arch,
efficace
(dlais de livraison et
de rception..)
L'existence
de
rupture des stocks,
de
quantit des machines
stockes,
- Le ratio Pub/C.A ,
OFPPT/DRIF
les
machines sous garantis
Tro uve r to us le s mo d ule s s ur | www.d ima is ta .c o m
45
Rsum de Thori e et
Guide de travaux pratique
Auteur
MICH EL GE RV AIS
Edition
LES EDITIO NS
D'OR GA NISA TION
LES EDITIO NS
D'OR GA NISA TION
J. ORSONI
MICH EL GE RV AIS
3m e EDITION
I. FOGLIERINICAR NEIR O
2m e EDITION
ALAIN MIKOL
4m e EDITION
J M. AURIAC
A .CA VA GN OL
G. HOFFBECK
LES EDITIO NS
D'OR GA NISA TION
TOME 2
DIV ER S AR TICLE S ET
D OC U ME N TS
IN TE RN ET
46
OFPPT/DRIF
Rsum de Thorie et
Guide de tra va ux pra tique
Document
labor
Tableau de bord
par :
M. BENAMAR
Mohammed
DR NO II Tanger
Rvision
ISTA Route
Sebta
Ttouan
linguistique
Validation
OFPPT/DRIF
Rsum de Thorie et
Guide de tra va ux pra tique
Tableau de bord
SOMMAIRE
Prsentation du module
Rsum de thorie
Chapitre1 : PRESENTATION
ET CONSTRUCTION
TABLEAU DE BORD DE GESTION
I. Tableau de bord et indicateurs
II. Construction
et mise en form e des tableaux
gestion
Chapitre 2 MISE EN FORME DE TABLEAU
GESTION
I.
II.
III.
IV.
V.
Tableau
Tableau
Tableau
Tableau
Tableau
de
de
du
de
de
DU
de bord de
DE BORD DE
ents
OFPPT/DRIF
Rsum de Thorie et
Guide de tra va ux pra tique
Tableau de bord
III. TP
III.1 Objectif
III.2 Dure du TP
III.3 Matriel
III.4 Droulement du TP
OFPPT/DRIF
Rsum de Thorie et
Guide de tra va ux pra tique
Tableau de bord
Dure : 60 h
60% : thorique 40% : pratique
OBJECTIF OPERATIONNEL DE PREMIER NIVEAU DE
CO MP OR TE MENT
CO MP OR TE MENT ATTEN DU
Pour dmontrer sa comptence, le stagiaire doit
Elaborer un tableau de bord
Selon les conditions, les critres et les prcisions qui suivent.
CONDITIONS DEVALUATION
Travail consistant laborer le tableau de bord partir de :
Consignes du formateur
Documentations ncessaires
Etudes de cas, situations reprsentatives du milieu des affaires et
portant Sur llaboration du tableau de bord et la gestion du temps.
Un micro-ordinateur, PowerPoint, matriels audiovisuel.
CRITERES GENERAUX DE PERFORMANCE
Respect des tapes dlaboration du tableau de bord
Respect des consignes et du temps allou.
Choix des indicateurs
Qualit danalyse des carts
Vrification approprie du travail
Respect des rgles de grammaire et conjugaison
Lisibilit des critures
Propret des documents prsents
Exactitude des calculs
Respect des dlais prvus dans lacheminement des formulaires aux
organismes et aux personnes en causes
PRECISIONS SU R LE
COMPORTEMENT ATTENDU
Il
tableaux de
sagit de prsenter les
bord :
Commercial ;
Technique
; tapes dlaboration.
Respect des
Financier ;
Administratif et social.
Utilisation des indicateurs concerns.
Communication crite et verbale.
Utilisation des modles de PowerPoint.
OFPPT/DRIF
Rsum de Thorie et
Guide de tra va ux pra tique
Tableau de bord
11.
