Estrategia y Personas

Es sustentable su ventaja competitiva?

Un recurso se vuelve estratgico y con potencial de crear valor en una empresa, slo si las condiciones de escasez,
apropiabilidad y demanda se dan en forma concurrente.
Hace tan slo un par de dcadas se crea que las variables del
entorno, y en particular las de la industria, eran los principales
determinantes del xito o fracaso de una empresa. En este
contexto, la clave para el xito del negocio se basaba en estar en
la industria correcta.
Sin embargo, en la actualidad es posible observar en el mercado
casos de empresas muy exitosas en industrias con rentabilidades
deprimidas, como es el caso de Lan en la industria de las
aerolneas comerciales; o empresas en industrias atractivas con
rentabilidades mediocres (e incluso negativas), como fue el caso
de Home Depot en Chile, un duro revs para la multinacional en
una industria tan promisoria como es el retail en nuestro pas.
Si los factores externos, bsicamente los de la industria, no son
suficientes para explicar el xito de una empresa, qu otros
factores determinan la rentabilidad del negocio? La respuesta es
simple: Los factores internos, llamados tambin factores
controlables.

Factores Internos: Actividades, Recursos y Capacidades

Los factores propios del negocio se pueden analizar desde dos perspectivas: Las actividades y los recursos.

Cuando un negocio obtiene un desempeo superior, entre sus competidores surge la pregunta: Qu estn haciendo mejor
que los dems? El Modelo de la Cadena del Valor permite analizar lo que la firma hace, es decir, las actividades que realiza,
clasificndolas en nueve grupos: Cinco de actividades primarias y cuatro de apoyo.
Las actividades primarias agrupan aquellas directamente relacionadas con el giro del negocio, desde la logstica de entrada
(recepcin fsica de insumos) hasta los servicios (postventa). En tanto, las actividades de apoyo incorporan aquellas que son
indispensables como soporte para las actividades propias del negocio (como tecnologa, gestin de recursos humanos e
infraestructura de gestin).

Desde las perspectivas de las actividades y los recursos, se pueden analizar los
factores propios del negocio.

De acuerdo a este modelo, cuando una o ms de estas actividades se llevan a cabo en forma superior a los competidores y
sus resultados son percibidos y valorados por los clientes, entonces el negocio cuenta con una Ventaja Competitiva, la cual
redunda en una rentabilidad superior, por lo que es probable que otros intenten imitarlo.
El modelo anterior explica cmo se crea una ventaja competitiva (fundamento de una rentabilidad superior), pero no seala
qu sucede con esa ventaja en el tiempo. El anlisis de los recursos estratgicos permite dar respuesta a esta limitacin. Los
recursos (o capacidades) estratgicos son aquellos que la firma posee o de los cuales se beneficia y que, bajo ciertas
condiciones, tienen el potencial de sostener una ventaja competitiva en el tiempo. El hecho de poseer y explotar
adecuadamente estos recursos/capacidades, explica por qu una empresa puede consistentemente llevar a cabo ciertas
actividades con un alto desempeo y mantener su ventaja.

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Algunos ejemplos de estos valiosos recursos estratgicos pueden ser una marca, un know-how especfico o la cultura
organizacional. Pero, cmo podemos saber cules recursos son realmente estratgicos y cules no?

Modelo de Recursos Estratgicos

Una ventaja competitiva es sustentable en el tiempo cuando est basada en recursos que cumplen en forma simultnea
con las tres caractersticas de los Recursos Estratgicos (Ver infografa).

