HISTORIA

El grupo empresarial La Cabaa se encuentra liderado por la pareja de esposos de

Victor Choque y Maria Choque y que ha crecido significativamente logrando un nivel de
patrimonio importante. Todo esto empez como una Empresa que nace en la dcada del
70 como un pequeo negocio de Snack que se hizo con bastante esfuerzo y dedicacin.
Con el correr de los aos se not un buen avance comercial y es as que en el ao 1985 se
inici la construccin de La Cabaa Inn E.I.R.L. en un terreno ubicado en la avenida
Mariscal Castilla N 319. La construccin demor hasta la dcada del 90 empezando a la
par con el negocio de venta de pollos a la brasa, seguidamente se inici con el Hotel y con
el video Pub que a la fecha se encuentran muy bien posicionados en el mercado y con
buenos volmenes de ventas, adems que La Cabaa Inn E.I.R.L. se ubica como uno
de los primeros establecimientos de servicios de la zona y cuenta con un gran nivel de
aceptabilidad.
Despus de haber logrado un buen posicionamiento de la marca cubriendo las exigencias
del sector de mercado a quienes nos encontramos dirigidos, surge la preocupacin por
mantener el Local en constante mejora y en constante remodelacin, ya que nuestra
marca ofrece un punto de referencia en el que el consumidor pueda aumentar su nivel de
confianza hacia nosotros. Esta confianza se construye con el tiempo mediante actos de
calidad del producto, calidad en el servicio, adems de la inteligencia emocional del
personal que es seleccionado en base a los siguientes aspectos:

Personal capacitado.
Una buena imagen por parte del personal de atencin al cliente.
Un buen desenvolvimiento en el servicio.
Una buena actitud y creatividad.

Con estas caractersticas del personal, ms el producto con las caractersticas ofrecidas
por La Cabaa Inn E.I.R.L. es que es ms factible captar diferentes nichos de
mercado logrando acceder y tener la capacidad de satisfacer sus necesidades.
Se debe hacer hincapi en que se debe proporcionar a los empleados de La Cabaa Inn
E.I.R.L. un manual donde se especifiquen los requisitos que debe reunir el cliente para
reconocerlo y lograr as los objetivos empresariales.

En la actualidad participan del negocio 04 de sus 05 hijas de la pareja Choque en distintas

posiciones, esta participacin tiene ventajas en la confianza e identificacin con los
objetivos empresariales hacindose imprescindible ordenar los roles, las funciones y los
procesos de manera en que se asienten las bases para un mayor crecimiento ordenado y
sin dificultades en un futuro.
Lo anterior se basa fundamentalmente en un negocio de Restaurante Pollera bajo la
MARCA DE La Cabaa que a la actualidad realiza actividades a travs de 01 Planta y 02
puntos de venta, sustentando su crecimiento en la capacidad emprendedora de la pareja
Choque que rene atributos de sagacidad comercial que es un factor clave del negocio y
de perseverancia.
MISION:
Somos una Corporacin de servicios que aporta al desarrollo de la economa regional a
travs de la oferta del servicio de restaurante y hotelera para el mercado actual.
VISION:
Somos una referencia obligada y una opcin referida de las personas pertenecientes a los
segmentos objetivos C y D que contamos con operaciones en la Regin Arequipa y que
ofrecemos una amplia gama de productos en base a pollo a la brasa y afines para lo cual
contamos con personal debidamente motivado, comprometido y con procesos de
excelencia, adems brindamos servicios de hospedaje para los segmentos mencionados
anteriormente.
MISION (Propuesta):
Somos una corporacin de servicios con operaciones en la regin Arequipa y ofrecemos
una amplia gama de productos en base al pollo a la brasa y afines. Nuestra ardua labor
diaria aporta al desarrollo de la economa regional a travs de la oferta del servicio de
restaurante pollera y hostelera para los segmentos C y D (emergente y ascendente
respectivamente).
VISION (Propuesta):
Ser una empresa lder en nuestro rubro, enfatizando nuestros esfuerzos en lograr los
costos ms bajos y por ende manejar los precios ms competitivos del sector
incrementando as las ventas mediante la utilizacin intensiva de distintos canales de
venta mediante la recordacin de nuestra marca en personas de los segmentos objetivos
C y D.

ANALISDIS FODA
1.