12. D finir les indices de contrle.
13. Ex pliquer comment exploiter le table au de bord.
14. Action dvoluer le tableau de bor d.
OFPPT/DRIF
Rsum de Thorie et
Guide de tra va ux pra tique
PRESENTATION
Tableau de bord
DU MODULE
Le systme comptable
permet de produire des inform ations
ncessaires pour le contrle de gestion de lentreprise.
Mais, les informations produites par le systme
comptable
ne
sont pas toujours adaptes aux proccupations
du contrle de
gestion en effet :
multiples
inform ations
- le systm e com ptable fournit de
sans discerner celles
qui sont essentielles et celles qui ne
le sont pas;
- malgr l'aide de l'informatique, la
procdure
d' laboration
des docum ents com ptables reste lourde et complexe et cela
entrane forcm ent une vue discontinue
des phnom nes;
- le systme comptable ne peut fonctionner que
lorsque
tous
les lm ents sont mesurs et il fournit ses inform ations
dans le dlai d'obtention des donnes
les plus
tardives. Il
donne donc une vue trop historique
des vnem ents.
Le tableau
de bord correspond,
en effet, un systme
d'information permettant
de connatre en perm anence et le plus
rapidem ent possible, les donnes indispensables pour contrler
la marche de l'entreprise court term
e et faciliter,
dans celleci, l' exercice des responsabilits.
Bien videmment, le tableau de bord puise une bonne
partie
de ses inform ations dans la comptabilit
(et notamment
la
comptabilit analytique);
cependant,
rpondant
des besoins
diffrents de nature et de tem ps, il ne s'identifie pas au systme
comptable.
La prise de dcision
exige une information plus
rapide,
ventuellem ent continue,
sur la performance
de lunit et les
facteurs
qui lexpliquent.
Des indicateurs
de pilotage
plus
qualitatifs et
plus prospectifs sont donc ncessaires. Le tableau
de bord propose une inform ation qui rpond ces exigences.
Un tableau de bord peut trs bien tre mis
en place par une
firm e qui ne dispose pas de systm e budgtaire.
Rien ne
l'empche en effet, d' avoir des renseignements sur l'tat de ses
com mandes, sur ses ventes, sur se s principaux
ratios financiers,
OFPPT/DRIF
Rsum de Thorie et
Guide de tra va ux pra tique
Tableau de bord
OFPPT/DRIF
Rsum de Thorie et
Guide de tra va ux pra tique
Tableau de bord
OFPPT/DRIF
Rsum de Thorie et
Guide de tra va ux pra tique
Chapitre1
Tableau de bord
PRESENTATION ET CONSTRUCTION
TABLEAU DE BORD DE GESTION
I.
DU
:
dfinition
du tableau
de bord :
Objectif
du tableau
de bord
OFPPT/DRIF
Rsum de Thorie et
Guide de tra va ux pra tique
3-
Le systme
Tableau de bord
dindicateurs
Le responsable
de chaque fonction dispose dune
liste
dindicateurs
lui perm ettant
de grer
les activits
de sa
fonction
. Pourtant,
la gestion
intgrale
de Lentreprise
ncessite
une concertation
entr e les diffrents
niveaux
de
lorganisation
Do
apparat
term e
systm e
.
le
dindicateurs
.
Les ind ic ateur s de p erfo rm ance
/ de pilotage
constituent
une base solide dun processus
dcisionnel,
ils
doivent
tre sim ples et pe u nom breux
.Mieux
encore,
la
cohrence parfaite, qui viterait tout conflit entre indicateurs et
entre dcideurs diffrents
nes t plus accessible.
Le conflit,
inhrent
la ralit
de len treprise, doit
simplement
tre
contenu dans des lim ites raisonnabl es : mme si la cohrence
parfaite
est inaccessible, lim
pratif
de cohrence
limit
subsiste.
Il
ne sagit pas ici de dcrire la cohrence
avec les
objectifs,
cest une priorit dont on a dj parl ltape du
choix des indicateurs
.Bien plus les indicateurs se relient entre
eux de deux manires. Lune est verticale
: les indicateurs
sont
de plus en plus agrgs en montant la hirarchie.
