Sie sind auf Seite 1von 84

ASW-Berufsakademie Kurs: WIB11

Logistik – Skript 2010


Neubearbeitung von Johannes Amann
1. Grundlagen der Logistik/Prozessmanagement

 Funktionen
o Beschaffungslogistik
o Produktionslogistik
o Distributionslogistik
 Übergeordnete Aktivitäten
o Transport
o Lagerhaltung
o Entsorgung/Recycling

2. Produktionslogistik
„Die Produktionslogistik ist abgestützt auf die übergeordnete Unternehmenslogistik die Gesamtheit der
Aufgaben und deren abgeleitete Maßnahmen zur Sicherstellung eines optimalen Informations-,
Material- und Werteflusses im Transformationsprozess der Produktion.“

Die Produktionslogistik ist mit anderen Logistikbausteinen, vor allem der Beschaffungs- und
Lagerlogistik, eng verbunden  kein isolierter, abgrenzbarer Teil der Logistik

Produktionslogistik ≠ Produk/onswirtscha1
Produktionswirtschaft reicht weiter als Produktionslogistik
Produktionslogistik übt flussbezogene Koordinationsfunktion im Rahmen der Produktionswirtschaft
aus  soll zu Verbesserungen, Vereinfachungen und Einsparungen im Produktionsbereich beitragen

Ziele: (->Strategie des Fließens)


o Verbesserung der kundennahen Fertigung
o Termintreue
o Steigerung der Flexibilität bei Fertigung
o Reduzierung der Durchlaufzeiten
o Reduzierung der Bestände
o optimale Gestaltung der Transportabläufe in der Fertigung
o Reduzierung der Teilevielfalt, Sortimentsbreite und Variantenzahl
o Harmonisierung der Kapazitäten
o Verbesserung der Verfügbarkeit von Produktionsfaktoren
o Senkung Herstellkosten
o sinnvolle Kombination von Eigenfertigung/Fremdbezug uvm.

2.1. Produktionsfaktoren und Produktionsfunktionen

Die Leistungserstellung, die außer Arbeitsleistungen und Betriebsmittel auch den Faktor Werkstoffe
enthält, ist eine Produktion.

Volkswirtschaftliche Produktionsfaktoren:
o Boden
o Arbeit
o Kapital

2
Betriebswirtschaftliche Produktionsfaktoren: (nach Gutenberg)
o Elementarfaktoren (grundlegende Einsatzfaktoren im „unkombinierten“ Zustand)
o Arbeit

o Betriebsmittel
 alle langfristig nutzbaren Güter
 werden nicht durch einmaligen Einsatz verbraucht, sondern geben während der
Nutzungsdauer wiederholt Leistungen für die Produktion ab (Potentialfaktor)
 dazu gehören
• materielle Güter (z.B. Grundstücke; Gebäude, Maschinen, BGA)
• immaterielle Güter (z.B. Patente, Marken- und Urheberrechte,
Konzessionen, Lizenzen)

 wichtige bestehende Fragen:


• Technischer Leistungsstand (Modernität, wirtschaftliche/technische
Eignung  Kapazität, Qualität, verfahrenstechnische Eignung,
fertigungstechnische Elastizität, Abnutzungsgrad
• Instandhaltung von Betriebsmittel
o umfasst Wartung, Inspektion, vorbeugende und ausfallbedingte
Reparaturen
o gewinnt zunehmend an Bedeutung wegen hoher
Fehlmengenkosten bei Produktionsstillstand ( Vergleich
Fehlmengenkosten – Instandhaltungskosten)
o Instandhaltungsrate beträgt jährlich ca. 6-10% vom
Bruttoanlagevermögen
o  Instandhaltungsstrategien
 ausfallbedingte Instandhaltung (Feuerwehrstrategie)
 planmäßige Strategien, nach Nutzung, gesetzlich (z.B. TÜV)

o Werkstoffe
 alle Güter, die Grund- oder Ausgangsstoffe für die Produktion von Erzeugnissen
sind
 werden auch „Repetierfaktoren“ genannt, da sie verbraucht und immer neu
beschafft werden müssen
 Rohstoffe (Hauptbestandteil der Erzeugnisse)
 Hilfsstoffe (Nebenbestandteil der Erzeugnisse, z.B. Farbe an Maschinen)
 Betriebsstoffe (dienen der Ingangsetzung und Aufrechterhaltung des
Leistungserstellungsprozesses, gehen nicht in Produkte ein z.B. Öl)
 Ersatzteile, Handelswaren, Halbfabrikate
o müssen kombiniert werden  dispositiver Faktor (leiten, planen, organisieren)
o zusätzlich kommen heute hinzu: (werden vom dispositiven Faktor benötigt)
o Information
o Wissen

3
Kapazitätsberechnung:

o Produktionswirtschaftliche Prozesse basieren auf einer Kombination der Produktionsfaktoren.


o Menschliche Arbeit, Betriebsstoffe und Werkstoffe werden durch den dispositiven
Faktor zu einer produktiven Einheit kombiniert
o  Produktionsfunktion
 Beschreibt die Beziehung zwischen den Verzehr von Produktionsfaktoren und
Produktionsvolumen
 Produktionsfunktion von Typ A
• Einsatz eines (oder mehrerer) konstanten Faktors mit einem variablen
Faktor
• beschreibt den unmittelbaren Zusammenhang zwischen Ertrag und
Faktoreinsatz
• Kennzeichen:
o nur substitutionelle Faktorbeziehungen
o konstante Qualität der Einsatzgüter
o nur ein Produkt wird hergestellt
o Produktionstechnik bleibt unverändert

Substituionelle Produktionsfunktion Limitationale Produktionsfunktion


Arbeiter Arbeiter

Ertragslinie

Betriebsmittel Betriebsmittel

2.2. Analysen in der Logistik


haben in vielen Fällen zum Ziel, Marktpotentiale, Kostensenkungspotentiale u.a. aufzuzeigen.
mithilfe von Analysen können (interne/externe) Stärken und Schwächen untersucht werden
bilden Basis für Strategien in welche Richtung sich Unternehmen oder Teilbereiche entwickeln sollen.

4
2.2.1. ABC-Analyse (Vergangenheitsorientiert)
o 1951 erstmals durch General Electric Konzern/USA durchgeführt
o mithilfe der ABC-Analyse können klare Aussagen über die Wirtschaftlichkeit von
Materialdispositionen oder –gruppen getroffen werden
o Feststellung, dass verhältnismäßig wenig Güter oft einen hohen Wert des Lagers umfassen
(höherwertige Güter)
o hohe Kosteneinsparung durch Beobachtung dieser teuren Teile oder Baugruppen
o Diese Teile machen oft nur 5-10% des (mengenmäßigen) Bestandes aus, wertmäßig
teilweise aber 75-90% der gesamten Teilmenge
o Ziele:
o Senkung der Lagerbestände bzw. der Kapitalbindungskosten
o Verkürzung der Durchlaufzeiten in der Produktion
o Just-in-Time (Bestellung der Produktionsfaktoren erst bei Bedarf), Selektion der
Lieferanten
o gezielter Abschluss von Rahmenverträgen
o Reduzierung der Bestellkosten

Einteilung der Werte:


ABC-Analyse ist vergangenheitsorientiert. Materialien werden nach den Werten eingeteilt
o A-Material: geringer mengenmäßiger Anteil (Teileart), hoher wertmäßiger Anteil
o B-Material: mittlerer mengenmäßiger Anteil, geringer wertmäßiger Anteil
o C-Material: höher mengenmäßiger Anteil, geringer wertmäßiger Anteil

Materialart Wertgrenzen Artgrenzen


A 60-80% 5-20%
B 10-25% 30-40%
C 5-10% 40-70%

Reihenfolge der Wertermittlung

1. Bewertung jeder Materialart mit Materialmenge * Bezugspreis (bzw. Herstellungskosten)


2. Absteigende Ordnung der Materialarten nach berechneten Werten, Addition der Werte
3. jeweils Ermittlung des mengen- und wertmäßigen Anteils
4. In Praxis werden dabei oft bestimmte Wert- oder Artgrenzen vorgegeben
5. Grafische Darstellung der ABC-Analyse mithilfe einer Lorenz-Kurve

5
2.2.2. C-Artikel-Management und Materialgruppen-Management

2.2.3. XYZ-Analyse
Methode zur Gewichtung der Materialien nach der Verbrauchsstruktur

o X-Material: konstanter Verbrauch mit nur gelegentlichen Schwankungen. hohe


Vorhersagegenauigkeit, z.B. 50% des Materials
o Y-Material: unterliegt stärkeren Schwankungen, es gibt trendförmige Verläufe (nach oben oder
unten), es gibt saisonale Verläufe, die berücksichtigt werden müssen.
mittlere Vorhersagegenauigkeit (z.B. für 20% des Materials)
o Z-Material: völlig unregelmäßiger Verbrauch. geringe Vorhersagegenauigkeit, z.B. für 30% des
Materials

Bedeutung in Praxis:
o X-Material kommt für fertigungssynchronen Materialbedarf in Betracht, kann „Just-in-Time“
beschafft werden
o Y-Material sollte auf Grundlage von Monatsprogrammen, d.h. programmorientiert disponiert
und auf Vorrat beschafft werden
o Z-Material sollte nur im Bedarfsfall bestellt werden

2.2.4. Verknüpfung ABC- und XYZ-Analyse

A B C
hoher Wert mittlerer Wert niedriger Wert
X hohe Vorhersagegenauigkeit hohe Vorhersagegenauigkeit hohe Vorhersagegenauigkeit
gleichmäßiger Verbrauch gleichmäßiger Verbrauch gleichmäßiger Verbrauch

hoher Wert mittlerer Wert niedriger Wert


Y mittlere Vorhersagegenauigkeit mittlere Vorhersagegenauigkeit mittlere Vorhersagegenauigkeit
schwankender Verbrauch schwankender Verbrauch schwankender Verbrauch

hoher Wert mittlerer Wert niedriger Wert


Z niedrige Vorhersagegenauigkeit niedrige Vorhersagegenauigkeit niedrige Vorhersagegenauigkeit
unregelmäßiger Verbrauch unregelmäßiger Verbrauch unregelmäßiger Verbrauch

o Aktivitäten zur Verbesserung der Materialbereitstellung bzw. zur Reduzierung der


Kapitalbindung sollten sich vor allem auf Material mit hohem Verbrauchswert (A) und hoher
Vorhersagegenauigkeit (X) konzentrieren
o AX, BX und AY eignen sich grundsätzlich für eine produktionssynchrone Beschaffung
o Beschaffungsaufwand für Material mit geringem Wert und niedriger
Vorhersagegenauigkeit (CZ) muss minimiert werden
o Bei Materialgruppen, die zwischen diesen Einzelpositionen liegen, soll Einzelbetrachtung
erfolgen

2.3. Fertigungsprinzipien und Fertigungsverfahren

o Grundstrukturen der Fertigungsorganisation


Die Fertigungsorganisation ist eine Zusammensetzung aus den Bereichen Datenermittlung- und
Arbeitssystemgestaltung, Kapazitäts-, Material-, Informations- und Ablaufplanung aus der
Fertigungsplanung sowie das Veranlassen, Überwachen und Sichern der Programm- und
Auftragsdurchführung in der Fertigungssteuerung.
Ziele: Wirtschaftlichkeit und humane Arbeitsbedingungen.

6
o Fertigungsverfahren (Produktionsprogramm)

o Einproduktfertigung
Es wird nur ein Erzeugnis einer Art hergestellt, in der Regel als Massenfertigung.

o Mehrproduktfertigung

 Sortenfertigung
Produkte stimmen in ihren wesentlichen Eigenschaften überein, Differenzierung
in „sekundären“ Merkmalen.
 Serienfertigung
Fertigungsprogramm enthält ein oder mehrere Erzeugnisarten, wovon jeweils
eine definierte Menge in einem Auftrag gefertigt wird. Serie = Menge eines
homogenen Produktes. Problem: Rüstkosten
 Einzelfertigung
Es wird nur ein spezielles Stück von einem Produkt hergestellt. (Anlagenanbau)
 Chargenfertigung
Sonderform der Sortenfertigung. Durch nicht beeinflussbare Bedingungen im
Fertigungsprozess kommt es zu Unterschieden in den gefertigten Erzeugnissen.
Wesentliches Attribut einer Charge ist die Homogenität.

o Fertigungsprinzipien
bestimmen die Struktur der Fertigung, prägen der Materialfluss und haben Auswirkungen auf
den Koordinationsaufwand zur Sicherstellung des opt. Produktionsablaufs.

o Verrichtungsprinzip (Werkstattfertigung)
Betriebsmittel, die gleichartige Verrichtungen durchführen, werden in Werkstätten
zusammengefasst
 Bsp.: Bereich Gießen, Härten, Schmieden, Musterbau usw.
 Vorteile
• schnelle Anpassung an veränderte Nachfrage- und
Beschäftigungsschwankungen
• höhere Motivation der Mitarbeiter, da interessante und vielseitige Arbeit
• niedriger Kapitalbedarf
 Nachteile
• lange Durchlaufzeiten
• längere Laufzeit und höhere Lager- bzw. Kapitalbindungskosten
• lange Transportwege
• unübersichtlicher Fertigungsprozess

7
o Objekt- bzw. Flussprinzip (Fließfertigung)
Betriebsmittel werden in Reihenfolge des Fertigungsablaufs angeordnet
 Kennzeichen: Fließfertigung  kürzere Durchlaufzeit bei Werkstücken;
Arbeitsgänge werden bezgl. Produktionsvorgang abgestimmt
 Vorteile
• Vermeidung von Zwischenlagern bei Halbfabrikaten
• Reduzierung Lager- und Kapitalbindungskosten
• Reduzierung der Rüstzeiten
• ermöglicht genauere Planung des Outputs sowie des Bedarfs/Verbrauchs
an Material usw.
 Nachteile
• kapitalintensiv (hohe Fixkosten) (break-even-Analyse)
• Nachfrageänderungen (Produktmodifikation) fordern unter Umständen
eine Änderung der Fließfertigung
• Monotone Arbeit für Beschäftigte (psychologische und physiologische
Belastung)
 Formen
• Fließbandfertigung
• Reihenfertigung
• Fließstraße

o Gruppenprinzip (Gruppenfertigung)
Kombination von Verrichtungs- und Objektprinzip zur Erreichung eines optimalen
Materialflusses.
 Betriebsmittel, die für bestimmte Arbeitsgänge erforderlich sind, werden in
Gruppen zusammengefasst und nach Fließbandprinzip geordnet
 Versuch, Vorteile von Fließ- und Werkstattfertigung zu nutzen, Nachteile zu
vermeiden
 Baukastenprinzip
Form der Gruppenfertigung, Herstellung der Grundbestandteile im Fließprinzip,
Produktion anderer Teile erfolgt in Werkstätten

8
 Fertigungsinsel (z.B. Opelwerk in Eisenach)
Ist in sternförmigen Materialfluss organisiert.
• Baugruppen und Endprodukte werden weitestgehend vollständig und
autonom gefertigt.
• Im ersten Schritt wird das zu produzierende Teilespektrum in
fertigungstechnisch gleiche Teile gegliedert, jede dieser Teilefamilien wird
komplett in einer Fertigungsinsel bearbeitet.
• Zur Komplettverarbeitung benötigte Werkzeuge, Betriebsmittel und
Vorrichtungen werden nach dem Objektprinzip zusammengefasst, es
entstehen also Fertigungsbereiche.
• Zur Fertigung benötigte gleichartig qualifizierte Arbeiter werden zu einer
Arbeitsgruppe zusammengefasst und dieser konstruktive, planende und
steuernde Tätigkeiten zugewiesen.
• nicht dezentralisierte Aktivitäten bleiben einer „Rumpf-
Fertigungssteuerung“ vorbehalten
• Vorteile:
o Durchlaufzeitreduzierung (geringe Trabsport-, Warte-, und
Zwischenlagerungszeiten  Senkung Zins- und Lagerkosten,
höhere Termintreue)
o dezentrale Planung und Steuerung Komplexitätsreduktion,
Vereinfachung des Material- und Informationsflusses
o höhere Motivation, ausgeweitete Arbeitsinhalte
Qualitätsverbesserung
o höhere Flexibilität gegenüber Kundenwünschen
o Verringerung Absentismusrate
• Nachteile:
o Höherqualifikation der Arbeiter erforderlich höhere Lohnkosten
o Problem der Wirtschaftlichkeits-Nachweisbarkeit

2.4. Produktionsplanungs- und –steuerungssysteme (PPS)

2.4.1. Problemstellungen in der Produktion

o immer individuellere Kundenwünsche


o oft werden durch Kunden nur niedrige Mengen angefordert, aufgrund der hohen Rüstkosten sind
große Mengen aber wirtschaftlicher
o unstete Kapazitätsauslastung
Notwendigkeit der Kenntnis über optimale Produktionsmenge. Berechnung erfolgt mithilfe von
Marketing, Vertrieb oder Prognoserechnungen aufgrund zuverlässiger Vergangenheitsrechnungen.
PPS-System (im Grunde Software-System) soll Produktionsablauf planen und steuern, dazu müssen im
vorhinein Menge (z.B. 1.000 PKW in zwei Wochen) und Qualität festgelegt werden, Informationen über
verfügbare Kapazitäten vorhanden sein.

9
2.4.2. Produktionsprogrammplanung (Primärbedarf) und Produktlebenszyklus

o Aufgaben der Produktionsprogrammplanung


o Festlegung der Herstellungsreihenfolge der Produkte (Primärbedarf)
o Bestimmung, ob Kunden- oder Lageraufträge ausgeführt werden
o Festelegung von Terminen, zu denen Produkte fertig gestellt sein müssen

Bemerkung: Mögliche Klausurfrage: Welche sind die fünf Punkte der Produktionsprogrammplanung +
Beschreibung?