1. Escasez: Un recurso es considerado escaso, y por lo tanto fuente de ventaja competitiva, si los competidores no tienen
acceso a ste, porque no existe un mercado para l o bien su disponibilidad es limitada.
2. Apropiabilidad: La apropiabilidad de la renta que se deriva de un recurso, se define en dos dimensiones: exante (adquirir
el recurso a un valor inferior a los beneficios que de l se deriven), y expost, es decir, que no existan incentivos para que la
renta que se obtiene a partir del recurso se diluya o abandone la organizacin. La apropiabilidad exante se refiere al concepto
de comprar barato el recurso, mientras que la apropiabilidad expost, se basa en la existencia de condiciones dadas por la
naturaleza del recurso/negocio, que hacen que las rentas que se derivan sean intrnsecas a la organizacin (por ejemplo, la
cultura organizacional). La condicin de apropiabilidad es indispensable para asegurar que la organizacin podr beneficiarse
del valor creado a travs del recurso.
3. Demanda: La condicin de demanda establece el necesario vnculo entre los recursos de la firma y el mercado. Un
recurso/capacidad ser estratgico s y slo si el valor que ste puede crear es reflejado de alguna forma en el producto o
servicio que eligen los consumidores, fortaleciendo su propuesta de valor. Es decir, el recurso es estratgico en la medida
que contribuya a mejorar el atractivo de la oferta de la firma frente a los consumidores, inclinando sus preferencias hacia ste.

Escasez, apropiabilidad y demanda son tres condiciones que, si se dan en

forma simultnea, tienen el potencial de crear valor de largo plazo.

nicamente si estas tres condiciones se dan en forma simultnea, el recurso tiene el potencial de crear valor de largo plazo y
es estratgico para la firma. De acuerdo a este modelo, surge la pregunta: Son las personas un recurso estratgico para la
firma? Pensemos en el caso del Gerente General de su empresa (tal vez es usted). En primer lugar, es escaso? Si la
empresa cuenta con un muy buen gerente, entonces probablemente s lo es, pues son pocos los ejecutivos que cuentan con
el adecuado mix de conocimientos y habilidades para alcanzar esa posicin. Si el proceso de reclutamiento y seleccin fue
acertado, esta persona tiene talentos y experiencia nicos, que no son fcilmente abundantes en el mercado.

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En segundo lugar, es la renta que genera este gerente apropiable para la empresa? Es la remuneracin que recibe el
gerente inferior al valor total que su gestin es capaz de crear para la organizacin (y a pesar de ello se encuentra
satisfecho)? Es el gerente intrnseco al negocio? (por ejemplo, es el dueo de la empresa?) Existen incentivos para que el
gerente no quiera abandonar la empresa e irse a la competencia? Si la respuesta a estas preguntas es afirmativa, entonces la
renta derivada de la gestin del gerente es apropiable para la empresa.
Finalmente, Existe demanda por el producto o servicio que se obtiene a partir de la gestin de este ejecutivo? Si como
resultado de la estrategia que el gerente en cuestin ha impulsado para la compaa, ha aumentado la participacin de
mercado, se han alcanzado nuevos mercados y ha aumentado el valor de la compaa, entonces su empresa es afortunada:
Cuenta con un recurso estratgico, es decir, su gerente general. Por lo tanto, debiera ser una prioridad estratgica para la
empresa preocuparse de cuidar y fortalecer este recurso, el cual es uno de los pilares sobre los cuales se sustenta su ventaja
competitiva.