Lautre est
stablissent
ho rizo ntale :
des
lia iso ns
trans vers ale s
logiquem ent entre indicateurs
de centre de dcision diffrents
pour assurer une cohrence limit e, notam ment pour une mme
nature
dobjectif (cohrence
des indicateurs
qualit
,des
indicateurs de dlai ,etc.)
Concernant
le
prem ier niveau de
cohrence,
suivant le
principe gigogne dagrgation des
information,
celles-ci
sont
consolides de niveau en niveau jusqu la direction gnrale.
Cette dernire va
donc disposer dun document lui permettant
de faire un point rgulier
sur la marche
des centres
de
responsabilit
. le tableau de bor d de chaque responsable doit
inclure, outre les informations quil juge essentielles
au suivi
et la matrise de son activit , celles qui
lui permettent
de
discuter avec son suprieur hirarchique et ses collaborateurs.
OFPPT/DRIF
10
Rsum de Thorie et
Guide de tra va ux pra tique
Tableau de bord
- Les
calculs de rentabilit
ne peuvent souvent
effectu quau niveau central car ils ncessitent la prise en
compte dlments indi spensables localement.
tre
Cette cohrence
nest cependant pas suffisante
pour
perm ettre aux responsables da voir une vision globale
de
la
marche de lentreprise.
Dou la ncessit
dune consolidation
transversale.
Afin
de maxim iser la perform ance dindividus
ou
de
prises isolment,
entreprises
doivent
iser
les fonctions
ac tivits
interd p les
end ante
s d e l o rga
n is at io n optim
.
cette
coordination
sera rendue possible avec lanalyse et la gestion
des processus.
Un processus
est une suite dactivits
qui, partir
dune
ou plusieurs
entres
(inputs), produit
un rsultat
(output) reprsentant
une valeur pour le client externe dabord,
puis interne. Linput (entre) est gnralement command par
le client, et output est la livraison au client.
Pour
tre efficace, un mode de fonctionnement par
processus
ncessite
la mise en
place dune organisation
spcifique.
Lan d cohrence
tre oriente
vers la
un s eu l transversale
ob jec tif . p adoit
,
ra lis at io
r
exemple
accrotrele s
s atis fac tio n c lient, nc ess it e d un
suivie
permanent
indicateurs de dlai (dlai dapprovisionnem
ent ,dlai de
OFPPT/DRIF
11
Rsum de Thorie et
Guide de tra va ux pra tique
Tableau de bord
production,
dlai dexpdition
,) de qualit
(nombre
pices dfectueuses
a lentre
de s matires, taux de dchets et
de rebut, nom bre de rclam ation client,),
de cot (cot
passation
de la com mande, cot de production,
cot
distribution).
de
de
de
Une
fois
cette double cohrence
est assure,
les
indicateurs sont regroups en tabl eau de bord, qui en assurent
une prsentation
lisible et interprtable,
avec une priodicit
rgulire adapte aux besoins du pilotage.
OFPPT/DRIF
12
Rsum de Thorie et
Guide de tra va ux pra tique
II.
Tableau de bord
Construction et
mise en forme des tableaux
de bord de gestion :
diffrentes
Avant
de
p rs enter
les
dindicateurs,
le choix de la priodicit
sim pose ;
formes
Le choix de priodicit
a pour objectif de
rechercher
la
priodicit de prsentation
du ta bleau de bord au dcideur ,
ainsi la prem ire question se poser : Comment faire pour
dterm iner la priodicit
optim al ?