10
o Bestandteile der Mengenplanung
o Materialdisposition (Weitergabe des ermittelten Materialbedarfs an den Einkauf)
o Ermittlung des Materialbedarfs (Sekundärbedarf)
o Berücksichtigung von Lagerbestand, offene Bestellungen, Ausschuss, Produktionsmenge
o Festlegung der Beschaffungsmenge (abh. von Lieferzeit, Sicherheitsbestand, optimale
Losgröße, Just-in-Time-Anlieferung)

o Termin- und Kapazitätsplanung


bezieht sich auf …
o Zeitwirtschaft und Arbeitsvorbereitung (Ermittlung Zeitvorgaben für
Mitarbeiter/Produktion, Ermittlung Start-/Endtermin für Aufträge)
o Durchlaufterminierung (Vorwärts-, Rückwärts- und Mittelpunktterminierung)
o Kapazitätsbedarfsrechnung (abh. von Arbeitsplänen, Fertigungsaufträgen, Rüstzeit bzw.
Durchlaufzeiten)
 Durchlaufzeit kann durch Losteilung, Überlappung, Familienfertigung und Teile-
Standardisierung verkürzt werden

o Auftragsveranlassung
o Auftragsfreigabe wenn erforderliches Personal, Material und benötigte Maschinen zur
Verfügung stehen
o Festlegung Starttermine für Aufträge
o Festlegung Auftragsreihenfolge
o Vergabe Prioritätsregeln

o Auftragsüberwachung
o zentrale Aufgaben: Materialdisposition (Ermittlung Materialbedarf), Arbeitsvorbereitung
(z.B. Ermittlung der benötigten Arbeitszeit eines Arbeiters für eine Tätigkeit)
o wenn nötig werden Änderungen vorgenommen
o bildet Abschluss eines Planungs- und Steuerungszyklus

2.4.3. Materialplanung (Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe) – Materialbedarfplanung

Disposition
Unter der Materialdisposition versteht man die kurzfristige Planung der Versorgung der Produktion mit
Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen sowie Halbfabrikaten, ggfs auch Fertigfabrikaten.
Sie erfolgt in quantitativer als auch terminlicher Hinsicht unter Beachtung von Kostenkriterien (Prinzip der
Wirtschaftlichkeit)
Aufgabe: Möglichst exakte Planung des Materialbedarfs

o Ziele:
o hohe Lieferbereitschaft gegenüber externen und internen Kunden
o Kapitalbindung und damit verbundene Kosten möglichst gering halten
o geringere Lager-, Raum-, Personal- und Materialpflegekosten
o Vermeidung von Fehlmengenkosten.
sowohl zu geringe als auch zu hohe Materialmengen können zu hohen Kosten führen

11
o Mögliche Folgen von zu geringen Materialmengen
o Nicht fristgerechte Erfüllung von Absatzverpflichtungen
o vorübergehende Unterauslastung der Maschinenkapazitäten
o Gefährdung von Arbeitsplätzen
o Imageschaden des Unternehmens (Unzuverlässigkeit)

o Mögliche Folgen von zu hohen Materialmengen


o Erhöhte Kapitalbindung
o Erhöhte Lagerkosten
o Erhöhte Zinskosten
o Erhöhte Verderb-/Untergangrisikos für nicht benötigte Mengen

o hohe Lieferbereitschaft, gleichzeitig niedrigere Lagerkosten  Zielkonflikt, Lösung:


o zuverlässige Bedarfsrechnung oder Bedarfsvorhersage
o genaue Bestandsführung und Bestandsmeldungen
o geeignete Dispositionsverfahren
o richtig bemessene Sicherheitsbestände
o optimale Bestell bzw. Abrufmengen
o Stetige Mengen- und Terminkontrolle
o Sinnvolle Anwendung von ABC- und XYZ-Analyse
o aussagefähiges Kennzahlensystem (Controlling)

Bedarfsarten und Bedarfsverläufe


Materialbedarf = Menge an Material, die zu einem bestimmten Termin für eine bestimmte Periode
benötigt wird, um ein vorgegebenes Fertigungsprogramm oder vorliegende Aufträge erfüllen zu können,
Ermittlung des Materialbedarfs nach Verbrauch in Vergangenheit.

o Unterteilung der Bedarfsarten

o Primärbedarf
Bedarf des Marktes an Fertigerzeugnissen, verkaufsfähigen Gruppenteilen und Ersatzteilen.
(Bsp.: Handelsbedarf besteht im Wesentlichen aus Primärbedarf)

o Sekundärbedarf
Bedarf an Baugruppen, Einzelteilen und Rohstoffen für Fertigung des Primärbedarfs
Maschinenteil eines KFZ kann Sekundärbedarf sein wenn es für Herstellung von Maschinen
oder KFZs benötigt wird. Kann aber auch Primärbedarf sein, wenn es als Ersatzteil an den
Endkunden verkauft wird
In ABC-Analyse umfasst Sekundärbedarf die A-Teile und einen großen Teil der B-Teile

o Tertiärbedarf
Bedarf an Hilfsmitteln, Betriebsstoffen und Verschleißwerkzeugen  In ABC-Analyse C-Teile
und teilweise B-Teile

o Zusatzbedarf
Ergibt sich zusätzlich zu dem errechneten Sekundärbedarf, z.B. wenn für ein Bauteil neben
dem Sekundärbedarf gleichzeitig auch ein Primärbedarf vorhanden ist (z.B. Bauteil, dass in
Maschinen verbaut, gleichzeitig aber auch an Endkunden als Ersatzteil verkauft wird.)
Wegen Ausschuss, Schwund und Ungenauigkeit ist immer ein zusätzlicher Bedarf vorhanden

12
o weitere Unterteilung der Materialbedarfe:

 Bruttobedarf = Sekundärbedarf + Zusatzbedarf


 Nettobedarf = Bruttobedarf – Lagerbestände – Bestellbestände + Vormerkbestände
 Vormerkbestand = Bruttobedarf – verfügbarem Bestand
 Verfügbarer Bestand = Lagerbestand + Bestellbestand – Vormerkbestand +
Werkstattbestand

 Nettobedarfsrechnung:

Sekundärbedarf
+ Zusatzbedarf
= Bruttobedarf
– Lagerbestand
+ Vormerkbestand
– Bestellbestand
– Werkbestand
+ Sicherheitsbestand
= Nettobedarf

o Bedarfsverläufe
o konstanter Bedarf
o trendmäßiger Bedarf (steigend/fallend)
o saisonaler Bedarf (Sommer/Winter, Weihnachten usw.)
o unregelmäßiger/unstetiger Bedarf

Einteilung der Dispositionsverfahren


Wesentliches Unterscheidungsmerkmal: Zeit, auf die sich zur Verfügung stehende Datenmaterial stützt.
Datenmaterial kann aufgrund von Planungsunterlagen (Aufträge/Produktionsplan) auf Zukunft gestützt
oder von der Vergangenheit abgeleitet auf die Zukunft übertragen werden.
weiteres Entscheidungskriterium: ABC-Analyse

o Auftragsgesteuerte Disposition
o Bestellmengen entsprechen jeweils den Bedarfsmengen kein Dispositionsrisiko
o wird in Auftragsfertigung angewendet
o bei termingerechter Bedarfsbeschaffung weder Überbestände noch Fehlbestände
o keine Sicherheitsbestände
o im Grunde keine Disposition, sonder Umsetzung einer Bedarfsanforderung in Bestellung
o Unterscheidung:

 Einzelbedarfsposition
• auftragsgesteuerte Disposition für einzelne fallweise Beschaffungsvorgänge
(Einzelanfertigungen für Investitionen)
• zeitgleich retrograde Terminplanung  macht Lieferung dann notwendig,
wenn das benötigte Teil z.B. in ein größeres Projekt eingebaut wird. Darunter
fallen auch kleine, einmal benötigte Gegenstände.

13
 Sammelbedarfsdisposition
• Bedarf für Fertigung mehrerer Kundenaufträge wird zusammengefasst
• Disposition kann in regelmäßigen als auch unregelmäßigen Abständen (z.B.
wöchentlich) erfolgen
o der gesamte Materialbedarf für den in diesem Zeitraum erfolgten
Auftragseingang wird zusammengefasst
• auftragsgesteuerte Disposition wird vor allem bei kleinern und mittleren,
manchmal aber auch größeren Serien angewendet
• Lagerbestand kann gegeben sein
• Frei vorhandene Bestände sollten vom Materialsbedarf abgezogen werden.
• Als Methode der Disposition wird die deterministische Disposition
angewendet.

o Plangesteuerte Disposition
o fixiert Bedarf für mittel- oder langfristige Verbrauchsperiode in Zukunft
o orientiert sich an Vergangenheit, Aufträgen in Gegenwart und prognostizierten Bedarf der
Zukunft
o stützt sich auf deterministische Bedarfsermittlung:
 Primärbedarf wird in zur Fertigung benötigte Stoffe aufgeteilt  Bedarf
(Ermittlung des Bedarfs anhand konkreter Aufträge)
 zusätzlich kommen stochastische Dispositionselemente (Erfahrungen aus der
Vergangenheit) zum Einsatz
o aus deterministischer Bedarfsrechnung gewonnene Bruttozahlen müssen noch um
Zusatzbedarf ergänzt werden. Dieser kann entstehen durch Ausschuss, Mehrbedarf für
Wartung und Reparaturen und Nebenbedarf für Sonderzwecke.
o Ermittelter Bruttobedarf ist in Nettobedarfsrechnung (s.S. 12) um Lager, Werkstatt-, Bestell-
und Vormerkbestände zu korrigieren
o Bestellungen notwendig falls Bruttobedarf durch verfügbaren Bestand ungedeckt ist

o verbrauchsgesteuerte (bestandsgesteuerte) Disposition


o Ziel: Lager soll so termingerecht wiederaufgefüllt werden, dass bis zur Verfügbarkeit des
neuen Materials jede Bedarfsanforderung erfüllt werden kann.
o zeigt zunächst nur, wann neues Material bestellt werden muss, nicht wie viel
o ohne Bezug zu einem festen Produktionsplan
o Ausgangspunkt: buchmäßiger Lagerbestand, der um Vornotierungen (Vormerkbestand) und
offene Bestellungen (Bestellbestände) zu korrigieren ist.
o Vorraussetzung: gut funktionierende Bestandsfortschreibung, muss stets aktuell und richtig
sein zur Ermittlung des optimalen Bestellzeitpunktes.
o wesentliches Merkmal ist der Sicherheitsbestand, er dient bis zur Verfügbarkeit von neuem
Material zur Abdeckung von Bedarfsanforderungen

o ergänzende Verfahren zur optimalen Bestellzeitermittlung


Behandlung der Frage, wann eine Bestellung ausgelöst werden soll

 Sicht-/Ermessensdisposition
• optische Bestandskontrolle mit anschließender Entscheidung über
Nachbestellung
• Anwendung bei kleinen, übersichtlichen Lagern
• Nachteil: ungenau
• Vorteil: einfach, geringer Aufwand

14
 Bestellpunktverfahren
• Bestellpunkt = Menge, die erforderlich ist, um den Bedarf abzudecken, der
zwischen der Bestelllauslösung und der Bereitstellung im Lager
voraussichtlich auftreten wird
• Lieferung muss am Lager sein, wenn der Sicherheitsbestand gerade erreicht
ist
• Annahme konstanter Bedingungen für Lagerzugänge, Lagerabgänge sowie
Beschaffungszeiten
• BP = ( BM * TBZ ) + BSI
o BM = durchschnittlicher Bedarf je Zeiteinheit während der
Beschaffungszeit, wird durch Forschreibung von
Vergangenheitswerten, Prognose oder durch Schätzung ermittelt.
o TBZ = Beschaffungszeit
o BSI = Sicherheitsbestand (BM * Zeit für Sicherheitsbestand)
• Grafische Darstellung: „Sägezahnkurve“

• gleitendes Bestellpunktverfahren
o Bestellpunktverfahren unerstellt Idealzustand (konstante Werte) dar
 unrealistisch
o bei gleitendem Verfahren wird der Lagerbestand bei jedem Abgang
kontrolliert  ermöglicht sofortige Reaktion auf kritische
Bedarfssituationen mit dem Vorteil niedriger Sicherheitsbestände
o gestattet Anpassung an Bedarfs- und
Wiederbeschaffungszeitveränderungen

• Bestellrhythmusverfahren
o Lagerbestand wird in konstanten Abständen überprüft
o Unterschreitung Bestellpunkt  Auslösung Beschaffungsvorgang
o je häufiger Lagerbestandskontrolle, desto genauere Festlegung der
Bestellmenge zum Bestellzeitpunkt
o wird angewandt, wenn mehrere Lagerartikel vom selben Lieferanten
bezogen werden  koordinierte Bestellung
o eine Nachbestellung kann auch durch den Lieferrhythmus des
Lieferanten/ des eigenen Produktionsrhythmus nur zu bestimmten
vorgegebenen Zeitpunkten möglich sein.
o BP = BM * ( TBZ + TPL ) + BSI
 TPL = Überprüfungszeit

15
Methoden der Bedarfsermittlung
Unternehmen kommen normalerweise nicht mit ausschließlich einer Methode aus. Grundlage für Wahl der
Methode(n) sind Ergebnisse aus ABC/XYZ-Analyse, hängt von Werthaltigkeit der zu planenden Produkte,
den Beschaffungs- und Lagerkosten und der Häufigkeit des Bedarfs ab.

o stochastische Disposition

o Basis: mathematisch-statistische Ermittlungen, beziehen sich auf Verbrauchsentwicklung


der Vergangenheit, dienen zur Berechnung der Daten für Zukunft
o wird besonders gebraucht, wenn der erforderliche Aufwand für genaue Stückplanung nicht
gerechtfertigt ist
o Vorraussetzungen für Vorhersage:
 Vergangenheitswerte müssen zuverlässig und ausreichend sein
 Verbrauchswerte jedes Artikels müssen vor der Zuordnung zu einem
Prognosemodell auf ihre Gesetzmäßigkeit geprüft werden
 zukünftiger Bedarf muss mit Verbrauchswerten der Vergangenheit vergleichbar sein
o Problem bei Prognose: Abhängigkeit vom Produktlebenszyklus. Dieser besteht aus:
 Markteinführung (steigender Bedarf)
 Festigung der Marktposition (steigender Bedarf – zum Ende stagnierend)
 Marktsättigung (stagnierender/sinkender Bedarf)
 Umsatzrückgang (abnehmender Bedarf)
Bei Prognose ist Lebensphase zu beachten
o Berechnungsarten:

 Arithmetischer (Jahres-)Mittelwert
• führt nur bei konstantem Verbrauchsverlauf zu brauchbaren
Prognoseergebnissen
• Problem:
o Alle Vergangenheitsdaten erhalten das gleiche Gewicht  Anpassung
an jüngste Bedarfsentwicklungen nur sehr zögerlich
o je höher die Anzahl der Werte, desto geringer Einfluss der jüngeren
Verbrauchsperioden
• V = Verbrauch in vergangenen Perioden M = Bedarf
• M = ( V1 + V2 + … + Vn ) / n

16
 Gleitender Mittelwert
• gebräuchlichstes Verfahren zur Bildung von Mittelwerten
• Zu beginn einer neuen Periode wird der älteste Verbrauchswert durch den
jüngsten ersetzt Anzahl der betrachteten Perioden bleibt immer gleich
• dient der Ausschaltung kurzfristiger Schwankungen, führt zur Glättung einer
Zahlreihe
o Vorhersage reagiert umso schneller auf Verbrauchsschwankungen,
desto geringer die Anzahl der betrachteten Perioden ist
o Anzahl der Perioden sollte so gewählt werden, dass kurzfristige
Verbrauchschwankungen möglichst ausgeschaltet werden, die
Periodenzahl aber trotzdem nicht zu hoch ist  in der Regel 6 bis 12
Monate.
o Mittelwert des Vorzeitraums kann mit einbezogen werden
• Als Einheit kann der Tages-, Wochen oder Monatsverbrauch genommen
werden
• M = ( Mx + Mx+1 + Mx+2 + … + Mn ) / n
o folgende Periode: M = ( Mx+1 + Mx+2 + Mx+3 + … + Mn+1 ) / n

 Gewogen gleitender Mittelwert


• Verbrauchswerte werden zusätzlich noch gewichtet
o jüngerer Werte werden stärker gewichtet als ältere
• mögliche Trends können stärker in die Rechnung einfließen
• G = Gewichtung (liegt zwischen 0 und 1, ergibt insgesamt 1) in einer Periode
• M = ( Mx * G1 + Mx+1 * G2 + Mx+2 * G3 + … + Mn * Gn) / n

 Exponentielle Glättung
• Vergangenheitswerte werden nicht gleichmäßig, sondern exponentiell
abnehmend gewichtet
• Anwendung der exponentiellen Glättung 1.Ordnung wenn
Vergangenheitswerte um einen Mittelwert schwanken.
o Ermittlung , in dem man Abweichung des tatsächlichen Verbrauchs
vom alten Vorhersagewert mit einem Gewichtungsfaktor alpha
multipliziert und das Ergebnis zur alten Vorhersage hinzuaddiert.
(Vhs = Vorhersage)
o alpha liegt zwischen 0 und 1, bestimmt Gewichtung des
Vorhersagefehlers  je höher alpha, desto stärker passen sich die
neuen Vorhersagen an den alten tatsächlichen Verbrauch an. Bei
Fetslegung beachten:
 bei annährend normaler Verteilung der Verbrauchswerte: 0,1
< α < 0,2
 höhere Werte (0,3 < α < 0,5) nur wenn Änderung der
Verbrauchsstuktur zu erwarten ist
 nie Werte über 0,5, da die Gewichtung der letzten Periode
sonst zu hoch ist um statistisch gesicherte Aussagen zu
gewinnen
o Vhsneu = Vhsalt + α * (tats.Verbrauchalt – Vhsalt)

17
o deterministische Disposition
o dient in erster Linie der Ermittlung des Sekundärbedarfs bei bekanntem Primärbedarf
o exakte Bestimmung des Materialbedarfs nach Menge und Termin
o Basis: vorliegende Kundenaufträge, Produktionspläne, Stücklisten oder Rezepturen
o Andere Ausdrücke für det. Bedarfsermittlung:
 Stücklistenauflösung, Bedarfsplanung, programm-, plan- oder bedarfsorientierte
Bedarfsermittlung
o Ausgangsdaten
 Primärbedarf an Erzeugnissen oder Baugruppen für bestimmte Perioden (Absatz-
oder Produktionsplan) oder für einen Kundenauftrag
 Bedarf pro Mengeneinheit (kann aus Stücklisten, Rezepturen, Fertigungs- und
Bauvorschriften entnommen werden)
 bis ins einzelne gehende Ablaufplanung (Fristenplan, Netzplan usw.)  zeitliche
Verteilung des Bedarfs
o deterministische Bedarfsplanung verursacht hohen Rechenaufwand im Vergleich zur reinen
Bedarfsvorhersage
 es kann aber mir niedrigen Sicherheitsbeständen, genauen Bestellterminen und
Bestellmengen gearbeitet werden.
o Grundlagen:
 Stücklisten
• enthält die Menge aller Gruppen, Teile und Rohstoffe, die für die Fertigung
einer ME des Erzeugnisses oder einer Gruppe erforderlich sind
• kann weitere Stammdaten (z.B. Strukturdaten) enthalten
• es gibt drei versch. Formen:

o Mengenübersichtsstückliste (Überischts-/Mengenstückliste)
 zeigt die Mengen an Materialien, die für die Fertigung eines
Erzeugnisses benötigt werden
 Bedarf wird über all Fertigungsstufe zusammengefasst
 Erfassung aller Bestandteile eines Produktes, ohne Hinwies auf
Erzeugnisstruktur
 Verwendung in Materialplanung

o Strukturstückliste
 enthält alle Baugruppen und Teile eines Produkts in
strukturierter Anordnung (Fertigungsstufen)
 zeigt Zusammensetzung des Produktes
• mehrfach verwendete Baugruppen erscheinen
wiederholt mit allen Einzelteilen in der Stückliste

