Guía Organización y Administración Empresarial PDF

Departamento de Ciencias Administrativas
Seccin Organizacin de Empresas
Organizacin y Administracin
Empresarial
Gua didctica
4 crditos
Titulacin
Ingeniero en Informtica
Ciclo
III
Autora:
Paulina Navas
Reestructurada:
Mara Vernica Lpez Vargas
Estimado estudiante recuerde que la presente gua didctica est disponible en el EVA en formato PDF interactivo,
lo que le permitir acceder en lnea a todos los recursos educativos.
Asesora virtual:
www.utpl.edu.ec
ORGANIZACIN Y ADMINISTRACIN EMPRESARIAL

Gua didctica
Paulina Navas
UNIVERSIDAD TCNICA PARTICULAR DE LOJA

Diagramacin, diseo e impresin:
EDILOJA Ca. Ltda.
Telefax: 593-7-2611418
San Cayetano Alto s/n
www.ediloja.com.ec
edilojainfo@ediloja.com.ec
Loja-Ecuador
Octubre, 2013
2. ndice
2. ndice....................................................................................................................................... 3
3. Introduccin.......................................................................................................................... 5
4. Bibliografa........................................................................................................................... 6
4.1. Bsica. ........................................................................................................................................ 6
4.2. Complementaria. .................................................................................................................... 6
5. Orientaciones generales para el estudio................................................................... 8

6. Proceso de enseanza-aprendizaje para el logro de competencia................ 11
PRIMER BIMESTRE
6.1. Competencias genricas de la UTPL.................................................................................. 11
6.2. Planificacin para el trabajo del alumno......................................................................... 12
6.3. Evaluacin de competencias................................................................................................ 14
6.4. Orientaciones especficas para el aprendizaje por competencias............................ 15
UNIDAD 1. Fundamentos de la teora y prctica de la administracin global................ 15

1.1. Definicin de la administracin: su naturaleza y propsito.................................. 15
1.2. Administrar: ciencia o arte?................................................................................... 17
1.3. Evolucin del pensamiento administrativo. .......................................................... 17
1.4. Funciones de los gerentes....................................................................................... 18
Autoevaluacin 1................................................................................................................ 20
UNIDAD 2. Administracin y sociedad: ambiente externo, responsabilidad social y

tica..................................................................................................................................... 22
2.1. Ambiente externo ................................................................................................... 22
2.2. Responsabilidad social. ........................................................................................... 23
2.3. tica en la administracin ...................................................................................... 23
2.4. Administracin global, comparada y de calidad. ................................................. 25
Autoevaluacin 2................................................................................................................ 29
UNIDAD 3. Planeacin......................................................................................................... 30
3.1. Elementos esenciales de la planeacin y administracin por objetivos (APO)... 30
3.2. Objetivos................................................................................................................... 32
3.3. Estrategias, polticas y premisas de planeacin.................................................... 33
Autoevaluacin 3................................................................................................................ 37
UNIDAD 4. Organizacin..................................................................................................... 39
4.1. Naturaleza de la organizacin, espritu emprendedor y reingeniera................. 39
4.2. Autoridad de lnea, personal de staff, delegacin de poder de decisin y
descentralizacin. ................................................................................................... 42
4.3. Organizacin efectiva y cultura organizacional..................................................... 45
Autoevaluacin 4............................................................................................................... 48
SEGUNDO BIMESTRE
6.5. Competencias Genricas........................................................................................................ 51
6.6. Planificacin para el trabajo del alumno......................................................................... 52
6.7. Orientaciones especficas para el aprendizaje por competencias............................ 54
UNIDAD 5. Integracin del personal.................................................................................. 54

5.1. Administracin y seleccin de recursos humanos................................................. 54
5.2. Evaluacin del desempeo y estrategia de carrera. ............................................. 57
5.3. Formulacin de la estrategia de carrera. ............................................................... 58
5.4. Administrar el cambio mediante el desarrollo de los administradores y la
organizacin............................................................................................................. 59
Autoevaluacin 5................................................................................................................ 61
UNIDAD 6. Direccin............................................................................................................ 63
6.1. actores humanos y motivacin............................................................................... 63
6.2. Liderazgo.................................................................................................................. 64
6.3. Comunicacin........................................................................................................... 66
Autoevaluacin 6................................................................................................................ 68
UNIDAD 7. Control............................................................................................................... 70
7.1. Sistema y proceso de control................................................................................... 70
7.2. Tcnicas de control .................................................................................................. 71
7.3. Productividad, administracin de operaciones y gestin de la calidad.............. 72
Autoevaluacin 7................................................................................................................ 73
7. Solucionario.......................................................................................................................... 75
8. Glosario................................................................................................................................... 82
Preliminares
Gua didctica: Organizacin y Administracin Empresarial
3. Introduccin
El componente de Organizacin y Administracin Empresarial, se encuentra ubicado en el plan formativo
de crditos en el tercer ciclo de la titulacin de Ingeniera en Informtica de la Modalidad Abierta y a
Distancia de la UTPL, forma parte de los componentes genricos, y tiene una valoracin de 4 crditos.
El perfil profesional del ingeniero en informtica que formar la UTPL dice: Nuestros ingenieros en
informtica son profesionales capaces de crear, gestionar, implementar, auditar e innovar soluciones
tecnolgicas de software, infraestructura de TI, redes y telecomunicaciones en empresas pblicas, privadas
o emprendimientos (UTPL http://www.utpl.edu.ec/sites/default/files/carreras/distancia/tecnica/tripinformatica-distancia.pdf ) es precisamente en la gestin, creacin, implementacin de tecnologa en el
mbito de las organizaciones y los emprendimientos que esta materia le servir de soporte
La administracin es antigua, como el hombre mismo, podemos observar rasgos de una incipiente
organizacin cuando el ser humano se reuna en grupos para cazar, o de divisin de funciones cuando
las tareas de recoleccin, caza, cuidado de los nios, lo hacan grupos diferentes. Desde ah podemos
notar que la administracin es importante para conseguir un fin determinado.
En las empresas es imperativa la necesidad de aplicar conocimientos de administracin, los gerentes
saben que del diseo de un ambiente en el que los individuos, que trabajan juntos, cumplan las metas
de manera eficiente, depende la supervivencia de la empresa.
El fin fundamental de esta asignatura es proveerle de los conocimientos, habilidades y capacidades que
le permitan comprender y aportar desde el ejercicio profesional de la ingeniera informtica al mbito
empresarial en el que se encuentre o incluso en la creacin de su propio emprendimiento.
Los contenidos del componente se han distribuido de forma secuencial en el transcurso del primer
bimestre se estudiarn 4 unidades, se inicia con los fundamentos de la teora y prctica de la
administracin, continuando con el anlisis del ambiente externo e interno de la empresa, proceso
administrativo, reingeniera y espritu emprendedor.
Dentro del segundo bimestre, se estudiarn temas importantes como: la integracin de personal,
evaluacin de desempeo, todo lo relacionado a motivacin y liderazgo, y se concluir con el proceso
de control.
Con estos temas, se pretende lograr que consiga aproximarse a la tarea cotidiana de la gestin
administrativa y empresarial, para ello a lo largo del estudio se mezclan los conceptos bsicos de la
asignatura con los temas de la realidad.
Espero que disfrute del estudio.
Preliminares
4. Bibliografa.
4.1. Bsica.
Koontz, H.; Weihrich, H. y Cannice, M. (2012). Administracin una perspectiva global y empresarial.
Mxico: McGrawHill.
Harold Koontz, fue un activo administrador de empresas, profesor universitario, presidente

y director de varios consejos de compaas importantes, desde 1950, se dedic a la ctedra en
administracin y ha escrito innumerables libros y artculos, entre ellos el libro Administracin una
perspectiva global y empresarial; texto bsico del componente Organizacin y Administracin
Empresarial. La obra est dirigida a todas las personas, especialmente los estudiantes universitarios,
que se interesen por los negocios, la administracin, la ingeniera y deseen aprender cmo aplicar
su oficio o desenvolverse de la mejor manera posible en la organizacin de la cual son o quieren
formar parte. El libro est organizado basndose en las 5 funciones gerenciales: planificar, organizar,
integrar al personal, dirigir y controlar. Est enriquecido con varios auxiliares de aprendizaje:
resmenes, estudio de casos, puntos clave, ejercicios, actividades e investigaciones por internet.
Por todo esto, sin duda alguna, este libro constituye un soporte completo para el desarrollo de las
competencias administrativas del futuro Ingeniero en Informtica.

Lpez, V. (2013). Gua didctica de Organizacin y Admistracin Empresarial. Loja-Ecuador: UTPL.

Dentro de la bibliografa bsica se ha considerado a la gua didctica de Organizacin y
Administracin Empresarial porque es un material que permite establecer contacto entre el
alumno y el profesor, dado que en ella se orienta el manejo y utilizacin del texto bsico y se
proporcionan las pautas metodolgicas necesarias para lograr que el aprendizaje tenga todo
el xito y de esta forma conseguir el cumplimiento de los indicadores de aprendizaje y el
desarrollo de las competencias propuestas.
4.2. Complementaria.
Freire, A, (2012). Pasin por emprender. De la idea a la cruda realidad: Editorial Santillana.
El autor desarrolla ampliamente el tema de espritu emprendedor (que se analiza en el captulo

4 de esta gua) muestra el proceso que la persona emprendedora debe transitar para llevar a
aterrizar su idea o innovacin, muy recomendado para aquellos que estn pensando crear su
propia empresa.
Lussier, Robert, Achua, Christopher (2011) Liderazgo, teora, aplicacin y desarrollo de habilidades,
Mxico: Cengage.
Este libro estudia ampliamente el liderazgo, analiza la teora, hace aplicacin de la misma y busca el
desarrollo de habilidades en el lector. Est didcticamente organizado con ejercicios de aplicacin
y modelos que fomentan el desarrollo del liderazgo. Se recomienda su lectura para profundizar el
estudio de la Unidad 6 de esta gua didctica correspondiente a Direccin.
Preliminares
Stephen, R., Coulter, M. (2005). Administracin. Mxico: Prentice Hall.

La administracin en el mundo de hoy, es un texto que le permitir tener una idea muy clara
de la nueva forma de administracin. En un mundo que exige cambios, aspectos del ambiente
externo que todas las reas de la ciencia deben tomar en cuenta para mantenerse en el mercado.
Este texto ser de gran utilidad porque combina perfectamente la teora con la prctica y aporta
la experiencia de exitosos administradores, est enriquecido con varias actividades que permiten
profundizar los temas expuestos. Este libro abarca los temas de: Planificacin, Organizacin,
Direccin y Control, que se estudian en el primero, segundo, quinto y sexto captulo, por lo que
resulta el complemento perfecto del texto bsico.
Stephen, R. y DeCenzo, D. (2002). Fundamentos de Administracin: conceptos esenciales y

aplicaciones, Mxico: Prentice Hall.
Reconocido libro que est organizado basndose en las funciones de administracin: planificar,
organizar, dirigir y controlar. A lo largo de la obra, Stephen Robbins, presentan temas de actualidad
como los negocios electrnicos, la bsqueda de empleo por Internet o el liderazgo visionario.
Asimismo, ofrecen ejemplos tanto de compaas grandes como de pequeas, en una forma que
le ayudar a captar la realidad que enfrentan los gerentes en el siglo XXI. Cada captulo concluye
con un Taller de administracin: una caracterstica que ayuda a desarrollar habilidades analticas,
de diagnstico, de trabajo en equipo, de investigacin, de bsqueda en Internet y de escritura. En
nuestro estudio concreto, nos sern tiles los temas para el segundo bimestre especialmente los
relacionados a Equipos de trabajo, Comunicacin y Control.
Chiavenato, Idalberto (2002) Gestin del Talento Humano, Colombia: MwGraw-Hill Interamericana.
Obra en la que se plantea un tema de vital importancia para las organizaciones: la Gestin del
Talento Humano. En todo el libro el autor propone dar un giro y no mirar a las personas como
recursos organizacionales, sino como sujetos activos que provocan las decisiones, emprenden las
acciones y crean la innovacin en las organizaciones, de ah la importancia de su estudio. Este
texto ser el complemento ideal del Captulo 5 Integracin de Personal de esta gua didctica.
Dvila, A., Martnez Nora (1999) Cultura en organizaciones latinas, Mxico: Siglo XXI Editores.
La escritora hace un recorrido completo sobre la cultura organizacional en la empresa especialmente
la latinoamericana, a partir del segundo captulo presenta casos de investigacin realizados en
empresas latinoamericanas. Este libro es de gran aporte para profundizar el estudio del captulo 4
sobre organizacin efectiva y cultura organizacional.
Cea, Jos. (s/f ) Poder y autoridad. Recuperado el 21 de junio del 2013, de http://www7.uc.cl/icp/
revista/pdf/rev111/ar6.pdf
En esta conferencia se exponen amplia y claramente las diferencias entre autoridad y poder, tema
de estudio en el captulo 4 de esta gua.
Preliminares
5. Orientaciones generales para el estudio
Seor estudiante:
Estudiar a distancia es un reto que requiere esfuerzo, dedicacin y sobre todo de organizacin, por ello
debe hacer de esta actividad un trabajo continuo y sistemtico, organice su tiempo de manera que
pueda verdaderamente aprovechar los contenidos que se le estn ofreciendo. Le sugiero hacer vida
este refrn popular, que aunque le puede parecer trillado, es lo que ms se adapta a la realidad de las
personas que estudian a distancia:
No deje para maana lo que puede y debe hacer hoy
Le propongo algunas orientaciones que le servirn en su proceso de aprendizaje:
Para su estudio usted dispondr del texto bsico, mencionado en la bibliografa y la gua didctica. La
gua didctica ser quien oriente su camino en el proceso de enseanza-aprendizaje; por lo que, la debe
tener siempre a la mano y seguir las pautas y sugerencias que se darn para todo el proceso educativo.
Esta gua cuenta con algunos recursos didcticos que le apoyarn en su aprendizaje como son: resmenes,
cuadros, ejemplos, actividades recomendadas, auto evaluaciones y solucionario, est enriquecida con
algunos iconos, los cuales los encontrar durante su lectura y cuyo significado es importante que lo
tenga presente. A continuacin se exponen los iconos que se han usado y su respectivo significado:

Ideas y conceptos que debe recordar.

Actividades recomendadas.
Le sugiero dedicar por lo menos seis horas semanales, para la lectura y comprensin de la asignatura. Es
importante que en su distribucin del tiempo incluya la realizacin de repasos; al finalizar el estudio de
cada uno de los bloques temticos y que deje algn tiempo para el repaso general antes de presentarse a
las pruebas presenciales, para preparar dichas evaluaciones puede tomar en consideracin las siguientes
recomendaciones:
Realice una lectura panormica de la gua didctica y de las orientaciones o explicaciones

complementarias a ella, posteriormente de lectura al texto de estudio, detectar las lneas
principales, que componen las ideas y conceptos, adems puede realizar un esquema
recordatorio que refleje la estructura del texto estudiado y tratar de retener la ideas
principales.
Una vez realizada una primera lectura proceda a tomar nota de los puntos que considere
fundamentales o ideas principales (conceptos, trminos empresariales, polticas, etc.), luego
compare sus notas con el contenido de la gua, all podr saber lo que pudo asimilar de la
materia.
Otra recomendacin importante es la revisin de la bibliografa complementaria, que se ha

expuesto.
Preliminares
Dentro de la gua didctica y por cada unidad, estn incluidas actividades recomendadas y
autoevaluaciones, los invito a realizarlas, ya que coadyuvarn a su aprendizaje.
Les recomiendo revisar la planificacin para el trabajo del alumno en la que constan las
competencias especficas que se anhelan alcanzar con la asignatura; los indicadores de
aprendizaje a lograrse con cada unidad de estudio; el cronograma orientativo semanal y las
actividades a desarrollarse.
La UTPL, ha implementado herramientas informticas, que crean un vnculo entre el docente

y compaeros. El Entorno Virtual de Aprendizaje (EVA), es una plataforma enriquecida
con herramientas y recursos que favorecern su aprendizaje. Ingrese peridicamente. Es
importante mencionar que dentro del EVA, se ha implantado el desarrollo de una actividad
especfica (Foros), la cual tendr una valoracin de un punto.
El desarrollo de las evaluaciones a distancia, adems de ser requisito indispensable para presentarse
a las evaluaciones presenciales, es importante porque le ayuda a asimilar, comprender y consolidar
adecuadamente el aprendizaje en forma significativa.
La evaluacin a distancia, que se enva a travs del EVA, tiene una valoracin del 30% de la calificacin
global (6/20), distribuido de la siguiente manera:
Primera parte (prueba objetiva).
2 puntos
Segunda parte (prueba de ensayo).
3 puntos
FORO. Dentro del

Aprendizaje (EVA).
Suman:
Entorno
Virtual
de
1 punto.
6 puntos
Las evaluaciones presenciales tienen una valoracin del 70% de la calificacin global, en cada bimestre.
Entre la evaluacin a distancia y la evaluacin presencial, para promoverse directamente debe reunir
14/20 puntos.
La evaluacin presencial de la asignatura est diseada bajo la modalidad de calificacin automtica,
por ello deber revisar las consideraciones que contempla este tipo de evaluacin en el momento que
usted se presente a rendirla.
Para finalizar recalcarle que cualquier inquietud con respecto a la materia estoy dispuesta a ayudarle, en
el horario de tutora que consta en el trabajo a distancia.
Primer bimestre
6. Proceso de enseanza-aprendizaje para el logro de competencia
PRIMER BIMESTRE
6.1. Competencias genricas de la UTPL
mm
Capacidad de abstraccin, anlisis y sntesis.
mm
Capacidad para aplicar los conocimientos.
mm
Capacidad crtica y autocrtica.
mm
Capacidad creativa e innovadora.
mm
Capacidad de adaptacin al cambio.
mm
Capacidad para la toma de decisiones.
mm
Capacidad para el trabajo en equipo.
11
12
Definir, planificar y
controlar proyectos de TI.