P.VOYER(1)
distingue
plusieurs
horizon
tem porels :
OFPPT/DRIF
13
Rsum de Thorie et
Guide de tra va ux pra tique
Tableau de bord
de bord
OFPPT/DRIF
14
Rsum de Thorie et
Guide de tra va ux pra tique
Tableau de bord
Ainsi
Le tableau
de bord se compose
de chiffres
graphiques et de com mentaires selon le schm a suivant :
O bj ec ti f
s tratgiqu e :
Proc es su s
I n dic ateu r :
Unit de
l indi c ateu r
Valeur
, de
E n tit :
Priod e :
: Les chiffres
Graphiques
Mois
R
el
Obje
ct i f
Cumul
Eca
rt
R
el
Obje
ct i f
Anne
Eca
rt
R
el
Obje
ct i f
Eca
rt
Hist ori
que
Donn e
s de
Lin di c a
teur
Comm entaire :
1.
Les chiffres
1- Les chiffres
Il peut sagir de grandeurs phys iques ou dlments en dirhams.
Les donnes de base sont souvent peu significatives si on ne les
rapproche pas dautre donnes : donnes antrieures, normes du
secteur, les prvisions,..
Le tableau regroupant
lments suivants :
les chiffres
significatifs
OFPPT/DRIF
com prend
les
15
Rsum de Thorie et
Guide de tra va ux pra tique
-Les objectifs
sans
objectif.
chiffres
sans
statistique.
La
Tableau de bord
: il
du besoin de ractivits
OFPPT/DRIF
16
Rsum de Thorie et
Guide de tra va ux pra tique
Tableau de bord
nt
les reprsentation
graphiques sont
lim ite dcrire quelques unes :
OFPPT/DRIF
tre
trop
enrichis
nombreux,
par
des
on se
17
Rsum de Thorie et
Guide de tra va ux pra tique
Tableau de bord
March
Local
30%
en valeur
la
Europe
Autres
10%
60%
un ensem ble se
- La r pa rt ition : Elle montre com ment
rpartit par tranches quantitative.
Dans la cas ou on travaille
avec mo ins
de dix tranches
, o n peut raliser
une
reprsentation
en histogram me.
OFPPT/DRIF
18
Rsum de Thorie et
Guide de tra va ux pra tique
Tableau de bord
Exemple :
Nombre de
Pannes par mois
Entre2
Entre4
Entre6
Et 4 a ns
et 6 a ns
3-
de ma tri e l
Les commentaires
Le com mentaires
doivent
appor ter une valeur
ajoute
par
rapport aux chiffres et aux graphi ques qui figurent dj sur le
tableau
de bord.
Le commentaire
peut porter
sur cinq
rubriques :
- Explication des carts constats
- Dcision prise par le responsable
- Avancement des actions de progrs prise
prcdemment
- Question sur des dcisions prendre,
soit avec la
hirarchie, soit en accord avec un autre
responsable
- Justifications
des prvisions sur les mois venir
OFPPT/DRIF
19
Rsum de Thorie et
Guide de tra va ux pra tique
Chapitre
Tableau de bord
de bord commerciaux
Tableau
des ralisation
des ventes
Mois:.
Q ua nti t
C o mma nd e
n
Rel
Cumul
C hi ffr e d a ffa i re s
Eca rt
Rel
Cumul
R f re
nce
co mma
nde
ja n vie r
Bud
get
Ral
i s
F vri e r
Eca
rt
R
el
Obje
ct i f
Ret
our
Cumul
Eca rt
par catgorie
Pnalit
po u r
d fa ut
, ou
ret a rd
O bs e rv
ation
Eca
rt
COFPPT/DRIF
u mu l
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20
Rsum de Thorie et
Guide de tra va ux pra tique
II-
Tableau de bord
R f re n
ces
co mma
ndes
en fabrication
:
Mois : .