Produkt
Pos Ident-Nr. Menge Fert.stufe
1 G1 1 1
2 T1 6 2
3 T2 1 2
4 T1 3 1

18
o Baukastenstückliste
 es werden nur Teile/Baugruppen, die direkt in eine
übergeordnete Baumgruppe eingehen, erfasst.
 Bei Endprodukten mit komplizierter Struktur werden mehrerer
Baukastenstücklisten erstellt

E1 G1 G2
ID Menge ID Menge ID Menge
G1 1 T1 4 G1 2
T1 2 T2 1 T1 1
G2 1 T4 1
T3 1

o Teileverwendungsnachweis
 Grundsätzlich Stückliste in anderer Sortierreihenfolge
 Geht nicht von übergeordneter Baugruppe aus, sondern gibt
Auskunft darüber, in welchen Baugruppen/Enderzeugnissen
ein Einzelteil vorkommt
 Besonders aussagekräftig für Bedarfsermittlung bei
Lagerfertigung und Änderungsdienst bei Wiederholteilen
 Vergleich Stückliste – Teileverwendungsnachweis:
Stückliste Produkt 1 Produkt 2
Pos ID Menge Pos ID Menge
1 A 1 1 B 2
2 B 3 2 C 4
3 C 2 3 D 1
4 D 4 4 2 5
5 1 6
6 2 2

Teileverwendungsnachweis
ID Produkt 1 Produkt 2
A 1
B 3 2
C 2 4
D 4 1
1 6
2 2 5

o Deterministische Methoden der Bedarfsauflösung


ermöglichen Bestimmung des Materialbedarfs nach Art, Menge und Zeit

es gibt die analytische und synthetische Methode der Bedarfsauflösung

19
o Analytische Bedarfsauflösung:
bedient sich der Mengenübersichts-, der Baukasten- und der Strukturstückliste

 Ausgang von Mengenübersichtsstückliste  Sekundärbedarf = Multiplikation des


Primärbedarfs mit Angaben aus Stücklisten
• Nur möglich bei Ermittlung des Periodenbedarfs und wenn kein Zusatzbedarf
wegen Ausschusses oder Primärbedarf an Baugruppen zu berücksichtigen ist
 In der Regel wird von Baukasten- oder Strukturstücklisten ausgegangen

Verfahren der analytischen Bedarfsauflösung:

 Fertigungsstufen-Verfahren (Baustufenverfahren)
• Basis: Strukturstückliste
• Teile der Erzeugnisse werden in Reihenfolge der Fertigungsstufen aufgelöst
• Nur anwendbar, wenn in den Erzeugnissen keine Teile enthalten sind, die die
auf mehreren Stufen (also mehrfach) vorkommen

 Dispositionsstufenverfahren
• Anwendung, wenn einzelne Teile in mehreren Erzeugnissen bzw. mehreren
Fertigungsstufen vorkommen
• Jedes Teil wird nur einmal aufgelöst
o Alle gleichen Teile werden auf die unterste Verwendungsstufe
(Dispositionsstufe) heruntergezogen
o Nur in der Dispositionsstufe erscheinen alle gleichen Teile und werden
bezogen auf das gesamte Produktionsprogramm insgesamt ermittelt

 Gozinto-Verfahren
• Operiert mit mathematischen Bedarfsermittlungs-verfahren
• Graph stellt Zusammensetzung der Erzeugnisse und Kreise (Knoten) die
Erzeugnisstruktur dar, Pfeile verbinden sie zu einem Netzwerk.
o Knoten geben Teile, Baugruppen und das Erzeugnis an
o Pfeile geben den jeweiligen Bedarf an
 Mengenangaben sagen aus, wie häufig untergeordnete
Materialien in übergeordneten vorkommen
o Jedes Teil ist in einem Graphen nur einmal enthalten mehrere Pfeile
wenn ein Teil in einem Erzeugnis mehrmals eingesetzt wird
• Bedarf wird durch Multiplikation durch „entlang hangeln“ am Graphen
ausgehend von der geplanten Menge an Endprodukten ermittelt.

Synthetische Bedarfsauflösung:
 basiert auf Verwendungsnachweisen
 Ausgangspunkt nicht das Produkt, sondern es wird von einzelnen Teilen
ausgegangen
• Feststellung der Verwendung und Ermittlung des Bedarfs
Nettobedarfsrechnung
• Nettobedarf positiv Bestellung des errechneten Bedarfs entsprechend des
Bedarfszeitpunktes (z.B. Fertigungstermin)
• Nettobedarf negativ  Bedarfe sind bereits gedeckt

20
Ergänzende Verfahren zur Bestellzeitermittlung
deterministische (zukunftsorientierte) Bedarfsermittlung Vorhersagezeitraum und die ihn
bestimmenden Vorlaufzeiten müssen bekannt sein.
Zeitraum zwischen Bekanntgabe des Primärbedarfs (Auftragseingang) bis zur Fertigstellung
muss bestimmt werden.
Berechnung erfolgt auf Basis des sog. Fabrik-/Betriebskalenders (enthält lediglich
Arbeitstage ohne Wochenende, insofern Samstags nicht gearbeitet wird, enthält auch keine
allgemeinen Feiertage, Betriebsferien können auch ausgenommen werden Zeitaussage
bezieht sich immer auf effektiven Arbeitstage)

 Beschaffungsrelevante Zeiten
• Beschaffungszeit, wird bestimmt durch:
o Einkaufsorganisation
o Wiederbeschaffungszeiten
o Lieferantenverhalten
o Lagerorganisation
o Innerbetrieblicher Transport
• Durchlaufzeit
o Zeit, die für ein Erzeugnis von der Bereitstellung der einzelnen
Bearbeitungsstellen bis zum letzten Arbeitsgang benötigt wird

 Durchlaufterminierung, Vorgehensweisen:
• Rückwärtsterminierung
o Ausgangspunkt: Endtermin der Fertigung
o Davon wird Durchlaufzeit des letzten Arbeitsgangs abgezogen, um
Endtermin des vorhergehenden Arbeitsgangs zu erhalten, usw.
Es ergibt sich der spätest möglichste Anfangstermin aller
Arbeitsgänge, also der Zeitpunkt, zu dem der Auftrag spätestens
begonnen werden muss

• Vorwärtsterminierung
o Ausgangspunkt: bestimmter Termin (z.B. „heute“)
o Ermittlung der frühesten Anfangstermine der erforderlichen
Aktivitäten (umgekehrter Ablauf zu Rückwärtsterminierung)
Im Gegensatz zur Rückwärtsterminierung Rechnung in die Zukunft,
entspricht dem zeitlichen Ablauf der Fertigung

21
• Mittelpunktterminierung (kombinierte Terminierung)
o Ausgangspunkt: bestimmter Termin
o Zuerst Terminierung in eine, dann in andere Richtung
 Ergebnis: für jede Aktivität zwei Termine:
• Frühester Termin aus Vorwärtsterminierung
• Spätester Termin aus Rückwärtsterminierung
 Differenz zwischen den Terminen = Pufferzeit
• Zeit, die die für eine Aktivität über den Zeitbedarf
hinaus zur Verfügung steht
stellt Sicherheit dar, kann aber auch höhere
Kapitalbindung in Fertigung verursachen
• Pufferlose Aktivitäten liegen auf „kritischem Weg“ (vgl.
Netzplan)

Weiterer wichtiger Punkt der Durchlaufzeitenermittlung:

• Durchlaufzeitverkürzung
o Aufträge mit vorgegebenen Anfangs-/Endterminen können häufig
nicht erfüllt werden
o Lässt sich Termin nicht ändern Durchlaufzeitverkürzung
o Mögliche Maßnahmen
 Losteilung (Auftrag in mehrere Lose)
 Arbeitsgangsplitting (Arbeitsgang an mehreren Arbeitsplätzen)
 Überlappung (parallel laufende Arbeitsgänge)
 Ausweichen (Änderung des Fertigungsverfahrens)
 Übergangszeitverkürzung (Verkürzung Transport-/Liegezeit)
 Familienfertigung (Zusammenfassung mehrere Aufträge)

Hilfsmittel Bestellzeitermittlung:
• Balkendiagramm
• Netzplantechnik

o Optimale Bestellmenge (wirtschaftliche Menge)


zu berücksichtigen: Lagerhaltungskosten, Bestellkosten
o Bisher bei Bedarfsberechnungs-Verfahren: berechnete Bedarfsmenge = Bestellmenge
o Bisherige Verfahren der verbrauchsgesteuerten sind von Produktions- und Bedarfsplanung
losgelöst Berücksichtigung des…

22
o Kostenprinzip:
 Ziel: Erreichen eines Minimums an Bestell- und Lagerhaltungskosten
• Kann im klassischen Lösungsfall nur erreicht werden, wenn Bedarf eines
abgeschlossenen Zeitraumes bekannt ist
 Optimierungsmodell
 Extreme Möglichkeiten der Beschaffung:
• Bestellmenge = Bedarfsmenge
o Nur eine Bestellung (zu Beginn der Periode) Periodenbedarf liegt
auf Lager
• Bestellmenge = eine Einheit des Bedarfs
o Lagerbestand Minimum
o Bestellhäufigkeit Maximum
 Betrachtung der Kosten, die in ihrer Höhe von Bestellmenge abhängig sind:

• Bestellmenge beeinflusst Kosten der Beschaffung in dreifacher Hinsicht:

o Direkte Beschaffungskosten, die durch das bezogene Material bis zu


seinem Eintritt in den Betrieb entstehen (Einstandspreis)
 Bewertung der direkten Beschaffungskosten mithilfe des
Einstandspreises, Berechnung:

࡮࢛࢚࢚࢘࢕ࢋ࢏࢔࢑ࢇ࢛ࢌ࢙࢖࢘ࢋ࢏࢙
– ܴܾܽܽ‫݁ݐݐ‬
= ࡺࢋ࢚࢚࢕ࢋ࢏࢔࢑ࢇ࢛ࢌ࢙࢖࢘ࢋ࢏࢙
+ ‫݊݁ݐݏ݋݇ݏ݃ݑݖ݁ܤ‬
= ࡱ࢏࢔࢙࢚ࢇ࢔ࢊ࢙࢖࢘ࢋ࢏࢙

• Zunehmende Bestellmenge sinkende Einstandspreise


o wirtschaftlichere Abwicklung durch Lieferanten
(Losgrößen) günstigere Nettopreise
• Kosten für Materialumschlag und Transport fast immer
niedriger
• Versicherung, Abgaben, Zölle, Provisionen usw.
meistens proportional zu der Menge  kein Einfluss

o Kosten, die durch betriebliche Beschaffung entstehen


o Kosten, die durch die Lagerung der Materialien bis zu ihrer
Verwendung entstehen

 Bestellmenge und Bestellkosten


Bestellkosten  alle Kosten von der Bestellvorbereitung bis zur Bestellabwicklung.
Unterteilbar in:
• Einkaufskosten (Kosten der Kaufentscheidung)
o Bezugsquellenermittlung
o Entscheidungsvorbereitung durch Anfragen
o Angebotsauswertung und –vergleich
o Vertragsabschluss
• Dispositionskosten
o Bedarfsrechnung
o Bestandsrechnung
o Bestellrechnung
o Bestellüberwachung
23
• Zugangskosten (Vollzug der Bestellung)
o Wareneingang
o Warenprüfung
o Verbuchung der Zugänge
o Rückversand der Verpackung
o Rechnungsprüfung und Zahlung


• Zu erkennen:
o Bestellkosten entstehen nicht nur im Einkauf, sondenr auch in
Disposition, Warenannahme, Warenprüfung, usw.
o Bestellkosten sind auch dann zu erfassen, wenn ein Teil der Aufgaben
nicht bei Materialwirtschaft/Einkauf liegt
o Ermittlung Bestellkosten pro Bestellung:

ௌ௨௠௠௘ ௗ௘௥ ஻௘௦௧௘௟௟௞௢௦௧௘௡ ௣௥௢ ௉௘௥௜௢ௗ௘


஺௡௭௔௛௟ ௗ௘௥ ஻௘௦௧௘௟௟௨௡௚௘௡ ௣௥௢ ௉௘௥௜௢ௗ௘

 Bestellkosten sind ihrer Natur nach fix
• Kosten ändern sich im Wesentlichen nicht, egal ob
Einkauf eine oder viele ME eines Materials bestellt
Bestellkosten pro ME umso kleiner, desto größer
Bestellmenge
 Bestellkosten pro ME erreichen ein Minimum, wenn die
Bestellmenge ein Maximum wird

 Lagerhaltungskosten
entstehen durch das in Vorräten gebundene Kapital, Beanspruchung von Lagerraum,
Personal usw:
• Kosten für gelagertes Material
variabel in Abhängigkeit von Menge bzw. Materialwert
o Kapital- oder Kapitalbindungskosten (Verzinsung des geb. Kapitals)
o Kosten für Versicherung der Vorräte (Feier, Diebstahl, Wasser)
o Kosten für Wertminderung (Verderb, Schwund, Veralterung)
kalkulatorische Berechnung als Wagniskosten
• Kosten für Lagerraum
unabhängig von gelagerter Menge Lagerraumkosten konstant (können
mittel- bis langfristig aber intervall- bzw. sprungfixe Kosten sein)
o Abschreibungen auf Lagergebäude (ggfs. Miete) und Lagerinventar
o Beleuchtungs- und Heizkosten
o Kosten für Versicherung (Feuer, Wasser, Diebstahl usw.)
o Instanthaltungskosten
• Gemeinkosten des Lagers
teilweise fixe, teilweise aber auch variable Kosten
o anteilige Verwaltungskosten (z.B. Personalabteilung, Buchhaltung)
o anteilige Steuern
o Telefon- und Transportkosten

24

• Bei Lagerhaltung entstehen sowohl fixe als auch sprungfixe Kosten
• Am stärksten ins Gewicht fallen die variablen Kosten (insb. Kapitalbindung)
• In Praxis: Zur Vereinfachung wird eine Proportionalisierung der Fixkosten
vorgenommen
• Lagerkosten werden in Form eines pauschalen Lagerhaltungskostensatzes
verrechnet:
o Der LHS gibt den prozentualen Anteil der Lagerkosten an den

o ‫ ܼܵ = ܵܪܮ‬+ ‫ܵܮ‬
Bestandskosten (Kosten für die Waren auf Lager) an

 LHS = Lagerhaltungskostensatz
ZS = Zinssatz des geb. Kapitals (kalkulatorisch oder effektiv)
o ‫= ܵܮ‬ ∗ 100
௅௔௚௘௥௞௢௦௧௘௡ ௣௥௢ ௉௘௥௜௢ௗ௘
஽௨௥௖௛௦௖௛௡௜௧௧௟௜௖௛௘௥ ௅௔௚௘௥௕௘௦௧௔௡ௗ
 LS = Lagerkostensatz
 Bsp: ØLagerbestand = 1.200.000€, Lagerkosten = 180.000€,
p=10%
• ‫ = ܵܮ‬ଵ.ଶ଴଴.଴଴଴ ∗ 100 = 15%
ଵ଼଴.଴଴଴

• ‫ = ܵܪܮ‬10% + 15% = 25%


• Absolut gesehen wachsen Lagerhaltungskosten mit dem Wert des gelagerten
Materials, also steigender Bestellmenge bzw. geringer Bestellhäufigkeit
Umfang der Bestellmenge wirkt sich auf Lagerhaltungskosten aus
• Die Lagerhaltungskosten werden minimal, wenn die Bestellkosten maximal
werden

25
o Berechnung der optimalen Bestellmenge
 Zwischen Extremfällen der einmaligen Materialbeschaffung (Minimierung
Bestellkosten/Stück) und der täglichen Beschaffung (Minimierung
Lagerhaltungskosten) existieren zahllose Möglichkeiten
Aufgabe der Optimierung: Minimierung der beiden Kostenelemente
 Optimale Bestellmenge = Menge, bei der die Bereitstellungskosten (Bestell- +
Lagerhaltungskosten) pro ME insg. ein Minimum erreicht.
 Berechnung mithilfe der Andlerschen Formel:
• x = Bestellmenge xo=optimale Bestellmenge J = Jahresbedarfsmenge
BK = von Bestellmenge unabhängige Bestellkosten je Bestellung
EP = Einstandspreis je ME ZS = Kapitalmarktzinssatz
LS = Lagerkostensatz in % des Ø Lagerbestandswertes GK = Gesamtkosten
n = Bestellhäufigkeit n = J : x

• Bestellhäufigkeit in der Planperiode: ௫
Bestellkosten je Bestellung: BK
஻௄

• Bestellkosten je Planperiode: ಻

• Durchschnittlicher Lagerbestand: x/2
• Durschnittlicher Lagerwert: (x/2)*EP
Lagerhaltungskosten je Periode: ቀ ଶቁ ∗ ‫∗ ܲܧ‬
௫ ௓ௌା௅ௌ
ଵ଴଴

Gesamtkosten der Materialbereitstellung: ‫= ܭܩ‬ + + ‫∗ ܲܧ‬
஻௄௃ ௫ ௓ௌା௅ௌ
௫ ଶ ଵ଴଴

o  oben genannte Gesamtkostenfunktion minimieren, optimale
Bestellmenge erhält man durch Differenzieren nach x 
o klassische Losgrößenformel (optimale Bestellmenge):