Construir modelos y
especificaciones de
software que permitan
validar un producto previo
a su implementacin.
Construir modelos y
especificaciones de
software que permitan
validar un producto previo
a su implementacin.
Planear, organizar, dirigir y

controlar sistemas y
servicios informticos en
contextos empresariales o
institucionales

Manejar organizaciones
de tecnologa y
administracin de
recursos de tecnologas
de la informacin
COMPETENCIAS ESPECIFICAS
DEL COMPONENTE
EDUCATIVO
Administrar proyectos de
misin crticas en el sector
de software.
DE TITULACIN
6.2. Planificacin para el trabajo del alumno

CONTENIDOS
Comprende la finalidad
de la planeacin y su
importancia y la forma
de administracin por
objetivos.
Plantea objetivos
verificables
Comprende
detalladamente la
funcin de la
planificacin.
3.3. 3.3 Estrategias, polticas y

premisas de planeacin.
3.2. Objetivos.
3.1. Elementos esenciales de la

planeacin y administracin
por objetivos.
Unidad 3: PLANEACIN.
(Unidades/Tema)
Comprende los
Unidad 1: FUNDAMENTOS DE LA
fundamentos de la
ADMINISTRACIN GLOBAL.
teora y prctica de la
1.1. Fundamentos de la teora y
administracin dentro
prctica de la administracin
de las funciones del
global.
proceso administrativo.
1.2. Administrar ciencia o arte?
Distingue la
1.3. Evolucin del pensamiento
importancia de la
administrativo.
Administracin en
cada una de las
1.4. Funciones de los gerentes.
actividades humanas.
Unidad 2: ADMINISTRACIN Y
Distingue las diferentes
condiciones externas y SOCIEDAD: AMBIENTE EXTERNO,
el entorno en la que
RESPONSABILIDAD SOCIAL Y TICA.
operan los
2.1. Ambiente externo.
administradores.
2.2. Responsabilidad social.
Explica la importancia
2.3. tica en la administracin.
de la tica en los
negocios y la
2.4. Administracin global
importancia de la
comparada y de calidad
responsabilidad social.
INDICADORES DE
APRENDIZAJE
Semana 2:
Lectura de la bibliografa
pertinente al tema (unidad 2)
4 horas de autoestudio
Analizar el video de tica
4 horas de interaccin
empresarial en la empresa
en el EVA
google http://www.youtube.
com/watch?v=zWfoePiYTGA
Resolucin de actividades
recomendadas y
autoevaluaciones.
Participacin en el rea de
FOROS.
Semana 3:
4horasdeinteraccinenel
recomendadas y
EVA
autoevaluaciones
Inicio del desarrollo de la

evaluacin a distancia.
CRONOGRAMA
ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE ORIENTATIVO (Tiempo
estimado)
Semana 1:
pertinente al tema (unidad
1).
en el EVA
recomendadas y
autoevaluaciones.

Primer bimestre
Desarrollar auditorias de
productos y procesos
vinculados a la gestin de
TI.
DE TITULACIN
DEL COMPONENTE
EDUCATIVO
Unidades 1 a la 4.
CONTENIDOS
Semana 7-8:
Revisin de las evaluaciones
a distancia como preparacin
en el EVA
para las evaluaciones
presenciales primer bimestre.
Anlisis del caso de xito de

GE, a partir del fomento de
Cultura Organizacional.
(Anexo 1)
Resolucin de
autoevaluaciones
CRONOGRAMA
ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE ORIENTATIVO (Tiempo
(Unidades/Tema)
estimado)
Comprende la
Unidad 4: ORGANIZACIN.
Semana 4:
importancia para la
Naturaleza de la organizacin,
4 horas de
organizacin de
espritu emprendedor y
autoestudio
desarrollar el espritu
reingeniera
recomendadas y
emprendedor
autoevaluaciones.
Autoridad de lnea, personal de
en el EVA
Valora la necesidad de
staff, delegacin de poder de Anlisis del caso de espritu
implantar una cultura
decisin y descentralizacin.
empresarial de Silicon Valley,
organizacional fuerte
expuesto en el texto bsico.

Organizacin
efectiva
y
cultura
en la empresa.
organizacional.
Unidades 1 a la 4.
Preparacin para evaluacin Semana 5-6:
presencial.
Descargar del EVA las claves
de respuesta de los trabajos a
en el EVA
distancia.
INDICADORES DE
APRENDIZAJE
Primer bimestre
13
Primer bimestre
6.3. Evaluacin de competencias

Formas de evaluacin
Creatividad e iniciativa
contribucin en el trabajo
colaborativo y de equipo
presentacin, orden y ortografa
emite juicios de valor

argumentadamente
investigacin (cita fuentes de

consulta)
aporta con criterios y soluciones
anlisis y profundidad en el desarrollo

de temas
pORCENTAJE
Puntaje
Estrategia de
aprendizaje
Dominio del contenido

conocimientos
10% 20% 30%
TOTAL
70%
14
20 puntos
Actividades
presenciales y en el
EVA
habilidades
respeto a las personas y a las

normas de comunicacin
3. Coevaluacin
Prueba objetiva
esfuerzo e inters en los trabajos
Mximo 1 punto
(completa la
evaluacin a
distancia)***
Actitudes
cumplimiento, puntualidad,
responsabilidad
Interaccin en el EVA
Comportamiento tico
Parte de ensayo
Competencia: criterio
Evaluacin
presencial
Parte objetiva
1. Autoevaluacin *
2. Heteroevaluacin
Evaluacin a
distancia **
Para aprobar la asignatura se requiere obtener un puntaje mnimo de 28/40 puntos, que equivale al 70%.
* Son estrategias de aprendizaje, no tienen calificacin; pero debe responderlas con el fin de autocomprobar su
proceso de aprendizaje.
** Recuerde que la evaluacin a distancia consta de dos partes: una objetiva y otra de ensayo, debe desarrollarla y
entregarla en su respectivo centro universitario.
*** Su tutor(a) le plantear una o ms actividades en el EVA que sern calificadas por un punto en total. Este solo
computar para complementar la nota del trabajo a distancia, es decir, si Ud. logra menos de seis puntos en el mismo
podr aumentar dicha nota (hasta completar los 6 puntos) con esas actividades en el EVA.
Seor estudiante:
Tenga presente que la finalidad de la valoracin cualitativa es
principalmente formativa.
14
Primer bimestre
6.4. Orientaciones especficas para el aprendizaje por competencias
UNIDAD 1. Fundamentos de la teora y prctica de la administracin global.

1.
Administracin: ciencia, teora y prctica
1.1. Definicin de la administracin: su naturaleza y propsito.

Bien, inicie con buen nimo la revisin del primer tema, antes que nada seor estudiante, remontmonos
a la historia de la administracin, sta aparece desde que el hombre comienza a trabajar en sociedad,
nace precisamente, para asegurar la coordinacin de los esfuerzos individuales.
Analicemos algunas definiciones, segn el texto bsico:
Administracin es el proceso mediante el cual se disea y mantiene un ambiente en el que
individuos que trabajan en grupos, cumplen metas especficas de manera eficaz (Koontz, H.;
Weihrich, H. y Cannice, M., 2008).
Podemos adems decir que la administracin es una actividad que convierte los recursos humanos y fsicos
desorganizados en recursos tiles y efectivos (Koontz, H.; Weihrich, H. y Cannice, M., 2008)
Ampliemos un poco ms estas definiciones:

Como gerentes, las personas realizan funciones gerenciales de planear, organizar, integrar
personal, dirigir y controlar.
La administracin se aplica a cualquier tipo de organizacin.
La aplican todos los gerentes de todos los niveles organizacionales.
La meta propuesta es: crear valor agregado.
La administracin se ocupa de la productividad.
Por favor remtase al texto bsico y analice este apartado.

Muy bien, ahora que usted ya ley el texto y tiene una idea clara de la magnitud de la administracin,
revisemos ahora la definicin de organizacin.
Segn el texto bsico, se define a la organizacin como:
Grupo de personas que trabajan en conjunto para crear valor agregado. En organizaciones
lucrativas dicho valor agregado se traduce en utilidades; en organizaciones no lucrativas, como las
caritativas puede ser la satisfaccin de necesidades (Koontz, H.; Weihrich, H. y Cannice, M., 2008).
Con esta concepcin de organizacin y luego de realizadas todas las lecturas propuestas, entonces
podr desarrollar la primera actividad:
15
Primer bimestre
Actividad recomendada:
Explique cul es el objetivo de las organizaciones lucrativas y de las sin fines de lucro.
En el estudio de este componente otro trmino importante y que se repetir con frecuencia es el de
empresa. Veamos que dice el texto bsico al respecto.
Empresa se refiere a un negocio, una dependencia gubernamental, un hospital, una universidad o
cualquier otro tipo de organizacin (Koontz, H.; Weihrich, H. y Cannice, M., 2008).
Como vemos segn la definicin el trmino empresa es aplicable tanto en empresas lucrativas como en
las sin fines de lucro.
Es necesario aclarar que a lo largo del texto bsico se estudiarn las funciones de la administracin esto
es planear, organizar, integrar personal, dirigir y controlar.
Otra parte importante que debe tener claro es las funciones gerenciales a diferentes niveles
organizacionales, lo invito a que revise la Figura 1.1 del texto bsico ah notar que todos los gerentes
de los diferentes niveles realizan funciones gerenciales, lo nico que vara es el tiempo dedicado a cada
funcin.
Por favor vayamos al texto bsico y analicemos la figura 1.2 ah nos daremos cuenta de las habilidades
gerenciales que son necesarias segn la jerarqua organizacional.
Bien, recuerde que en la definicin de organizacin dijimos que la meta es lograr valor agregado,
revisemos el texto bsico el apartado que dice las metas de todos los gerentes y las organizaciones
para que sustente esta afirmacin.
Muy bien, continuemos el siglo XXI ha trado muchsimos cambios, cmo adaptarse a ellos?, cmo
aprovecharlos? Estas interrogantes sern despejadas con la lectura del siguiente apartado, por favor
remtase al texto bsico y analice cmo las empresas pueden aprovecharse de las nuevas tecnologas, la
globalizacin y el espritu emprendedor.
A propsito de espritu emprendedor la siguiente actividad sugerida es revisar dos casos donde se ha
puesto en marcha el espritu emprendedor: el primer caso de Perspectiva Empresarial Inmersin en
Silicon Valley, lectura que est en el texto bsico; y el otro caso, algo ms cercano, que revela el espritu
emprendedor, desarrollado en la UTPL, el caso del valle de tecnologa, disfrute el siguiente video:
http://www.youtube.com/watch?v=OpgurGykk3I
Como recordarn, dijimos que la administracin se encarga de la productividad, veamos qu abarca este
concepto.
Productividad es el cociente produccin-insumos dentro de un perodo, considerando la calidad
(Koontz, H.; Weihrich, H. y Cannice, M., 2008).
De la mano de la productividad van trminos como efectividad y eficiencia, veamos qu significa cada
uno de ellos.
16
Primer bimestre
Efectividad logro de objetivos (Koontz, H.; Weihrich, H. y Cannice, M., 2008).

Eficiencia es alcanzar los fines con el mnimo de recursos (Koontz, H.; Weihrich, H. y Cannice, M.,
2008).
Les propongo un ejemplo para diferenciar estos conceptos: Una fbrica de vehculos es efectiva cuando
entrega su producto terminado, pero no es eficiente si para elaborar este producto demora el triple de
tiempo que su competencia.
Continuemos con el estudio de la Administracin, nuevamente se nos plantea una interrogante:
Administrar es ciencia o arte? Dirijmonos al texto bsico para despejar esta interrogante.
1.2. Administrar: ciencia o arte?

Como habrn notado podemos decir que la administracin es ciencia y arte a la vez, actuando en forma
complementaria y no excluyente.
Para comprobar esta aseveracin los invito a desarrollar la siguiente actividad
Entreviste a dos gerentes o empresarios locales y conslteles cmo aprendieron a administrar y que
bibliografa ellos han tomado como base para efectuar dicha actividad.
Bien, avancemos con el siguiente tema que se refiere a la evolucin que tuvo el pensamiento
administrativo.
1.3. Evolucin del pensamiento administrativo.

Estimado estudiante, ahora iniciaremos con el anlisis de la evolucin del pensamiento administrativo y
como se observa en la tabla 1.1 denominada El surgimiento del pensamiento administrativo, presentada
en su texto bsico, existieron aportes que hicieron diferentes autores como: Frederick W. Taylor, Henri
Fayol, Hugo Mnsterberg, Elton Mayo y F.J. Roethlisberger, Chester Barnard, etc.,
Es importante sealar que muchas contribuciones distintas se hicieron a la administracin y han
resultado aplicables en la prctica, por ejemplo Taylor, se enfoc a la administracin cientfica, mientras
que Fayol, hizo nfasis en la administracin operacional moderna. Para ampliar la informacin a ms de
la tabla sugerida, lea todo lo referente a este tema.
Pues bien, luego de revisar la evolucin de la administracin, tambin es necesario analizar los
enfoques que se dio a esta rama, dentro de este aspecto se puede decir que existieron gran variedad de
orientaciones al anlisis de la administracin, cantidad de investigaciones y un gran nmero de puntos
de vista divergentes como lo muestra el texto base en la Tabla 1.2 Enfoques de la administracin, estos
enfoques estn agrupados en 14 categoras en las que se resumen sus caractersticas contribucin,
limitaciones y una ilustracin, cada uno de estos enfoques presenta sus particularidades que los invito
a revisar.
17
Primer bimestre
Bien, nos vamos a detener para revisar un poco ms dos tipos de enfoque el enfoque de funciones
gerenciales, que consiste en observar lo que los gerentes hacen y a partir de esas observaciones llegar a
conclusiones respecto de qu actividades o funciones gerenciales se trata y el otro enfoque a considerar
es el proceso de administracin o enfoque operacional, que rene el conocimiento pertinente de la
administracin al relacionarlo con el puesto gerencial.
Espero que haya analizado detenidamente los cuadros sugeridos, siendo as, usted estar en condiciones
de realizar la siguiente actividad:

Elabore un cuadro sinptico de las contribuciones de los administradores ms importantes, esto le

ayudar a comprender los diferentes patrones de anlisis administrativo.
Realice un breve anlisis de los enfoques: funciones gerenciales y proceso de administracin o

enfoque operacional, cite un ejemplo de acuerdo a la ilustracin para ampliar su conocimiento.
Muy bien, espero que la actividad sugerida haya sido un xito y en el caso de no haber comprendido
algo, por favor no dude en comunicarse conmigosigamos con el estudio del siguiente apartado.
1.4. Funciones de los gerentes.

Nos corresponde tratar un tema muy interesante: las funciones que deben cumplir los gerentes o
administradores.
Hemos iniciado revisando un poco las aportaciones de diferentes autores en relacin con la administracin,
se ha estudiado los diferentes enfoques que le han dado a esta disciplina, lo invito ahora a revisar la parte
central de la Figura 1.5 Enfoque sistemtico de la administracin, podremos conocer que los gerentes
cumplen entre otras cinco funciones esenciales as tenemos: planear, organizar, integrar personal, dirigir
y controlar, a continuacin encontrar un grfico que le dar una idea ms clara de cmo se vinculan
cada una de las funciones administrativas y como stas, se relacionan para cumplir con los objetivos
establecidos por la organizacin, en el texto bsico se resumen as.
Grfico Nro. 1. Funciones de los Gerentes
ORGANIZACIN
PLANIFICACIN
Seleccin de misiones y
objetivos, as como las
acciones para alcanzarlos, se
deben tomar decisiones.
Establecer una estructura de

roles, para que las personas los
apliquen.
DIRECCION
INTEGRACIN
Mantener cubiertas las
posiciones en la organizacin.
CONTROL
Buscar los mecanismos para

conducir a las personas
alcanzar los objetivos.
Medios para medir el avance

de los trabajos que se realizan
dentro de la organizacin.
Fuente: Koontz, H.; Weihrich, H. y Cannice, M. (2008). Pg. 6

Elaborado por: Paulina Navas E.
18
Primer bimestre
Luego de revisado el Grfico Nro. 1 y con la finalidad de analizar la informacin all presentada, lo invito
a leer detenidamente este tema en su texto bsico.
Bien.estimado estudiante hemos finalizado la unidad 1, lo invito, una vez ms a desarrollar las
actividades recomendadas, estas le ayudarn a mejorar la comprensin de cada uno de los temas,
finalmente le sugiero desarrollar la siguiente autoevaluacin.
19
Primer bimestre
Autoevaluacin 1
Encierre en un crculo la respuesta correcta de los siguientes enunciados:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
20
Las funciones de los gerentes son

a.
Administrar, organizar, contratar, capacitar y evaluar.
b.
Planear, organizar, integrar el personal, dirigir y controlar.
c.
Administrar, planear, organizar, dirigir y controlar.
Las fundaciones de ayuda social se pueden llamar empresa.

a.
No, porque una empresa debe tener ingresos.
b.
S, cualquier organizacin que busca crear valor agregado (aunque no sea econmico) se
llama empresa.
c.
No, porque las empresas deben buscar el supervit y este siempre es en dinero.
El cambio al que la empresa se debe enfrentar para adaptarse al nuevo milenio es:
a.
Productividad.
b.
Calidad de productos extranjeros.
c.
Globalizacin.
Existe productividad cuando:

a.
Los insumos son superiores a la produccin.
b.
La produccin es superior a los insumos invertidos.
c.
La produccin es menor o igual a los insumos.
Una empresa es eficiente cuando cumple su fin:

a.
Utilizando todos los recursos disponibles.
b.
Utilizando el mnimo de recursos.
c.
Reciclando los recursos.
La planificacin es:
a.
La seleccin de misin y objetivos y la acciones para alcanzarlos.
b.
Establecer una estructura de roles.
c.
Buscar los mecanismos para conducir a las personas.
Primer bimestre
7.
La funcin de organizacin es:

a.
Mantener cubiertas las posiciones de la organizacin.
b.
Establecer una estructura de roles
c.
Medir el avance de los trabajos que se realizan en la organizacin.
Espero que los resultados hayan sido exitosos; compruebe las respuestas en el SOLUCIONARIO que consta
al final de la gua didctica. Si tuvo algn problema le recomiendo revisar nuevamente los contenidos o
comunquese conmigo.
nimo con la siguiente unidad.
21
Primer bimestre
UNIDAD 2. Administracin y sociedad: ambiente externo, responsabilidad social y tica.

Las organizaciones se desenvuelven dentro de una sociedad con mltiples factores que se deben
considerar, si bien se puede hacer poco o nada por cambiarlos, no hay ms alternativa que responder ante
ellos, identificar, evaluar y reaccionar ante las fuerzas externas que puedan afectar su funcionamiento.
En este captulo se analizar el efecto que tiene el ambiente externo en la organizacin, se revisar la
naturaleza de la sociedad plural, las responsabilidad social y comportamiento tico.
2.1. Ambiente externo

A qu nos referimos al hablar de entorno?
Al hablar de entorno nos estamos refiriendo a la influencia de una serie de factores econmicos, polticos
y legales, ticos, sociales, tecnolgicos y ecolgicos; que afectan a las empresas. Observe la Figura 2.1 del
texto bsico La organizacin y su ambiente externo.
A continuacin encontrar un breve resumen sobre los entornos que afectan a la organizacin:
Entorno Tecnolgico: La ciencia proporciona el conocimiento y la tecnologa lo usa, tecnologa se

refiere a la suma total del conocimiento de los que disponemos de la manera de hacer las cosas,
constituye adems los avances que la sociedad proporciona o inventa para que se aplique en todo
tipo de organizaciones.
Entorno Ecolgico: Los gerentes deben estar muy atentos a las leyes y reglamentos que se han
instaurado en sus pases para prevenir la contaminacin.
El ambiente poltico legal: Est constituido por el grupo de leyes, regulaciones y agencias
gubernamentales y sus acciones, las cuales afectan a toda clase de empresas en grados variables. El
concepto de la responsabilidad social requiere que las organizaciones consideran las repercusiones
de sus acciones sobre la sociedad.
Le invito a analizar el apartado Perspectiva Internacional: La tercera ola: la era del conocimiento y
El movimiento azul de Volkswagen para tener una mejor comprensin especialmente del entorno
tecnolgico y ecolgico.
Finalmente seor estudiante, podemos decir que los administradores, normalmente operan en una
sociedad pluralista en donde existen muchos grupos organizados con diversos intereses, cada grupo
influye sobre otros, pero ninguno ejerce un poder excesivo. Revise por favor lo que dice el texto bsico
sobre operar en una sociedad plural.
Para verificar el avance del aprendizaje, le propongo realizar la siguiente actividad:
22
Primer bimestre
Qu es el entorno y cules son los factores que lo afectan?
Cite un ejemplo de cada uno de los factores que afectan a las empresas.
Qu entiende por sociedad plural?
Hemos culminado el presente tema, espero que no haya tenido ningn problema al desarrollar las
actividades planteadas, ahora pasaremos a revisar un tema muy importante como es la responsabilidad
social.
Contine el estudio de la materia con mucho nimo
2.2. Responsabilidad social.