Se mai n e
P ro du c Nb re
t ion
de
la n ce m
ent
r alis
s
Moi s
Quanti
t par
la n ce m
ent
P ro du c Nb re
t ion
de
la n ce m
ent
r alis
s
Quanti
t par
la n ce m
ent
Cumul
p ro d u ct io n
O bje ct i f
Rel
Eca rt
O bje ct i f
OFPPT/DRIF
Rel
Eca rt
21
Rsum de Thorie et
Guide de tra va ux pra tique
Tableau de bord
Tableau : Heurs
Ma c hi n Heu rs
es
d a rrt s
de marche
Heu rs
dis poni
bles
H eu res
de
ma rc h e
des machines
Taux de
p ro d u ct i v
i t
O bs e rva t i
on
Pour Pour
pann mo nt a
es
ges
OFPPT/DRIF
22
Rsum de Thorie et
Guide de tra va ux pra tique
Tableau de bord
En v aleu r
J F M A M J J AS ON D
C o mma n de s
pass es
- A c hat s li vr s
- St o c k de fil par
c o mp os it io n , par pas s e
et t i ra ge
- H eu res pe rd ue s par
ma n qu e
d a p p ro vis io n n e me nt (en
H) o
- St
c k des a ut res
matires premires
.
IV- Tableau
de bord logistique
T ableau : Cots
Na t ur e de
l o p r a t io n
C o mmis
sion du
t r a nsit a
ire
de logistique
Cot
du
transp
ort
externe
Autre
fra is
de
ddou
ane me
nt
Fra is
de
so ust r a it a
nce
:
T ota l
des
cot s
l imp o
rt
T ota l
des
cot s
l e x p o
rt
I mpo r t
E xpor t
Soustrai tanc e
OFPPT/DRIF
23
Rsum de Thorie et
Guide de tra va ux pra tique
V-
Tableau de bord
Foulo
nage
Cou
pe
Confe Emba
ct io n lla ge
:
cond it
io nne
ment
E ff e ct if :
ho mme s
Fe mme s
T aux
d a b se nt is m
e
No mb r e de
p e r so nn e
r e cr ut e s
No mb r e de
p e r so nne s
lice nci e s
No mb r e
daccident s
de t r a va il
OFPPT/DRIF
24
Rsum de Thorie et
Guide de tra va ux pra tique
Application
Tableau de bord
Soit tablir
le tableau de bord d'un chef d'atelier
entreprise textile
(disons une filature).
Les points cls de la mission de chef
d' atelier pourraient,
exemple, tre rsums par le tableau suivant:
d'une
par
Entreptise Y- Atelier X
Objectifs cls respec ter
Production :
programmes
A u tres
departemen ts
concerns
1) Excuter l es S ervic e
planning de
Hebdomadaires
L'usin e
S ervic e con trle
de qu alit
2) Resp ec ter l es
normes de qu alit
M atires :
3) Grer l es s tocks Atelier Z
Ob ten us
de produits
Achats
semi-finis
seront
4) Grer les s toc ks
de mati res qui
consommes
Personn el :
effec
tifs au x
Equipement
5) Adapter l es Personn el
-
programmes
Ob tenir
6)
un
certain rend emen t
:
7)
Utiliser Mainten ance
efficacement les
OFPPT/DRIF
Machin es
25
Rsum de Thorie et
Guide de tra va ux pra tique
Tableau de bord
dans
Pourcentage
OFPPT/DRIF
26
Rsum de Thorie et
Guide de tra va ux pra tique
Chapitre
Tableau de bord
4:
LUTILISATION
DES TABLEAUX DE BORD DE
GESTION A DES FINS DECISIONNELLES
Le tableau
de bord constitue
un systm e dinform ation,
l gard des autres s ystm es c o mp tab les e t budgtaires.
L av ant a ge d u tab le au d e bord est q uelle fo urnit une
inform ation dans un bref dlai (trim estre, mois, voire sem aine).
Cette inform ation constitue un si gnal. Ce dernier doit avoir un
sens, une signification.
Lobjectif
en est de permettre la prise
de dcision.
La question de la qualit dune information
est une question
trs dlicate. Si lon peut en effet, parfois assez
correctement,
estim er ce que cote la collecte rgulire ou ponctuelle
de telle
ou telle inform ation, il est bien plus difficile
de mesurer ce
qelle rapporte.