‫ = ݐ݌݋ݔ‬ට
ଶ଴଴∗௃∗஻௄
ா௉∗ሺ௓ௌା௅ௌሻ

o optimale Bestellhäufigkeit: (durch Umstellung der Formel


‫ܬ‬ ‫ ∗ ܲܧ ∗ ܬ‬ሺܼܵ + ‫ܵܮ‬ሻ
݊‫= ݐ݌݋‬ =ඨ
‫ݐ݌݋ݔ‬ 200 ∗ ‫ܭܤ‬

26
o Beispiel:
 Jahresbedarf J = 20.000 ME Einstandspreis EP = 12€/ME
Bestellkosten BK = 24€/Bestellung Zinssatz = 8%
Lagerkostensatz = 12%
‫ = ݐ݌݋ݔ‬ටቀ ቁ = 632 ‫ܧܯ‬
ଶ଴଴∗ଶ଴.଴଴଴∗ଶସ
ଵଶ∗ሺ଼ାଵଶሻ


݊‫= ݐ݌݋‬ =ට = = 32
௃ ଶ଴.଴଴଴∗ଵଶ∗ሺ଼ାଵଶሻ ଶ଴.଴଴଴ ஻௘௦௧௘௟௟௨௡௚௘௡
௫௢௣௧ ଶ଴଴∗ଶସ ଺ଷଶ ௃௔௛௥

Nach einem Fabrikkalender von 240 Tagen musste alle 7 bis
8 Tage bestellt werden (Bestellintervall)
 Voraussetzungen für diese Rechnung:
o Bedarf bekannt und konstant
o keine Lagerrestriktionen
o Preis bekannt und konstant
o gleichmäßiger Lagerabgang
o konstanter Lagerhaltungskostensatz
o Bestellkosten sind für jede Materialart gleich hoch und gleichbleibend
• Prämissen treffen in Praxis im allgemeinen nicht zu
• Formel wird dennoch angewendet, da sie grundsätzliche Zusammenhänge
erfasst und bei rationalem Einsatz zu starken Kosteneinsparungen führen
kann
o außerdem verursachen Abweichungen von der optimalen
Bestellmenge wegen der sehr geringen Sensibilität nur geringe
Abweichungen der Gesamtkosten, vor allem wenn xopt nur geringfügig
überschritten wird
Ungenauigkeiten bei Parametern schlagen kaum zu Buche
 weitere mögliche Restriktionen in Praxis
sind für Annahme odr Korrektur der berechneten Bestellmenge von großer
Bedeutung
• Firmenbedingte Restriktionen
z.B. fertigungs- oder ablaufbedinge Gegebenheiten, bspw. Kapazitätsgrenzen,
begrenztes Kapital, Lagerfähigkeit von Produkten, Konkurrenzsituationen, …
• Lieferantenbedingte Restriktionen
z.B. Mindestmengen, Höchstmengen, Verpackungseinheiten, Preisstaffeln, …
• Transportbedingte Bestellmengenrestriktionen und gesetzliche
Einschränkungen

o Kapazitätsplanung

27
2.4.4. Steuerungsmodelle in der Produktion

2.4.5. ERP-Systeme in der Produktionsplanung und –steuerung und SCM

Enterprise Resource Planning-Systeme (ERP)


können auch alle anderen Bereiche des Unternehmens mit in die Planung einbeziehen
o basieren auf Software-Lösungen (z.B. von SAP, Oracle, SAS oder J.D. Edwards)
o ermöglichen bessere Vernetzung, schnellere Informationen und bessere Abstimmung zwischen
den Bereichen
o Mögliche Probleme: Fehlberechnung in Teilabschnitt, die durch alle ERP-Softwaremodule
weitergegeben wird
o ERP-Systeme bestehen aus verschiedenen Modulen, z.B.:
o MM (Material Management): Materialwirtschaft
o PP (Programme Planning): Produktionsplanung und -steuerung
o HR (Human Resources): Personalwirtschaft
o CO: Controlling
o FI: Finanz- und Rechnungswesen
o SD (Sales and Distribution): Verkauf und Warenverteilung
o PM (Plant Maintenance): Instandhaltung
o Problem: Kunden und Lieferanten sind nicht in den Prozess mit einbezogen SCM-Systeme

Supply Chain Management-Systeme (SCM)


o beziehen neben der internen auch die exteren Supply Chain (Lieferant – Hersteller – Kunde) mit
ein.
o Kapazitäten der Lieferanten können auf eigene Fertigungskapazität angepasst werden
o eigene Fertigungskapazität kann wiederrum mit der Kunden-Nachfrage verglichen werden
o Anbieter z.B. SAP, Wassermann, Peoplesoft und J.D. Edwards
o Bestandteile:

28
3. Beschaffungslogistik

3.1. Strategische Beschaffung

3.1.1. Ziele und Aufgaben der Materialwirtschaft/Beschaffung, Zielkonflikte

o An den Unternehmenszielen abgeleitete Ziele


o Senkung der Beschaffungskosten
o Senkung der Lagerhaltungs-/Transportkosten
o Erhöhung der Beschaffungsqualität
o Senkung des Beschaffungs-/Versorgungsrisikos (Lieferbereitschaft)
o Erhöhung der Beschaffungsflexibilität

o Spezielle Ziele
o richtige Objekte (Lieferung/Leistung)
o richtige Menge
o richtiger Ort
o richtiger Zeitpunkt
o richtige Qualität
o „richtige“ Kosten

o Einfluss der Marktwirtschaft auf die Kosten: (auch für ABC-Analyse relevant)
o Beschaffungsobjektkosten (Kosten der beschafften Lieferungen/Leistungen)
o Beschaffungsprozesskosten (Kosten von der Lieferantensuche bis zum Wareneingang)
o Lagerhaltungskosten (Kosten des Lagerns, des Warenumschlags (z.B. Waren einlagern,
kommissionieren), Zinsen für Kapitalbindung von Beständen)

࡭࢔ࢍࢋ࢈࢕࢚࢙࢖࢘ࢋ࢏࢙
Gesamtkosten der Materialwirtschaft

− ܴܾܽܽ‫݁ݐݐ‬
= ࢆ࢏ࢋ࢒ࢋ࢏࢔࢑ࢇ࢛ࢌ࢙࢖࢘ࢋ࢏࢙
− ܵ݇‫݋ݐ݊݋‬
= ࡮ࢇ࢘ࢋ࢏࢔࢑ࢇ࢛ࢌ࢙࢖࢘ࢋ࢏࢙
+‫ ݊݁ݐݏ݋݇ݏ݃ݑݖ݁ܤ‬ሺܶ‫ݐݎ݋݌ݏ݊ܽݎ‬, ܸ݁‫ܿ݅ݏݎ‬ℎ݁‫݃݊ݑݎ‬ሻ
= ࡱ࢏࢔࢙࢚ࢇ࢔ࢊ࢙࢖࢘ࢋ࢏࢙ ሺ‫ܿݏ݁ܤ‬ℎ݂݂ܽ‫݊݁ݐݏ݋݇ݐ݆ܾ݇݁݋ݏ݃݊ݑ‬ሻ
+‫ ݊݁ݐݏ݋݇ݏ݂ݑܽ݇݊݅ܧ‬ሺ‫ܿݏ݁ܤ‬ℎ݂݂ܽ‫݊݁ݐݏ݋݇ݏݏ݁ݖ݋ݎ݌ݏ݃݊ݑ‬ሻ
+‫݊݁ݐݏ݋݇ݎ݁݃ܽܮ‬
+‫݊݁ݐݏ݋݇ݎ݁݃ܽܮ‬
= ࡳࢋ࢙ࢇ࢓࢚࢑࢕࢙࢚ࢋ࢔ ࢊࢋ࢘ ࡹࢇ࢚ࢋ࢘࢏ࢇ࢒࢝࢏࢚࢙࢘ࢉࢎࢇࢌ࢚

o Einfluss der Marktwirtschaft auf die Bilanz


o Bestände im Umlaufvermögen (Kapitalbindung)
o Lieferantenverbindlichkeiten (kurzfristige Verbindlichkeiten, liquide Mittel)
o Kaufen oder Leasen (Auswirkungen auf Anlagevermögen, Verbindlichkeit – Kapitalbindung,
Aufwand)

29
o Zielkonflikte in der Marktwirtschaft
o Servicegrad  Beständen (Kapitalbindungskosten)
o Niedrige Bestände  Fehlmengenkosten
o Qualitätsverbesserung  höheren Einkaufspreisen
o Schlechtere Qualität (niedriger Preis)  Reklamationskosten
o Niedrige Bestände  hohen Bestellkosten
o Mengenrabatte  höhere Lagerkosten
o Schnelle Lieferung  Transportkosten

o Strategische Beschaffungsaufgaben (zum Erreichen der o.g. Ziele)


o Sicherung des Lieferantenpotenzials
o Sicherung der Lieferantenqualität durch Auswahl von geeigneten Lieferanten, Sicherhung
des Technologiestatus
o Streuung/Einschränkung des Beschaffungsrisikos
o Entscheidungsvorbereitung zum Global Sourcing
o Entscheidungsvorbereitung zum Single Sourcing
o Förderung bestimmter Lieferanten z.B. im Hinblick auf Modular Sourcing
o Vorbereitung der Entscheidungen zum Make-or-Buy

*Langfristige Vertragsabschlüsse (Rahmenverträge) entfernt


3.1.2. Beschaffungsorganisation (Beschaffungsmanagement)

o Ziel: Erreichen einer optimale Materialversorgung bezüglich Art, Menge, Zeit, Qualität und Preis
o ist am Anfang der Wertschöpfungskette angesiedelt  optimale Materialversorgung maßgeblich
am Unternehmenserfolg beteiligt
o kann unterteilt werden in:

o strategische Beschaffung
 Ziele
• Sicherung der Materialversorgung und Qualität
• Optimierung der Beschaffungsprozesse und Streuung des Beschaffungsrisikos
• Reduzierung der Bestände und Beschaffungskosten
• Verkürzung von Wiederbeschaffungszeiten
• Lieferantenreduzierung

 Aufgaben:
• Entwicklung von Beschaffungsstrategien (Global-, Single-, Modular Sourcing
von A-Artikeln)
• Lieferantenmanagement (Lieferantenqualifizierung, Lieferantenbewertung)
• Wertanalyse, Total Cost Analysen sowie Make-or-Buy-Entscheidungen
• Langfristige Rahmenverträge mit Lieferanten

30
o operative Beschaffung
 umfasst:
• Prognosen
• Abrufen aus Rahmenvereinbarungen
• Anfragen und Bestellungen
• dispositive Tätigkeiten
o Kontrolle des Sicherheitsbestands
o Überwachung von Termin-, Mengen- und Qualitätsvorgaben
• Beschaffung über Desktop-Purchasing Sicherung Materialversorgung

o Organisationsformen des Einkaufs


o organisatorische Eingliederung der Beschaffung in die Gesamtorganisation kann zentral,
dezentral oder als Mischform erfolgen
o Art der Eingliederung der Beschaffung ist abhängig von folgenden Entscheidungsfaktoren:
 Branche, Größe und Standort des Unternehmens
 Anzahl und Entfernung räumlich getrennter Werke/Divisionen
 Übereinstimmung der Produktionsprogramme, Beschaffungsmaterialien
o Unterteilung

 zentrale Beschaffung
• Aufgaben werden von einer Stelle wahrgenommen
• Vorteile:
o Bündelung von Bedarfen
o wenige zentrale Ansprechpartner
o Bestellung von großen Mengen reduziert durch günstige Preise und
Rabatte die Beschaffungskosten
• Nachteil: womöglich lange Entscheidungswege

31
 dezentrale Beschaffung
• kann örtlich und/oder sachlich orientiert erfolgen
o mehrere Stellen im Unternehmen beschaffen den Materialbedarf
parallel
• mögliche Gründe für eine dezentrale Beschaffung:
o unterschiedliche Betriebsstandorte
o jeweilige Verantwortung für bestimmte Materialgruppen
• Vorteile:
o kurze Entscheidungswege
o hohe Flexibilität
• Nachteile:
o großer Zeitbedarf für operative Abwicklung der Bestellungen
keine Ressourcen mehr für wertschöpfende Tätigkeiten wie
Beschaffungsmarktforschung und Lieferantenmanagement
o Doppelarbeit und parallele Einkaufstätigkeiten
o Bündelung von großen Beschaffungsmengen oft nicht möglich
schlechte Einkaufskonditionen

Unternehmensleitung

Werk 1 Werk 2

strategische strategische
operative Beschaffung operative Beschaffung
Beschaffung Beschaffung

 Mischformen
• Mischform aus zentralem und dezentralem Einkauf (z.B. Matrixorganisation)
o gewinnt in Praxis an Bedeutung
o Aufgabe des zentralen Einkaufs: Vertragsgestaltung und
Rahmenverträge
o Aufgabe des dezentralen Einkaufs:
 Bestellung der Materialien innerhalb der Rahmenverträge
 je nach Spezialisierung des Unternehmensbereichs werden
auch Materialien, die Spezialistenwissen erfordern, dezentral
beschafft (z.B. Motoren)

32

• Outsourcing Bewegungen
o Beschaffungsfunktionen werden ausgelagert und zentralisiert
o z.B. Siemens
 gründete Einkaufsdienstleister, der das komplette
Beschaffungsportfolio von Global Sourcing, strategischem und
operativen Einkauf, Transportsteuerung, Logistik-Lösungen
und Supply Chain Beratung abdeckt
• Lead Buyer-Konzept
o moderne Mischform
o Geschäftsbereiche für eine Materialgruppe einigen sich auf einen
„Lead Buyer“
 schließt die Rahmenverträge für die beteiligten
Einkaufsabteilungen ab
 Koordiniert die operativen Beschaffungsaktivitäten aller
Organisationseinheiten innerhalb seiner Materialgruppe
o operative Abwicklung erfolgt dezentral in Divisionen
o Vorteil: effizienter Ressourceneinsatz über gezielte Gestaltung der
Beschaffungsprozesse und einheitliche strategische Vorgaben

o Organisatorischer Aufbau der Beschaffung


Aufbau der Materialbeschaffung, mit dem Arbeitseinheiten (z.B. Abteilungen) in der
Beschaffung organisiert werden, kann in folgende Arten unterteilt werden:

 verrichtungsorientierte Beschaffung
• Gliederung nach dem organisatorischen Ablauf der Wertschöpfungskette in
verschiedene Beschaffungsvorrichtungen, z.B.
o Disposition
o Planung
o Bestellungsabwicklung
o Vertragsabteilung
o Lagermanagement
 objektorientierte Beschaffung
• Unterteilung nach Materialgruppen, z.B.
o Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe
o Handelswaren
o Dienstleistungen
 regionenorientierte Materialbeschaffung
• orientiert sich an Beschaffungsmärkten, z.B.
o Zentral-Europa
o Asien
o Nord-/Südamerika
o EU

33
3.1.3. Beschaffungsmarktanalyse

o Beschaffungsmarktforschung
Basis meistens die ABC/XYZ-Analyse

o Ziele:
 Verbesserung der Markttransparenz
 Information für Entscheidungsträger
 Erschließung von neuen Beschaffungsquellen
 Ermittlung von Substitutionsgütern
 Schaffen von Grundlage für optimale Beschaffung

o zu untersuchende Kriterien:
 Marktpotenzial
 richtige Beschaffungsmenge (Lieferzeit)
 Beschaffungsmarktstruktur (Monopol, Oligopol, Polypol)
 zukünftige Marktentwicklung in technischer, politischer, wirtschaftlicher und
konjunktureller Hinsicht
 Konkurrenzverhalten, Marktrisiken, Marktengpässe

o Instrumente der Beschaffungsmarktforschung


 Marktbeobachtung, Marktanalyse und Marktprognose

34
 Unterscheidung in:
• Primärforschung (Feldforschung)
o Ausführung von sehr aufwendigen Erhebungen und Befragungen (z.B.
Interviews, Lieferantenbefragung)
o Anwendung, wenn:
 Sekundärforschung nicht genügend Informationen bringt
 Wichtigkeit der Informationen die anfallenden Kosten
rechtfertigt
• Sekundärforschung
 stützt sich auf bereits bestehendes Datenmaterial (z.B.
Zeitschriften, Kataloge, Datenbanken, Messebesuche)
 wertet Informationsmaterial aus, welches ursprünglich nicht
für Beschaffungsmarktforschung vorgesehen ist (Prospekte,
Preislisten, Kataloge, Fachzeitschriften)

 Aufbereitung der Untersuchungsergebnisse erfolgt in verschiedenen Formen wie


Grafiken, Statistiken, Kennzahlen und Berichten
 gewonnene Erkenntnisse werden in entsprechende Beschaffungspolitiken umgesetzt

o Marktstrukturen: „Der Markt“


o Preisbildung auf dem Markt
 Marktstärke/-macht ist von Marktformen (Monopol, Polypol usw.) auf der Angebots-
und Nachfrageseite abhängig
o Marktstärke – Marktabhängigkeit
 Welchen Anteil des Beschaffungsvolumens hat ein Lieferant?
 Welchen Anteil hat das Beschaffungsvolumen am Umsatz des Lieferanten?
 Einfluss des kaufenden Unternehmens auf den Preis des Anbieters?
• z.B. Präferenz des Lieferanten im Bezug auf seinen Kunden  wichtig bei
Mengenrabatten

o Instrumente der Marktbeeinflussung


 Beschaffungsprogrammpolitik
• Qualitätspolitik
• Quantitätspolitik
• Terminpolitik
 Bezugspolitik
 Kommunikationspolitik
 Konditionspolitik
 Finanzierungspolitik
diese Instrumente bilden das einkaufspolitische „Marketingmix“

35
3.1.4. Beschaffungsstrategien

o Voraussetzung für die Entwicklung von Strategien:


o Einsatz entsprechender Instrumentarien
 z.B. aus dem Bankensektor stammende Portfolio-Analyse
• beinhaltet optimale Zusammensetzung eines Wertpapierdepots im Hinblick
auf Rendite und Risiken

o Ziele der Portfolio-Analysen im Beschaffungswesen


o Erkennung von Risiken auf dem Beschaffungsmarkt
o Herausarbeitung von Chancen, die der Beschaffungsmarkt bietet

o Analog zur Produktlebenszyklus-Analyse wird häufig das Marktwachstums-Portfolio genutzt.

o Produktlebenszyklus-Analyse
o Grundannahme: Jedes Produkt durchläuft einen zeitlich begrenzten Lebenszyklus
 Diese Erkenntnis ist strategisch wichtig, da das Produktsortiment ständig mit neuen
Produkten angepasst werden muss um am Markt bestehen zu können
o Lebenszyklus