Analicemos este apartado, que en este ltimo siglo ha tomado vigencia. Lea por favor lo que dice su
texto bsico sobre responsabilidad y sensibilidad social. Tambin encontrar en el libro los argumentos
a favor y en contra de la participacin de las empresas en acciones sociales, disfrute la lectura.
Resumiendo podemos decir que la responsabilidad social empresarial requiere que las organizaciones
consideren con seriedad el efecto de sus acciones en la sociedad. La sensibilidad social relaciona las
operaciones y polticas corporativas con el ambiente social de manera que encuentren beneficio la
compaa y la sociedad.
2.3. tica en la administracin

Si ha ledo con atencin todo lo relacionado a la influencia de los factores en las empresas, se podr dar
cuenta que este tema se vincula con lo que estudiaremos a continuacin: la tica en la administracin y
los negocios.
Los intereses individuales de cada persona o empresa, deben enmarcarse en los lmites de respeto a los
intereses ajenos y de los principios ticos.
Como se indica en el texto bsico, la tica es:
La disciplina que trata de lo que es bueno y malo desde el punto de vista del deber y la obligacin
moral (Koontz, Weihrich, y Cannice, (2012). Pg.49)
Ahora, lo que nos compete, la tica empresarial:
Se refiere a la verdad y justicia relacionadas con aspectos como las expectativas de la sociedad, la
competencia equitativa, la publicidad, las relaciones pblicas, la responsabilidad social, la autonoma
del consumidor y el comportamiento corporativo (Koontz, Weihrich, y Cannice, (2012). Pg.49).
En el campo de la tica normativa se han desarrollado tres tipos de teoras morales: la teora utilitaria,
teora basada en los derechos y teora de la justicia, todas estas estn citadas en el texto bsico. Revise
por favor su texto bsico.
Para coadyuvar a su aprendizaje, a continuacin encontrar un breve resumen de estas teoras:
23
Primer bimestre
Teora Utilitaria: Sostiene que los planes y acciones deben evaluarse en funcin de sus consecuencias.
Teora basada en los derechos: Aduce que todas las personas poseen derechos bsicos.
Teora de la justicia: Exige que quienes son responsables de tomar decisiones se guen por la justicia
y la equidad, as como por imparcialidad.
Concluida esta lectura, ahora revisaremos brevemente cmo se puede institucionalizar la tica en una
empresa, el cdigo de tica y cmo se aplica en un comit.
2.3.1. Institucionalizacin de la tica
Cmo se puede aplicar e integrar los conceptos ticos a las acciones diarias de las empresas? Es esto
posible? La respuesta es un s categrico, la forma de hacerlo, segn el texto bsico, aplicando tres
posibles opciones:
1.
Establecer un cdigo de tica, de este tema hablaremos ampliamente.
2.
Instaurar comit de tica
3.
Ensear tica en programas de desarrollo administrativo.
Revise por favor su texto bsico.

Bien, veamos ahora lo que es el cdigo de tica y como implementarlo en la empresa.
2.3.2. Cdigo de tica y su instrumentacin en un comit.
En un mundo tan competitivo, como es el campo empresarial, los administradores se exponen a una
serie de situaciones, en las cuales es necesario escoger alternativas y tomar decisiones, no siempre fciles.
Es as que el autor del texto bsico menciona que el cdigo de tica
es una declaracin de polticas, principios o reglas que guan el comportamiento de las organizaciones
y personas (Koontz, Weihrich, y Cannice, (2012). Pg.51)
Es necesario sealar que elaborar un cdigo de tica no es suficiente para institucionalizar la prctica
de la tica en la empresa, se debe adems nombrar un comit de tica integrado por directivos internos
y externos. Revise por favor en el texto bsico cules son las funciones que puede cumplir este comit.
Otro punto importante son los factores que elevan los estndares ticos dirjase al texto bsico y
entrese de cules son los dos factores que elevan los estndares ticos, segn un estudio realizado.
No olvide que el eficaz cumplimiento del cdigo implica un comportamiento tico consistente y el apoyo
de la alta gerencia, afortunadamente ahora existe una gran teorizacin sobre el tema, y se est dando
gran difusin al mismo, por lo que van en aumento las personas involucradas en esta nueva concepcin
del mundo, no solo a nivel de la gestin dentro de un cargo determinado, sino en su vida misma.
Otra forma de fomentar el comportamiento tico en las organizaciones es mediante la denuncias de
irregularidades lo que quiere decir informar a empresas externas las prcticas no ticas de una compaa.
En el texto bsico encontrar la informacin relativa a este tema.
24
Primer bimestre
Un tema muy importante tiene que ver con el comportamiento tico y no tico de los lderes en el
desempeo de sus funciones administrativas en el texto bsico se ha ilustrado una tabla con este
contenido, favor revisarla.
Bien, una vez estudiado el presente tema, lo invito a realizar la siguiente actividad:
Seor estudiante, para comprender cada uno de los conceptos de tica empresarial y cdigo de tica, lea y analice
las Notas sobre Administracin Seleccin de aspectos generales del cdigo de tica profesional del Colegio
Nacional de Licenciados en administracin (Conla), de Mxico; tema expuesto en su texto bsico.
De lo ledo, por favor realice las siguientes actividades:
Qu entendi por tica?
Por qu considera usted importante implantar el cdigo de tica en un comit?
Indique cuatro funciones que debe cumplir el comit de tica.
Cmo le fue en la actividad planteada?...Espero que muy bien, lo invito a continuar su estudio con el
mismo empeo, pasemos al siguiente tema.
2.4. Administracin global, comparada y de calidad.

Ya hemos estudiado el entorno, los factores que afectan a las empresas, lo que es la tica; ahora
entraremos al estudio de todo lo relacionado a empresas internacionales, como stas se enfrentan a los
cambios continuos, daremos especial consideracin a la administracin comparada.
Una empresa, en un punto dado de su desarrollo, decide expandirse fuera de los lmites de su pas
buscando aprovechar el potencial mercado en otros sitios, para esto busca pases anfitriones, hacindolo
bajo algunas modalidades, para comprender de mejor forma a lo que me estoy refiriendo le sugiero
remitirse al texto bsico y observar la tabla Administracin de empresas nacionales e internacionales,
en donde se vincula a estas empresas con cada una de las funciones gerenciales.
Una vez revisada esta tabla y analizada, nos enfocaremos a la administracin internacional y corporaciones
multinacionales.
2.4.1. Administracin internacional y corporaciones multinacionales.
La administracin internacional, gira en torno a la operacin de las empresas internacionales en los
pases anfitriones, uno de los casos ms atrayentes de stas es el de Japn, no slo por lo apasionante
que resulta su historia de ascenso sino por la necesidad de comprender a esa nacin que hoy est
presente en todos los pueblos de occidente, del Asia y del frica con sus manufacturas, su comercio, su
tecnologa, su capital y su gran influencia tecnolgica, poltica y cultural.
Al analizar el entorno nos hemos podido dar cuenta que con el pasar de los aos las empresas
internacionales han adquirido mayor visin e importancia debido al crecimiento de corporaciones
multinacionales, stas incluyen transferencia de bienes, servicios, tecnologa, conocimiento gerencia y
capital a otros pases.
25
Primer bimestre
Revise el texto bsico, en la tabla Formas de empresas internacionales, podr comprender la interaccin
de una organizacin internacional con un pas anfitrin y que sta puede darse de muchas formas,
los efectos unificadores se dan cuando la casa matriz proporciona todo tipo de conocimientos, ya
sean estos administrativos o tcnicos, que ayudan a la compaa local en el desarrollo de recursos, es
ventajoso porque los socios pueden integrarse en una estructura mundial.
En contraparte a lo anteriormente indicado, tambin hay conflictos potenciales, los que se pueden
dar por el inters nacionalista que pueda afectar los beneficios obtenidos mediante la cooperacin, as
mismo las diferencias socioculturales pueden ocasionar que no fluya la comunicacin.
Excelente, hasta ahora hemos estudiado lo referente a empresas internacionales, le invito analizar lo
relacionado a corporaciones multinacionales. Conoce Qu es una corporacin multinacional?, revisemos
el concepto.
Compaas que tienen su sede en un pas determinado pero operan en muchos otros ms (Koontz,
Weihrich, y Cannice, (2012). Pg.51)
Ejemplos de estas empresas son: Ford, General Electric, Wal-Mart Stores, Toyota. Todas estas empresas
tienen su sede en Estados Unidos, la ltima en Japn, sin embargo realizan sus operaciones en muchos
pases ms.
Las corporaciones multinacionales tienen una orientacin geocntrica, mantienen relacin de
colaboracin y comunicacin fluida entre la oficina principal y las subsidiarias.
Entre las ventajas que presentan las corporaciones multinacionales, podemos citar las siguientes:
Aprovechan oportunidades de negocios en muchos pases.
Recaudan fondos para sus operaciones en todo el mundo.
Se benefician de su capacidad para establecer plantas de produccin en pases donde

pueden producir bienes ms eficaces.
Acceso a recursos y materiales naturales.
Reclutan gerentes y personal de la reserva mundial de mano de obra.
As como existen ventajas en el mercado mundial, tambin existen desafos a los que las multinacionales
se deben enfrentar: el creciente nacionalismo, las polticas de los gobiernos, el desarrollo de compaas
nacionales.
Le sugiero remitirse al texto bsico y lea todo lo referente a este tema.
Excelente, ahora que ya sabe la diferencia entre empresas internacionales y corporaciones multinacionales,
considero que est en capacidad de desarrollar la siguiente actividad, ponga mucha atencin:
Diferencie una empresa internacional de una empresa multinacional.
Por qu considera usted importante, vincular las funciones administrativas con las empresas
internacionales?
Muy bien, una vez realizada la actividad propuesta, continuemos con el estudio del siguiente tema:
26
Primer bimestre
2.4.2. Administracin internacional: diferencias culturales y entre paises

Luego de haber ledo sobre lo que son las empresas internacionales y corporaciones multinacionales,
entraremos a realizar un breve anlisis sobre los comportamientos en culturas distintas, revisaremos
las cinco dimensiones del comportamiento identificadas por el investigador holands Geert Hofstede,
quien agrega que la cultura de un pas tiene un efecto sobre el comportamiento de los empleados y
estas son:
1.
Individualismo frente al colectivismo.
2.
Distanciamiento del poder contra acercamiento a ste.
3.
Tolerancia a la incertidumbre frente a su evasin.
4.
Masculinidad contra feminidad.
5.
Orientacin al corto frente al largo plazo.
Estos comportamientos se resumen en su texto bsico en la tabla Cinco dimensiones del

comportamiento, as mismo le sugiero leer los resultados de la investigacin del Hofstede, dato que se
encuentra luego de la tabla.
Ahora que usted conoce sobre las diferencias culturales y el comportamiento que presentan las empresas,
desarrolle la siguiente actividad:
Analice por favor en el texto bsico los estilos gerenciales que se practican en diferentes pases, all
encontrar comportamientos que se aplican en Francia, Alemania, pases occidentales, Corea y Japn.
Cmo le fue con esta actividad? Espero que le haya servido para ampliar su visin sobre las diferencias
culturales de cada pas, muy bien, ahora pasaremos al estudio del ltimo tema de la unidad.
2.4.3. Lograr una ventaja competitiva mundial a travs de la administracin de la calidad.
Dentro de este apartado, revisaremos muy brevemente cmo se gana una ventaja competitiva a travs
de la administracin de la calidad, iniciaremos con una ligera resea histrica, una revisin por los gurs
de las administracin de la calidad y luego un anlisis breve de cmo aplicando la calidad las empresas
han alcanzado el xito.
En la dcada de los aos sesenta, la presencia japonesa se destac en la construccin naval, en la
tecnologa aplicada a la construccin de mquinas fotogrficas, relojes, industrial del acero, textiles,
radio y televisin. Desde 1980 Japn ocupa el primer lugar en la fabricacin de automviles, bicicletas,
motocicletas. Un 80% del mercado de automviles, est cubierto por las marcas Toyota, Mitsubishi,
Honda, Suzuki, Nissan, Daihatsu, etc.
Podemos adems decir que el tema de la calidad y productividad de las empresas japonesas, ha llamado
la atencin del mundo occidental, peridicamente se estn publicando estudios e investigaciones sobre
el estilo de administracin y de gerencia que se practica en la empresa japonesa.
27
Primer bimestre
Como podemos darnos cuenta, la necesidad de una nueva filosofa es vital ya que la antigua filosofa
de lo adecuado ya nos es aceptable, ahora la meta de las compaas debe ser la excelencia, y para
alcanzarla, los gerentes tendran que estar dispuestos a poner como lo ms importante las necesidades
de sus clientes, porque de los clientes depende la existencia del negocio.
Los tres llamados gurs de la calidad son Deming, Jurn y Crosby. Deming y Jurn revolucionaron la
industria japonesa aplicando calidad en el decenio del 1950. Crosby formul ideas prcticas de calidad en
EEUU. Para Deming la calidad significaba proporcionar a los clientes productos o servicios satisfactorios
a bajo costo con un compromiso de mejora continua. Para Jurn un elemento clave de la calidad es lo
adecuado de un producto para su uso. Crosby tena un lema: Hazlo bien a la primera vez y logra cero
defectos.
En la actualidad existen varios premios que se entregan a las empresas que han demostrado excelencia
en sus operaciones.
Estimado estudiante lo invito a investigar ms sobre este interesante tema en su texto bsico.
Felicitaciones seor estudiante, ha revisado y analizado lo esencial de cada uno de los temas y subtemas
de la unidad, ahora conviene que compruebe lo aprendido, con la siguiente autoevaluacin.
28
Primer bimestre
Autoevaluacin 2
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Cules son los factores que afectan a la empresa?

a.
La crisis mundial, la globalizacin, la competencia.
b.
La globalizacin, la calidad de las empresas competidoras.
c.
Econmicos, polticos, legales, ticos, ecolgicos.
Sociedad plural es aquella en la que:

a.
Viven personas de diferentes etnias.
b.
Conviven personas de diferentes estratos sociales.
c.
Muchos grupos organizados representan diferentes intereses.
El entorno ecolgico afecta a una empresa porque:

a.
Hay leyes impuestas sobre la ecologa que hay que cumplir.
b.
Las organizaciones son parte de una sociedad y deben responder socialmente ante ella
c.
Se ha cambiado la forma de disear y producir bienes y servicios.
Se puede considerar a la direccin autocrtica como un comportamiento tico de un lder?

a.
S, porque los lderes saben lo que deben hacer.
b.
No, porque no existe respeto a las opiniones de los dems.
c.
S, porque los lderes son los responsables y ellos deben decidir.
Una de las ventajas de las corporaciones multinacionales es:

a.
Capacidad para establecer plantas de produccin en pases donde pueden producir

eficientemente.
b.
Creciente nacionalismo
c.
Desarrollo de compaas nacionales.
Cules son los tres llamados gures de la calidad?

a.
Jurn, Crosby y Deming.
b.
Taylor, Crosby y Jurn
c.
Deming, Fayol y Jurn.
Espero que los resultados hayan sido exitosos; compruebe las respuestas en el SOLUCIONARIO que consta
al final de la gua didctica. Si tuvo algn problema le recomiendo revise nuevamente los contenidos o
comunquese conmigo.
29
Primer bimestre
UNIDAD 3. Planeacin
3.1. Elementos esenciales de la planeacin y administracin por objetivos (APO).

Muy bien estimado estudiante, una vez que ya tiene una idea clara de lo que es la Administracin y en el
ambiente en que las empresas se desarrollan, ahora pasaremos al estudio del proceso administrativo en
cada una de sus etapas, iniciaremos con la base de todas las funciones gerenciales: la planeacin. Dentro
del texto bsico, se define a la planeacin como:
Seleccin de misiones y objetivos, y decidir sobre las acciones necesarias para lograrlos; requiere
tomar decisiones, es decir, elegir una accin entre varias alternativas (Koontz, Weihrich, y Cannice,
(2012) Pg.67)
Detallemos este concepto: se seala la misin (quines somos y qu hacemos) se definen los objetivos
(a dnde queremos llegar) eligiendo un accin entre varias alternativas decidiendo los cursos de accin
que se van aplicar (cmo llegaremos).
Si observa la Figura 4.1 Relaciones estrechas entre planeacin y control que se encuentra en el texto
bsico se dar cuenta que la planeacin y el control son inseparables, son los llamados siameses del
proceso administrativo, pues cualquier intento de ejercer control sin planes no tiene significado, no
existe forma alguna para que las personas puedan saber si estn dirigindose por el camino correcto.
En el texto bsico, se hace nfasis en que los administradores puedan organizar, integrar, dirigir y
controlar, adems establecer planes y propsitos que decidan qu, cundo y cmo debe hacerse y quin
lo har. De las cinco funciones del proceso administrativo, la planeacin es la base de las otras, es el
conocimiento por parte de las personas de los que se espera de ella, de los objetivos que se desean
cumplir y de las acciones en las que hay que emprender para llegar a las metas. En otras palabras es
dnde estamos y hacia dnde queremos llegar.
Existe una clasificacin de los tipos de planes, a continuacin encontrar la informacin resumida en la
siguiente tabla:
30
Primer bimestre
Tabla Nro.1 Tipos de Planes