Pour confronter les inform ations fournies par le tableau de bord
aux problm es correspondants,
les deux systm es (dcision et
inform ation) ne suffisent
pas. Un troisime systme entre
en
scne, il sagit du systme de contrle.
Cest travers
la
prsentation
de ce dernier systme et la relation entre les trois
systmes que les action
correctrices seront prises.
Le systm e de contrle
de lentreprise doit
donner ses
responsables
les lments ncessaires
pour quils
puissent
matriser
leurs activits.
Plus explicitem ent, les responsables
son
dune
entrep ris e qui veulent
o rienter
et ajus ter
fonctionnem ent en prenant
rapidem ent les dcisions
leur
donnant toutes les chances datte indre leurs objectifs,
seront
lactivit
o b ligs de contrler
e n perm anence
de leur
entreprise.
OFPPT/DRIF
27
Rsum de Thorie et
Guide de tra va ux pra tique
Tableau de bord
Le systm e de contrle
portera , bien sur, sur un suivi des
rsultats
attendus,
mais galem ent sur un
suivi des plans
dactions associs
perm ettant de les atteindre. Cependant,
la
plupart des tableaux de bord re groupent des indicateurs
qui
rendent compte de la perform
ance des responsables.
OFPPT/DRIF
28
Rsum de Thorie et
Guide de tra va ux pra tique
Conclusion
Tableau de bord
OFPPT/DRIF
29
Rsum de Thorie et
Guide de tra va ux pra tique
Tableau de bord
OFPPT/DRIF
30
Rsum de Thorie et
Guide de tra va ux pra tique
I. TP N 1:
I.1 Objectifs
Tableau de bord
Cas LAHLOU
viss:
I.3 Materiel
Equipement:
Micro ordinateur
Matires
duvre:
Disquettes
OFPPT/DRIF
31
Rsum de Thorie et
Guide de tra va ux pra tique
I.4 Description
Tableau de bord
du TP
L'entreprise
LAHLOU distribue des machines caf
"expresso"
qu'elle import d'Allemage.
Elle bnficie
d'une exclusuvit
de vente sur Casa et la rgion du
Maroc.
Elle dispose d'un rseau toff de reprsentants
et
les
res tau ran ts ,
h tel s
qui
c on tac ten t
de
c ollec ti vi ts .
Mo nsi eu r
LA HLO U ,
di rig ean t
l'entreprise
tente
de btir
la notorit
de son
entreprise
partir
de deux
rgles
de gestion
auxquelles il s'interdit
de droger:
- toute commande est honore dans les 3 jours,
ce qui implique des stocks important,
- le service
aprs-vente
se doit
d'tre
trs
efficace. Si une panne est signale par le client,
les membres du
S.A.V. interviennent
dans la
journe. Si la machine
ne peut tre rpare, ils
prtent une machine au restaurateur pendant la
dure
de la rparation. (Toute
machine
est
garantie un an pices et main d'uvre, au-del
le client paie la rparation).
L'entreprise
se compose
de trois
centres
de
responsabilit
:
- le dpartement commercial
charg de procder
aux achats, de grer les st ocks et de vendre les
machines par l'intermdiaire
des reprsentants,
- le dpartement
S.A.V. qu i intervient
en cas de
panne,
- le dpartement
administratif.
Chacun des dpartements
est dirig par un chef de
dpartement.
OFPPT/DRIF
32
Rsum de Thorie et
Guide de tra va ux pra tique
I.5 Droulem
Tableau de bord
ent du TP
TRAVAIL A FAIRE
3Propos er
p arti r
des
i nfo rmatio ns
contenues
dans
l'annexe
ci-dessous
un
rmunration
pour
s ys tme
de
les
rep rs en tan ts .
Elaborer un tableau de bord destin au
4Prsident
Monsieur LAHLOU. Ce tableau de
bord ne devra comprendre
que des lments
essentiels.