 Möglichkeit der Übertragung der Phasen auf Einkauf/Materialwirtschaft


 es ergeben sich folgende materialwirtschaftliche Handlungsfelder:
• Beobachtungs- und Produktentstehungsphase
o das technologische Umfeld muss in Bezug auf Produkte und
Problemlösungsalternativen durch die Beschaffungsmarktforschung
erkundet werden
o das Beschaffungsmanagement muss auf den Entstehungsprozess des
Produktes Einfluss nehmen
 bereits 80% der späteren Kosten werden in Entwicklungsphase
festgelegt
• Marktphase
o die kontinuierliche Versorgung des Unternehmens mit den
Beschaffungsobjekten ist sicher zu stellen
• Sättigungsphase
o Optimierung der Beschaffungskosten
 besondere Effekte aus Lernkurve oder Restkäufe bei
absehbarem Auslaufen des Produktes und damit verbundene
Preisnachlässe müssen genutzt werden
• Rücknahmephase
o beginnt bereits ab der Wachstums-Phase
o geht über das Produktionsende hinaus  vor allem
Entsorgungskosten aber auch ausreichende Ersatzteilversorgung

36
o Portfolio-Analysen
o Ursprung: Finanzbereich
 Kombination von Anlagemöglichkeiten so, dass Gewinn maximiert und/oder das
Risiko minimiert wird Portfolio soll ausgeglichen sein, also Mix aus soliden,
sicheren, wachstumserwartenden und risikoreichen Papieren sein
o Portfolio-Analyse wurde von der strategischen Planung übernommen
 auch bei ihr geht es um einen Mix
o Unternehmen stellt ein Portfolio dar, dass sich aus verschiedenen strategischen
Geschäftseinheiten zusammensetzt
 Geschäftseinheiten müssen so aufgebaut, abgebaut, erhalten und kombiniert
werden, dass ein Portfolio entsteht, dass den Zielen des Unternehmens hinsichtlich
Gewinn, Deckungsbeiträgen, Umsatz, ROI (return on investment), Cash-flow usw.
möglichst nahe kommt
o Nutzen:
 eignet sich sehr gut, um in gebündelter Form Aussagen über das eigene
Unternehmen, Konkurrenten, Kunden und die Umwelt zu treffen
 in ihr werden bereits vorgenommene Einzelanalysen verarbeitet, die Fülle von
Informationen auf das Wesentliche reduziert und das Ergebnis visualisiert
 Probleme können gut aufgezeigt und strukturiert werden
o kann in allen Unternehmensbereichen eingesetzt werden

o Portfolio-Analyse arbeitet mit der Portfolio-Matrix


 auf den Achsen werden die Messkriterien dargestellt
 in die Felder werden die strategischen Geschäftseinheiten eingetragen
 Größe der Kreise drückt Bedeutung aus, z.B. das Marktvolumen
 Portfolio-Matrix besteht meistens aus einer Vier- oder Neun-Felder-Matrix

o Beliebteste Portfolio-Konzepte:
 Marktanteils-Marktwachstums-Portfolio
 Marktattraktivitäts-Wettbewerbsvorteils-Portfolio
 Wettbewerbsmatrix von Porter
 Geschäftsfelder-Ressourcen-Portfolio
 Branchenattraktivitäts-Geschäftsfelderstärken-Portfolio
 Allfälligkeits-Portfolio
 Technologie-Portfolio

37
o Marktanteils-Marktwachstums-Portfolio
 Grundform der Portfolio-Analyse
 in der Regel unkompliziert (normalerweise kein Problem, die erforderlichen
Informationen zu beschaffen)
 Nachteil:
• Marktwachstum und –anteil stehen im Vordergrund, viele Erfolgsfaktoren
werden nicht berücksichtigt
• in einer Vierfelder-Matrix kann nur die Beurteilung „hoch“ und „niedrig“
vorgenommen werden, Zwischenpositionen werden nicht berücksichtigt
bei Neunfelder-Matrix können Mittelwerte mit einbezogen werden
 Auf der Ordinatenachse wird das Markwachstum, auf der Abzissenachse (x-Achse)
der relative Marktanteil dargestellt
• Marktwachstum = Wachstumsrate in Prozent
• relativer Marktanteil = Verhältnis Marktanteil eigenes Unternehmen zum
Marktanteil des stärksten Konkurrenten an
 in der Matrix werden die strategischen Geschäftseinheiten eingetragen, der
Kreisumfang gibt an:
• Position im Hinblick auf den Umsatz,
• Position im Hinblick auf den Deckungsbeitrag
• Position im Hinblick auf den Cash-flow
 Lage der strategischen Geschäftseinheiten gibt ihre Entwicklungsphasen an

 Analog kann ein Portfolio zur Bestimmung von Logistikaktivitäten und


Logistikkompetenz aufgestellt werden
• Ableitung von Konsequenzen für die Logistik aus den strategischen
Grundregeln, die sich für die auf die Entwicklungsphasen verteilte Produkte
ergeben

38
 Eigenschaften der Entwicklungsphasen:
• Stars
o schnelles Wachstum
o hohe Marktanteile
o gewinnbringend
o hoher Finanzbedarf zur Erhaltung der Marktposition
o Investitionsstrategien
o Marketinganstrengungen

o in der Logistik:
• Cash-Cows
o Reifephase der Produkte erreicht
o Hoher Marktanteil mit Kostensenkungspotential
o Positive Rendite
o kein Wachstumsaufwand erforderlich
o hoher Cash-flow
o Hohe Einnahmeüberschüsse  Finanzierung anderer strategischer
Geschäftseinheiten
o Abschöpfungsstrategien
o Marketinganstrengungen

• Question Marks
o Nachwuchsprodukte in der Einführungsphase
o Niedrige Marktanteile
o keine Rendite, negativer Cashflow, steigende Tendenz bei
Umsatzzunahme
o hoher Einführungsaufwand
o Förderung, um Portfolio auszugleichen
o Offensivstrategien
o Marketinganstrengungen

• Poor Dogs
o Produkte sind in Sättigungsphase
o Niedriger Marktanteil, niedriges Wachstum
o geringe Überschüsse
o Produkte sind eliminierungsverdächtig
o Desinvestitionsstrategien
o Finanzanstrengungen

 Analog dazu Portfolio zu Bestimmung von Logistikaktivitäten und


Logistikkompetenz:

• Stars (Logisttikattraktivität hoch, Logistikkompetenz hoch)

o Ziel: Vorsprung sichern


o Unternehmerische Schwerpunkte
 Produktion
 Marketing
 Warenverteilung

39
o Strategische Grundregeln
 Sortiment ausbauen, diversifizieren
 Relativen Marktanteil halten
 Preisführerschaft anstreben
 Aktiver Einsatz von Werbemitteln
 Risiko akzeptieren
 Bereithalten ausreichender Finanzmittel
o Konsequenzen für die Logistik
 Materialflussorientierung im Rahmen von
Kapazitätsausweitungen
 Produktionssteuersystem optimieren
 Liefer-/Kundenservice optimieren
 Warenverteilungssystem optimieren

• Cash-Cows (Logistikattraktivität gering, Logistikkompetenz hoch)

o Ziel:
 Veränderungsnotwendigkeit
 Tendenz zum Verkauf von Logistikleistungen und –know how
oder Verringerung der Logistikaktivität
o Unternehmerische Schwerpunkte
 Marketing
 Warenverteilung
 Finanzen
o Strategische Grundlagen
 relativen Marktanteil halten
 Konkurrenzabwehr
 Stabilisierung des Preisniveaus
 Risiko begrenzen
 Kostensenkungspotenzial ausschöpfen
 Finanzmittel abgeben
o Konsequenzen für die Logistik
 Liefer-/Kundenservice halten
 Rationalisieren aller logistischer Funktionen und Systeme
 Bestandsmanagement und Bewertungspolitik rigoros
durchführen
 Bewusste Produktivitätssteigerung

• Question Marks (Logistikattraktivität hoch, Logistikkompetenz gering)

o Ziel:
 Veränderungsnotwendigkeit
 Tendenz zum Kauf von Logistikleistungen oder –know how
oder Verringerung der Logistikaktivität
 Ausweitung der Logistikaktivität
o Unternehmerische Schwerpunkte
 Produktentwicklung
 Produktion
 Marketing

40
o Strategische Grundregeln
 Produktspezialisierung
 Relativen Marktanteil halten
 Niedrigpreis in Kauf nehmen
 Verluste in Kauf nehmen
 Vertriebspolitik forcieren
 Risiko akzeptieren
o Konsequenzen für die Logistik
 Produktionsstandortsuche
 Warenverteilungssystem vergrößern/konzipieren
 Lieferservice verbessern
 Logistik auf spezielle Marktsegmente ausrichten

• Poor Dogs (Logistikattraktivität und –kompetenz gering)

o Ziel:
 kein Handlungsbedarf
o Unternehmerische Schwerpunkte
 Finanzen (d.h. keine Investitionen)
o Strategische Grundregeln
 aussichtslose Produkte aufgeben
 Märkte partiell aufgeben
 tendenzielle Hochpreispolitik
 Vertriebspolitisches Instrumentarium zurücknehmen
 Verluste hinnehmen
 Risiko vermeiden
o Konsequenzen für die Logistik
 Bestände minimieren
 Lieferservice nur in ausgewähltem Marktsegment halten
 Warenverteilsystem minimieren

 Für die Beschaffung gibt es die Portfolio-Analyse der Beschaffungskomplexität


• Einteilung „Ergebniseinfluss“ und „Beschaffungskomplexität“
• Es ergeben sich folgende Materialbereiche:
o Hebelteile
 Strategie für A-Teile
o Strategische Teile
 Strategie für A-Teile
o Unkritische Teile
 besonders geeignet für C-Material-Management und e-
Procurement
o Engpassteile
 Strategie für C-Teile

 weitere Darstellungsform ergibt die Marktmacht mit den verschiedenen Strategien


und sich daraus ergebenden Handlungsalternativen
• Nachfragemacht hoch/mittel/niedrig und entsprechende Lieferantenmacht
• Es ergibt sich:
o Lieferantenmacht hoch – Nachfragemacht gering Strategie
„Diversifizieren“
o Lieferantenmacht gering – Nachfragemacht hoch  “abschöpfen“
o Ausgeglichene Marktverhältnisse  „abwägen“
41
• Handlungsalternativen:

Problemstellung
Abschöpfen Abwägen Diversifizieren
(Aktionsfeld)
beibehalten oder
Menge Verteilen Zentralisieren
vorsichtig ändern
Reduzierungen opportunistisch Thema nicht zu
Preis
erzwingen verhandeln sehr betonen
gleichermaßen
Vertragliche Auf den Spot- Bedarf über
Spotmarktkäufe
Absicherung märkten kaufen Verträge sichern
wie Vertragskäufe
in Kontakt ausgewählte
Neue Lieferanten intensiv suchen
bleiben Lieferanten
Bestände als Bestandspolster
Bestände niedrig halten
Puffer einsetzen aufbauen
Verringern bzw. Selektiv verstärken bzw.
Eigenfertigung
nicht anfangen entscheiden neu anfangen
guten
in Kontakt aktiv danach
Substitution Gelegenheiten
bleiben suchen
nachgehen
eigenes
Lieferanten dazu auf selektiver
Wertanalyse Programm
zwingen Basis durchführen
stärken
ausreichende
Kosten selektiv
Logistik Bestände
minimieren optimieren
aufbauen

o Sourcing Strategien:

Produktionspyramide:

OEM-
Hersteller

Systeme
Produktionstiefe
Module
Komponenten
Einzelteile

42
o Lieferantenkonzepte
 multiple sourcing (Mehrquellenbeschaffung)
• Man hat mehrere Anbieter für bestimmte Materialien
• Vorteile: Aufrechterhaltung Konkurrenz, Ausnutzen des günstigsten
Marktpreises, Vermeidung von Abhängigkeiten
• Nachteile: hoher Informationsbedarf, hoher Kommunikations- und
Logistikaufwand, Verhandlung günstigerer Konditionen schwierig (aufgrund
wechselnder Auftragsvergabe)
 double/dual sourcing (Doppelquellenbeschaffung)
• das ein und dasselbe Material wird von zwei verschiedenen Anbietern
beschafft
• Vorteile: Absicherung der Versorgung gegen Ausfall eines Lieferanten,
geringe Gefahr Lieferantenkapazität zu überschreiten, weitere wie bei Single
Sourcing
• Nachteile: starke Abhängigkeit von wirtschaftlicher Leistungsfähigkeit der
Anbieter, möglicherweise mangelhafte Beobachtung der Marktentwicklung
(anderer Anbieter wäre noch günstiger)

 single sourcing (Einzelquellenbeschaffung)


• bezeichnet die Beschaffung einer definierten Palette von
Materialien/Dienstleistungen von einem einzelnen Anbeiter
• Vorteile: höhere Rabatte aufgrund Beschränkung auf einzelnen Anbieter,
Möglichkeit der Bildung langfristiger Geschäftsbeziehungen 
Routinevorgänge, geringerer Kommunikations- und Verhandlungsaufwand
• Nachteile: starke Abhängigkeit, Risiko von Produktionsausfällen bei
Lieferschwierigkeiten, Marktpreis kann günstiger sein
 sole sourcing (Monopolbeschaffung)
• Lieferant hat monopolistische Stellung auf dem Markt
• Strategien der Beschaffungspolitik:
o langfristige Rahmenverträge
o Suche nach Substitutionsprodukten
o Veränderung der Marktstrukturen auf Anbieterseite

43
o Objektkonzepte
 modular/system sourcing (Modul-/Systembeschaffung)
• Definition Modul:
o Modul = Zusammenbau von mehreren Teilen, der verschiedene
Funktionen beinhalten kann
o es besteht ein physischer Zusammenhang und in der Regel
Austauschbarkeit der Einheit
o Modul = Teil des Ganzen, baumraumspezifisch angeordnet
o Bsp. bei PKW: Tür, Sitz, Cockpit
• Definition System:
o System = Funktionale Einheit, die auf eine Hauptfunktion ausgerichtet
ist und deren Elemente in Relation zueinander stehen
o es besteht nicht unbedingt ein physischer Zusammenhang,
Austauschbarkeit in der Regel begrenzt
o System ist baumraumübergreifend angeordnet
o Bsp. bei PKW: Bordnetz, Abgasanlage, Klimaanlage
• Chancen:
o Sinkender Koordinationsaufwand bei Einkaufs-, Fertigungs-, Lager und
Transportlogistik durch reduzierte Lieferantenzahl
o Verlagerung einzelner Arbeitsgänge auf den günstigsten Lieferanten
o Abnehmer profitiert von Innovations-/Entwicklungspotenzial des
Modul-/Systemlieferanten
 innovative Weiterentwicklung durch Spezialisierung
o 100% Systemprüfung beim Lieferanten Qualitätsverbesserung
o Just-in-Time Produktion mit Modul-/Systemlieferanten eher möglich.
o Möglichkeit der Konzentration auf Kernkompetenzen
o Verringerung der Entwicklungszeiten, da Verantwortung für
Modul/System beim Lieferanten
• Risiken:
o Zunehmende Abhängigkeit von Modul-/Systemlieferanten
o Kompetenz-/Know-how-Verlust des Abnehmers bei Outsourcing
o Teile der Wertschöpfung werden an Lieferanten abgegeben
o Probleme, falls es Abnehmer und Modul-/Systemlieferanten an
offener Bereitschaft zur Kooperation und Kommunikation mangelt
o Überschätzung der Fähigkeiten des Lieferanten im Bereich
Entwicklung, Fertigung und Logistik.

 unit sourcing
• wenig komplexe Teile werden bei verschiedenen Lieferanten eingekauft und
beim Abnehmer zu einem Teil verarbeitet

44
o Zeitkonzepte
 stock sourcing
• lagermäßige Bevorratung
 demand tailored sourcing
• Einzelbeschaffungen im Bedarfsfall
• Fertigungssynchrone Beschaffung
• z.B. JIT sourcing
o Arealkonzepte
 global sourcing (Globalbeschaffung)
• Ziele:
o Material- und Bezugskostensenkung
o Intensivierung des inländischen Wettbewerbs der Zulieferer durch
Auslandsangebote
o Aufbau eines weltweiten Lieferantenmanagements
o Erschließung neuer Absatzmärkte über die Beschaffungsmärkte
o Möglichkeit, neue Lieferquellen kennen zu lernen
o Nutzung der Technologie anderer Länder, des weltweiten Fortschritts
sowie des weltweiten Lieferanten-Know-how
o Beseitigung bestehender Importbeschränkungen auf Vertriebsseite
durch globale Lieferantenbeziehungen
o Aufbau von Frühwarnsystemen (Preisentwicklung,
Knappheitsentwicklung, politische bzw. wirtschaftliche Entwicklung)
o Ausnutzung Lohnstruktur  Preisvorteil bei Niedriglohnländern
• Voraussetzung:
o Kenntnisse
 der Wirtschaftsordnung
 Stand der Technologien
 Konkurrenzfähigkeit der Branchen
 Rechts- und Gesellschaftssysteme, Normen, Ehtik, Moral
o Erfahrung im internationalen Geschäft
o Möglichkeit der Durchführung intensiver Beschaffungsmarktforschung
o globaler Auf- und Ausbau der logistischen und datentechnischen
Infrastruktur
o Qualifizierte Mitarbeiter mit Fremdsprachenkenntnissen und
interkulturellen Kompetenzen
o Mindestgröße des Unternehmens (Erschließung neuer
Beschaffungsmärkte ist kostenintensiv)
o wirtschaftlich und politisch stabile Auslandsbeschaffungsmärkte
• Risiken:
o Akzeptanzprobleme
o Logistische Probleme
o Qualitätsprobleme
o Kostenprobleme
o Politische Probleme

 local sourcing (Lokalbeschaffung)


• Beschaffung bei Lieferanten in geographischer Nähe zum Unternehmen
o z.B. domestic Sourcing: Beschaffungsaktivität auf Inland begrenzt
• Vorteile: Risikoreduktion von Transportausfällen, niedrige Transportkosten,
Just-in-Time, Just-in-Sequence gut anwendbar, positives Image
• Nachteile: Höhere Preise als auf internationalen Märkten, oft limitierte
Ressourcen und Kapazitäten, Störungen durch Bevölkerung/lokale Politik
45
o Lieferantenbewertung
o Beurteilung von Lieferanten anhand vordefinierter Kriterien

o Bsp.: Prämisse: Nur Lieferanten mit Einstufung: 1

Punkte (von 70) Einstufung Lieferant Punkte (70) Klassifizierung OK?


ab 55 Punkte 1 A 55 2 x
50 < Punkte < 55 2 B 45 3 x
<= 50 Punkte 3 C 68 1 ☺
D 60 2 x
E 67 1 ☺

46
3.1.5. Make or Buy

o Grundlage: Grundkenntnisse aus der Kostenrechnung.