Tipos de Planes
Misin o propsito
La funcin o las tareas bsicas de una empresa o dependencia, o de

cualquiera de sus partes.
Objetivos o metas
Los fines que se persiguen por medio de una actividad de una u

otra ndole.
Estrategias
Los cursos de accin que se aplican para alcanzar los objetivos.
Polticas
Declaraciones o interpretaciones generales que orientan las

reflexiones para la toma de decisiones.
Procedimientos
Secuencia cronolgicas de acciones requeridas.
Reglas
Se exponen acciones o prohibiciones especficas, no sujetas a la

discrecionalidad de cada persona.
Programas
Complejos de metas, polticas, procedimientos, asignaciones de

tareas, pasos a seguir, recursos por emplear y otros elementos
necesarios para llevar a cabo un curso de accin dado.
Presupuestos
Informe de resultados esperados que se expresa en trminos

numricos.
Fuente: Koontz, H.; Weihrich, H. y Cannice, M. (2012) Pg. 109-112
Elaborado por: Vernica Lpez Vargas.
Por favor dirjase al texto bsico y lea lo referente a los tipos de planes. Continuemos con el siguiente
tema que son los pasos de la planeacin.
3.1.1. Pasos de la planeacin.
En el texto bsico en la figura 4.2 se encuentra representado los pasos de la planeacin, por favor revise
este ilustrativo esquema y para mejorar su comprensin respecto al tema lea la teora ah explicada.
Como podr haber notado un gerente inicia reconociendo una oportunidad en el mercado externo o
interno, planea con sensatez los objetivos, presupone el ambiente presente y futuro, encuentra y evala
cursos de accin alternativos y elige un curso a seguir, luego debe hacer planes de soporte y elaborar un
presupuesto.
Finalmente, estimado estudiante recuerde que los planes, pueden ser a corto plazo (un da, una semana,
un mes), a mediano plazo (dos aos y menores de 5 aos) y a largo plazo (mayores a cinco aos), otro
aspecto a considerar es que los planes a corto y largo plazo deben estar integrados y tener una estrecha
relacin, los planes a corto plazo deben contribuir al logro de los de largo plazo.
Muy bien, luego de revisado este tema, lo invito a desarrollar la siguiente actividad, con el fin de ampliar
la informacin sobre el tema.
Analice el apartado notas sobre administracin: Elaborar un plan de negocios de un nuevo
proyecto
Una vez comprendido lo que es la planeacin, sus pasos y los tipos de planes existentes, continuemos
con el estudio del siguiente tema de la unidad: los objetivos.
31
Primer bimestre
3.2. Objetivos
En el apartado anterior, se defini lo que son los objetivos, se debe recalcar que stos deben ser
verificables, qu quiere decir verificable? Quiere decir que al final de un cierto perodo debe ser posible
conocer si stos se cumplieron, es decir deben ser susceptibles de medicin.
3.2.1. Cmo establecer objetivos
Es imprescindible, para una adecuada administracin fijar objetivos claros, en los siguientes apartados
analizaremos cmo se puede cumplir este enunciado.
Como habamos mencionado, los objetivos deben ser verificables, podemos saber si un objetivo cumple
este requisito hacindonos la siguiente pregunta cmo s que al final del perodo se alcanz este
objetivo? Propongo un ejemplo: si el objetivo de una empresa es tener buenas utilidades, me hago la
pregunta y pienso qu es buenas utilidades? 100 usd, 1000 usd son buenas utilidades? Luego de qu
perodo revisar las utilidades? Como podr notar el objetivo es ambiguo y no susceptible de medicin.
Pero si en cambio digo tener utilidades del 5% sobre la inversin en el 2013 al final del 2013 puedo
saber si cumpl o no cumpl esta meta.
En el texto bsico, en la tabla 4.1, constan varios ejemplos de objetivos verificables y no verificables
revselos. Adems analice las pautas para establecer objetivos que se encuentran en el texto bsico.
Muy bien, continuemos con otro tema muy difundido y que tiene relacin con los objetivos: la
administracin por objetivos.
3.2.2. Administracin por objetivos
Veamos una breve resea En el ao 1954 aparece una obra denominadaLa Prctica de la Administracin
de Empresas escrita por Peter F. Drucker, seala este autor que la administracin por objetivos es un
mtodo mediante el cual, los gerentes, subgerentes, todos los jefes de una organizacin determinan qu
objetivos generales y particulares se proponen alcanzar, cada uno en su campo y en un determinado tiempo,
es decir, fijan metas que sirvan como gua para sus acciones (Koontz, Weihrich, y Cannice, (2012) Pg.122).
La Administracin por Objetivos en siglas (APO) se ha utilizado regularmente para la evaluacin del
desempeo y la motivacin de los empleados, sin embargo, se trata de un sistema de administracin,
como puede observar en la figura 4.4 Enfoque sistemtico de la APO.
Segn el texto bsico se define la administracin por objetivos como:
Sistema administrativo que integra muchas actividades gerenciales clave de manera sistemtica
y est conscientemente dirigido hacia el logro efectivo, eficiente y, por tanto, eficaz, de objetivos
organizacionales e individuales (Koontz, Weihrich, y Cannice, (2012) Pg.123)
Segn esta definicin con la APO se pretende el logro de objetivos tanto organizacionales como
individuales. Cmo se logra esto? Mediante un proceso que lleva a bajar los objetivos en forma de
cascada por toda la organizacin. Los objetivos generales de la organizacin se traducen en objetivos
especficos para cada nivel subsiguiente (divisin, departamento). Como los gerentes de las unidades
bajas participan en el establecimiento de sus propias metas, la APO funciona de la base hacia arriba y
tambin de la cima hacia abajo. El resultado es una pirmide que liga los objetivos de un nivel con los
del siguiente.
32
Primer bimestre
Como todo sistema tiene ventajas e inconvenientes. Entre sus ventajas est la de mejorar la administracin,
logra a menudo que los gerentes simplifiquen la estructura de sus organizaciones, alienta a las personas
a comprometerse con sus metas y tambin ayuda a desarrollar controles efectivos. Entre sus debilidades
est que en ocasiones los gerentes no explican la filosofa de la APO a sus subordinados, o bien no les
dan las pautas para establecer sus metas. Adems, las propias metas son difciles de establecer, tienden
a proyectarse a corto plazo y pueden volverse inflexibles a pesar de los cambios en el ambiente, adems
de que por buscar su verificacin las personas pueden exagerar las metas cuantificables.
Lo invito a leer estos temas en el texto bsico, adems le propongo realizar la siguiente actividad.
En el texto bsico se encuentra el Caso Internacional: Desarrollo de metas verificables tiene
estrecha relacin con lo que acabamos de estudiar, por favor revise el caso y analice las
preguntas que ah se exponen.
Perfecto, hemos concluido nuestro estudio sobre los objetivos, sigamos con el aprendizaje de los pasos
de la planeacin, ahora revisaremos las Estrategias, Polticas y Premisas de Planeacin.
3.3. Estrategias, polticas y premisas de planeacin.

Proseguimos con el estudio de la materia, usted ha escuchado hablar de planeacin estratgica?
Imagino que s, la planeacin estratgica es analizar la situacin actual y la que se espera a futuro,
determinar la direccin de la empresa y desarrollar medios para lograr la misin. En los prrafos
siguientes estudiaremos cmo se puede ejecutar lo mencionado.
Empecemos revisando algunos conceptos de estrategia y poltica.
La estrategia de una empresa consiste en los esfuerzos competitivos y los enfoques de negocio que los
administradores utilizan para satisfacer a los clientes, competir exitosamente y alcanzar los objetivos de la
organizacin (Thompson, Stricklan (2004) pg. 10)
Dentro del texto bsico se define a la estrategia como:
Determinacin de la misin y los objetivos bsicos a largo plazo de una empresa, seguida de la
adopcin de cursos de accin y la asignacin de los recursos necesarios para alcanzar las metas
(Koontz, Weihrich, y Cannice, (2012) Pg.130).
De estas conceptualizaciones podemos decir que los objetivos son los fines y la estrategia es el medio
para lograrlos. (Thompson, Stricklan (2004), pg 10)
Por otra parte, dentro del texto bsico se define a la poltica, como:
Declaraciones o interpretaciones generales que orientan la reflexin de los gerentes para la toma
de decisiones (Koontz, Weihrich, y Cannice, (2012) Pg.130).
Conociendo la concepcin de lo que es estrategia y poltica, vamos analizar el proceso de la planeacin
estratgica, esta utiliza muchas herramientas para su fin, nosotros analizaremos la matriz FODA y la
matriz de portafolio.
33
Primer bimestre
3.3.1. La matriz FODA

La matriz FODA, en ingls (TOWS), es una herramienta moderna, para el anlisis de la situacin, es una
forma moderna para detectar fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas ser el punto central
de estudio en este apartado, bsicamente esta se fundamenta en:
Factores internos:
Los que se generan dentro de la empresa, y constituyen sus
fortalezas y debilidades.
Factores externos:
Las condiciones externas que rodean a la empresa es decir el
entorno de la empresa, sus amenazas y oportunidades
Revisemos unos breves conceptos:

La esencia de cualquier esfuerzo de planificacin estratgica es conocida como anlisis FODA (Robbins
(1998) pg.137)
Entonces el anlisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situacin actual
de la empresa u organizacin, permitiendo de esta manera obtener un diagnstico preciso que permita
en funcin de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y polticas formulados.
Analice la tabla que a continuacin se expone en donde se resalta los factores internos, y los externos,
as tambin los aspectos positivos y negativos.
Tabla Nro.2 Matriz FODA
Factores
internos
Factores
externos
Aspectos Positivos
Aspectos Negativos
FORTALEZAS
DEBILIDADES
Qu tiene de positivo mi
empresa?
Cules son las flaquezas de mi

empresa?
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
Qu elementos del entorno

puedo aprovechar?
Qu peligros pueden afectar

mi negocio?
Fuente: Koontz, H.; Weihrich, H. y Cannice, M. (2012). Pg. 136-139

Recuerde que esta matriz, permite establecer las mejores estrategias que permitan reducir debilidades
y enfrentar amenazas, potenciar fortalezas y aprovechar oportunidades. Observe la tabla 5.1 Matriz
FODA para la formulacin de estrategias del texto bsico en donde encontrar las cuatro estrategias:
(DA, DO, FA, FO) planteadas para este efecto. Examnelas con detenimiento.
Muy bien, seor estudiante, luego de haber ledo el texto bsico y revisado los grficos, considero
oportuno que realice la siguiente actividad recomendada.
34
Primer bimestre
En el texto bsico se encuentra las Conclusiones de la Parte 2 revise el Anlisis FODA de las
ventajas y desventajas competitivas de la India.
Con esta informacin y con lo estudiado puede realizar un anlisis FODA de la institucin donde
labora o estudia adems de plantear las estrategias respectivas.
Cmo le fue con la actividad recomendada?.....espero que muy bien, ahora pasaremos analizar otra
herramienta importante dentro de la planeacin estratgica: la Matriz de Portafolio.
3.3.2. Matriz de portafolio
La matriz de portafolio, es una herramienta para asignar recursos, que tiene como fin enlazar la tasa de
crecimiento de la empresa con la posicin competitiva relativa indicada por la participacin de mercado.
En la figura 5.3 Matriz de portafolio de negocios, usted observar los enlaces entre la tasa de crecimiento
y posicin competitiva de la empresa, identificada por la participacin en el mercado.
Para mejorar su comprensin, le sugiero revisar el grfico que a continuacin se expone y leer lo
relacionado en su texto bsico.
Grfico Nro. 2 Matriz de portafolio de negocios
ALTA
BAJA
ESTRELLAS
INTERROGANTES
(Empresas de alto crecimiento y

competitivas)
(Participacin dbil en el mercado

inversin de efectivo para convertirse en
estrellas).
VACAS DE LIQUIDEZ
PERROS
(Fuerte posicin competitiva y baja

tasa de crecimiento)
(No tienen futuro deshacerse de estas

empresas).
FUERTE
DBIL
Fuente: Koontz, H.; Weihrich, H. y Cannice, M. (2012). Pg. 142.

3.3.3. Jerarqua de las estrategias de la compaa

Las empresas, dependiendo de su tamao, aplican diferentes tipos de estrategia, stas se plantean
dependiendo de la jerarqua organizacional, existen por lo tanto: Estrategia a nivel corporativo, estrategia
de negocio, estrategia funcional.
Las estrategias a nivel corporativo las plantean generalmente los altos ejecutivos de la empresa, tienen
que ver con las metas a largo plazo de la empresa.
Las estrategias de negocio o tcticas las plantean el director general de una unidad, usualmente son a
mediano plazo.
35
Primer bimestre
Las estrategias funcionales o polticas son planteadas por los distintos departamentos de una empresa
y pueden ser a corto plazo.
Para ilustrar su aprendizaje revise la Figura 5.4 Pirmide de jerarquas de estrategias en donde podr notar
los niveles jerrquicos de las estrategias.
Perfecto estimado estudiante, hemos finalizado el presente captulo lo invito a que desarrolle la siguiente
autoevaluacin.
36
Primer bimestre
Autoevaluacin 3
1.
2.
3.
4.
5.
6.
La planeacin es:
a.
Seleccionar misiones y objetivos y las acciones para lograrlos.
b.
Buscar el personal necesario para cumplir una actividad.
c.
Instaurar una estructura funcional.
La misin o propsito de una empresa es:

a.
El fin que persigue la empresa
b.
La funcin bsica de una empresa
c.
La declaracin que orienta la reflexin.
Se denomina presupuesto:
a.
Al conjunto de metas, polticas y procedimientos.
b.
A la Secuencia cronolgica de acciones requeridas
c.
Al informe de resultados expresados en trminos numricos.
Pasos de la planeacin:
a.
Definir objetivos, contratar al personal, capacitarlos y evaluarlos.
b.
Reconocer oportunidad en el mercado, definir objetivos, elegir entre alternativas y elaborar

un presupuesto.
c.
Planear objetivos, definir las funciones del personal, motivarlo.
Los objetivos deben ser:

a.
Subjetivos
b.
Cuantificables
c.
Verificables.
Un objetivo de la matriz FODA es:

a.
Diagnsticar de la situacin actual de la empresa.
b.
Conocer el estado de la empresa para asignar recursos.
c.
Evaluar el desempeo y la motivacin de los empleados.
37
7.
8.
Primer bimestre
Dentro de la matriz FODA, constituyen factores internos:

a.
El Personal calificado y comprometido.
b.
La Competencia desleal
c.
Los Proveedores cumplidos.
En la matriz de portafolio se relacionan dos variables:

a.
Tasa de crecimiento e inversin de retorno.
b.
Productividad e insumos invertidos
c.
Tasa de crecimiento y posicin competitiva.
Estoy segura que los resultados fueron exitosos; compruebe las respuestas en el SOLUCIONARIO que consta
comunquese conmigo.
38
Primer bimestre
UNIDAD 4. Organizacin
4.1. Naturaleza de la organizacin, espritu emprendedor y reingeniera.
Si usted ha asistido a un concierto de una orquesta sinfnica se habr percatado de la sincronizacin,
armona y trabajo en equipo que demuestran todas las familias de la orquesta (percusin, cuerda,
madera etc.) aunque son familias o podramos decir equipos diferentes o departamentos diferentes, con
caractersticas peculiares, todos trabajan bajo la direccin de una persona para conseguir un fin.
La forma cmo se organiza una empresa para que funcione es lo que estudiaremos a continuacin.
El diccionario de la Real Academia Espaola dice que organizar es Establecer o reformar algo para lograr
un fin, coordinando las personas y los medios adecuados
Tenemos partes interesantes de esta definicin: establecer algo, coordinando personas y medios para
lograr un fin.
Introduzcmonos en nuestra materia repasando lo que dice el texto bsico referente a la organizacin:
Estructura intencional y formal de funciones o puestos (Koontz, Weihrich y Cannice, (2012)
Pg.200)
Qu significa estructura intencional de funciones? Significa dos cosas: la primera que las personas
que trabajan juntas deben desempear ciertas funciones; segundo, los papeles a desempearse se
deben disear intencionalmente para garantizar que quienes los desempeen realicen las actividades
requeridas y se coordinen entre s para trabajar en grupo con armona y eficacia. Por lo que, al establecer
esta estructura se est organizando.
En las empresas a menudo se dan dos tipos de organizaciones: la formal y la informal. Revisemos cada
una de ellas.
4.1.1. Organizacin formal
Es la organizacin basada en una divisin del trabajo racional, en la diferenciacin e integracin de los
participantes de acuerdo con algn criterio establecido por aquellos que manejan el proceso decisorio.
Es la organizacin planeada la que est en el papel, es oficializada. Generalmente es aprobada por la
direccin y comunicada a todos a travs de manuales que orientan la organizacin, descripcin de
cargos, organigramas, reglas y procedimientos, etc.
4.1.2. Organizacin informal
Esta emerge espontnea y naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la organizacin
formal y a partir de las relaciones que establecen entre s como ocupantes de cargos.
Se forma a partir de las relaciones de amistad o de antagonismo o del surgimiento de grupos informales
que no aparecen en el organigrama o en cualquier otro documento formal.
La organizacin informal se constituye de interacciones y relaciones sociales entre las personas situadas
en ciertas posiciones de la organizacin formal.
39
Primer bimestre
La organizacin informal comprende todos aquellos aspectos del sistema que no han sido planeados
pero que surgen espontneamente en las actividades de los participantes.
Para tener mayor claridad de lo estudiado revise la Figura 7.1 Organizacin formal e informal. En esta
figura se ilustra y se diferencia claramente estos dos tipos de organizacin.
4.1.3. Divisin organizacional: el departamento.
Sabemos ya lo qu es la organizacin. Una forma de organizacin en las empresas es mediante la
creacin de departamentos, a stos los podemos definir segn el texto bsico como:
rea, divisin o unidad especfica de una organizacin, sobre la que un gerente tiene autoridad para
el desempeo de actividades establecidas (Koontz, Weihrich y Cannice, (2012) Pg.202)
Como estudiaremos a continuacin, la departamentalizacin no es un fin en s, sino un mtodo para
asignar las actividades y facilitar por lo tanto el cumplimiento de los objetivos.
Agrupar actividades y personas en departamentos permite que la organizacin se pueda expandir.
En una pequea empresa no es necesario tener muchos departamentos ni niveles organizacionales;
lo contrario ocurre en las medianas y grandes empresas que se debe recurrir a la creacin de varios
departamentos y niveles organizacionales pues, segn el principio del mbito de la administracin, hay
un lmite a la cantidad de subordinados que un gerente puede supervisar con efectividad.
Observemos la Figura 7.2 Estructuras organizacionales de mbitos de administracin estrecho y amplio del
texto bsico, ah comprenderemos cmo se organiza una empresa con mbitos estrechos y con mbitos
amplios.
Existen diferentes modelos o formas de crear departamentos, a continuacin encontrar una tabla
resumen:
Tabla Nro.3 Modelos de Departamentalizacin
Modelos de Departamentalizacin
Por funciones de la
empresa
Sistema muy usado para agrupar las actividades segn las funciones
que una empresa realiza tpicamente. En una empresa manufacturera
existirn, por ejemplo, departamentos de produccin, ventas y
finanzas.
Por territorio o
geografa.
Se usa en empresas que operan en reas geogrficas amplias. Por

ejemplo la empresa SOLCA tiene dividido por Ncleo de Quito,
Cuenca, Loja y Portoviejo.
Por grupo de clientes
Es cuando la empresa ha decidido agrupar actividades que reflejen

un inters primario en los clientes. Por ejemplos los bancos suelen
tener departamentos diferentes para atender a la Banca Personal o
Banca Empresarial.
Por Producto
Estas organizaciones, especialmente cuando son muy grandes o

muy diferentes los productos o servicios que ofrecen, organizan las
actividades por productos o lneas de productos. Por ejemplo la UTPL
tiene dividido Educacin Presencial, A distancia, Postgrado y Cursos
de Educacin Continua.
Combinan dos modelos de departamentalizacin generalmente la

funcional con la de proyectos. Se usa cuando es necesario emprender
en algn proyecto en concreto por lo que se renen personas de la
Organizacin matricial misma empresa con habilidades especializadas para trabajar en
el proyecto. Por ejemplo una empresa de manufactura que est
perdiendo cuota en el mercado, organiza un equipo de marketing
para solucionar este problema.
40
Primer bimestre
Las empresas grandes dividen en unidades especficas de negocios