1-
OFPPT/DRIF
indiquer
33
Rsum de Thorie et
Guide de tra va ux pra tique
Tableau de bord
OFPPT/DRIF
34
Rsum de Thorie et
Guide de tra va ux pra tique
II.
TP N 2 : CAS
II.1 Objectif
Elaborer
Tableau de bord
SOUDFA
vis:
un tableau
de bord destin
au Directeur.
II.3 Materiel
(Equipem
Equipement:
Micro ordinateur
Matires
duvre:
Disquettes
II.4 Description
du TP
SOUDFA et Associs,
lors de sa cration
de
vendre
avait
pour
voc atio n
du
informatique
aux entreprises.
en 1996,
matriel
Progressivement,
elle a diversifi
ses activits
en
le
les
s ai sis san t
o ppo rtuni t s
off ertes
par
besoins
dans
ce
domaine.
d velo pp emen t des
Aujourd'hui,
elle offre ses clients
les services
suivants :
OFPPT/DRIF
35
Rsum de Thorie et
Guide de tra va ux pra tique
Tableau de bord
informatiques
- Ven te
de
tous
p rod ui ts
:
matriels, accessoires,
logiciels,
- Formation certains
logiciels
grand public :
tableurs, traitements
de texte,
- Rparation de matriel informatique
et vente de
matriel d'occasion.
II.5 Description
du TP
d'organiser
Le
chef
d 'en trep ris e
en vis ag e
l'entreprise
en centres de responsabilit
autonomes
: la nouvelle organisation
comprendrait
4 centres de
profit :
- Le centre
est vendu
- Le centre
- Le centre
- Le centre
T.A.F. :
Elaborer un tableau de bord destin au directeur
selon
mthodologie
du
c en tr e
fo rmatio n
la
prconise dans la fiche conseil.
OFPPT/DRIF
36
Rsum de Thorie et
Guide de tra va ux pra tique
III.
TP N 3: socit
III.1
Objectifs
Tableau de bord
des GALERIES
RUNIES
viss:
- Mesure de performance
des magasins
- Comparaison
des magasins.
III.3 Materiel
Equipement:
Micro ordinateur
Matires
duvre:
Disquettes
OFPPT/DRIF
37
Rsum de Thorie et
Guide de tra va ux pra tique
Tableau de bord
TRAVAIL FAIRE
Il vous demande
modles de tableau de
1 ) De lui proposer plusieurs
bord prenant
en compte
les spcificits
du
secteur
de la distributi on et axs
sur les
rsultats de chaque
magasin. Vous tenterez de
dgager les indicateurs
de performance.
les conditions
et les difficults
2 ) De lui indiquer
d'application
d'un systme de comparaison
des
magasins.
OFPPT/DRIF
38
Rsum de Thorie et
Guide de tra va ux pra tique
Evaluation
Tableau de bord
de fin de module
1. Dfinition
2. Construction
3. Avantages
4. quelques
gestion
du tableau
du tableau
du tableau
conditions
de bord de gestion
de bord de gestion
de bord de gestion
de su ccs dun tableau
OFPPT/DRIF
un
de bord
de
39
Rsum de Thorie et
Guide de tra va ux pra tique
Tableau de bord
O uvrag e
de
Le
co ntr le
ges tio n
Co ntr le de ges tio n
S ys tme
d info rm ation et de
d c is io n
Co nc evo ir le tab leau
de bord
Cas p ratiq ues de
com p tab ilit
analyt iq ue et
co ntr le de ges tio n
Co ntr le de ges tio n
bibliographiques
Auteur
BO UQ UIN H.
E ditio n
PUF, 1991
G ER VAIS
BO ULAHR O UZ R.
EC O NO MIC A, 1994
MEMO IR E DE
DES A
S ELMER C.
CLET 1989
ORSO NI J.
VUIBER T 1989
OFPPT/DRIF
40