Fortalezas:
Experiencia en el mercado de restaurante pollera.
Conocimiento y desarrollo de recetas propias.
Capacidad intuitiva de los promotores.
Capacidad vendedora receptiva.
Sagacidad de los promotores.
Local principal con excelente ubicacin.
Disponibilidad de activos propios (locales y vehculos).
Lneas de crdito disponibles.
Capacidad de financiamiento para nuevas inversiones.
Buena relacin con los proveedores de insumos clave.

2.

Debilidades:
Duplicacin de roles.
Ausencia de una clara sucesin familiar en la Empresa.
Ausencia de un departamento especfico de Marketing.
Bajo nivel de Liderazgo en la gestin comercial e integral.
Manejo emprico y sin las debidas instrucciones tcnicas en distintas reas.
Falta de organizacin en las funciones.
Falta de normas en los procesos.
Falta de canales de comunicacin inmediata entre personal.
Falta de tecnologa para el control de gastos y costos.
Ausencia de tecnologas en los puntos de venta retrasando todo el proceso contable
impidiendo la rapidez para la toma de decisiones.
Ausencia de programas motivacionales y de capacitacin que mejoren el clima
laboral en la empresa.
Falta de actitudes y aptitudes en el rea de ventas para un correcto servicio al
cliente.
Falta de estrategias de marketing para poder abarcar nuevos mercados.
Poca cantidad de ofertas en productos y servicios.
Temor al cambio en infraestructura.

3.

Oportunidades:
Crecimiento del consumo debido al crecimiento de las clases C y D.
Nuevas normas en el apoyo de las PYMES dictadas por el gobierno.
Nuevas leyes que agilizan los trmites documentarios en el Estado.
Utilizacin intensiva de otros canales de ventas (Delivery e Internet).
Mayor disponibilidad de crditos hechos por las entidades del sistema financiero.
Nuevas lneas de negocios.
Nuevas herramientas de gestin para el logro de objetivos.
Veracidad y credibilidad en los informes contables de la empresa.

4.

Amenazas:
Aparicin de competidores extremadamente fuertes (Malls).
Aparicin de nuevas marcas que buscan un posicionamiento fuerte en el mercado.
Constantes ofertas innovadoras por parte de la competencia.
Escases del talento humano poniendo en riesgo la lealtad de nuestros clientes.

OBJETIVOS CORPORATIVOS

Estrategia Genrica: ser los lderes en costo con la finalidad de manejar precios
mucho ms competitivos en el sector objetivo.
Reingeniera: esto es en el total de las unidades con el fin de contar con procesos
eficientes.

ASPECTOS CLAVES DEL NEGOCIO

Calidad y disponibilidad de los proveedores de materias primas e insumos.

Higiene y seguridad de las instalaciones en la planta de produccin como en el
lugar donde se efecta la venta del producto final.
Calidad en la oferta y en el servicio (rapidez, buen sabor, limpieza, excelente
atencin).
Ubicacin y flexibilidad al cambio en infraestructura en el punto de venta.
Personal motivado y comprometido con los fines objetivos de la empresa.

SUPUESTOS CLAVES DEL NEGOCIO

Disposicin de materias primas.

Crecimiento econmico del pas.
Control de la inflacin.
Crecimiento de la clase medio emergente.
Disponibilidad de crditos en el sistema financiero.

MACRO PROCESOS DE LA EMPRESA

Proceso Comercial (operaciones en tienda, operaciones en ventas, capacitaciones,

etc.).
Procesos en Produccin.
Procesos en Logstica.
Procesos para el Planeamiento estratgico y operativo (presupuestos, control,
innovacin).