para promover algn producto, estas divisiones funcionan como
Unidades estratgicas empresas independientes con sus propios objetivos, misin, visin,
de negocios
planes, etc. Pongamos como ejemplo que la Empresa Toyota en
Estados Unidos cada una de sus fbricas se dedica a fabricar un tipo
de modelo de auto (prius, corolla, rav).
Luego de este estudio, puede surgirle la incgnita: cul de los tipos de departamentos es el ms
adecuado. Pues esto depende de la naturaleza de la organizacin, de los trabajos que se realizan, de
los usuarios a atender y de muchas variables que el gerente debe ser capaz de observar; sin embargo si
conoce los diversos patrones de departamentalizacin analiza sus ventajas y desventajas ser capaz de
disear el que ms se adapte a sus necesidades particulares.
Muy bien seor estudiante, ya conoce lo que es la organizacin, los tipos de estructuras que se pueden
emplear, ahora vamos a pasar a un tema muy importante como es el ambiente organizacional y como
este acta en el espritu emprendedor e intraemprendedor.
4.1.4. Ambiente organizacional para el espritu emprendedor e intraemprendedor.
Por qu es importante favorecer el espritu emprendedor en las empresas? Porque las organizaciones
necesitan de gerentes que sepan identificar nuevas oportunidades de mercado para sus compaas
y desarrollar productos nuevos o mejores para aprovechar esas oportunidades, es decir que tengan
orientacin y compromiso con la innovacin sistemtica. Todos los productos existentes nacieron de la
mente y del trabajo de una persona talentosa que desarroll este espritu y lo puso en prctica.
Existe una nica diferencia de significado si a este concepto se lo aplica dentro o fuera de la empresa,
veamos:
Intraemprendedor es la persona que opera dentro de un ambiente organizacional establecido y se
enfoca en la innovacin y la creatividad para transformar un sueo o una idea en proyecto rentable.
Emprendedor es la persona que opera fuera del mbito organizacional y se enfoca en la innovacin
y la creatividad para transformar un sueo o una idea en un proyecto rentable
Como habrn notado estas personas se enfocan en la innovacin y la creatividad, es responsabilidad
del gerente crear un ambiente que promueva esto y evitar caer en la denominada la inercia corporativa
(cuando se pierde el espritu emprendedor, los revolucionarios de ayer se convierten en los conservadores de
hoy, ms concentrados en resolver crisis que en buscar innovaciones) (Flaherty, Druchker (2002) pg. 6).
Dirjase por favor al texto bsico y lea lo referente a este tema, luego de ello le propongo realizar la
actividad recomendada.
Analice el apartado de Notas sobre Administracin: Que hay en su futuro.
Lea el caso de Perspectiva Internacional: Blocs para notas Post-it se dar cuenta cmo un idea creativa
puede constituirse en el desarrollo de nuevos productos.
Bien, luego de concluir con esta actividad, continuaremos con el siguiente apartado la reingeniera.
41
Primer bimestre
4.1.5. Reingeniera.
Si usted tiene una empresa ya establecida o si gerencia una, y mira en retrospectiva y se cuestiona si
volviera a crear esta compaa hoy (partiendo de la nada) sabiendo lo que ahora s y dada la tecnologa
actual cmo sera?
Esta fue la interrogante que se plantearon Michael Hammer y James Champy antes de introducir y
popularizar el trmino de reingeniera en el mbito administrativo, veamos lo que estos autores dicen:
repetir el pensamiento fundamental y el rediseo radical de los procesos de negocios para
obtener mejoras importantes en medidas decisivas de desempeo contemporneas, como costos,
calidad, servicio y rapidez.
Segn los autores lo fundamental es lo resaltado en negrita, lo invito a revisar el texto bsico el apartado
Aspectos clave de la reingeniera donde se explica ampliamente el tema.
Como usted ley, podr notar que la reingeniera es una herramienta poderosa para cambiar viejos
esquemas, pero que como toda herramienta, tiene sus ventajas y tambin sus limitaciones.
Finalmente, lo invito a observar la Figura 7.5 Procesos de organizacin esta figura indica la lgica de
organizar, notar que algunos aspectos ya los ha estudiado y advertir los temas que nos corresponde
estudiar en los prximos captulos.
4.2. Autoridad de lnea, personal de staff, delegacin de poder de decisin y descentralizacin.

Continuemos con el estudio de la ltima seccin del primer bimestre. En este apartado analizaremos
importantes temas que tienen que ver con la naturaleza de la autoridad, la delegacin del poder o su
trmino ms conocido en ingls empowerment, la centralizacin, la descentralizacin y delegacin de
autoridad, as como el adecuado equilibrio entre ellos.
Empecemos diciendo que no es lo mismo autoridad y poder, veamos que significa cada uno de ellos y su
diferencia
Autoridad. Derecho, inherente a un cargo, de ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones que
afectan a otros (Koontz, Weihrich, Cannice, (2012). Pg.236)
Poder. Capacidad que tienen los individuos o grupos para inducir o influir en las creencias o
acciones de otras personas o grupos (Koontz, Weihrich, Cannice, (2012). Pg.236)
Como revisaremos en el texto bsico, la autoridad tiene que ver ms con la potestad, la legitimidad o el
derecho que le ha sido conferido a una persona para ejercer el poder, la autoridad est dada por un cargo
o puesto. En cambio, el poder no slo lo posee la autoridad, sino que a menudo surge espontneamente
en las empresas como aquel que tiene el poder de la experiencia que influye en las acciones de las
personas porque es respetado por su conocimiento especializado.
El texto bsico nos expone el poder de referencia que es el poder que ejerce una persona o grupo
sobre otros, porque se cree en ellos o en sus ideas, ejemplos de personas con este poder son Rigoberta
Mench, premio Nobel de la Paz 1992, Martin Luther King, Mahatma Gandhi, Madre Teresa de Calcuta.
Tambin se analizar el poder de recompensa y el poder coercitivo. Favor revise en el texto bsico estos
temas.
42
Primer bimestre
Sigamos con otro tema, que ha cobrado vigencia en los ltimos tiempos, la delegacin del poder o dicho
en ingls empowerment.
4.2.1. Delegacin del poder de decisin
Segn el Diccionario de la Real Academia de la Lengua empoderar es Hacer poderoso o fuerte a un
individuo o grupo social desfavorecido
Si aplicamos este concepto en el campo que nos atae veremos que significa dar poder o delegar la
autoridad a un subordinado.
Veamos lo que dice el texto bsico:
Delegacin del poder de decisin. Los empleados de todos los niveles en la organizacin reciben
el poder de decidir sin pedir autorizacin a sus superiores (Koontz, Weihrich, Cannice, (2012).
Pg.236)
El creciente inters de empoderar a los empleados surge para dar respuestas inmediatas a las demandas
y expectativas de los clientes. En un mundo competitivo un estilo de liderazgo autocrtico (que veremos
ms adelante) es a menudo inapropiado para las organizaciones del siglo XXI.
Revise por favor lo que dice el texto bsico sobre este tema. Para acrecentar su conocimiento, lo invito
a realizar la siguiente actividad, que corresponde a dos ejemplos concretos de empresas que aplican la
delegacin del poder de decisin.
Analice el espacio perspectiva internacional los dos casos que se exponen: Delegacin del poder
de decisin en Zappos y Delegacin del poder de decisin en el Ritz-Carlton Hotel.
4.2.2. Autoridad de lnea, personal de staff y autoridad funcional

Ahora, estudiaremos todo lo relacionado a la autoridad de lnea, staff y funcional. En el siguiente
cuadro se indican las caractersticas ms importantes de cada una y se cita un ejemplo para mejorar su
comprensin.
43
Primer bimestre
Tabla Nro.4 Tipos de autoridad

Tipos de autoridad
Autoridad de lnea.
Relacin en la que un superior supervisa directamente a un

subordinado
Ejemplo: El Presidente de la Repblica supervisa directamente a sus
Ministros.
Autoridad staff
Es de asesorar, la funcin que cumple es la de investigar, buscar

y dar asesora a los gerentes de lnea. Ejemplo: El Secretario de la
Presidencia de la Repblica cumple roles de asesora a la autoridad,
pero no ejerce ninguna autoridad directa.
Autoridad funcional
Derecho que se delega a un individuo o departamento para

controlar procesos, prcticas, polticas especficas u otros asuntos
relacionados con actividades realizadas por personal de otros
departamentos. Ejemplo: Este tipo de autoridad es comn cuando
se est desarrollando un proyecto en concreto y se necesitan unir
los esfuerzos de varias dependencias o departamentos por este
tema puntual.

Bien, espero que el cuadro anterior le haya dado una idea clara de cada uno de los tipos de autoridad, en
todo caso en el texto bsico, podr encontrar ms detalles acerca de este tema.
Ahora veamos la distribucin de la autoridad en la organizacin.
4.2.3. Descentralizacin de la autoridad
Cunto debe concentrarse o distribuirse la autoridad en la organizacin? Puede ser la delegacin
absoluta? Si revisa el texto bsico la figura 9.1 se dar cuenta que la centralizacin debe ser gradual,
un gerente no puede ni concentrar toda la autoridad en l, ni puede delegarla toda a los subordinados.
Revisemos algunos conceptos necesarios:
Descentralizacin. Grado en que se distribuye la autoridad para la toma de decisiones en una
estructura organizada (Koontz, Weihrich, y Cannice, (2012). Pg.241
Delegacin de autoridad. Se da cuando un superior otorga criterio a un subordinado para que
tome decisiones (Koontz, Weihrich, y Cannice, (2012). Pg.242
La delegacin debe ser una filosofa y una poltica organizacional, requiere un anlisis cuidadoso de
saber qu decisiones se pueden descentralizar y cules son preferibles que las conserve el nivel superior.
Para delegar se necesita que el superior defina claramente al subordinado:
44
Qu resultados se esperan
Cules sern las actividades a cargo
Delegarle la autoridad para cumplir estas actividades
Y, hacerle responsable del cumplimiento de las actividades
Primer bimestre
Si analiza detenidamente se dar cuenta que ninguno de estos procesos pueden actuar aislados. No se
puede asignar actividades sin darle la autoridad para cumplirlas; tampoco puede ser alguien responsable
de algo si no se le indica previamente qu resultados se esperan, etc.
Delegar es un arte y un proceso humano que es influido por las actitudes personales hacia la delegacin,
muchas veces los fracasos en delegar se deben precisamente a las actitudes de las personas, lo invito a
analizar este apartado en su texto bsico.
Muy bien, ahora le recomiendo comparar las Ventajas y desventajas de la descentralizacin que se
encuentran en la tabla 9.1 del texto bsico, luego de revisarla notar que el equilibrio adecuado es la
clave para el xito de la descentralizacin.
Para finalizar lo conmino a desarrollar la siguiente actividad:
En el texto bsico se encuentra un apartado que dice Notas sobre Administracin: analice los
Puntos importantes para delegar actividades
Como habr podido deducir, para delegar se necesitan considerar algunos puntos. Ahora continuaremos
con otro tema muy interesante la organizacin efectiva y lo que es la cultura organizacional.
4.3. Organizacin efectiva y cultura organizacional

4.3.1. Organizacin efectiva
El organizar incluye el desarrollo de una estructura intencional de funciones para lograr un desempeo
efectivo, debe ser flexible y ajustarse a los cambios que se dan en el entorno y as hacer frente a nuevas
contingencias.
Muchos errores organizacionales se pueden evitar si primero se planifica la organizacin apropiada para
alcanzar las metas y luego se modifica con base en el factor humano con el que se cuenta.
Con la planeacin se puede:
Identificar las necesidades de personal.
Dotar del personal necesario.
Descubrir si existe duplicidad de esfuerzos y de autoridad.
Saber si las lneas de comunicacin son las adecuadas, o resultan poco claras.
Revelar si la organizacin es flexible, o es lo contrario.
Por favor dirjase al texto bsico y analice lo ah expuesto sobre esta temtica.
Bien, ahora veremos que en la organizacin pueden surgir conflictos si las personas no tienen claro
cules son sus funciones y cules las de sus compaeros. Para solventar este problema, las empresas
pueden ayudarse de los organigramas, materia de estudio del prximo apartado.
45
Primer bimestre
4.3.1.1. Organigramas
Es importante que dentro de las organizaciones se utilicen organigramas y descripciones de puestos, ya
que estos medios permiten a todos los miembros de la misma, conocer la estructura y definir de forma
correcta la funcin que cada uno tiene.
Segn el texto bsico un organigrama:
Indica cmo se vinculan los departamentos a lo largo de las principales lneas de autoridad
(Koontz, Weihrich, y Cannice, (2012). Pg.259)
Los organigramas cumplen doble finalidad:
a.
Desempean un papel informativo, permite que los integrantes de la organizacin y de

las personas vinculadas a ella conozcan, a nivel global, sus caractersticas generales y sus
obligaciones.
b.
Sirven de instrumento para el anlisis estructural. Son representaciones grficas que

muestran las particularidades esenciales de la organizacin.
En el texto bsico se mencionan cules son las ventajas y desventajas de usar organigramas remtase a
estos ttulos y analice lo ah expuesto.
4.3.1.2. Descripciones del puesto
Otra herramienta muy prctica de la organizacin efectiva es la descripcin de cargos o puestos. Este
instrumento permite informar a todos cul es la funcin bsica del puesto, cules son las responsabilidades
de quien ocupa ese puesto o cargo, a quin reporta; por lo tanto, aclara la autoridad del puesto y
establece la serie de objetivos verificables para las reas de resultados. Revisemos la definicin que se
expone en el texto bsico:
Descripcin del puesto. Establece la funcin bsica del puesto, las principales reas de resultados
finales de las que el individuo es responsable y las relaciones de reporte que supone (Koontz,
Weihrich, y Cannice, (2012). Pg.261)
Entre los beneficios de una adecuada descripcin del puesto estn:
Definicin de deberes y responsabilidades
Se establece el perfil del candidato.
Estndar de referencia para juzgar si un puesto es necesario.
Revise este tema en su texto bsico.

Muy bien, hasta aqu hemos estudiado los tipos de organizacin efectiva, lo invito a desarrollar la
siguiente actividad:
46
Primer bimestre
Visite dos empresas de la localidad y consulte si manejan organigramas o descripcin de

puestos dentro de su estructura e identifique las ventajas de utilizar estas herramientas.
Listo!, la actividad anterior fue un xito? Espero que s. Esto le ayudar a vincular la realidad con la teora.
Ahora vamos a continuar con el estudio de la materia, revisemos lo que es la cultura organizacional y su
importancia.
4.3.2. Cultura organizacional
Estimado estudiante: El concepto de cultura en el mbito empresarial se populariz en la dcada de los
ochenta, poca de cambios vertiginosos, con el aumento de la competencia internacional y la apertura
de las economas (Dvila, N, 1999). Las grandes prdidas que sufrieron empresas estadounidenses y el
florecimiento, por el contrario, de empresas asiticas profundizaron el estudio de la cultura organizacional
y se determin que la cultura influye en la efectividad de las empresas.
Revise por favor lo que el texto bsico dice sobre el concepto de cultura organizacional:
Modelo general de comportamiento; creencias y valores compartidos entre los miembros de la
organizacin (Koontz, Weihrich, y Cannice, (2012). Pg.263)
La cultura puede inferirse a partir de lo que las personas dicen, hacen y piensan dentro de un ambiente
organizacional, incluye el aprendizaje y la transmisin de conocimientos, creencias y modelos de
comportamiento a lo largo de un perodo, lo que significa que es bastante estable y no cambia rpido.
Quines influyen en la cultura que adopta una empresa? Los lderes. Especialmente los de ms elevado
cargo, influyen decisivamente en la cultura que adopta la compaa, ellos desempean la funcin
de modelos, establecen los estndares de desempeo, motivan al personal y son un smbolo para el
ambiente externo.
A propsito del poder de influencia que ejercen los lderes sobre la cultura organizacional en una
empresa, lo invito a desarrollar la siguiente actividad.
Busque en internet la historia de Jack Welch, ex gerente de la empresa General Electric, analice
cmo a partir de reforzar la cultura organizacional logr que la empresa tuviera xitos sin
precedentes.
Felicitaciones seor estudiante, con esto hemos culminado el primer bimestre, no olvide leer el
texto bsico en todos los apartados que se indican y desarrollar las actividades recomendadas y
autoevaluaciones, espero que los aportes presentados en esta gua, le hayan servido.
Como es habitual al final de cada captulo, lo invito a desarrollar la siguiente autoevaluacin y a verificar
el nivel de asimilacin.
47
Autoevaluacin 4
1.
2.
3.
4.
5.
6.
48
La organizacin formal se caracteriza por:

a.
Estructura definida de funciones
b.
Dispuesta por la autoridades
c.
Surge espontneamente.
Hablamos de reingeniera cuando se realiza:

a.
Un rediseo radical de procesos.
b.
Contratacin de nuevos gerentes para hacer de nuevo las cosas.
c.
Capacitacin intensiva en todos los departamentos de la empresa.
Caracterstica de una organizacin formal:

a.
Se compone de los aspectos no planeados de la organizacin.
b.
Consta de escalas jerrquicas.
c.
No constan en los organigramas.
Cul es la importancia del espritu emprendedor?

a.
Crecimiento y desarrollo econmico.
b.
Nuevos productos.
c.
Satisfaccin de la demanda
Qu es la autoridad?
a.
Derecho propio de un puesto para la toma de decisiones
b.
Capacidad para influir en las personas.
c.
Capacidad para delegar a los subordinados.
Una ventaja de utilizar organigramas es que:

a.
Permite a la organizacin ser flexible.
b.
Refleja los diversos tipos de trabajo.
c.
Informa las responsabilidades de cada ocupante.
Primer bimestre
Primer bimestre
7.
8.
En una descripcin de cargos debe constar:

a.
El salario que recibir cada persona
b.
La estructura jerrquica de la organizacin
c.
Los deberes y responsabilidades del ocupante.
Caracterstica de la cultura organizacional:

a.
Siempre debe ser rgida y esttica
b.
Compartida y transmitida entre todos los miembros de una organizacin.
c.
Es preferible que sea revisada y cambiada peridicamente.
comunquese conmigo.
Mucho nimo para el segundo bimestre!
49
Segundo bimestre
SEGUNDO BIMESTRE
6.5. Competencias Genricas
mm
Capacidad de abstraccin, anlisis y sntesis.
mm
Capacidad para aplicar los conocimientos.
mm
Capacidad crtica y autocrtica.
mm
Capacidad creativa e innovadora.
mm
Capacidad de adaptacin al cambio.
mm
Capacidad para la toma de decisiones.
mm
Capacidad para el trabajo en equipo.
51
52
Administrar proyectos de
misin crticas en el sector
de software.
Habilidad para administrar

infraestructura de redes y
telecomunicaciones.
Identificar el
comportamiento
organizacional y plantear
estrategias desde el punto
de vista informtico de
acuerdo con las exigencias
del mercado..
Capacidad de anlisis y
sntesis suficiente para
resolver problemas
relacionados con la
ingeniera.
COMPETENCIAS ESPECFICAS
DE TITULACIN
Explica la
importancia de la
comunicacin
dentro de la
empresa
7.2. Tcnicas de control y tecnologa de la

informacin.
7.1. Sistema y Proceso de control.
Unidad 7: SISTEMAS Y PROCESOS DE

CONTROL
6.3. Comunicacin.
6.2. Liderazgo.
6.1. Factores humanos y motivacin.
5.4. Administrar el cambio a travs del

desarrollo de los administradores y la
organizacin.
Unidad 6: DIRECCIN.
5.3. Formulacin de la estrategia de carrera.
5.2. Evaluacin del desempeo y estrategia

de carrera.
5.1. Administracin y seleccin de recursos

humanos.
Unidad 5: INTEGRACIN DE PERSONAL
(Unidades /Tema)
CONTENIDOS
Participacin en el rea de
foros
Semana 12 y 13
4 horas de
autoestudio
recomendadas y
4 horas de
autoevaluaciones
interaccin en el EVA
Resolucin del caso: La
estrategia de produccin
global de Toyota.
Semana 10 y 11:
4 horas de
autoestudio
recomendadas y
4 horas de
autoevaluaciones.
Anlisis de casos de lderes
efectivos: Steve Jobs, Jack
Welch.
Inicio del desarrollo de la

evaluacin a distancia.
4 horas de
4 horas de
autoestudio
Semana 9 y 10:
CRONOGRAMA
ORIENTATIVO
(Tiempo estimado)
recomendadas y
autoevaluaciones.
pertinente al tema (unidad
5).
ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE
Valora la