o Bereiche, in denen Make or Buy-Überlegungen vorkommen:


o Eigenfertigung oder Fremdbezug von Halbfabrikaten oder fertigen Produkten oder Teilen
 es geht um die Beschaffung von Einzelteilen bis zu Komponenten/Fertigteilen
o Beschaffung von Dienstleistungen für das Unternehmen, die auch selbst erbracht werden
können
 kann Leistungsbereiche wie Logistik- oder IT-Leistungen umfassen

o Strategische Aspekte
o Bei der Entscheidung für Eigenfertigung oder Fremdbezug ist es wichtig zu wissen, ob die
Entscheidung kurz- oder langfristig sein soll
o Aspekte für Fremdbezug:
 Bestehende Patente oder sonstige Rechte anderer Unternehmen zwingen zum
Fremdbezug
 Fremdbezug ist kostengünstiger
 Eventuell Qualitätsvorteil bei Fremdprodukten
 Erfahrung spezialisierter Lieferanten positiv für ihre Produkte
 Lieferantenförderung (Fremdbezug ermöglicht potentiellen Lieferanten eine
Ausweitung des Produktions- und Absatzvolumens)
 eigene Absatzvorteile durch Fremdbezug
 Vermeidung der Errichtung eigener Kapazitäten und der damit zusammenhängenden
Kapitalbindung
 Flexibilitätsvorteile bei Bedarfsschwankungen oder Produktionsprogramm-
Änderungen
o Aspekte für die Eigenfertigung
 produktionswirtschaftlicher Zwang zur Eigenfertigung, z.B. bei geschlossenem
Produktionsprozess
 Eigenfertigung ist kostengünstiger
 Qualitätsvorteile bei Eigenfertigung
 langjährige Erfahrung, die andere Betriebe eventuell nicht haben
 geringeres Risiko bei Materialbereitstellung
 bessere Kapazitätsauslastung
 Angliederung/Errichtung vorgelagerter Produktionsstufen rentable Kapital-
Anlagemöglichkeiten
 absatzwirtschaftliche Vorteile durch Eigenfertigung (z.B. bei eventueller Konkurrenz
durch Zuliefererbetriebe)
 zeitliche Vorteile plötzlich auftretender Bedarf kann schnell befriedigt werden
 Möglichkeit der Ausweitung des wirtschaftlichen Einflussbereiches

47
o wichtige Kriterien: kurzfristige oder langfristige Entscheidungen

 kurzfristige Entscheidungen

• Entscheidung muss bei gegebenen Kapazitäten getroffen werden


o es werden für Eigenerstellung keine zusätzlichen Kapazitäten
errichten/Investitionen getätigt
• zwei Situationen als Entscheidungsursache möglich:

o Unterbeschäftigung, die ausreichend Produktionskapazität für eine


Eigenerstellung bietet

 Vergleich des Einstandspreises einschließlich der im eigenen


Unternehmen anfallenden Kosten mit den eigenen
proportionalen Stückkosten
• wichtig die im eigenen Unternehmen anfallenden
Kosten mit einzubeziehen, z.B. Kosten für
Einkaufsabwicklung, Terminüberwachung,
Qualitätskontrolle usw.
 eigene Stückkosten < Einstandspreis (inkl. …) Eigenfertigung
• Bsp:

Beschreibung Fremdbezug (€) Eigenfertigung (€)


Einstandspreis als
800 -
Fremdbezugskosten
+ zusätzlich anfallende
80 -
Kosten
Materialkosten - 330
Fertigungskosten - 500
Anteilige
- 20
Verwaltungskosten
Gesamtkosten 880 850

Eigenfertigung

o Engpasssituation
 Engpass = nicht alle Produkte können auf den vorhandenen
Anlagen erstellt werden
 Entscheidungskriterium wie bei Unterbeschäftigung, zusätzlich
muss Kapazitätsbelastung berücksichtigt werden

48
 langfristige Entscheidungen

• in der Regel mit Entscheidungen über Investitionen verbunden


o Frage, ob es sich lohnt unter Vornahme einer Investition selbst zu
fertigen
o Feststellung, ab welchem Stückpreis Eigenfertigung vorteilhaft ist,
ab welcher Stückzahl sich Fremdbezug lohnt
• Bsp:
Ein Unternehmen bezieht ein Einbauteil in einer Stückzahl von 1.000, sein
Einstandspreis beträgt 1.224 €. Wollte man dieses Teil selbst herstellen,
müsste man eine Investition, von 2.160.000 €. Die stückbezogenen mit
Auszahlungen verbundenen Kosten werden auf 864 € kalkuliert. Die neue
Anlage verursacht außerdem zusätzliche Personalkosten in Höhe von 43.200 €
pro Periode. Die Nutzungsdauer der Anlage soll 6 Jahre betragen, in dem
Unternehmen wird mit einem Kalkulationszinsfuß von 10 % gearbeitet.
Fremdbezugspreis = 1.224 €/ME.
o Lösung:
 Bei kritischem Preis und kritischer Menge ist von den
durchschnittlich anfallenden Auszahlungen auszugehen
Investitionsauszahlung muss mit Annuitätenfaktor in
konstante Zahlungen umgewandelt werden
(Annuitätenfaktor = 0,229607)
 ‫ܿݏ݅ݐ݅ݎܭ‬ℎ݁‫= ݏ݅݁ݎܲ ݎ‬
ூ௡௩௘௦௧௜௧௜௢௡ ∗ ௓௜௡௦௙௔௞௧௢௥ ା ௫ ∗ ௞௩

‫݌‬ሺ‫ݔ‬ሻ = = 1.403,15 ொ
ଶ.ଵ଺଴.଴଴଴∗଴,ଶଶଽ଺଴଻ାସଷ.ଶ଴଴ାଵ଴଴଴∗଼଺ସ €
ଵ଴଴଴

Fremdbezug ist um 179,15€ günstiger.

 Kritische Menge  Kostengleichungen gleichsetzen und nach x

2.160.000 ∗ 0,229607 + 43.200 + ‫ ∗ ݔ‬864 = ‫ ∗ ݔ‬1.224


auflösen:

‫ = ݔ‬1.497

 Ab 1497 ME Eigenfertigung profitabler

3.1.6. Lieferantenpolitik – Lieferantenauswahl und Lieferantenbeurteilung

o Lieferantenauswahl

o Lieferantenauswahl erfolgt über „Präqualifikation“


 Auswahl nach vorher festgelegten Kriterien vor einem konkreten Bedarfsfall
 z.B. im Rahmen einer EU-Richtlinie im Bereich der Energieversorgung oder Vergaben
der öffentlichen Hand vorgeschrieben
o allgemeine Kriterien zum Unternehmen
 Unternehmensform
 Unternehmensgröße
 Produktionsprogramm
 Maschinelle Einrichtungen
 Anzahl der Mitarbeiter
 Bilanzzahlen
 Erfahrungen in den gewünschten Produktionsbereichen

49
o weitere Kriterien:
 Mengen (Leistungsmengen)
 Schnelligkeit (Leistungserfüllungs-Geschwindigkeit)
 Flexibilität (Anpassungsfähigkeit, Reaktionsfähigkeit)
 Präzision (richtige Leistung, richtige Menge, zur richtigen Zeit am richtigen Ort)
 Kundenorientierung
 Fehlertoleranz/Stabilität
 Durchsatz (Leistungsmenge pro Zeit und Ort)
 Preis (Kostenminimale Erstellung der Leistungen in der Wertschöpfungskette)
 Komplexität (Produktionsprogramm, prozessgerechte Produkte – einfache Struktur
– montagegerecht – spätest mögliche Variantenbildung)
 Durchgängigkeit (Flussgerechte Organisation – flache Strukturen –
Produktorientierung – Dezentralisierung, durchgängige Informationssysteme)
 Wandelbarkeit (Anpassungsfähigkeit der Strukturen an neue Prozesse/Produkte,
engagierte Mitarbeiter in einer lernenden Organisation)
 Koordinierbarkeit (effizientes Führungssystem)

o Lieferantenbewertung

o durchgängiges und transparentes Lieferantenmanagement ist auf wettbewerbsintensiven


Märkten mit geringer Fertigungstiefe erfolgsentscheidend
 In Automobilindustrie haben viele Unternehmen eine Fertigungstiefe von 10-20% 
80-90% der Teile werden fremdbezogen
o Mittels Lieferantenbeurteilung können die Leistungen der Lieferanten gemessen werden
 wichtiges Instrument, um Optimierungspotenziale auszuloten
 in vielen Unternehmen Werkzeug zur Steuerung der strategischen
Lieferantenentwicklung
o oben genannte Bewertungskriterien müssen Messgrößen zugeordnet werden messbare
Beurteilung
 führt im Rahmen von Qualitätssicherungssystem zu einem Anbieter- oder
Lieferantenaudit (Prozess zur Bewertung von Prozessen hinsichtlich Anforderungen
und Richtlinien)

o Verfahren zur Beurteilung der Lieferanten


Entscheidung von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich, in der Praxis haben
folgende Verfahren eine hohe Bedeutung:

 Punktbewertungsverfahren
• Voraussetzung: Klarheit über Gewichtungskriterien (z.B. Qualität, Preis)
• In Kopfzeile werden die möglichen Lieferanten aufgeführt, in Vorspalte die
Entscheidungskriterien
• wichtiges Entscheidungskriterium erhält hohe Gewichtungsziffer
o pro Lieferant und Kriterium wird ein Punkt von eins bis fünf oder eins
bis zehn vergeben
o der vergebene Punkt wird mit Gewichtungsziffer multipliziert
• der am besten bewertete Lieferant hat die höchste Gesamtpunktzahl
• Bsp.:

50
Bewertungskriterien Gewichtung Lieferant A Lieferant B
Punkte Punkte
1…10
1…10 gewichtet 1…10 gewichtet
Finanzielle Kriterien
Preis 4 10 40 8 32
Konditionen 4 2 8 3 12
Zuverlässigkeit
Ruf 3 8 24 9 27
Qualität 10 7 70 8 80
Verfügbarkeit
kurzfristige Lieferung 7 9 63 7 49
Termineinhaltung 8 8 64 10 80
Gesamtpunktzahl 269 280

 Nutzwertanalyse
• Unterscheidet sich zum Punktbewertungsverfahren insofern, dass die
Bewertung in Prozent durchgeführt wird
• Zielkriteriengruppen wird auch eine Bewertung gegeben
o wichtigstes Kriterium höchste prozentuale Wertung
• Gesamtpunktzahl muss immer 100 ergeben, z.B.:
o Preis 30%
o Materialqualität 25%
o Service 10%
o Termintreue 35%
• sinnvoll, Gewichtung von einzelnen Kriterien innerhalb einer Zielgruppe
vorzunehmen
o Gruppe „Preis- und Konditionen“ kann z.B. in „Preisniveau“,
„Preisentwicklung“, usw. weiter unterteilt werden.
o einzelne Kriterien werden wieder prozentual bewertet
• maximaler Wert je Kriteriengruppe ohne Berücksichtigung der
Gruppengewichte 100%
o Diese Punkte werden mit dem Kriteriengewicht multipliziert
 Gesamtpunktzahl auch hier 100
• Bsp.:

51
 Stärken-Schwächen-Profil
• Möglichkeit, Lieferanten anschaulich in grafischer Form zu bewerten
• Für jeden Lieferanten werden die individuellen Stärken bzw. Schwächen in
einer Kurve festgehalten
• Durch Bewertung wird Lieferant in vier Kategorien eingestuft:
o Preffered (90-100 Punkte)
die besten Lieferanten
o Acceptet (70-89 Punkte)
guter Lieferanten
o Restricted (50-69 Punkte)
mäßige Lieferanten, die zu Verbesserungen aufgefordert werden
o Desouced (< 50 Punkte)
schlechte Lieferanten, von denen wenn möglich nichts mehr bezogen
wird
• Bsp.:

3.2. Operative Beschaffung


3.2.1. Der Beschaffungsvorgang

o Beschaffungswege

o direkte Beschaffung
Abnahme der Produkte/Teile direkt beim Hersteller, ohne Einschaltung eines
Zwischenhändlers
 Vorteile:
• günstige Einkaufspreise beim Hersteller
• gute Produktinformationen, da man direkt Kontakt mit dem Hersteller hat
• Service vom Hersteller
 Nachteile:
• meistens müssen hohe Abnahmemengen bezogen werden
• hohe Mindestbestellwerte
• kein Produktvergleich wie im Großhandel möglich

52
o indirekte Beschaffung
Abnahme der Produkte/Teile über Zwischenhändler (z.B. Großhandel) ohne direkten
Kontakt zum Hersteller
 Vorteile:
• Lagerhaltung erfolgt beim Großhandel
• bessere Marktübersicht im Großhandel
• bessere Versorgung über Großhandel
 Nachteile:
• höhere Einkaufspreise beim Großhandel
• geringerer Verhandlungsspielraum
• höhere Abhängigkeit

o weitere Beschaffungswege
 Import
 kooperative Beschaffung (Einkaufsgemeinschaft)
Zusammenschluss von Betrieben beim Einkauf
• z.B. Bäcker, Dachdecker, EDEKA

Schwerpunkt A-Material
o beschaffendes Unternehmen richtet an ein oder mehrere potentielle Lieferanten eine
Anfrage
 erhält Angebot
o Angebot = an bestimmte Person oder bestimmtes Unternehmen gerichtete
Willenserklärung, Güter zu den angegebenen Bedingungen zu liefern bzw. eine Leistung zu
erbringen
 ein Angebot sollte immer verbindlich sein, kann aber auch Einschränkungen
enthalten (z.B. solange Vorrat reicht, Preis freibleibend)
 Angebot sollte beinhalten: (auf Basis der Anfrage)
• Materialart (genaue Beschreibung), Menge und benötigte Qualität
• Preis, Rabatt, Zahlungsziel (Skonto)
• Lieferbedingungen
• Erfüllungsort
• Gerichtsstand
• ggfs. Gewährleistung, Haftung
 Angebote sollten bis zu einem bestimmten Termin eingereicht werden
 Inhalte müssen vertraulich behandelt werden
o grundsätzlich sollten mehrere Angebote eingeholt werden Vergleich

o Angebotsbearbeitung

 Formelle Angebotsprüfung
• Prüfung aller angefragten Daten, z.B. Materialart, preis, Qualität, zahlungs-
und Lieferbedingungen
• bei Unstimmigkeiten Abklärung mit den potentiellen Lieferanten
 Materielle Angebotsprüfung
• Qualität des angebotenen Materials
• Flexibilität des Lieferanten (sollte auch schon vorher geprüft werden)
• Marktstellung und Reputation (Solvenz) des Lieferanten
 Verhandlungen
• je nach Umfang, Komplexität oder Abweichung von der Anfrage
• Preis-/Nutzen-Relation beachten

53
 Bestellung
• Bestellung = Willenserklärung einer Person bzw. eines Unternehmens,
bestimmte Güter zu den angegebenen Bedingungen zu kaufen
• Bestellung kann schriftlich, mündlich oder fernschriftlich erfolgen
• Lieferant muss der Bestellung in Form einer Auftragsbestätigung zustimmen
bzw. widersprechen

o Vertragsarten (Vertragsrecht nach BGB/HGB)


 Kaufvertrag: Vereinbart ist die fristgerechte Lieferung bestimmter Sachen und die
fristgerechte Bezahlung dieser
 Werkvertrag
• Vereinbarung über Herstellung bestimmter Sachen
• Ausgangsstoffe können von den Vertragspartnern gestellt werden (Problem
von Werkvertrag zur Arbeitnehmerüberlassung)
 Werkliefervertrag
• Vereinbarung über Herstellung bestimmter Sache
• Ausgangsstoffe werden vom Lieferanten gestellt

o Einkaufsbezogene Arten der Beschaffung

 Rahmenvertrag
• Vereinbarung, die eine Zusammenarbeit zwischen
Auftraggeber/Auftragnehmer betrifft
• Grundsätzliche Aspekte der Zusammenarbeit werden geregelt, es besteht
jedoch Freiraum für konkrete Einzelfälle
o z.B.: Es wird die Abnahme einer bestimmten Menge in einem
bestimmten Zeitraum vereinbart. Wann (und zu welchen Losgrößen)
innerhalb dieses Zeitraums die Menge abgerufen wird, bleibt aber
offen.
 Abrufbestellung (Kontrakt)
 Einzelbestellung

54
3.2.2. C-Materialmanagement und e-Procurement

o Ein Ergebnis der ABC-Analyse ist die besondere Positionierung von C-Material im Hinblick auf den
wertmäßigen Anteil und die mit der Beschaffung und Verwaltung von C-Material verbundenen
Kosten
o Kosten eines konventionellen Bestellvorgangs betragen zwischen 50€ bis zu über 150€.
o bei konventioneller Beschaffung steht das Verhältnis von Bestellwert und Bestellkosten in
einem ungünstigen Verhältnis
Reduzierung der Prozesskosten muss bei C-Material beginnen

o Beschaffungsparameter für Produktionsbetriebe:

Bestellaufwand und Lieferantenvolumen bei C-Material meist sehr hoch


C-Artikel sind billig, kosten jedoch viel

o Merkmale von C-Material: (und/oder)


o sporadischer Bedarf
o einfache Qualität (kein Engpass)
o niedriger Stückpreis
o große Sortimentsbreite
o hohe Bestellhäufigkeit
o geringe Mengen pro Position
o standardisierte Artikel
o niedriges Beschaffungsrisiko
o kurze Lieferzeiten
o regionale Anbieter
o viele Händler als Lieferanten
o einfache Beschaffungsmöglichkeit

55
o Mögliche Ursachen für die hohen Versorgungs-/Prozesskosten von C-Material:
o vielfältige und komplexe Beschaffungsprozesse
o Beschaffungsprozesse zentral organisiert formal gesteuert
mehrstufige und lange Genehmigungsprozeduren
o hoher Anteil von Lieferanten mit hohem Anteil an Kleinbestellungen mit geringen
Preisvorteilen und kurzfristigem Bedarf

o Beschaffung von C-Material muss getrennt von der Beschaffung von A- und B-Material bearbeitet
werden 
o C-Artikel-Management

o Ziele:
 Senkung der Prozesskosten
 Verkürzung der Durchlaufzeiten
 Verschlankung von Beschaffungskosten
 Erzielung günstiger Einkaufspreise durch Bedarfsbündelung
 Sicherung der Artikelverfügbarkeit und –qualität
o Strategien:
 Dezentralisierung der Beschaffungsvorgänge
 Materialgruppenmanagement
 Delegation der Budgetverantwortung an den Bedarfsträger
 Reduzierung und Vereinfachung der Kostentreiber
 Bündelung des Bedarfs auf wenige Lieferanten
o Prozesse
 Internet-/Intranet-Kataloge (Elektronische Marktplätze)
 Purchasing-Cards
 Rahmenverträge und Sammelrechnungen
 IT-Unterstützung und Controlling
o Vorgehensweise bei der Umsetzung im C-Artikelmanagement
 Analyse und Strukturierung des Materials
 Bildung von Materialgruppen
 Lieferantenauswahl und Lieferantenfestlegung
 Dezentralisierung der Beschaffungs- und Budgetverantwortung
 Dezentralisierung der Prozessverantwortung
 Abschluss von Rahmenverträgen
 Verschlankung der Prozesse durch E-Procurement-Lösungen
 Outsourcing bei Drittanbietern
 Bezahlung durch Sammelrechnungen und Budgetkontrolle.