POLITICA GENERAL
1. Vendemos un producto propio de nuestra gastronoma peruana y que se caracteriza
por tener un valor agregado nico en el producto como en la calidad de servicio al
cliente.
2. Toda actividad de la empresa debe estar ceida a lo establecido en las normas
legales tanto en el externo como en lo interno.
3. Full Servicios en Pollos E.I.R.L. es una empresa con fines lucrativos por lo que toda
gestin deber integrar a toda rea y proceso.
4. Todo bien y/o servicio ofrecido por la empresa deber cumplir con todos o los
mximos estndares de calidad normados y monitoreados por la Gerencia General
para su conocimiento.
5. Tener un personal comprometido y motivado con todos los objetivos de la empresa.
6. Intentamos mantenemos actualizados en lo que respecta a tecnologa para un
correcto control empresarial y en todo lo que concierne a la venta de nuestro
producto.
7. Velamos por cumplir toda la normatividad en lo que concierne a la no
contaminacin del medio ambiente.
8. Tenemos un marco de gobierno corporativo, con transparencia hacia nuestros
clientes, con nuestro personal y con nuestros proveedores.
9. Nosotros no discriminamos por sexo, raza, creencia, participacin poltica, etc.,
siempre y cuando no se contra ponga con nuestros inters empresariales ni de
nuestros accionistas.
10.
Nuestra empresa administra con presupuestos que contienen metas: calidad
en atencin al cliente, en la calidad de gestin comercial, en la calidad de
contabilidad con herramientas informticas adecuadas para su correcto desempeo.

11.
Seleccionamos a nuestros proveedores con la mayor calidad posible para la
provisin de bienes y/o servicios que nos permitirn fidelizar a nuestro mercado
objetivo.
12.
Las decisiones de gasto e inversin de la empresa se toman entre ms de 01
propuesta con la debida calidad.
13.
Toda informacin interna de la empresa es confidencial debiendo ser acatada por
todo el personal.
14.

Toda otra norma que sea agregada con el consentimiento de la Gerencia General.

POLITICA COMERCIAL
1. Conocer a nuestros clientes as como a sus necesidades.
2. Conocer a nuestros competidores y a sus productos.
3. Conocer a profundidad nuestros productos y servicios dando nfasis a sus distintas
caractersticas.
4. Vendemos bienes y/o servicios que cumplan con las exigencias que vayan al
margen con la rentabilidad de la Gerencia General.
5. Tenemos clientes pero no ventas aisladas.
6. Desarrollamos de forma permanente acciones de promocin de nuestra marca en el
mercado con el objetivo de alcanzar un buen posicionamiento.

POLITICAS PERSONALES
1. Somos exigentes al momento de seleccionar a nuestros trabajadores.
2. Contamos con un sistema de remuneraciones, incentivos y lneas de carrera que
mantienen motivado a nuestros trabajadores de todas las reas.
3. Respetamos los derechos laborales de nuestros trabajadores, as como toda
normatividad vigente referente al tema.
4. Nos preocupamos por el desarrollo personal y familiar de nuestros trabajadores
buscando su bienestar integral.
5. Actuamos con justicia en nuestras decisiones vinculadas con nuestros trabajadores
que vayan conforme a nuestro estatuto, reglamento y con las actuales leyes
laborales.
6. No reclutamos personal renunciante.

POLITICAS DE SEGURIDAD INTEGRAL

1. Velamos por la seguridad fsica y personal de nuestros trabajadores durante sus
jornadas laborales.
2. Velamos por el cuidado y buen uso de nuestros activos fijos tangibles: muebles e
inmuebles, maquinaria, equipos, etc.
3. Velamos por nuestros activos fijos intangibles: buena reputacin de la empresa,
buena reputacin de las marcas de productos que se venden, buena reputacin de
nuestro personal as como de los accionistas y directores.
4. Contamos con la cobertura de seguro adecuadas a nuestros activos con nfasis en
los de mayor valor.

POLITICAS FINANCIERAS
1. Contamos con proveedores de fondos, con lneas de crdito en ms de un Banco
con las mejores condiciones logrando as tener distintas fuentes de financiamiento.
2. Somos conscientes de la importancia de la rentabilidad como de la liquidez que son
indicadores de una buena salud empresarial por lo que se administrara con la
mxima eficiencia.
3. Procuramos mantener la ms baja calificacin en la central de riesgos del sistema
financiero.

4. Tenemos una Gestin Financiera equilibrada con holgura en nuestra liquidez para no
generar prdidas financieras.
5. Consideramos que NO es nuestro negocio la especulacin financiera por lo que nos
mantenemos al margen de los riesgos del mercado.

METRICAS
A. Indicadores de Desempeo (KRI)
Satisfaccin al cliente.
ROE.
Utilidad antes de impuesto.
ROI.
B. Indicadores de Personal (PI)
Capacitacin del personal.
Medir la efectividad en el servicio.
Quejas recibidas de clientes.
Cumplimiento del plan de ventas.
Atencin de pedidos.
Cumplimiento del plan de produccin.
Sistemas informticos.
Atencin al cliente.
Cumplimiento del plan de mermas.
Cumplimiento del plan de salubridad y seguridad en planta.