7.3. Productividad, administracin de
importancia de la
operaciones y administracin total de la
administracin de la
calidad total en las
calidad.
empresas
Valora la
importancia de las
tcnicas de control
dentro de las
empresas.
Distingue la
naturaleza del
liderazgo y la
motivacin.
Planear, organizar,
dirigir y controlar
sistemas y servicios
informticos en
contextos
empresariales o

institucionales
Manejar
organizaciones de
tecnologa y
administracin de
recursos de
tecnologas de la
informacin
COMPETENCIAS
ESPECFICAS DEL
INDICADORES DE
COMPONENTE
APRENDIZAJE
EDUCATIVO
Capacidad y
Analiza el proceso
habilidad para el
de contratacin de
diseo e
personal.
implementacin de
Valora la
aplicaciones
oportunidad de
empresariales
cambio que tienen
las empreas con el
desarrollo de los
administradores.
6.6. Planificacin para el trabajo del alumno

Segundo bimestre
COMPETENCIAS ESPECFICAS
DE TITULACIN
COMPETENCIAS
ESPECFICAS DEL
COMPONENTE
EDUCATIVO
INDICADORES DE
APRENDIZAJE
UNIDADES 5, 6 y 7
UNIDADES 5, 6 y 7
(Unidades /Tema)
CONTENIDOS
Revisin de evaluaciones a
distancia y autoevaluaciones.
Preparacin para evaluacin Semanas 14 y 15:

presencial.
4 horas de
Descargar del EVA las claves autoestudio
de respuesta de los trabajos a
3 horas de
distancia.
Semana 15 y 16:
Repaso para evaluacin
presencial.
4 horas de
autoestudio
Elaboracin de resmes,
cuadros sinpticos,
mentefactos para
preparacin exmenes
3 horas de
presenciales.
CRONOGRAMA
ORIENTATIVO
(Tiempo estimado)
ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE
Segundo bimestre
53
SEGUNDO BIMESTRE
6.7. Orientaciones especficas para el aprendizaje por competencias
UNIDAD 5. Integracin del personal

5.1. Administracin y seleccin de recursos humanos
Muy bien seor estudiante, hemos llegado al segundo bimestre de nuestro estudio, siga con el mismo
nimo y optimismo, recuerde que al final del camino, todo esfuerzo ser recompensado.
El punto que nos compete estudiar es uno de los ms interesantes e importantes de la Administracin:
la Integracin del Personal. El xito o el fracaso de cualquier organizacin dependen en gran parte del
recurso humano que se integra a la empresa.
Empecemos revisando lo que el texto bsico dice al respecto de la integracin del personal:
Integracin de personal. Cubrir y mantener cubiertos los cargos en la estructura de la organizacin
La integracin del personal es un proceso, que empieza con la identificacin de las necesidades de la
fuerza de trabajo y culmina con la capacitacin. A continuacin encontrar un esquema que ilustra
claramente este proceso.
Grfico Nro.3 Proceso de Integracin de Personal
necesidades de la
fuerza de trabajo
Ubicar los talentos

disponibles
Capacitar o
desarrollar
Reclutar
Planear las
carreras
Seleccionar
Evaluar
Colocar
Promover
Fuente: Koontz, H.; Weihrich, H. y Cannice, M. (2012). Administracin una perspectiva global y empresarial. Mxico: McGraw-Hill, Pg. 284
54
Segundo bimestre
Hay factores internos y externos que pueden influir y limitar el proceso de integracin de personal,
analice la siguiente tabla y revise el contenido en el texto bsico.
Tabla Nro.5 Factores que afectan la integracin de personal
Factores que afectan la integracin de personal
Ambiente externo
Ambiente interno
Restricciones u oportunidades educativas:

Personal cualificado.
Promocin interna: favorece el compromiso

de los empleados, aprovecha el potencial de
los propios empleados, se limita el ingreso de
nuevas ideas y nuevas prcticas de hacer las
cosas.
Elementos socio culturales: Igualdad

de oportunidades, mujeres en la
administracin, diversidad en el centro de
trabajo.
Poltica de competencia abierta: Los puestos

vacantes se abren a la persona ms calificada
dentro o fuera de la empresa, asegura los
servicios del candidato ms adecuado, debe
existir igualdad de oportunidades entre el
personal interno como externo.
Principios polticos y legales: Cumplir las

leyes y polticas emitidas por los gobiernos.
Responsabilidad en la integracin de
personal: Generalmente la decisin de cubrir
las vacantes con la gente mejor evaluada recae
en el director ejecutivo, apoyado en el equipo de
recursos humanos.
Fuente: Koontz, H.; Weihrich, H. y Cannice, M. (2012). Administracin. Pg. 240-241

5.1.1. Seleccin: hacer coincidir a la persona con el puesto

El ttulo avizora lo que es una adecuada seleccin, es la comparacin de dos variables, por un lado estn
los requisitos del cargo y por el otro el perfil del candidato, veamos lo que el texto bsico dice:
Seleccin. Elegir entre candidatos, dentro o fuera de la organizacin, a la persona adecuada para
un puesto (Koontz, Weihrich, y Cannice, (2012). Pg.298)
Revise por favor la figura 11.4 Enfoque sistmico de la seleccin, citada en el texto bsico, podr darse
cuenta que el plan de requisitos gerenciales se basa en los objetivos, los planes y estrategias de la empresa,
este plan se traduce en los requisitos del cargo y el diseo del puesto, comparados con las caractersticas
individuales. Para cumplir los requisitos organizacionales los gerentes reclutan, seleccionan, contratan,
promueven personas, luego se induce al personal al nuevo puesto para que conozca la compaa,
pasado un tiempo se evala el desempeo y se recompensa, se capacita o dependiendo del resultado
se realiza actividades de promocin, descenso, remplazo o jubilacin.
Esto es en resumen el proceso de seleccin, cada variable ms representativa se detalla en el texto
bsico, a continuacin un breve repaso de las mismas:
5.1.1.1. Requisitos del cargo y diseo del puesto
Estimado estudiante: recuerde que para seleccionar adecuadamente a un gerente se necesita conocer
la naturaleza y propsito del puesto, se deben analizar las capacidades requeridas y las caractersticas
personales deseadas en los gerentes.
55
Segundo bimestre
Identificar los requisitos de un puesto incluye listar tareas importantes, la responsabilidad de autoridad
y la relacin con otros puestos. Se responden interrogantes como qu debe hacerse en este puesto?,
cmo se hace?, cules son los nuevos requisitos?, etc.
Las siguientes son pautas que pueden ser tiles al momento de disear puestos gerenciales:

Alcance apropiado del puesto
Cumplir con las capacidades gerenciales requeridas por el diseo del puesto.
Para realizar un diseo de puesto se pueden realizar por individuos o equipos de trabajo y hay que
considerar los requisitos de la empresa, las diferencias individuales, la tecnologa involucrada, los costos
de reestructuracin, la estructura de la organizacin y el clima interno.
Muy bien, continuemos con otra variable: las habilidades y caractersticas personales que deben poseer
los administradores.
5.1.1.2. Habilidades y caractersticas personales en los administradores
Otro tema importante que se debe resaltar es lo relacionado con las habilidades y caractersticas
personales que deben poseer los administradores. A continuacin me he permitido hacer un resumen
muy corto del tema.
Habilidad tcnica: Poseer conocimientos y destrezas en actividades que suponen la aplicacin de

mtodos y procesos, ser diestro en el uso de instrumentos y tcnicas especficas.
Habilidad humana: Capacidad para trabajar con individuos, esfuerzo cooperativo, trabajo en
equipo, creacin de condiciones donde las personas se sientan protegidas y libres de expresar sus
opiniones.
Habilidad de conceptualizacin: Capacidad para percibir el panorama general, distinguir los

elementos ms significativos de una situacin y comprender las relaciones entre ellos.
Habilidad de diseo: Capacidad para resolver problemas en beneficio de la empresa, para ser
eficaces y particularmente en los niveles organizacionales superiores, los administradores deben
ser capaces de hacer mucho ms que advertir un problema.
Capacidades analticas: Capacidad de identificar, analizar e instrumentar las soluciones a un

problema determinado.
Entre las caractersticas personales requeridas estn:

Deseo de administrar
Habilidades de comunicacin y empata
Integridad y honestidad
5.1.1.3. Confrontar las aptitudes con los requisitos del puesto

Continuamos con el proceso de equiparar las aptitudes de una persona con los requisitos de un puesto.
Lo siguiente es reclutar, seleccionar, colocar y promover, para esto hay dos fuentes de suministro de
56
Segundo bimestre
personal gerencial: promocin o transferencia de personas dentro de la empresa y contratacin externa.

Analicemos un poco esta temtica.
Reclutamiento. Atraer candidatos para cubrir puestos en la estructura de la organizacin
Promocin. Cambio dentro de una organizacin hacia un puesto ms alto con mayores
responsabilidades y que requiere habilidades ms avanzadas; casi siempre incluye un aumento en
estatus y sueldo (Koontz, Weihrich, y Cannice, (2012). Pg.305)
Los errores en la promocin pueden producir el denominado Principio de Peter que dice: que todos los
gerentes tienden a ser promovidos hasta alcanzar un nivel en que son incompetentes.
El proceso de seleccin puede incluir:

Proceso de seleccin
Entrevistas
Exmenes
Centros de evaluacin
Orientacin. En ella se presenta a los nuevos empleados la empresa, sus funciones, tareas y
personas (Koontz, Weihrich, y Cannice, (2012) Pg.311)
En este nuevo paso del proceso de seleccin al nuevo empleado se lo familiariza con su entorno laboral,
se le indica cul es la misin, visin y la cultura organizacional que mantiene la empresa. Aqu se lo
posiciona en sus labores en la organizacin y se clarifica el papel y los objetivos que debe alcanzar.
(Chiavenato, I. 2002).
Correcto, ya hemos concluido la primera parte de la unidad, le recuerdo dirigirse al texto bsico, revise
las figuras expuestas, le servirn para mejorar su comprensin. Le propongo adems realizar la siguiente
actividad.
Luego de revisada la teora sobre el proceso de seleccin. Entreviste a algn gerente que
conozca sobre el proceso que usan en su empresa para contratar al personal, comntele lo
estudiado, compare la teora con la prctica.
Cmo le fue con esta actividad?.... Espero que muy bien. Avancemos con el siguiente tema.
57
Segundo bimestre
5.2. Evaluacin del desempeo y estrategia de carrera.

Ahora vamos a revisar un tema de gran importancia para las organizaciones y las personas: la evaluacin
del desempeo y la estrategia de carrera. Analicemos la siguiente definicin que propone el reconocido
autor Idalberto Chiavenato:
Evaluacin de desempeo es una apreciacin sistemtica del desempeo de cada persona, en funcin de
las actividades que cumple, de las metas y resultados que debe alcanzar y de su potencial de desarrollo
(Chiavenato, (2002) Pg. 198)
Hoy ms que nunca, por el mundo competitivo en el que nos encontramos, las empresas deben evaluar
el desempeo de sus gerentes para saber qu medidas tomar. Es importante que recuerde que una
organizacin no puede adoptar cualquier sistema de evaluacin desempeo, ste debe ser vlido,
confiable, efectivo, que permita medir el trabajo y proporcionar retroalimentacin a los empleados y al
departamento de personal.
Este sistema, como cualquier otro, tiene algunas ventajas y desventajas, en el texto bsico captulo 12
podr analizarlas. Lo invito a revisar en su texto bsico la figura 12.1 El proceso de la evaluacin, ah
encontrar los tres tipos de valoraciones, que se resumen en el siguiente cuadro:
Grfico Nro.4 Tipos de Revisiones
1.
Revisin amplia.
(Anual)
2.
Revisin de progreso o avance.

(Trimestral, mensual)
3.
Monitoreo Continuo.
(Diario con importancia en autocontrol).
Fuente: Koontz, H.; Weihrich, H. y Cannice, M. (2012), Pg. 321
Espero que los grficos y la lectura del texto bsico le hayan dado una idea clara de lo que es la evaluacin
de desempeo, continuamos con la formulacin de la estrategia de carrera.
5.3. Formulacin de la estrategia de carrera.

Para este tema fundamentalmente revisaremos el texto bsico, la figura 12.2 formulacin de una
estrategia para desarrollar un plan de carrera, citado en el captulo 12 del texto bsico, all se especifica los
pasos a seguir con la finalidad de utilizar fortalezas y superar debilidades, aprovechar las oportunidades
de la carrera. Los pasos que se siguen para ello son 10, a continuacin me permito mencionarlos:
58
Preparacin de un perfil profesional.
Desarrollo de metas personales y profesionales a largo plazo.
Anlisis del ambiente (amenazas y oportunidades)
Segundo bimestre
Anlisis de fortalezas y debilidades personales.
Desarrollo de alternativas estratgicas en la carrera.
Pruebas de consistencia y elecciones de estrategias.
Desarrollo de objetivos y planes de accin en la carrera de corto plazo.
Desarrollo de planes de contingencia.
Instrumentacin del plan de carrera profesional.
Monitorear el progreso.
La planeacin en la carrera puede ser integrada con la evaluacin de desempeo con efectividad, aun
cuando los pasos especficos para desarrollar una estrategia para la carrera varen, para ampliar sus
conocimientos en cada una de estas etapas remtase al texto bsico.
Excelente, ahora vamos a realizar una actividad que seguro le ayudar a comprender de mejor manera lo
que es la evaluacin de desempeo y la formulacin de estrategias de una carrera.
Revise los casos que se plantean en Perspectiva Internacional: Los jvenes profesionales prefieren
un plan de carrera. Y Planeacin de la carrera profesional en la nueva economa Estos temas le
permitirn adherir su conocimiento sobre el tema planteado.
Muy bien, espero que la actividad haya sido todo un xitocontinuamos con el siguiente tema.
5.4. Administrar el cambio mediante el desarrollo de los administradores y la organizacin.

Los ejecutivos exitosos deben prepararse para los retos que se enfrentan en el futuro, deben capacitarse
y desarrollarse profesionalmente para luego contribuir al desarrollo organizacional. Veamos qu significa
cada uno de estos conceptos:
Desarrollo profesional del administrador. Empleo de programas a largo plazo para desarrollar la
capacidad directiva de una persona (Koontz, Weihrich, y Cannice, (2012) Pg.344).
Capacitacin gerencial. Uso de programas, en su mayora de corto plazo, que facilitan el proceso
de aprendizaje para ayudar a los administradores a hacer mejor su trabajo (Koontz, Weihrich, y
Cannice, (2012) Pg.344).
Desarrollo organizacional. Enfoque sistemtico, integrado y planeado para mejorar la efectividad
de grupos de personas y de toda la organizacin, o de una unidad organizacional importante
(Koontz, Weihrich, y Cannice, (2012) Pg.344)
Para ampliar su comprensin, revise la figura 13.1 proceso de desarrollo y capacitacin del administrador
aqu notar cules son los pasos para llegar al ansiado desarrollo organizacional.
Muy biencontinuemos con el siguiente apartado.
59
Segundo bimestre
5.4.1. Aproximacin al desarrollo del administrador: capacitacin en el puesto.

En el trabajo, pueden encontrarse algunas oportunidades de desarrollo, mientras los empleados se estn
capacitando, al mismo tiempo aportan a las metas organizacionales. La capacitacin en el puesto segn
lo indicado en el texto bsico tiene algunos medios, as tenemos:
Avance planeado.
Rotacin de puestos.
Creacin de puestos de asistentes.
Promociones temporales
Comits y consejos directivos menores.
Asesoramiento y orientacin (coaching).
Analice cada uno de estos medios de capacitacin interna, leyendo el texto bsico. A continuacin
revisaremos los enfoques de capacitacin externa.
5.4.2. Enfoques del desarrollo de administradores: capacitacin interna y externa.
Se revis los enfoques para la capacitacin en el puesto, ahora veremos qu medios se pueden utilizar
para la capacitacin externa, en el siguiente cuadro sinptico los encontrar esquematizados.