o e-Procurement (elektronische Beschaffung)


o e-Procurement = Beschaffung von Gütern oder Dienstleistungen über das Internet
o mithilfe von e-Procurement können die Bestellkosten um bis zu 80% gesenkt werden
o Erfolge von Unternehmen mit e-Procurement:
 30% kürzere Lieferzeiten
 25% niedriger Prozesskosten
 12% reduzierte Lagerkosten
 8% Senkung der Einkaufspreise direkter Güter (Güter, die direkt in Produktion
einfließen, z.B. Rohstoffe)
 13% Senkung der Einkaufspreise indirekter Güter (z.B. Schleifpapier, Kleber)

56
o Teileauswahl bei e-Procurement
 Eignung von Artikeln für e-Procurement ist sehr unterschiedlich
 in der Regel wird bei der elektronischen Beschaffung mit C-Artikeln begonnen, da
das Risiko vergleichsweise gering ist und hohe Prozesskosteneinsparungen möglich
sind
 Fokus soll in Zukunft auch auf hochpreisige (A und B) Materialien gelegt werden
• Prozesskosten sinken zwar nur unmerklich, allerdings signifikantes
Einsparungspotential bei den Einstandspreisen
o Vorteile
 Reduktion von Lager- und Prozesskosten
 Zugang zu neuen Beschaffungsquellen und –märkten
 bessere Vergleichbarkeit der Preise
 Einsparung bei Einstandspreisen

o Voraussetzungen
 Unter Umständen die Erweiterung vorhandener EDV-Ressourcen
 Intranet
 Definition von Schnittstellen, da e-Procurement abteilungsübergreifend ist
• sonst ist durchgängiger Prozess unmöglich, die Vorteile von e-Procurement
greifen nicht
 Prozesse innerhalb des Unternehmens müssen überarbeitet werden
• sonst ineffiziente Integration, unvollständige Etablierung einer
Beschaffungslösung
 genaue Beschreibung der Produkte (Fehlbestellungen vermeiden)

3.3. Beschaffungsarten und deren Bedeutung für die Logistik

o Beschaffung im Bedarfsfall
o nur im Bedarfsfall
o erst dann, wenn ein Auftrag vorliegt
o in der Regel nach dem Wareneingang direkt zum Verbraucher
o wird gewählt, wenn es sich um eine Einzelfertigung handelt
o Nachteil:
 ungünstige Konditionen
 uneingeschränkte Termintreue des Lieferanten notwendig

o Vorratsbeschaffung
o Entkopplung der Beschaffung von Produktion
o Sicherung des Produktionsprozesses
o Vorteile:
 Risiken durch Lieferanten, Transport, Qualität werden minimiert
 Preisschwankungen am Markt können positiv genutzt werden
o Nachteile:
 hohe Kapitalbindung
 Bedarf an Fläche und Lagereinrichtungen (Investitionen)
 oft ist nicht auf Lager was benötigt wird

57
o Fertigungssynchrone Beschaffung (Just-in-Time)
o Keine Kapitalbindung
o aufgrund des hohen Investitionsvolumens meist nur bei langfristiger Lieferbeziehung
realisierbar
o Single Sourcing vorherrschend
o Voraussetzungen:
 hohe Planungsgenauigkeit
 hohe Prozesssicherheit
o Nachteil: hohe Planungs- und Realisierungskosten

4. Überbetriebliche Logistik/Transportsysteme

o Transportsysteme werden eingesetzt, um Güter vom einen zum anderen Ort zu bewegen

o Transportarten

Transportart Vorteile Nachteile


Straßengütertransport • Zeit- und Kostenersparnis im Nah- und • Keine zeitgenauen Fahrpläne
Flächenverkehr • Witterungsabhängigkeit
• u.U. Zeitersparnis im Fernverkehr • Abhängigkeit von Verkehrsstörungen
• Flexible Fahrplangestaltung • Begrenzte Ladefähigkeit
• Eignung für spezifische Ladegüter • Ausschluss gewisser Gefahrgüter
• Anpassungsfähigkeit bei Annahmezeiten
• relativ niedrige Stillstands- und
Wartezeiten
Schienenverkehr • Größere Einzelladegewichte als beim • Privates Schienennetz/Gleisanschluss
LKW niedrigere Einzelkosten oder Einsatz sog. Straßenroller
• Exakte Fahrpläne notwendig
• Weitgehend störungsfrei • Zusatzkosten bei Anmietung von
• Gefahrgüter zulässig Spezialwagen
• relativ umweltfreundlich
Binnenschifffahrtsgüter- • Große Einzelladegewichte • Eingeschränktes Streckennetz
transport • Große Laderäume • ohne eigene Anlegestelle erhöhte
• Angebot von Spezialschiffen Kosten durch sog. gebrochenen Verkehr
• günstige Beförderungskosten • Abhängigkeit vom Wasserstand sowie
• Freie Kapazitäten auf den Wasserstraßen Witterungsbedingungen
• Umweltfreundlich • geringe Transportgeschwindigkeit
Seeschifffahrtsgüter- • Große Einzelladegewichte • Beschränkung auf Nord- und Ostsee-
transport • Große Laderäume Hafen
• Angebot von Spezialschiffen • Abhängigkeit von
• recht hohe Transportsicherheit Witterungsbedingungen
• recht geringe Transportgeschwindigkeit • in Linienverkehr Abhängigkeit von festen
Routen
Luftfrachttransport • Hohe Transportgeschwindigkeit • hohe Transportkosten
• Wegfall seemäßiger Verpackung • geringe Kapazitäten
• besondere Eignung für lange Distanzen • Abhängigkeit von Witterung
kombinierter Verkehr • Nutzung der spezifischen Vorzüge der in • Zeitverbrauch durch Umschlagsvorgänge
einer Transportkette beteiligten • Bindung an Fahrpläne
Verkehrsmittel • Wartezeiten an Umschlagsbahnhöfen
Rohrleitungstransport • Hohe Massenleistungsfähigkeit • Hohe Investitionen nötig nur rentabel
• Hohe Zuverlässigkeit bei langfristiger Absicherung des
• Umweltfreundlichkeit Absatzes bzw. Bezugs
• Meist direkte Anbindung zum Empfänger
58
o Fuhrpark- und Flottenmanagement
= das Verwalten, Planen, Steuern und Kontrollieren von Fahrzeugflotten

o für Flottenmanagement gibt es keine feste Definition


o Festlegung und Abstimmung von Wegstrecken von bestimmten Fahrzeugen (PKW, Zug,
Schiff usw.) unter Einbeziehung bestimmter Entscheidungsparameter
o heute oft von „digitalem Flottenmanagement“ die Rede:
 Nutzung von Software, die mithilfe von GPS und Auftragsvorschlägen das
Flottenmanagement unterstützt
 Tourenplanungssysteme
o Ziele:
• Optimierungsfrage kein Kompromiss sondern Weg der geringsten Kosten!
• Entlastung der Disposition
• optimierte Wegstreckenplanung
• Kostenminimierung

o Auswahlkriterien:
 rechtliche Kriterien
 Infrastruktur
 Kosten
 Leistung
• Zeit/Frequenz
• Flexibilität
• Anfangs- und Endpunkt
• Zuverlässigkeit

o Verkehrsarten:
 Linienverkehr (Gütertransport ist in Linien organisiert)
 Gelegenheitsverkehr (Gegenteil von Linienverkehr)
 Gebrochener Güterverkehr (Güterverkehr mit zwei oder mehreren
unterschiedlichen Transportträgern)
 Ungebrochener Verkehr (Güterverkehr mit nur einem Transportträger)
 Sammelgutverkehr (die Güter stammen von verschiedenen Versendern und gehen
an verschiedene Empfänger)
 Ladungsverkehr (Transport von Ladung)

5. Innerbetriebliche Logistik
o Aufgabe innerbetrieblicher Transportsysteme:
Raumüberwindung von Objekten innerhalb des Unternehmens bzw. innerhalb von
Betriebsstätten.
Transport gibt es innerhalb von Gebäuden oder zwischen Gebäuden.

o Eingesetzte Technik:
o Außerbetriebliche Transportsysteme Verkehrsmittel
o Innerbetriebliche Transportsysteme Fördermittel

59
5.1. Förderung

o Ziele und Zielinhalte innerbetrieblicher Transportsysteme:


o Optimale Nutzung
 minimale Transportkosten
 minimale Leerwege
 hohe funktionale und zeitliche Auslastung
o Hoher Servicegrad
 kurze Auftragswartezeiten
 niedrige Transportzeiten
 schnelle Reaktion auf eilige Transporte
o Hohe Flexibilität
 breites Transportspektrum
 leichte Anpassungen an betriebliche Umstellungen
o Transparenz und Controlling
 Information über die aktuelle Situation (Verfügbarkeit, Ort, durchzuführende
Aufträge)
 verursachungsgerechte Kostenverteilung
 Kennzahlenerzeugung (Ø Transportzeiten)
 Information der – vor und nachgelagerten Bereiche (Betrieb, Produktion)
 Datensammlung (Fahrtenschreiber, Auslastung)
 Auswertung von Daten (Statistiken)

5.1.1. Fördermittel
o Fördermittel = alle technischen Einrichtungen , mit denen Güter unmittelbar oder mittelbar
fortbewegt werden können (z.B. Gabelstapler)
o charakterisiert durch ihre Dynamik
o selten sinnvoll, Güter lose zu transportieren Einsatz von Förderhilfsmitteln (siehe 5.1.2)

o Auswahlkriterien für Fördermittel:


o Verfügbare Mittel
o Unternehmensgröße
o Innerbetriebliche Standorte
o Art der Fertigungsverfahren
o Förderungsstrecken
o Fördergeschwindigkeit und Förderintensität
o Art und Ausmaß der zu fördernden Güter
o Automatisierungsgrad des Betriebes
o Elastizität des Betriebes

60
o Haupteinteilungskriterium für Fördermittel:

o Stetigförderer
o werden verwendet, wenn feste Transportstrecken vorhanden sind, die einen
kontinuierlichen Materialfluss ermöglichen
o z.B.
 Förderband
 Kettenförderer
 Rutschen
 Fallrohre
 Rollenbahnen

o Unstetigförderer
o können die Transportrichtung bestimmen und erlauben während ihrer Transportwege
Unterbrechungen
o z.B.
 Krane
 Stapler

5.1.2. Förderungshilfsmittel
o Förderungshilfsmittel haben die Aufgabe Ladeeinheiten zu bilden, d.h. mehrere einzelne Güter zu
größeren Transporteinheiten zu kombinieren, z.B.:
o Paletten
o Behälter (formstabil/forminstabil)

o weitere Unterteilung:
o Tragende Förderhilfsmittel (Flachpaletten)
o Umschließende Förderhilfsmittel (Gitterbox-Paletten, Kästen)
o Abschließende Förderhilfsmittel (Container, Kisten, Fässer, Kartons)

61
5.2. Lagerung
5.2.1. Aufgabe, Funktion und Organisation von Lägern, Lagerkosten

o Funktion der Bestände: (Bestandsmotive)


o Sicherheitsfunktion
 Sicherstellung der Produktion (z.B. bei Lieferungsausfall)
o Ausgleichsfunktion – Losgrößendegression
 die Verpackungsgrößen entsprechen nicht immer den benötigten Menge 
Überschuss muss gelagert werden
• z.B. es werden 70 Schrauben benötigt, es gibt aber nur Packungen à 100 ME
o Spekulationsfunktion
 extreme Preisschwankungen auf dem Beschaffungsmarkt oder sehr günstige
Einstandspreise können Grund für Lagerung sein. Gefahr: Wertverfall
o Veredlungsfunktion (Reifefunktion)
 manchmal ist die Lagerung ein Teil der Produktion. z.B. bei Wein oder Käse
o Akquisitionsfunktion (Darstellungsfunktion)
 Lager wird zum Verkaufsraum gelagerte Ware wird dem Kunden direkt angeboten
• z.B. Einzelhandel: Verkauf ist gleichzeitig Auslagerungsprozess

o Bestände ermöglichen:
o reibungslose Produktion durch gleich bleibende Auslastung
o prompte Lieferung
o Überbrückung von Störungen
o wirtschaftliche Fertigung (Losgrößen)
o flexible Kundenbedienung

o Bestände verdecken:
o störanfällige Prozesse
o unabgestimmte Kapazitäten
o mangelnde Lieferkapazität
o Produktion von Ausschuss
o mangelnde Liefertreue

o Ursache von Beständen:


o Subjektive Ursachen
 Beschaffungszeit
 Fertigungskapazität
 Prozessabläufe
o Funktionelle Ursachen
 unterschiedlich schnell laufende Prozesse
 unterschiedliche Rhythmen der Prozesse

Lagerorganisation
o Lagerorganisation = Zuordnung einzulagernder Güter zu den Lagerplätzen
o Bauart und Ausstattung hängen von betrieblichen und güterbedingten Faktoren ab
 flüssige Lagermaterialien benötigen z.B. Silos
o Organisation des Lagers hat erheblichen Einfluss auf die Lagerkosten

o Einflussgrößen auf Lagerstruktur und damit verbundene Kosten:


o Fertigungsmethode (JIT, fertigungstiefe, Branche)
o Materialbeschaffenheit
o Unternehmensstruktur
62
o Prinzipien der Lagerorganisation:
o Einlagerung anhand von Lagerorten
o Berücksichtigung von Materialanforderungen (kühl, trocken)
o Abhängigkeit vom Fertigungsprozess (z.B. räumliche Nähe zur Fertigung)
o nach der Materialart (sperrig, groß, Rollen, Stäbe)
o nach der Funktion des Lagers (Zentrallager, Regionallager, Produktionslager)
o nach den Anforderungen des Absatzmarktes (Servicegrad usw.)
o nach der Erreichbarkeit mit Transportmitteln
o Lieferservice (Lieferzeit, Umschlagshäufigkeit)
o nach der Materialflussorientierung

o Einteilungsmöglichkeiten des Lagers nach Lagerplatzzuordnung und Zentralisierungsgrad:

o Lagerplatzzuordnung
Planung der Lagerstandorte muss so erfolgen, dass die Fertigungsstellen fortlaufend mit
dem benötigten Material versorgt werden
 feste Lagerplatzzuordnung
• jeder Artikel hat einen festen Lagerplatz
• Lagerorte sind genau bestimmbar
• hoher Platzbedarf
 chaotische (freie) Lagerplatzordnung
• Artikel werden an einem beliebigen freie Lagerplatz gelagert
• Lagerplatz muss zum Auffinden der Artikel genau dokumentiert werden
 Zonung
• Lagerplätze werden in Lagerbereiche eingeteilt

o Zentrale bzw. dezentrale Lagerung – Vorteile


 zentrale Lagerung
• geringe Vorräte
• geringe Kapitalbindung im Umlaufvermögen
• höherer Materialumschlag
• geringerer Personaleinsatz
• bessere Nutzung der Lagereinrichtung
• geringere Raumkosten
 dezentrale Lagerung
• flexibel
• genauere Disposition der einzelnen Materialien in den Fertigungsbereichen
• besserer Einsatz von Spezialisten
• kürzere Transportwege

o Andere Kriterien für Lagerung:


o stofforientierte Lagerung
o verbrauchsorientierte Lagerung (Schnellläufer/Langsamläufer)
o Einteilung nach Bedarfsträgern
o Einteilung nach dem Wertschöpfungsprozess (Rohstofflager, Halbfertigerzeugnis-Lager,
Fertigerzeugnis-Lager)
o Internes Lager/Außenlager/Fremdlager

63
o Als Kosten des Lagers entstehen:
o Kosten der Lagervorgänge (Ein-/Auslagern)
o Kosten der Lagerhilfsmittel
o Kosten der Lagerverwaltung und Lagerdisposition
o Kosten der Kapitalbindung
o Kosten des Lagerschwundes

o Kostenarten:
o Personalkosten
o Gebäudekosten
o Abschreibungen
o Zinsen
o Instandhaltungskosten und Wartungskosten
o Heizungs- und Beleuchtungskosten
o Versicherungskosten
o Kosten des Schwundes
o diverse Umlagen (Gemeinkosten)
o Kosten der Lagerhaltung werden als Lagerhaltungskostensatz bezeichnet

5.2.2. Informations- und Materialfluss


o Im Leistungserstellungsprozess eng miteinander verknüpft
o Voraussetzung für einen reibungslosen Informationsfluss:
o Einmalige Erfassung der notwendigen Daten
 werden den gesamten Prozess beibehalten
o Probleme:
o Schnittstellen
 z.B. gemischter Einsatz von Standard- und selbst erstellter Software

o Ablauf der Vernetzung des innerbetrieblichen Informationsflusses:

o Informationsfluss geht über alle Bereiche des Unternehmens (Einkauf, Rechnungswesen


usw.)