C. Indicadores del proceso de Ventas Diarias (KPI)

Medicin del tiempo de atencin en mesa.
Monitoreo peridico a travs de cmaras para registrar los tiempos y ser comparados con el tiempo
deseable.
Medicin de la aceptacin del producto por el cliente a travs de encuestas.
Medicin de los Stock Outs mediante el uso de KARDEX de forma diaria.

PERSPECTIVA FINANCIERA
OBJETIV
O

INDICADOR

Aumentar
el
valor
porcentua
l de las
acciones.

El valor de cada
accin
=precio/benefici
o de cada
accin.

Increment
ar
los
ingresos
por
ventas.
Minimizar
los costos.

Cumplimiento
del Plan de
Ingresos=Ingres
o Real/Ingreso
Proyectado.
Margen
EBIT=EBIT/Vent
a Neta

FRECUEN
CIA DE
MEDICION

Anual

Mensual

Mensual

RESPONSA
BLE DE
MEDICION

CRITERIO DE ACEPTACION
VERDE

AMARILLO

ROJO

Mayor o
igual al
50%

Mayor al
30% y
menor al
50%

Menor
al 35%

Gerente
General

Mayor
al 95%

Mayor al
75% y
menor al
95%

Menor
al 75%

Gerente
General

Mayor
al 20%

Gerente
General

Mayor al
10% y
menor al

INICIATIVAS ESTRATREGICAS

Menor
al 10%

*Aumentar
la
rentabilidad
reduciendo
los
costos
y
aumentando la eficiencia.
*Reducir los tiempos ociosos de
los trabajadores.
*Detectar las actividades no
esenciales.
*Aumentar los puntos de venta.
*Capacitar a los trabajadores en
la buena atencin al cliente.
*Utilizar la tecnologa el canal
de redes sociales.
*Aumentar los volmenes de
produccin
y
diversificar
proveedores.

*Disminuir mermas.
*Eliminar tiempos ociosos.

20%

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

OBJETIV
O
Increment
ar
la
satisfacci
n
del
cliente.

INDICADOR

Percepcin del
servicio al
cliente y
atencin=Encue
sta
Percepcin de la
Calidad del
Producto=Encu
esta
Interactua
Aumento en el
r
con
porcentaje de
nuevos
nuevos Clientes.

FRECUEN
CIA DE
MEDICION

Mensual.

Mensual.
Mensual.

RESPONSA
BLE DE
MEDICION

CRITERIO DE ACEPTACION
VERDE

AMARILLO

Gerente
Comercial.

Mayor o
igual al
85%

Mayor al
65% y
menor al
85%

Gerente
Comercial.

Mayor o
igual al
85%

Gerente
Comercial.

Mayor o
igual al
85%

Mayor al
65% y
menor al
85%
Mayor al
65% y
menor al

INICIATIVAS ESTRATREGICAS

ROJO

Menor
al 65%

Menor
al 65%
Menor
al 65%

*Capacitacin del personal en

atencin al cliente.

*Revisin profesional por

Cheffs de la carta de men.

un

*Efectivizar y mejorar el servicio

Delivery.
*Realizar publicidad a travs de

clientes.
85%
Mejorar la
atencin
al cliente.

Aumento en el
porcentaje de
nuevos Clientes.

Mensual.

Gerente
Comercial.

Mayor o
igual al
85%

Mayor al
65% y
menor al
85%

Menor
al 65%

la pgina web diarios, revistas,

redes sociales.
*Ver la apertura de sucursales.
*Creacin
y
gestin
de
promociones,
descuentos
y
premios.
*Personalizar el servicio.

PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS

OBJETIVO

Contar con
productos
competitivo
s.
Estandarizac
in
de
productos y
servicios.

INDICADOR

Precio.