Enfoque de desarrollo de
administradores CAPACITACION
INTERNA-EXTERNA
Programas de conferencias.
Programas universitarios de administracin.
Universidades internas
Lecturas, televisin, instruccin por video y

educacin en lnea.
Simulacin de negocios y casos de estudio

prcticos.
Capacitacin electrnica.
Programas especiales de capacitacin.
Dentro de este apartado y revisando el cuadro sinptico, podemos darnos cuenta que se vinculan los
tipos de capacitacin interna y externa para lograr un desarrollo integral del empleado.
Dirjase al texto bsico, para comprender la efectividad de los programas de capacitacin y los pasos que
este incluye. A continuacin, le propongo, desarrollar la siguiente actividad sobre este tema.
Revise el texto bsico el espacio Notas sobre Administracin el caso: Teatro coaching
aqu encontrar una tcnica para trasmitir las metas y resolucin de problemas que
pudieran existir. Asimismo analice el caso Trabajo en equipo exitoso notar cules
son las estrategias para logra el xito en los equipos de trabajo.
Correcto, hemos culminado la unidad. A continuacin le propongo que revise el nivel de comprensin
de la materia, realizando la siguiente autoevaluacin
60
Segundo bimestre
Autoevaluacin 5
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Integracin de personal es
a.
Cubrir y mantener cubiertos los cargos en la organizacin.
b.
Atraer el mayor nmero de candidatos para ocupar un puesto.
c.
Elegir al candidato ideal para cumplir los requerimientos de un puesto.
Cules son los factores que pueden influir y limitar la integracin del personal?
a.
Presupuesto limitado
b.
Restricciones u oportunidades educativas.
c.
Competencia desleal
Una caracterstica personal que debe poseer un administrador es:

a.
Integridad
b.
Conocimiento de varios idiomas
c.
Capacidad para resolver problemas
La evaluacin de desempeo es:

a.
Una estimacin sobre el rendimiento del empleado
b.
Vigilancia permanente al empleado
c.
Revisin de la capacitacin que ha recibido.
Si en una fbrica se est produciendo desperdicios de materia prima se debe aplicar el proceso de
evaluacin denominado:
a.
Revisin anual
b.
Revisin trimestral
c.
Revisin diaria.
Cul es la ventaja de la capacitacin en el puesto?

a.
Se evitan los traslados del personal
b.
Se ahorran recursos.
c.
El empleado aprende mientras sigue contribuyendo en la organizacin.
61
7.
Segundo bimestre
La capacitacin gerencial se trata de programas que mejoran el trabajo de los administradores y

generalmente duran:
a.
6 meses
b.
1 ao
c.
2 semanas
al final de la gua didctica. Si tuvo algn problema le recomiendo revisar nuevamente los contenidos o
comunquese conmigo.
62
Segundo bimestre
UNIDAD 6. Direccin
6.1. actores humanos y motivacin.
Muy bien seor estudiante, prosigamos con nuestro estudio, en esta unidad veremos lo correspondiente
a la funcin de direccin.
Empecemos haciendo una distincin entre dos trminos, que a primera vista, nos pueden resultar
sinnimos: dirigir y administrar.
Dirigir Proceso mediante el cual se influye en las personas para que contribuyan a las metas
organizacionales y de grupo (Koontz, Weihrich, y Cannice, (2012) Pg.386)
Administrar Requiere la creacin y el mantenimiento de un ambiente donde los individuos
trabajen en grupos hacia la consecucin de objetivos integrados (Koontz, Weihrich, y Cannice,
(2012) Pg.386)
Mediante la funcin de Direccin los gerentes pueden coadyuvar para que los trabajadores logren
satisfacer sus necesidades y cumplir sus objetivos personales. Aunque hay excepciones, existe sustento
para la creencia de que hacer ms felices y sanos a los empleados aumenta su empeo, sus contribuciones
y su productividad (Lussier, Achua, 2011). Por lo tanto, la direccin tiene la labor de motivar al empleado
a trabajar con esmero, analicemos lo correspondiente a este tema:
Motivacin trmino general que aplica a todo tipo de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y
fuerzas similares (Koontz, Weihrich, y Cannice, (2012) Pg.386)
Existen algunas teoras sobre la motivacin, stas se enfocan en explicar y predecir el comportamiento
basado en las necesidades de las personas. Las personas buscan satisfaccin laboral y dejarn una
organizacin para integrarse a otra a fin de satisfacer esta necesidad. La clave para un liderazgo exitoso
es satisfacer las necesidades de los empleados a tiempo que se logran los objetivos organizacionales
(Lussier, Achua, 2011)
En la siguiente tabla encontrar las principales teoras que se exponen en el texto bsico y un breve
resumen de cada supuesto.
63
Segundo bimestre
Tabla Nro.6 Teoras de la motivacin

Teoras
Supuestos
A los empleados les desagrada trabajar, son flojos, evitan la

responsabilidad, quieren seguridad y se les debe obligar a laborar.
Los empleados son creativos, buscan la responsabilidad y pueden

ejercer autodireccin.
Establece que los empleados son motivados por medio de cinco

Jerarqua de las
niveles de necesidades humanas: fisiolgicas, de seguridad,
Necesidades de Maslow
asociacin o aceptacin, de estima y de autorrealizacin.
Explica la existencia de dos factores: de higiene y mantenimiento
y contenido del trabajo. Manifiesta que las personas se ven
impulsadas por los satisfactores que son: logro, reconocimiento,
trabajo desafiante, avance y crecimiento en el trabajo.
Dos factores de
Herzberg
De la expectativa
Indica que la motivacin de las personas a hacer cualquier

cosa estar determinada por el valor que dan al resultado de
su esfuerzo multiplicado por la confianza que tienen en que su
esfuerzo ayudar materialmente a alcanzar una meta.
De la equidad
La motivacin est influida por el juicio subjetivo sobre lo justa

que es la recompensa que recibe en trminos de recursos y en
comparacin con las recompensas de otros.
Del establecimiento de
metas
Propone el establecimiento de objetivos que sean significativos,

claros, alcanzables y verificables para motivar a los empleados.
Del reforzamiento de
Skinner
Se puede motivar a los individuos mediante el diseo apropiado

de su ambiente de trabajo y el elogio a su desempeo, mientras
que el castigo por un mal desempeo genera resultados negativos.
De las necesidades de
McClelland
Las necesidades motivadoras bsicas son: de poder, de afiliacin y

de logro.

Por favor remtase al texto bsico y analice las implicaciones que tienen en la prctica cada teora.
6.2. Liderazgo.
Continuemos con el siguiente tema: el liderazgo, sus componentes, estilos y enfoques. Lo invito a
reflexionar sobre las siguientes preguntas: Qu entiende por liderazgo?, Cree que un lder puede
cambiar el rumbo de una empresa? Por qu?
Luego de estudiar este apartado se dar cuenta si su percepcin sobre estos temas era la correcta.
Revisemos lo que dice el texto bsico sobre liderazgo:
Arte o proceso de influir en las personas para que participen con disposicin y entusiasmo hacia el
logro de las metas del grupo (Koontz, Weihrich, y Cannice, (2012) Pg.413)
Analicemos otra definicin:
El liderazgo es el proceso de influencia entre lderes y seguidores para lograr los objetivos organizacionales
por medio del cambio (Lussier, Achua (2011) Pg. 6)
64
Segundo bimestre
Note que los elementos clave y que se repiten en estas dos definiciones son: Influencia, personas, lderes
y seguidores y objetivos o metas. Los lderes son aquellas personas que vislumbran un horizonte lo
comparten a los miembros de la organizacin y caminan delante del grupo impulsando el progreso y el
logro de las metas organizacionales.
Revisemos los componentes del liderazgo, estos son cuatro:
1.
Poder
2.
Entendimiento bsico de las personas.
3.
Capacidad de inspirar a los seguidores.
4.
Capacidad de actuar para desarrollar un clima propicio
Remtase por favor al texto bsico, concretamente al captulo 15 y analice esta importante temtica,
luego de la lectura se percatar la importancia que tienen para las organizaciones tener verdaderos
lderes. Luego lo invito a desarrollar la siguiente actividad recomendada.
Lea los casos que se exponen en perspectiva internacional: Jim Sinegal director ejecutivo de
Costco: un lder con corazn o inteligencia? Liderazgo en el ro Hudson de Nueva York. El
liderazgo emprendedor de Steve Jobs.
Continuemos con el siguiente tema, sobre el comportamiento y los estilos de liderazgo, existen varias
teoras sobre este tema, nosotros nos enfocaremos en:
1.
El liderazgo basado en el uso de la autoridad.
2.
La cuadrcula gerencial y
3.
El liderazgo que incluye diversos estilos que van desde un uso mximo hasta un mnimo del poder
y la influencia.
Las primeras explicaciones para los estilos de liderazgo los clasificaban de acuerdo al uso de la autoridad,
se consideraba que los lderes aplicaban tres estilos bsicos:
Lder Autocrtico: Ordena y espera cumplimiento, es
dogmtico y positivo y dirige por la habilidad de negar u
otorgar recompensas y castigos.
Lder democrtico o participativo: Consulta con sus
subordinados y fomenta su participacin.
Lder liberal: Utiliza muy poco su poder (si es que lo hace) y
otorga muy poco, si lo hace da a los subordinados un alto grado
de independencia.
Fuente: Koontz, H.; Weihrich, H. y Cannice, M. (2012). Pg. 418
65
Segundo bimestre
Otro enfoque bien conocido para definir los estilos de liderazgo es la cuadrcula gerencial, esta se basa
en investigaciones que mostraron que los gerentes se interesan por dos aspectos: la produccin y las
personas. Existen cuatros estilos extremos que se diferencian en esta rejilla:
1.
Administracin empobrecida
2.
Gerentes de equipo
3.
Club campestre
4.
Dspotas del trabajo
Revise por favor la figura 15.2 La cuadrcula gerencial en el texto bsico ah diferenciar claramente los
estilos extremos que hemos mencionado y sus particularidades.
Existe otra teora denominada ruta-meta que sugiere que la principal funcin del lder es aclarar y
establecer metas con los subordinados, ayudarlos a encontrar la mejor ruta para alcanzarlas y retirar los
obstculos. Esta teora cataloga el comportamiento del lder en cuatro grupos:
1.
Liderazgo de apoyo
2.
Liderazgo participativo
3.
Liderazgo instrumental
4.
Liderazgo orientado
Por ltimo analizaremos el liderazgo transaccional y transformacional. Los lderes transaccionales

aclaran las funciones y tareas, establecen una estructura y ayudan a los seguidores a lograr los objetivos.
Los lderes transformacionales expresan claramente una visin, inspiran a otros y transforman la
organizacin, a stos lderes tambin se les llama carismticos.
Lo invito a analizar este interesante tema leyendo el texto bsico. Luego pasaremos al siguiente tema,
que est muy ligado con la funcin de direccin: la comunicacin.
6.3. Comunicacin.
La comunicacin, que est presente en todas las fases del proceso administrativo, es muy importante
para la funcin de direccin, a travs de la comunicacin el lder puede comunicar la visin y misin de
la empresa, puede promover los valores institucionales, las polticas que se seguirn, los planes que se
deben apoyar, puede conseguir el ansiado compromiso de los empleados con la institucin.
Empecemos el estudio de este tema revisando la definicin propuesta en el texto bsico:
Comunicacin es la transferencia de informacin de un emisor a un receptor, siempre y cuando el
receptor comprenda la informacin (Koontz, Weihrich, y Cannice, (2012) Pg.456)
La comunicacin en una empresa implica tener informacin disponible para actuar o facilitar procesos
de cambios, influir la accin hacia el bienestar de la empresa, la comunicacin es de vital importancia
dentro de una organizacin. En la figura 17.1 El propsito y funcin de la administracin citado en el
texto bsico, captulo 17, le ayudar a comprender la finalidad de la comunicacin en relacin con el
proceso administrativo y la vinculacin con el ambiente externo.
66
Segundo bimestre
Revise adems la Figura 17.2 Modelo del proceso de comunicacin en donde se indica que existe un
emisor que transmite un mensaje, a travs de un canal elegido, al receptor. En el texto bsico se examina
con ms detalle este proceso, revselo por favor.
Analicemos ahora el flujo de la comunicacin en la organizacin, si revisa la Fig. 17.3 Flujo de
informacin en una organizacin notar que la comunicacin fluye en varias direcciones: descendente,
ascendente, horizontal y diagonal, las caractersticas de cada una se comentan claramente en el texto
bsico, remtase a l.
Existen diferente formas de comunicacin: escrita, oral y no verbal, cada una presenta sus ventajas e
inconvenientes; por lo que, es recomendable a menudo utilizarlas juntas para que las cualidades de la
una puedan complementar las limitaciones de la otra. Por ejemplo, en una capacitacin el expositor, que
utiliza el lenguaje oral, puede apoyarse del material escrito para mejorar la comprensin de la temtica.
Existen algunas barreras que entorpecen la comunicacin, identificarlas y comprenderlas, facilita no slo
la comprensin del mensaje, sino tambin la tarea de administrar. Analicemos estas barreras:
Falta de planeacin.
Supuestos no aclarados.
Distorsin semntica
Mensajes mal expresados.
Prdidas por transmisin y mala retencin.
Atencin deficiente y evaluacin prematura
Comunicacin impersonal.
Desconfianza, amenaza y temor.
Periodo insuficiente para ajustarse al cambio.
Sobrecargar de informacin.
As como existen barreras, tambin se pueden citar algunas pautas o sugerencias para mejorar la
comunicacin:
Aclarar el propsito del mensaje.
Utilizar una codificacin inteligible.
Consultar los puntos de vista de los dems
Considerar las necesidades de los receptores.
Utilizar el tono y lenguaje apropiado para asegurar la credibilidad.
Obtener realimentacin
Considerar las emociones y motivaciones de los receptores.
Escuchar
La tecnologa puede constituirse en un aliado para optimizar la comunicacin: las telecomunicaciones,

las teleconferencias, el uso de computadores, el trabajo en redes, la mensajera instantnea facilitan
enormemente la comunicacin entre todos los miembros de la organizacin y con los clientes. Revise lo
que se expone en el texto bsico sobre este tema.
Muy bien, luego de la lectura, le propongo realizar la siguiente actividad recomendada.
67
Segundo bimestre
Actividad recomendada
Tomando como referencia una empresa de localidad o donde usted trabaja,

mediante un flujograma explique el proceso de la comunicacin.
Excelentecon este tema, culminamos la unidadLo invito a desarrollar la siguiente autoevaluacin.
Autoevaluacin 6
1.
2.
3.
4.
5.
68
Uno de los supuestos de la teora X de la motivacin dice que la gente:

a.
Le disgusta trabajar
b.
Le agrada ejercer retos y nuevas responsabilidades.
c.
Son creativos.
Es importante que una empresa haya gente motivada porque:

a.
Se evita la rotacin del personal
b.
Contribuyen con entusiasmo a las metas organizacionales
c.
Se evita el ausentismo laboral.
El lder autocrtico es quien:

a.
Consulta a sus subordinados para tomar decisiones
b.
Toma las decisiones sin consultar.
c.
Delega la toma de decisiones a sus subordinados.
El rasgo principal que caracteriza a un lder es su:

a.
Disposicin al orden.
b.
Capacidad crtica.
c.
Capacidad para influir en las personas
El lder democrtico es aquel que:

a.
Coerciona a los subordinados.
b.
Promueve la participacin del grupo.
c.
Dirige sin consultar las opiniones del grupo.
Segundo bimestre
6.
7.
Existe comunicacin cuando el:

a.
Receptor transmite un mensaje al emisor.
b.
Emisor transmite un mensaje al receptor.
c.
Receptor entiende el mensaje que fue transmitido por el emisor.
Una de las barreras que impide la comunicacin es la:

a.
Falta de planeacin
b.
Utilizacin de cdigos para transmitir el mensaje.
c.
Delegacin de la comunicacin a los subordinados.
comunquese conmigo.
69
Segundo bimestre
UNIDAD 7. Control
Muy bien, estimado estudiante, estamos ya en la ltima unidad de nuestro estudio, nos corresponde
analizar la ltima funcin del proceso administrativo: el control. Empecemos revisando los sistemas y
procesos de control que se pueden aplicar.
7.1. Sistema y proceso de control

Como habamos mencionado anteriormente, el control y la planeacin tienen estrecha relacin, sin
planes diseados no existe una base sobre la cual se pueda controlar. Veamos cul es la definicin de
control que se encuentra en el texto bsico:
Control es la medicin y correccin del desempeo para garantizar que los objetivos de la empresa
y los planes diseados para alcanzarlos se logren (Koontz, Weihrich, y Cannice, (2012) Pg.496)
El proceso de control bsico que es aplicable en cualquier lugar y para cualquier actividad, incluye tres
pasos, estos son:
1.
Establecer estndares, que son criterios de desempeo.
2.
Medir el desempeo contra estos estndares.
3.
Corregir las variaciones de los estndares y planes.
Estimado estudiante: como se habr percatado, el autor del texto bsico hace referencia a una gran
variedad de herramientas y tcnicas que se han puesto a disponibilidad de los administradores para
ayudarles al control, nos concentraremos en estudiar dos: los puntos de referencia o benchmarking y los
controles financieros.
7.1.1. Puntos de referencia o benchmarking
Iniciemos el estudio de esta herramienta plantandonos una pregunta Qu es instaurar un
benchmarking? Instaurar un benchmarking esestablecer una referencia, es un modelo de comparacin,
en que se observa por un lado nuestro desempeo, comparado con el de otros. Por ejemplo una
unidad comercial creci 1% con respecto al mes pasado, este crecimiento aunque poco puede resultar
halagador; sin embargo, si comparamos que su competencia en el mismo mes creci 3% ya tenemos
una referencia de que algo no est bien, que debemos investigar y emprender medidas correctivas.
El texto bsico lo define como:
Enfoque para establecer metas y medidas de productividad con base a las mejores prcticas de
la industria y el establecimiento de puntos de referencia (Koontz, Weihrich, y Cannice, (2012)
Pg.500).
Este procedimiento empieza con la identificacin de lo que debe compararse, y luego se selecciona a
quienes tienen un desempeo superior. Se requiere recopilar y analizar datos, que se convierten en la
base de las metas de desempeo. Durante la instrumentacin del nuevo enfoque, el desempeo se
mide peridicamente y en ese momento se adoptan medidas. Para mayor informacin sobre este tema
puede dirigirse al texto bsico.
70
Segundo bimestre
7.1.2. Controles financieros

Los negocios deben la continuidad de su existencia a la obtencin de utilidades, por lo que se puede
aplicar como medidas de control a los registros financieros. Revisaremos el control basndose en el
estado de prdidas y ganancias y el rendimiento de la inversin
El control de prdidas y ganancias el estado de prdidas y ganancias constituye un resumen de los
resultados de las operaciones del negocio muestra todos los ingresos y gastos de un periodo determinado,
se puede determinar si la empresa financieramente va por buen camino si ha gastado menos de lo que
ha ingresado o le est sucediendo lo contrario.
Control mediante el rendimiento de la inversin este es el ndice de dinero ganado o perdido en una
inversin respecto al monto de dinero invertido.
El rendimiento del activo total determina la eficiencia de la administracin para generar utilidades con
los activos total que dispone la organizacin, por lo tanto entre ms altos sean los rendimiento sobre la
inversin es ms eficiente la organizacin.
El texto bsico dice que:
Rendimiento de la inversin. Mide el xito absoluto y relativo de una compaa, o cualquiera
de sus unidades, mediante el ndice de ganancias respecto de la inversin de capital (Koontz,
Weihrich, y Cannice, (2012) Pg.510)
Lo invito a revisar el texto bsico y analizar los contenidos mencionados. En el siguiente apartado
continuaremos estudiando algunas tcnicas de control.
7.2. Tcnicas de control

Como hemos analizado, la funcin del control es hacer que los planes tengan xito, hay varias tcnicas
y herramientas que se aplican para lograr este propsito, una de ellas es tomar el presupuesto como
dispositivo de control.
7.2.1. Presupuesto como dispositivo de control
Seor estudiante: un dispositivo muy usado para el control gerencial es el presupuesto. Los presupuestos
constituyen declaraciones anticipadas de resultados expresadas en trminos financieros, facilita a los
empresarios tener un control de gastos e ingresos para un determinado periodo de tiempo, que por lo
general es un ao.
Dirjase al texto bsico y analice los peligros que se pueden suscitar en la asignacin de presupuestos.
Muy bien, ahora que ya finaliz la lectura, vamos a desarrollar la siguiente actividad recomendada.
71
Segundo bimestre
Revise por favor el apartado Notas sobre Administracin: En nuevos proyectos, el

efectivo es el rey. Ah notar como las empresas pequeas aplican otro tipo de control
que difiere de las empresas grandes.
Excelente, espero que la actividad anterior haya sido un xito.En el texto bsico se citan otras
herramientas que facilitan el control entre ellas el desarrollo de las tecnologas de la informacin,
compendio que vamos a obviar dada su preparacin profesional en el tema. Continuemos con el
siguiente apartado que tiene que ver con la productividad, administracin de operaciones y gestin de
la calidad.
7.3. Productividad, administracin de operaciones y gestin de la calidad.