Culturas que crean Valor

La cultura organizacional es una caracterstica nica y distintiva de una empresa. Desde que sta nace, en forma explcita o
implcita, las personas comparten un conjunto de valores, supuestos y creencias que influyen en su manera de sentir, pensar
y actuar en la organizacin. Los valores arraigados en la cultura organizacional modelan la forma en que las personas actan
en la empresa, cmo resuelven los problemas y toman decisiones.
Es por ello que, bajo ciertas circunstancias, la cultura representa una herramienta poderosa para el xito de la estrategia, y
bajo otras, puede convertirse en un gran obstculo. Los directivos que bajo su responsabilidad comprenden el origen y
evolucin de la cultura de la organizacin, estn en una mejor posicin para alinearla con la estrategia de la empresa. Al
hacerlo, la convierten en una fortaleza o capacidad estratgica y fuente de una potencial ventaja competitiva sustentable, en
lugar de una restriccin.
Cuando el fundador de la empresa ha ejercido un slido liderazgo, es probable que sus valores inspiren el proceso de toma
de decisiones en la organizacin. Un caso emblemtico en este sentido es el de Mary Kay Cosmetics (Ver caso).
Una cultura organizacional fuerte y fundada sobre valores slidos, constituye una capacidad organizacional slo si se
encuentra alineada a la estrategia de la empresa. Sin embargo, esta situacin puede cambiar repentinamente frente a un
cambio inesperado del contexto competitivo, que impulse un cambio de estrategia. Si la nueva estrategia no est alineada con
la cultura organizacional existente, sta ltima puede convertirse en una discapacidad o restriccin para la organizacin.
En general, es frecuente observar cmo los procesos de cambio del entorno y de la firma pueden provocar un
desalineamiento entre estrategia y cultura. La prdida en trminos de creacin de valor puede ser significativa, especialmente
cuando la cultura organizacional ha sido un recurso estratgico de la empresa. En estos casos surge la necesidad de un
cambio cultural. Este cambio puede desencadenarse naturalmente como consecuencia de una crisis, o como producto de un
proceso conducido en forma deliberada.
Podemos concluir entonces que las empresas exitosas no slo son las que cuentan con una estrategia bien formulada y difcil
de imitar. Las estrategias exitosas son aquellas que prueban serlo en la ejecucin, y la cultura organizacional es exactamente
eso: Pura ejecucin. En las prximas clases se abordarn los dos temas que aqu se enuncian, es decir, la formulacin y la
ejecucin de la estrategia.

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En resumen...
Los Factores Externos vistos en la clase anterior no son suficientes para explicar
el xito de una empresa. Los Factores Internos, llamados tambin Factores
Controlables determinan la rentabilidad del negocio.
El Modelo de la Cadena del Valor de M. Porter permite analizar las actividades
desarrolladas por la empresa, clasificndolas en:
a) Actividades Primarias, aquellas directamente relacionadas con el giro del
negocio desde la recepcin fsica de insumos hasta los servicios de postventa.
b) Actividades de Apoyo, aquellas que son indispensables como soporte para
las actividades propias del negocio (tecnologa, gestin de recursos humanos e
infraestructura de gestin).
De acuerdo al Modelo de la Cadena de Valor, cuando una o ms actividades se
llevan a cabo en forma superior a los competidores, y sus resultados son
percibidos y valorados por los clientes, entonces la empresa cuenta con una
Ventaja Competitiva que redundar en una rentabilidad superior.
El Modelo de Recursos Estratgicos explica que una ventaja competitiva puede
ser sustentable a travs del tiempo cuando est basada en recursos que cumplen
en forma simultnea con las siguientes tres caractersticas:
a)Escasez del recurso.
b)Apropiabilidad de las rentas generadas.
c) Demanda por el valor que aporta el recurso.
Cuando el fundador de la empresa ha ejercido un slido liderazgo, es
probable que sus valores inspiren el proceso de toma de decisiones en la
organizacin.
Bajo ciertas circunstancias, la cultura representa una herramienta poderosa
para el xito de la estrategia.
Cambios del entorno y de la firma pueden provocar un desalineamiento entre
estrategia y cultura.

Para reflexionar...
Identifique los recursos/capacidades estratgicos de la empresa en la que Ud.
trabaja. Cumplen stos, simultneamente, con las tres caractersticas del
Modelos de Recursos Estratgicos?
Identifique las principales Actividades Primarias y de Apoyo que se llevan a cabo
en su negocio. Cul de stas se desarrollan de manera superior a la
competencia? De qu forma contribuyen a mejorar el margen/resultados de la
firma?
Cules son los principales valores y estilos que definen la cultura organizacional
de mi empresa? Estn alineados con la estrategia de la empresa?

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