Realizarlo
con el
sistema de
medicin
Servqual.
Mejora de
calidad de

FRECUENC
IA DE
MEDICION

RESPONSA
BLE DE
MEDICION

CRITERIO DE ACEPTACION
VEDRDE

AMARILLO

ROJO

Gerente
General

Mayor al
85%

Mayor al
65% y menor
al 85%

Menor a 65%

Semestral

Gerente
General

Mayor al
85%

Mayor al
65% y menor
al 85%

Menor a 65%

Mensual

Gerente
General

Mayor al
85%

Mayor al
65% y menor

Mensual

Menor a 65%

INICIATIVAS ESTRATE

*Establecer estrategias d
precios.
*Analizar la elasticidad d
precio.
*Anlisis de escenarios d
sensibilidad.
*Medicin por encuestas
distintos aspectos que pe
los clientes de nuestro se

*Control de calidad conti

*Deteccin de productos

productos =
Seis Sigma.

Cumplir con
el Plan de
Ventas.

CPV=Ventas
Reales /
Ventas
Proyectadas

Cumplir con
el Plan de
Produccin.

al 85%

Mensual

Gerente
General

Mayor o
igual al
100%

Mayor al
85% y menor
al 99%

Menor a 85%

CPP=Producc
in Real /
Produccin
Proyectada

Mensual

Gerente
General

Mayor o
igual al
100%

Mayor al
85% y menor
al 99%

Menor a 85%

Apertura de
Nuevas
Tiendas.

= Total
tiendas
abiertas por
ao / N
tiendas
proyectadas

Anual

Gerente
General

2 mas

01

Cero

Reingeniera
de la Planta
en
el
Procesamien
to
de
Alimentos.

Optimizacin
de la Planta
de
Procesamien
to

Mensual

Gerente de
Planta

Mayor al
85%

Mayor al
65% y menor
al 85%

Menor a 65%

Gerente de
Planta

Certificacion
es deseadas:
3 de 3

Certificados
Nacionales e
Internacional
es de calidad

Anual

Certificacion
es: 2 de 3

Certificacion
es: 1
ninguna

estn fuera de norma.

*Negociacin con Provee
*Tener trabajadores
capacitados.
*Aplicar un Plan de MKT a
segmento.
*Establecer un cronogram
promociones de forma t
estratgica.
*Efectuar un control peri
del avance de la producc
*Realizacin de mantenim
continuos de las maquina
*Contar con personal
capacitado en planta.
*Plan de cobertura del m
*Creacin de una nueva
dirigida a segmentos de
poder adquisitivo.
*Realizar un estudio para
ubicacin de nuevos
establecimientos.
*Control de mermas.
*Control de procesos, tie
produccin (Gestin y
Logstica), salubridad y s
el trabajo.
*Gestin de inventarios.
*Acondicionamiento de P
de acuerdo a normas y
reglamentos de sanidad,
seguridad y capacitacion
personal en temas relaci
a buenas prcticas de

Contar con
un
Departamen
to de apoyo
en
la
informacin
ContableFinanciera.

Informacin
contablefinanciera

Formalizar a
la Empresa
y
a
sus
unidades de
negocio.

*Licencia de
funcionamie
nto.
*Licencia
sanitaria.
*Permiso de
Defensa
civil.

Semestral

Contador
Financiero

Generacin
de
informacin
financiera:
mayor al
90%

Anual

Administrad
or

Permisos
para
funcionamie
nto: 3 de 3

Generacin
de
informacin
financiera:
mayor a 40%
y menor a
90%

Permisos de
funcionamie
nto: 2 de 3

manufactura, enfermeda
transmitidas por los alim
etc.
*El Administrador exigir
profesional Contable tod
Generacin
informacin Financiera-c
de
oportuna.
informacin
*Programar reuniones
Financiera:
mensuales para analizar
menor a 40%
informacin financiera pa
correcta toma decisiones
Una vez hecha la Reinge
se proceder a realizar e
Permisos
trmite documentario.
para
funcionamie
nto: 1
ninguna

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

OBJETIVO

INDICADO

FRECUEN

RESPONSA

CRITERIO DE ACEPTACION

INICIATIVAS

R
Capacitar
de
forma
especializada
al personal.
*Mejorar
las
habilidades del
personal.
*Motivar
constantement
e al personal.
*Fidelizar
a
nuestros
clientes
internos.
*Actualizar los
sistemas
informticos de
control interno.

CIA DE
MEDICIO
N

BLE DE
MEDICION

VERDE

AMARILLO

ROJO

Nmeros de
capacitacio
nes
realizadas.