La productividad es una importante rea de inters para los administradores, que supone la medicin,
paso esencial en el proceso de control. El texto bsico define a la productividad como:
El cociente produccin-insumos dentro de un periodo, considerando la calidad (Koontz, Weihrich,
y Cannice, (2012) Pg.510)
Esta frmula puede resultar sencilla aplicar cuando se produce bienes, pero es ms difcil cuando lo
que se ofrecen son servicios. En el texto bsico se menciona que la administracin de la produccin
se ocupa de las actividades necesarias para fabricar productos y la administracin de operaciones se
encarga de las actividades para entregar un servicio o un producto fsico. Remtase al caso perspectiva
internacional La transformacin de GE de productos a servicios para comprender mejor el tema.
Para hacer que las operaciones sean ms productivas se dispone de una variedad de herramientas y
tcnicas, entre ellas la planeacin y el control de inventarios, el sistema de inventarios justo a tiempo,
la contratacin externa, la investigacin de operaciones, la ingeniera de valor, la simplificacin del
trabajo, los crculos de calidad, la administracin esbelta y la administracin de calidad total, todas
estas se explican claramente en el texto bsico, profundicemos un poco sobre la ltima herramienta: la
administracin de la calidad total:
7.3.1. Administracin de la calidad total.
Estamos finalizando los temas de estudio, lo ha hecho muy bien, ahora vamos a revisar lo referente a la
Administracin de la calidad total, el autor del texto bsico la define como:
Compromiso a largo plazo de tender a la mejora continua de la calidad, en toda la organizacin
y con la participacin activa de los miembros de todos los niveles, para cumplir y exceder las
expectativas de los clientes (Koontz, Weihrich, y Cannice, (2012). Pg.564)
Los esfuerzos por mejorar la calidad necesitan ser monitoreados de manera continua mediante constante
recoleccin de datos, evaluacin, realimentacin y programas de mejora, esto debe ser un proceso a
largo plazo que necesita ser reconocido, reforzado y recompensado.
Para comprender mejor sobre este tema, remtase al texto bsico y realice la siguiente actividad
recomendada.
72
Segundo bimestre
Analice el caso internacional 20.1 La estrategia de produccin global de Toyota, podr

analizar cmo se aplica los conceptos de produccin y calidad total que se han estudiado,
en una empresa de xito internacional.
Enhorabuena seor estudiante, hemos finalizado nuestro estudio, espero que estos conocimientos le
sean de gran utilidad en el desempeo de sus funciones presentes o futuras.
Para que descubra el nivel de asimilacin de esta unidad lo invito a desarrollar la siguiente autoevaluacin.
Autoevaluacin 7
1.
2.
3.
4.
Los presupuestos constituyen:

a.
Declaraciones anticipadas, expresadas en trminos numricos.
b.
Mecanismo de control
c.
Las opciones a y b
Ordene los pasos del proceso bsico de control:

a.
1. Medicin de estndares, 2. correccin de variaciones, 3. establecimiento de estndares.
b.
1. Establecimiento de estndares, 2. medicin del desempeo, 3. correccin de las

variaciones.
c.
1. Medicin de estndares, 2. correccin de las variaciones, 3. Establecimiento de estndares.
Es til aplicar los puntos de referencia o benchmarking porque:

a.
No basta los resultados obtenidos, si no se comparan con la competencia
b.
Se necesita comparar los presupuestos.
c.
Facilita conocer los ingresos y gastos de un perodo.
El estado de prdidas y ganancias se usa como instrumento de control porque:

a.
Proyecta lo que se gastar en el futuro.
b.
Es una declaracin anticipada de los ingresos y gastos.
c.
Muestra todos los ingresos y gastos de un perodo.
73
5.
6.
Segundo bimestre
Administracin de la calidad total es:

a.
Cumplir con lo ofrecido al cliente.
b.
Cumplir con los proveedores.
c.
Exceder las expectativas de los clientes.
Inventario justo a tiempo significa que:

a.
Se debe tener almacenado la materia prima, para evitar demoras
b.
Los proveedores entregan la materia prima en el momento de la produccin.
c.
La empresa misma se provee su propia materia prima, sin proveedores.
comunquese conmigo.
74
Solucionario
7. Solucionario
Autoevaluacin 1
Pregunta
Respuesta
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
75
Solucionario
Autoevaluacin 2
76
Pregunta
Respuesta
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Solucionario
Autoevaluacin 3
Pregunta
Respuesta
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
77
Solucionario
Autoevaluacin 4
78
Pregunta
Respuesta
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Solucionario
Autoevaluacin 5
Pregunta
Respuesta
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
79
Solucionario
Autoevaluacin 6
80
Pregunta
Respuesta
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Solucionario
Autoevaluacin 7
Pregunta
Respuesta
1.
2.
3.
4.
5.
6.
81
DI CTI ONARY
TH ESA UR US
Glosario
8. Glosario
ACTIVIDAD: Trminos sinnimos, aunque se acostumbra tratar a la tarea como una accin componente
de la actividad. En general son acciones humanas que consumen tiempo y recursos, y conducen a lograr
un resultado concreto en un plazo determinado. Son finitas aunque pueden ser repetitivas.
ANLISIS: Accin de dividir una cosa o problema en tantas partes como sea posible, para reconocer la
naturaleza de las partes, las relaciones entre stas y obtener conclusiones objetivas del todo.
ASIGNACIN: Es el importe previsto en partidas, guiones, subguiones y/o incisos presupuestarios
destinados a sufragar las erogaciones que segn el objeto del gasto les corresponde.
COMPETENCIA: Trmino empleado para indicar rivalidad entre un agente econmico (productor,
comerciante o comprador) contra los dems, donde cada uno busca asegurar las condiciones ms
ventajosas para s. Es el ejercicio de las libertades econmicas. Facultad atribuida a un rgano para
conocer determinados asuntos especficamente.
COMPETITIVIDAD: Expresin utilizada para comparar la estructura de costos del proceso de produccin,
principalmente mano de obra y materias primas, tecnologa, diferenciacin de productos y tamao del
mercado, entre otros factores, de un productor con respecto a otros productores internos o externos de
productos con igual calidad.
CONSUMO: Gasto destinado a la compra de bienes y servicios.
CONTROL DE CALIDAD: El control de calidad se ocupa de garantizar el logro de los objetivos de calidad
del trabajo respecto a la realizacin del nivel de calidad previsto para la produccin y sobre la reduccin
de los costos de la calidad.
CONTROL: Tipos: 1. control de calidad; 2. control de cantidad; 3. control de costos; 4. control de tiempo.
Es el acto de registrar la medicin de resultados de las actividades ejecutadas por personas y equipos en
un tiempo y espacio determinado. Se ejerce Ex-ante, Durante y Ex-post respecto a la ejecucin de las
actividades.
CONTROLAR: Acto de medir y registrar los resultados alcanzados por un agente del sistema organizacional
en un tiempo y espacio determinados.
COORDINAR: Acto de intercambiar informacin entre las partes de un todo. Opera vertical y
horizontalmente para asegurar el rumbo armnico y sincronizado de todos los elementos que participan
en el trabajo.
DEPARTAMENTALIZACIN: Fase del anlisis administrativo que se ocupa de analizar y dividir el
trabajo como un todo, estableciendo los niveles de especializacin y complejidad de todas las partes o
componentes del trabajo y dando figura al organigrama.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL: Accin de mantenimiento y actualizacin permanente de los cambios
aplicados a una organizacin y respecto a su medio ambiente.
DIAGNSTICO: Identificacin y explicacin de las variables directas e indirectas inmersas en un
problema, ms sus antecedentes, medicin y los efectos que se producen en su medio ambiente.
82
Glosario
DIRIGIR: Acto de conducir y motivar grupos humanos hacia el logro de objetivos y resultados, con
determinados recursos.
DIVISIN DEL TRABAJO: Acto de segmentar el trabajo total de una organizacin, por especializaciones
y niveles de dificultad.
EFICACIA: Indicador de mayor logro de objetivos o metas por unidad de tiempo, respecto a lo planeado.
EFICIENCIA: Indicador de menor costo de un resultado, por unidad de factor empleado y por unidad de
tiempo. Se obtiene al relacionar el valor de los resultados respecto al costo de producir esos resultados.
ESTRATEGIA: En un proceso regulable; es el conjunto de las reglas que aseguran una decisin ptima
en cada momento. Una estrategia por lo general abarca los objetivos, las metas, los fines, la poltica y la
programacin de acciones de un todo organizacional o individual.
EVALUAR: Acto de comparar y enjuiciar los resultados alcanzados en un momento y espacio dados,
con los resultados esperados en ese mismo momento. Es buscar las causas de su comportamiento,
comprenderlas e introducir medidas correctivas oportunas.
FINES: Son los efectos que se obtienen con el logro de los objetivos.
FLUJOGRAMA: Grfica que muestra el flujo y nmero de operaciones secuenciales de un proceso o
procedimiento para generar un bien o un servicio. Pertenece a la ingeniera de sistemas y tambin se
le conoce como algoritmo, lgica o diagrama de flujo. La ingeniera industrial emplea otro diagrama
conocido como de proceso, recorrido u hoja de ruta con una simbologa diferente a la de sistemas. Al
igual que el primero, se aplica al diseo de procesos y procedimientos.
FODA: Tcnica de valoracin de potencialidades y riesgos organizacionales y personales, respecto a la
toma de decisiones y al medio que afecta. Significa: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
FORMULARIO: Documento impreso que contiene informacin estructurada fija sobre un determinado
aspecto, para ser complementada con informacin variable segn cada aplicacin y para satisfacer un
objetivo especfico.
FUNCIN: Mandato formal permanente e impersonal de una organizacin o de un puesto de trabajo.
GERENCIA: Funcin mediante la cual las empresas y el Estado logran resultados para satisfacer sus
respectivas demandas.
MANUAL: Documento que contiene informacin vlida y clasificada sobre una determinada materia de
la organizacin. Es un compendio, una coleccin de textos seleccionados y fcilmente localizables.
MANUAL DE FUNCIONES: Documento similar al Manual de Organizacin. Contiene informacin vlida
y clasificada sobre las funciones y productos departamentales de una organizacin. Su contenido son y
descripcin departamental, de funciones y de productos
MANUAL DE ORGANIZACIN: Documento que contiene informacin vlida y clasificada sobre la
estructura, funciones y productos departamentales de una organizacin. Su contenido son organigramas
y descripcin departamental, de funciones y de productos.
MANUAL DE POLTICAS:
Documento que contiene informacin vlida y clasificada sobre las
polticas, normas e instrucciones que rigen el quehacer de corto, mediano y largo plazo de los funcionarios
de una organizacin. Su contenido son polticas, normas e instrucciones.
83
Glosario
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS: Documento que contiene informacin vlida y clasificada sobre

la estructura de produccin, servicios y mantenimiento de una organizacin. Su contenido son los
procedimientos de trabajo, que conllevan especificacin de su naturaleza y alcances, la descripcin de
las operaciones secuenciales para lograr el producto, las normas que le afectan y una grfica de proceso
(hoja de ruta, flujo grama).
MANUAL DE PUESTOS: Documento que contiene informacin vlida y clasificada sobre la naturaleza y
funciones de cada puesto o cargo de trabajo, con sus respectivos requisitos de ingreso y valoracin, de
una determinada organizacin. Su contenido son los puestos de trabajo, que conllevan especificacin
de su naturaleza y alcances, valoracin, la descripcin de sus funciones y el perfil de los productos de
salida.
MANUAL TCNICO: Documento que contiene informacin vlida y clasificada sobre la estructura y
modo de operar un aparato. Su contenido destina un porcentaje menor a la descripcin y uno mayor a
la grfica. Ejemplos Manuales de TV y Sonido, CPU, vehculos, etc.
META: Es la cuantificacin del objetivo especfico. Indica la cantidad y unidad de medida del
resultado deseado y el tiempo y lugar para lograrlo. Se compone de Verbo+cantidad+unidad de
medida+tiempo+localizacin.
MTODO: Sucesin lgica de pasos o etapas que conducen a lograr un objetivo predeterminado.
MODELO: Conjunto de variables relacionadas entre s e interactuantes, que en bloque dinmico
conducen a obtener un resultado predeterminado o a solucionar un problema.
OBJETIVO ESPECFICO: Es la especificacin de una parte del objetivo general. El conjunto de objetivos
especficos logran el objetivo general.
OBJETIVO GENERAL:
Se define como un deseo a lograr.
ORGANIGRAMA: Es la representacin grfica de la estructura formal de una organizacin, segn divisin

especializada del trabajo y niveles jerrquicos de autoridad.
ORGANIZAR: Acto de acopiar e integrar dinmica y racionalmente los recursos de una organizacin o
plan, para alcanzar resultados previstos mediante la operacin.
PLAN: Conjunto de programas y proyectos relacionados entre s y conducentes a un objetivo comn.
Tambin conjunto armnico de actividades para lograr un resultado concreto.
PLANIFICACIN ADMINISTRATIVA: Proceso racional de previsin, estructuracin, diseo y asignacin
ptima de recursos de las organizaciones, para que alcancen resultados en un tiempo y espacio dados.
PLANIFICACIN SOCIOECONMICA: Proceso racional y continuo de previsin, organizacin y uso
de recursos escasos, para alcanzar objetivos y metas sociales y econmicas en un tiempo y espacio
predeterminados.
PLANIFICACIN: Proceso racional y sistmico de prever, organizar y utilizar los recursos escasos para
lograr objetivos y metas en un tiempo y espacio predeterminados.
POLTICA: Conjunto de estrategias, normas y parmetros de una organizacin, que orientan la actuacin
de los funcionarios para alcanzar sus objetivos y metas en un lugar y plazo dados. Es un marco general
de actuacin.
84
Glosario
PRECIO: Cantidad de dinero que se necesita para comprar un bien o servicio.

PRESUPUESTO: Plan financiero de ingresos y egresos de corto plazo conformado por programas,
proyectos y actividades a realizar por una organizacin, presentndose en determinadas clasificaciones.
PROBLEMA: Situacin anormal respecto a las conductas o hechos considerados normales en un
momento histrico determinado y un lugar dado.
PROCEDIMIENTO: Ciclo de operaciones que afectan a varios empleados que trabajan en sectores
distintos y que se establece para asegurar el tratamiento uniforme de todas las operaciones respectivas
para producir un determinado bien o servicio.
PROGRAMA: Conjunto armnico de objetivos, polticas, metas y actividades a realizar en un tiempo y
espacio dados, con determinados recursos. Sus resultados son servicios.
PROYECTO: Conjunto armnico de objetivos, polticas, metas y actividades a realizar en un tiempo y
espacio dados, con determinados recursos. Sus resultados son bienes de capital.
PUESTO: Conjunto de deberes y responsabilidades a ejecutar por una persona que posee determinados
requisitos y a cambio de remuneracin.
RECURSOS: Medios empleados en la produccin de bienes y servicios. Instrumentos que las
organizaciones poseen para realizar sus tareas y lograr los objetivos. Habitualmente se clasifican en:
fsicos o materiales, financieros, humanos, y administrativos.
REINGENIERA: Trata de la reingeniera de procesos administrativos o de produccin. Implica ingeniar
con apoyo de las ciencias y la tecnologa. Aplicada a las organizaciones significa redisear sus
estructuras, procesos, mtodos, formas, planta y equipos, para hacerla ms eficiente y eficaz y acorde con
las exigencias futuras de los mercados. Su primer principio es ignorar los modos actuales de hacer las
cosas y empezar de nuevo, ingeniando nuevas alternativas. El segundo es lograr resultados con menos
operaciones, en menor tiempo, menor costo, mayor calidad y obtener mayor satisfaccin del cliente.
SISTEMA: Proceso cclico que consiste en un conjunto de partes relacionadas entre s, capaces de
transformar insumos en productos para satisfacer demandas de su ambiente. Consta de insumosproceso-productos-ambiente. Los hay abiertos y cerrados.
SUPERAVIT: Exceso de los ingresos respecto de los egresos. Diferencia positiva que existe entre el capital
contable (exceso del activo sobre el pasivo) y el capital social pagado de una sociedad determinada.
SUPERVISAR: Acto de vigilar que los hechos de un trabajo sucedan conforme a las normas preestablecidas
y en el tiempo y lugar determinados.
TCTICA: Sistema especial que se emplea para disimular y hbilmente para conseguir un fin.
TRABAJO: Accin humana, individual o colectiva, que conduce a la obtencin de un producto o a la
prestacin de un servicio en un tiempo y espacio determinado y con el apoyo de otros recursos.
VENTAJA COMPARATIVA: La capacidad de producir un bien o servicio a un costo de oportunidad menor
que otro. Surge de la eficiencia relativa, la cual es producto de la escasez de recursos. Si una regin tiene
una ventaja comparativa en determinado producto, tiene -seguramente- una desventaja comparativa
en otro.
MVLV/mcn/2013-08-06/85
85

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Departamento de Ciencias Administrativas

Seccin Organizacin de Empresas

Mara Vernica Lpez Vargas

ORGANIZACIN Y ADMINISTRACIN EMPRESARIAL

UNIVERSIDAD TCNICA PARTICULAR DE LOJA

5. Orientaciones generales para el estudio................................................................... 8

UNIDAD 1. Fundamentos de la teora y prctica de la administracin global................ 15

UNIDAD 2. Administracin y sociedad: ambiente externo, responsabilidad social y

UNIDAD 5. Integracin del personal.................................................................................. 54

Gua didctica: Organizacin y Administracin Empresarial

Gua didctica: Organizacin y Administracin Empresarial

Harold Koontz, fue un activo administrador de empresas, profesor universitario, presidente

Lpez, V. (2013). Gua didctica de Organizacin y Admistracin Empresarial. Loja-Ecuador: UTPL.

El autor desarrolla ampliamente el tema de espritu emprendedor (que se analiza en el captulo

Gua didctica: Organizacin y Administracin Empresarial

Stephen, R., Coulter, M. (2005). Administracin. Mxico: Prentice Hall.

Stephen, R. y DeCenzo, D. (2002). Fundamentos de Administracin: conceptos esenciales y

Gua didctica: Organizacin y Administracin Empresarial

5. Orientaciones generales para el estudio

Ideas y conceptos que debe recordar.

Realice una lectura panormica de la gua didctica y de las orientaciones o explicaciones

Otra recomendacin importante es la revisin de la bibliografa complementaria, que se ha

Gua didctica: Organizacin y Administracin Empresarial

La UTPL, ha implementado herramientas informticas, que crean un vnculo entre el docente

Segunda parte (prueba de ensayo).

FORO. Dentro del

Gua didctica: Organizacin y Administracin Empresarial

6. Proceso de enseanza-aprendizaje para el logro de competencia

Capacidad de abstraccin, anlisis y sntesis.

Capacidad para aplicar los conocimientos.

Capacidad crtica y autocrtica.

Capacidad creativa e innovadora.

Capacidad de adaptacin al cambio.

Capacidad para la toma de decisiones.

Capacidad para el trabajo en equipo.

Planear, organizar, dirigir y

6.2. Planificacin para el trabajo del alumno

3.3. 3.3 Estrategias, polticas y

3.1. Elementos esenciales de la

Inicio del desarrollo de la

Gua didctica: Organizacin y Administracin Empresarial

Anlisis del caso de xito de

Gua didctica: Organizacin y Administracin Empresarial

Gua didctica: Organizacin y Administracin Empresarial

6.3. Evaluacin de competencias

presentacin, orden y ortografa

emite juicios de valor

investigacin (cita fuentes de

aporta con criterios y soluciones

anlisis y profundidad en el desarrollo

Dominio del contenido

10% 20% 30%

respeto a las personas y a las

esfuerzo e inters en los trabajos

Gua didctica: Organizacin y Administracin Empresarial

6.4. Orientaciones especficas para el aprendizaje por competencias

UNIDAD 1. Fundamentos de la teora y prctica de la administracin global.

Administracin: ciencia, teora y prctica

1.1. Definicin de la administracin: su naturaleza y propsito.

La administracin se aplica a cualquier tipo de organizacin.

La aplican todos los gerentes de todos los niveles organizacionales.

La meta propuesta es: crear valor agregado.

La administracin se ocupa de la productividad.