Trimestral.

Gerente
General.

Mayor a
4

Menor a 3
trabajadores.

Nivel de
motivacin
del
personal.

Mensual.

Gerente
General.

Mayor a
10

Mayor a 5 y
menor a 10

Menor a 5
trabajadores.

Gerente
General.

Mayor a
4 reas
intercon
ectadas
.

3 reas
interconect
adas.

Menor a 3
areas
interconectad
as.

Niveles de
interconexi
n entre las
reas de la
empresa.

Semestral.

ESTRATREGICAS
*Contratar
cocineros
especializados en pollos a la
brasa y comida criolla.
*Capacitacin continua al
personal en atencin y
servicio al cliente.
*Gestin
del
Plan
de
motivacin e incentivos.
*Elaboracin del Manual de
Identidad Corporativa.
*Motivar al personal.
*Realizar
actividades
recreativas y de integracin
para el personal.
*Responsabilidad social.
*Compra
de
sistemas
Informticos.
*Gestin de bases de datos
de clientes.
*Digitalizacin de Kardex y
Guas.

PLAN DE
REESTRUCTURACION

EMPRESARIAL

INDICE

PRESENTACION

RESUMEN EJECUTIVO.
I.
II.

ANALISIS SITUACIONAL.
PLAN DE REESTRUCTURACION EMPRESARIAL.
2.1) DESCRIPCION.
2.2) NIVELES INVOLUCRADOS.
2.3) PROCESOS.
a) PROCESO COGNITIVO.
b) PROCESO DE REESTRUCTURACION.
i.
ii.
iii.
iv.

PROCESO DE REESTRUCTURACION ADMINISTRATIVA.

PROCESO DE REESTRUCTURACION DE OPERACIONES.
PROCESO DE TRANSICION EN LA EMPRESA.
NORMATIVIDAD Y OPERATIVIDAD.

III.

ACERCA DE QUIENES DEBEMOS SER, ANTES QUE DEBEMOS HACER.

IV.

ANEXOS.

PRESENTACION
Por qu es necesario un cambio rotundo en los Sistemas de una Empresa?
Las Empresas al igual que las personas tienen un ciclo de vida, hoy existen una serie de cambios que afectan
drsticamente el desarrollo de las mismas as como a su competitividad, todo esto hace que las empresas con
Sistemas Tradicionales queden relegadas hasta su extincin a travs de un ciclo perpetuo de destruccin del
producto o del servicio menos eficiente siendo reemplazado por otro nuevo, innovador y ms eficiente.
Para manejar un negocio se necesita entenderlo ms que conocerlo, siendo su problema fundamental la estructura
del entorno en el cual se desenvuelve, es por ello que el presente Plan de Reestructuracin no solo muestra las
operaciones y Procesos Involucrados, sino que adems de ello ofrece una gua y un antecedente que se analiza paso
a paso de lo que se est haciendo a la fecha y de lo que no, dando lugar al desarrollo de una nueva y/o novedosa
manera de trabajo producto de la unin de todos los participantes en el proceso.
Para evitar desaparecer se necesita un cambio inmediato en todos los niveles de la Empresa que vaya acorde con la
sociedad en donde nos venimos desarrollando, un fenmeno que vale la pena mencionar es que, en el Per, el 90%
de las Empresas son Pequeas Empresas que tienden a surgir y decaer casi de forma inmediata, teniendo un rango
promedio de vida empresarial entre 5 y 10 aos.
8 de cada 10 empresas en nuestro pas experimentan este fenmeno debido a que solo poseen un tipo de
informacin de estructuras tradicionales y de filosofa del trabajo duro o hgalo usted mismo, no estando
conscientes de que el mundo cambio a un mundo de menos seguridad y de ms oportunidades para lograr el xito
empresarial.
Cabe recalcar que el Plan de Reestructuracin est sometido a cambios y modificaciones conforme se vaya
desarrollando el mismo, hacindolo sostenible y seguro en el tiempo.

Christian Alfredo Aburto Agapito.

RESUMEN EJECUTIVO

I.- ANALISIS SITUACIONAL

Existen 03 reas que son de problemas continuos para la Empresa: el rea de Proveedores, el rea de Recursos
Humanos y el rea de Inversiones. En estas existe una desercin continua por parte del personal, hurto y perdida de
productos, sobreabastecimiento o faltantes de productos, bajos niveles de ventas, mala calidad de insumos y
productos, problemas continuos de comunicacin, sistemas de control obsoletos, bajos e inadecuados niveles de
eficiencia, bajos e inadecuados niveles de funcionabilidad y bajos e inadecuados niveles de operatividad en
produccin. Estos son algunos de los problemas ms resaltantes que enfrenta la Empresa, con estos indicadores que
muestran las deficiencias en su Estructura de Negocios podemos tener una visin ms genrica de la situacin
actual de la Empresa.
1. Niveles involucrados: a partir de este principio podemos llevar a cabo una gua bsica de funciones y
operaciones en el modo de trabajo y en la reestructuracin del nuevo sistema.
2. La Estrategia Cognitiva: en este apartado analizaremos paso a paso la informacin disponible respecto al
encuadre mental en el cual nos desenvolvemos como estrategas, analizaremos tambin los fundamentos para
la estructuracin de un negocio slido y la formacin de un sistema de trabajo de alto nivel.

3. El Proceso de Reestructuracin: para esto tendremos en cuenta la formacin y el desarrollo de los

fundamentos para la creacin de la normatividad, las funciones y las operaciones a todo nivel en la Empresa.
En estos tres niveles veremos de manera puntual a los diferentes actores o estrategas que conforman e intervienen
en el equipo, la estrategia cognitiva nos guiara en el proceso de reestructuracin y en los diferentes niveles
empresariales que conforman la estructura Bsica de un negocio exitoso, as como tambin lo concerniente al
planeamiento estratgico como el modo de formacin de los equipos de trabajo y los diversos sistemas
interdependientes para La optimizacin de los flujos de efectivo.
Esta revisin sistemtica nos guiara en el proceso de deteccin de errores y tambin en poder dar soluciones
inmediatas y firmes para el desarrollo sostenible de la empresa.

II.- PLAN DE REESTRUCTURACION EMPRESARIAL

1. DESCRIPCION
EL Plan de Reestructuracin se fundamenta en 02 hechos importantes:
La forma de trabajo en que viene desarrollndose actualmente el Nivel Estratgico.
Los problemas en la Estructura de Negocios de la Empresa.
2. NIVELES INVOLUCRADOS

a) Nivel Estratgico.- aqu se encuentra el Empresario, los Inversionistas, la Junta de Accionistas, el

Gerente General, los Asesores Legales, Fiscales, Tributarios, Contables y Financieros.
Estos son el equipo de Alto Nivel y les corresponde disear las estrategias que darn forma a la
estructura de negocio eficiente y sostenible.
ESTRATEGIA
+
EQUIPO DE ALTO NIVEL

= ESTRUCTURA DE NEGOCIO SOLIDA

b) Nivel Funcional.- aqu se encuentran los Administradores de la unidad de negocio de Mariscal Castilla,
los de San Martin de Socabaya y los de la Planta de Procesos de la calle Espinar.
NIVEL FUNCIONAL
+
EQUIPO

= EFICIENCIA EN AREA LOCAL

c) Nivel Operativo.- aqu se encuentran los supervisores por rea local de Mariscal Castilla, el de
Socabaya y el de Espinar. As como los encargados de cada rea operativa: caja, sala, el rea de pollos,
de parrillas, broaster, pizzas, cafetera, cocina, limpieza y nuestros colaboradores.
NIVEL OPERATIVO
+
EQUIPO

= PRODUCTIVIDAD

3. PROCESOS
a) Proceso Cognitivo
Aqu analizaremos las diferencias esenciales de las personas y del lugar donde nos encontramos, utilizando el
cuadrante del flujo del efectivo tendremos una ayuda en los procesos de:
Definir de manera puntual el encuadre mental en donde nos desenvolvemos como empresarios y
el cmo afecta directamente en el desarrollo de la Empresa.
Analizar cada detalle del proceso de cambio de cuadrante en la Empresa.
Sentar las bases para operar como personas de los cuadrantes.

En segundo lugar tendremos en cuenta la forma de trabajo en el que se deber operar como sujetos del lado
derecho del cuadrante, analizaremos la estructura bsica que debe tener una empresa de manera detallada
en cada sistema interdependiente que la conforma, teniendo el siguiente aspecto:

PRODUCTO
EQUIPO

LEGAL

SISTEMAS
MISION
FLUJO DE

LIDERA

b) Proceso de Reestructuracin
i.

PROCESO DE REESTRUCTURACION ADMINISTRATIVA

MISION.- todo Proceso de Reestructuracin Administrativa debe iniciar con la creacin de la misin de
la Empresa, la cual es la razn de ser de la misma, por lo tanto esta debe ser clara y poderosa, la
estructura de la misin tiene el siguiente aspecto:
MISION ESPIRITUAL
+
= SOLIDEZ
MISION DEL NEGOCIO
EQUIPO.- aqu se invierte en equipos Administrativos Solidos, se invierte en personas que operan a
menudo en el cuadrante E ya que sin importar el cuanto se les pague, el valor que devuelven a la
empresa no tiene precio.
LIDERAZGO.- para sacar lo mejor de las personas.

ii.

PROCESO DE REESTRUCTURACION DE OPERACIONES

a) Administracin del Flujo de Efectivo, aqu ha de tener una lectura eficiente de los Estados
Financieros por parte de los integrantes del Nivel Estratgico para ver el desarrollo de la Empresa y la
inversin que se est haciendo en ella, como:
Maquinaria y Equipo.
Construccin e Instalaciones.
Sistema de Marketing.
Control Interno (activos, pasivos, gastos, etc.).
b) Administracin de las Comunicaciones,
Interna.- se debe tener una correcta comunicacin entre los miembros del Nivel Estratgico, Nivel
Funcional y Nivel Operativo para que puedan alcanzar los objetivos de la Empresa y armonizar sus
acciones. Tambin debe existir una comunicacin entre los Niveles mencionados anteriormente.
Externa.- es tener una relacin muy estrecha con los clientes para reconocer sus necesidades y
satisfacerlas.

c)

Administracin de los Sistemas, entre los ms importantes tenemos:

Sistemas de Desarrollo de Producto (empaque, material adicional, legal, etc.).
Sistemas de Inventarios (proveedores, precio del producto, reportes, etc.).
Sistema de cuentas por pagar (procedimientos de compras, pagos de insumos, etc.).
Sistemas de Mercadotecnia (logotipos, promociones, publicidad, etc.).
Sistema de Recursos Humanos (contratacin de empleados, acuerdos, capacitacin, etc.).
Sistema de contabilidad general (informes semanales, mensuales, etc. de la rentabilidad percibida,
etc.)
Sistemas empresariales en general (manuales de polticas y procedimientos para mejorar la eficiencia).

d) Administracin Legal, asegurar el cumplimiento de los derechos legales tanto como para el
trabajador, para la empresa, los productos, etc. entre los ms importantes tenemos:
Entidad general de la Empresa y sus ventajas legales como legales.
Leyes del consumidor.
Contratos y garantas.
Propiedad intelectual.
Derecho laboral.
e) Administracin del Producto, verificar si los sistemas de productos son eficientes, si debe o no
estandarizarse, etc. para la completa satisfaccin del cliente.
iii.

PROCESO DE TRANSICION EN LA EMPRESA

Significa que mientras este en este proceso de reestructuracin se debe tener las siguientes pautas:
Que los trabajadores con experiencia continen con la ejecucin de sus operaciones.
Tener un supervisor transitorio para monitorear el trabajo y prevenir contingencias.

iv.

El proceso de reestructuracin deber darse por bloques dando prioridad a las reas ms sensibles.
Mantener un monitoreo continuo para sacar provecho de lo realizado.
Tener un conocimiento completo del proceso por parte del Nivel Estratgico.

NORMATIVIDAD Y OPERATIVIDAD
Estructuracin de funciones:
Manual de Operaciones y Funciones (MOF).
Reglamento Interno del Trabajador (RIT).
Bases Legales para la Normatividad.

Estructuracin de operaciones:
Esta se desarrolla con la ayuda de cada rea.

III.- ACERCA DE QUIENES DEBEMOS SER, ANTES QUE

DEBEMOS HACER
Ac se colocara la conclusin expuesta con ayuda de todos los trabajadores reunidos para tal fin.

IV.- ANEXOS

Padre rico, Padre pobre- Robert Kiyosaki.

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