64
o Prozess der Leistungserstellung erfolgt in mehreren Stufen steuern den Materialfluss
o Aufgabe des Lagers Bestimmung des optimalen Materialflusses mithilfe der
Materialflussanalyse

o Komponenten des Materialflusses:


o qualitative Komponente
 Ermittlung:
• man geht von den Arbeitsplänen aus
• Ermittlung einiger „Repräsentanten“, da man nicht jedes einzelne Teil
verfolgen kann
o Feststellung der betroffenen Kostenstellen
qualitative Materialflussmatrix
o quantitative Komponente
 Arbeitspläne werden um Produktionsmengen ergänzt

5.2.3. Lagerbestandsplanung und Lagerstrategien

o Zusammensetzung von Materialbedarf und Materialbestand: siehe Nettobedarfsrechnung

Höchstbestand

Ø-Bestand

Sicherheitsbestand

o Bestandsarten
o Inventurbestand
 tatsächlicher Bestand zum Bilanzstichtag
 häufig zunächst Buchbestand ≠ Inventurbestand
 Ermittlungsarten:
• Stichtagsinventur
o ergibt Abweichungen zum buchmäßigen Bestand
• vom Bilanzstichtag abweichende Inventur
• permanente Inventur
• Stichprobeninventur
o Lagerbestand
 kann identisch zu Inventurbestand sein
 kann von Inventurbestand durch Schwund, Verderb, Diebstahl und Erfassungsfehler
abweichen
o Verfügbarer Bestand
 Verfügbarer Bestand = Lagerbestand + Bestellbestand (disponierter Bestand)
– Vormerkbestand (reservierter Bestand) + Werkstattbestand
• Reservierter Bestand/Vormerkbestand
Material, welches dem Betrieb (der Herstellung) bereits zugeteilt wurde
• Disponierter Bestand/Bestellbestand
Material, welches sich auf dem „Weg“ vom Lieferanten zum Unternehmen
befindet

o Sperrbestand
darf nicht entnommen werden, z.B. wegen Qualitätsprüfung
65
o Meldebestand
 muss ausreichen um Zeit von Bedarfsmeldung bis zur Lieferung zu überbrücken
 Bestellzeit, mögliche Fertigungszeiten beim Lieferanten und Transportzeiten sind
einzuberechnen
o Sicherheitsbestand
 „eiserne Reserve“ absoluter Mindestbestand
 dient der Leistungsbereitschaft des Unternehmens
 soll möglichst nicht unterschritten werden

o Folgewirkung von Beständen:


o sicherer Bewirtschaftung
o geringe Flexibilität
o Zins-, Lagerplatz- und Administrations-Kosten
o Kapitalbindung im Umlaufvermögen

o Lagerkontrolle/Überwachung
o Basis: ABC-Analyse im Hinblick auf Werte und Volumen, Schnelldreher oder Langsamdreher

o Reduktion der Bestände


o Prognose-Verbesserung
o Dispositionszyklen-Verkürzung
o Verbesserung der Ersatzteilstrategie
o Reduzierung der Lagerstufen (z.B. Regionallager statt lokale Lager)
o Reduzierung der Pufferbestände
o Reduzierung der Sicherheitsbestände
o JIT
o Bildung von Partnerschaften mit Lieferanten
o Reduzierung der Wertschöpfungskette (Module, Komponenten)
o Reduzierung der Fertigungsvarianten
o Reduzierung der Teilevielfalt durch Substitution
o Reduzierung des Servicegrades

o Kennzahlen der Lagerwirtschaft


o Lagerbestände
o Lagerumschlag
o Lagerdauer
o Lagerzinssatz/Lagerkostensatz

66
5.2.4. Lagerarten

o Lagersysteme umfassen die Gesamtheit der zur Ausführung der Lagerfunktion eingestezten
Fördermittel
o einschließlich Lagertechnik und der Informationsmittel

o Zusammensetzung von Lagersystemen:


o Lagergebäude, Verkehrswege
o Lagerhilfsmittel (Paletten), Fördermittel (Transportband), Transportmittel (Stapler)
o Lagertechnik, Lagersoftware, Waren

o Lagerorganisation richtet sich nach der Umschlagsgeschwindigkeit der Waren (Schnell-


/Langsamdreher)

o Lagerarten

5.2.5. Verpackung

o Definition von Verpackung


Eine Verpackung ist die gezielt angebrachte, lösbare Umhüllung eines Produktes.

o Funktionen der Verpackung


Verpackung soll die Ware während des Transports vom Hersteller über den Händler zum
Verbraucher schützen

o Schutzfunktion
 Schutz gegen mechanische (Druck, Stoß), klimatische (Hitze, Kälte), biologische
(Bakterien, Pilze) und andere Beanspruchung (Diebstahl)
o Lagerfunktion
 Ware muss auf dem Weg vom Verbraucher zum Erzeuger mehrmals gelagert werden
 Lagerung kann in Lagerhäusern, offenen Lagern, Kühlhäusern und Silos erfolgen
 Ware soll stapelbar/palettierbar sein, um die einzelnen Ein- und Auslagerungen
kostengünstig abwickeln zu können
o Lade- und Transportfunktion
 Ware soll in möglichst große Lade- und Transporteinheiten gefasst und
stapel/palettierbar sein
• Gewährleistung eines möglichst kostengünstigen Be-/ und Entladens
o Verkaufsfunktion
 verstärkter Preisvergleich Verkäufer sind gezwungen, „preisgünstigere“ Varianten
anzubieten
 Packung hat dadurch immer größere Bedeutung

o Verpackung hat verstärkt folgende Aufgaben zu erfüllen:


o Werbeträger
 Kunde erkennt bereits an Verpackung, um welches Produkt es sich handelt
 Ziel: Förderung des Verkaufs Steigerung Umsatz
o Informationsträger
 Zunahme der Selbstbedienungsgesellschaft Beratung des Kunden entfällt immer
mehr
 Gesetzgeber verlangt, dass bestimmte Daten auf der Verpackung aufgedruckt
werden (z.B. Verfallsdatum, Inhalt)

67
o Verpackungsarten:
o Verkaufsverpackung:
 Verpackungen, die als eine Verkaufeinheit angeboten werden und beim
Endverbraucher anfallen
 geschlossene oder offene Behältnisse und Umhüllungen von Waren wie Becher,
Beutel usw.
 werden vom Endverbraucher zum Transport oder bis zum Verbrauch von Waren
verwendet
 Verkaufsverpackungen sind auch Einweggeschirr und Einwegbestecke
o Umverpackungen
 Verpackungen, die als zusätzliche Verpackungen zu Verkaufsverpackungen
verwendet werden
 sind nicht aus Gründen der Hygiene, Haltbarkeit oder des Schutzes der Ware vor
Beschädigung oder Verschmutzung erforderlich. z.B. Blister, Folie, Kartonagen…
o Transportverpackungen
 Verpackungen, die den Transport von Waren erleichtern
 Verpackungen, die Waren auf dem Transport vor Schäden bewahren
 Verpackungen, die aus Gründen der Sicherheit auf dem Transport verwendet
werden
 fallen beim Vertreiber „automatisch“ an. (z.B. PC-Verpackung, die Kunde mitnimmt)
 z.B. Fässer, Kisten, Paletten
o Getränkeverpackungen
 geschlossene oder überwiegend geschlossene Verpackungen für flüssige
Lebensmittel (ausgenommen Joghurt/Kefir)
 Bsp.: Beutel, Dosen, Flaschen, Kartons, …
o Mehrwegverpackungen
 Behältnisse, die nach Gebrauch einer mehrfachen erneuerten Verwendung zum
gleichen Zweck zugeführt werden kann (z.B. EUR-Paletten)
o Verbundverpackungen
 Verpackungen aus unterschiedlichen, von Hand nicht trennbaren, Materialien, von
denen keines über 95% Massenanteil überschreitet (z.B. Getränkekartons,
Getränkedosen aus Weißblech)
 Joghurtbecher mit abreißbarem Aluminiumdeckel oder Pralinenschachteln mit
herausnehmbaren Kunststoffeinsatz sind keine Verbundverpackungen
o Langlebige Verpackungen
 Verpackung, die dem dauerhaften Gebrauch eines Produktes dient, das im
statistischen Mittel eine Lebensdauer von mindestens fünf Jahren ausweist
 z.B. Videokassetten oder Aufbewahrungskarton von Spielsachen

o Verpackungsverordnung

68
5.3. Kommissionierung
o Kommissionieren = Zusammenstellen von bestimmten Teilmengen (Artikeln) aus einer
bereitgestellten gesamtmenge (Sortiment) aufgrund von Bedarfsinformationen (Aufträgen).
o Hier erfolgt eine Umwandlung von einem lagerspezifischen in einen verbrauchsspezifischen
Zustand
o Kommissionierung ist eine der wichtigsten Aufgaben im Lagerbereich
o Ein Auftrag kann sowohl internen Charakter haben, also produktionsorientiert sein, oder extern
als Kundenauftrag erfolgen, also absatzorientiert sein.

Wareneingang Lager, Bestände Kommissionierung Warenausgang

o Elemente des Kommissioniersystems

o Kommissionierlager
 Artikel, die Gegenstand eines Kommissionierauftrages sind, werden für meist nur
kurze Zeit in geringen Mengen gelagert
 Im Vordergrund stehen Bewegungsprozesse
 hohe Anforderung hinsichtlich Umschlagsleistung an den Lagertyp
 Der Lagerhaltung für Kommissionierung werden in erster Linie die vorgeschalteten
Reservelager gerecht
o Transportmittel (Transportsyteme)
 sollen die Transportzeiten bei der Kommissionierung minimieren
 sollen Menschen bei der Erfüllung ihrer Kommissionieraufgaben unterstützen

69
5.3.1. Tätigkeiten und Bereitstellungsprinzipien des Kommissionierens:

o Kommissioniertätigkeiten

o Bereitstellungsprinzipien bei der Kommissionierung


o Statische Bereitstellung (Mann-zu-Ware)
 der Kommissionierer begibt sich zur bereitgestellten Ware und entnimmt aus dem
Regal die benötigte Menge
 der Kommissionierauftrag wird in einer vorgegebenen Reihenfolge mithilfe von
Transportmitteln abgearbeitet
 Vorteilhaft, wenn:
• zur Erledigung eines Auftrages mehrere Lagerfächer anzufahren sind
• die Lagerartikel von Hand manipuliert werden können
• die Verweilzeit am Lagerfach kurz ist

o Dynamische Bereitstellung (Ware-zum-Mann)


 die Ware wird aus dem in der Regel automatisierten Lager (meist mit automatischen
Geräten) zum Kommissionierer transportiert
 nach der Entnahme der benötigten Teilmenge wird die Restmenge in das Lager
zurückbefördert
 Vorteile:
• Zeiteinsparung
• geringe Fehlerquote
 Voraussetzung:
• homogene Artikel
• einheitliche Lagerhilfsmittel (Geometrie des Greifroboters)

70
o Möglichkeiten der Kommissionierung

o konventionelles Kommissionieren
 der Kommissionierer entnimmt von den Lagerplätzen die auf dem
Kommissionierzettel aufgeführten Positionen des Auftrages

o belegloses Kommissionieren

 Bei der beleglosen Kommissionierung werden die Belege nicht mehr physisch in die
Hand des Kommissionierers gegeben, sondern auf Daten- und Informationsträgern
lesbar übermittelt (EDV, Datensichtgeräte, Monitore an den Dispositions- und
Kontrollstellen)
 Die EDV gibt die Reihenfolge der Kommissionierung vor
 Die Datensichtgeräte befinden sich an den halbautomatischen
Kommissioniergeräten

 Vorteile:
• Senkung der Verwaltungskosten, insbes. Personalkosten
• Verminderung der Fehlermöglichkeiten
• Erhöhung der Produktivität des Kommissionierens
• Schnelle Belieferung

71
o Organisation der Kommissionierung
o Einstufiges (sequenzielles) Kommissionieren
 die Aufträge werden Position für Position abgearbeitet
 die Priorität und somit die Reihenfolge der Aufträge wird durch das EDV-System bzw.
die Disposition vorgegeben
 mithilfe des EDV-Systems werden die einzelnen Kommissionierpositionen nach
Lagerort sortiert undzusammengefasst der Kommissionierer spart Zeit und Weg
beim Abarbeiten der Aufträge
 Hauptgang-/Stichgangsverfahren
• die ganze Kommission wird beim Durchfahren aller Hauptgänge
zusammengestellt
• häufig gebrauchte Artikel werde im Hauptgang, weniger häufig gebrauchte
Artikel in Stichgängen gelagert

o Mehrstufiges (paralleles) Kommissionieren (serienorientiertes Kommissionieren)


 der Kundenauftrag wird in mehrere Kommissionierbereiche unterteilt
• Kriterium: Lagerort
 die gebildeten Teilaufträge können gleichzeitig (parallel) abgearbeitet werden
 vor Versand bzw. der Fertigung müssen die Teilaufträge wieder zusammengefügt
werden
 Anwendung: vor allem bei umfangreichen Kommissionieraufträgen
 Vorteile:
• Verkürzung der Kommissionierzeiten (geringe Auftragsdurchlaufzeiten)
• Erhöhung der Kommissionierleistung
 Nachteil:
• das Zusammenfügen der Teilaufträgen ist ein zusätzlicher Aufwand und führt
zu einer erhöhten Fehlerquote

o Artikelweises Kommissionieren
 die Kommissionieraufträge werden nach gleichen Artikel durchsucht
 anschließend werden die gleichen Artikel aller Aufträge zusammengefasst und aus
dem Lager entnommen
 danach sind die Artikel wieder den einzelnen Kommissionieraufträgen zuzuordnen
 Vorteil:
• Ein Lagerplatz muss nur einmal angefahren werden
 Nachteil:
• Erst Vereinzelung, dann Zusammenfassung der Aufträge
aufwendig, fehlerträchtig

o Kennzahlen im Kommissionierbereich
Leistungsfähigkeit von Kommissioniersystemen lässt sich mithilfe von Kennzahlen beurteilen, z.B.:
o Kommissionierzeit pro Auftrag (Regalbedienzeit bei ein-/auslagern)
o Anzahl der Kommissionierpositionen pro Auftrag
o Anzahl der Kommissionierpositionen
o Anzahl der Aufträge
o Fehlerquote
o Kommissionierkosten je Auftrag
o Kommissionierkosten je Position

5.4. Umschlag von Waren/Umschlagsyteme

72
6. Distributionslogistik
o Distributionslogistik = Bindeglied zwischen Produktion und Absatzseite des Unternehmens
o umfasst alle Lager- und Transportvorgänge von Waren zum Abnehmer
o umfasst die damit verbundenen Informations-,Steuerungs- und Kontrolltätigkeiten
o Ziel:
o richtige Ware zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort und in der richtigen Menge und
Qualität bereitzustellen
 dabei optimalen Zustand zwischen Lieferservice, den das Unternehmen erbringen
will oder der vom Kunden gefordert wird, und den anfallenden Kosten zu finden
o Absatzwehe soll optimal bedient werden

o Problemstellungen:
o Standortwahl der Distributionsläger
o Lagerhaltung
o Auftragsabwicklung
o Kommissionierung und Verpackung
o Warenausgang und Ladungssicherheit
o Transport

6.1. Standortwahl und Standortfaktoren/Instrumente der Distribution

o Standortwahl und Standortfaktoren


Standort = geografischer Ort der Leistungserstellung, zu dem Produktionsfaktoren gebracht
werden müssen und von dem aus Erzeugnisse zum Abnehmer transportiert werden.
Kriterien bei der Wahl des Standorts: (Standortfaktoren)

o Beschaffungsorientierte Faktoren
 Auswahl des Standorts nach beschaffungsorientierten Kriterien wenn Rohstoff den
primären Kostenfaktor (Kohle, Energie, Öl) darstellt
 Nutzung der Möglichkeit einer günstigen Rohstoffbeschaffung
 diese Faktoren beeinflussen vor allem das Global Sourcing
o Produktionsorientierte Faktoren
 Ausschlaggebend für einen produktionsorientierten Standort können günstige
Standortfaktoren sein wie z.B.:
• preisgünstige Grundstücke
• Erschließungsmöglichkeiten
• schnelle Genehmigungsverfahren
• Umweltschutz
• niedrige Lohn- und
• Lohnzusatzkosten
• qualifizierte Arbeitskräften
o Absatzorientierte Faktoren
 Nähe zu großem Absatzpotenzial (Nachfragepotenzial) kann Standortwahl
beeinflussen
 räumliche Nähe zu den Abnehmern kostenintensive Auslieferungsfahrten sind
deutlich günstiger
 weitere Faktoren:
• Einfuhrzölle
• Konkurrenz am selben Ort (Imagegründe)

73
o Transportorientierte Faktoren
 Entfernung zum Kunden
 Struktur der Kunden (Großhändler, Einzelhändler)
 Mengenumsatz
 Infrastruktur

o Instrumente der Distribution/Absatzpolitische Instrumente (Gutenberg)

o Produktpolitik
 Sortiment
 Produktqualität
 Produktinnovation
 Kundendienst
o Preispolitik
 Preis
 Rabatt
 Zahlungsbedingungen

o Kommunikationspolitik
 Werbung
 Verkaufsförderung
 Öffentlichkeitsarbeit
o Distributionspolitik
 Physische Distribution (Transport)
 Verkaufsorgane
 Absatzwege vom Hersteller zum Endabnehmer (gewerblicher oder privater
Verbrauch)
 direkte Absatzwege
• Werkverkauf
• Außendienst
• Handelsvertreter
 indirekte Absatzwege
• „Absatzmittler“
• Großhandel
• Einzelhandel

o Warenverteilung
wird zunehmend als Wettbewerbsinstrument eingesetzt
 verbesserter Lieferservice
 Lagerhaltung
 Vorsortierung
 bedarfssynchrone Lieferung Bestände senken

74
6.2. Distributionsstrukturen

o Vertikale Distributionsstrukturen
o Werklager (Fertigungswarenlager)
 sind bei den Produktionsstätten angesiedelt
• nehmen deren Fertigwarenausstoß meist zum kurzfristigen Mengenausgleich
auf und umfassen nur die vor Ort produzierten Erzeugnisse (Werkslager PKW,
Flugzeuge, Staubsauger).
o Zentrallager
 = dem Werklager nachgeordnete Lagerstufen
 bei einer zentralisierten Distributionsstruktur werden in Zentrallagern die Waren in
den jeweils vom Kunden bestellten Mengen und Sorten zur Auslieferung
bereitgestellt
o Regionallager
 enthalten Teile des Sortiments (je nach Absatz und Region, z.B. Lebensmittel)
 Aufgabe: Bildung eines Puffers für Produktion und Absatzmarkt zur Entlastung vor-
und nachgelagerter Lagerstufen innerhalb einer Absatzregion.
 die Umschlagshäufigkeit im Regionallager ist größer als im Zentrallager
o Auslieferungslager
 stehen auf der untersten Stufe
 sind direkt dem Verkaufsbezirk zugeordnet
 enthalten jeweils nur die absatzstärksten Produkte der Region (wie Regionallager)

o Horizontale Distributionsstruktur
o gibt die Anzahl der Lager pro Stufe und ihre unterschiedliche Standortbestimmung
(Infrastruktur) an.
o die Stufen der Auslieferungslager sind bedeutsam, da sie zahlenmäßig am stärksten
vertreten sind, sich relativ weit ausdehnen oder zusammenfassen lassen
o es erfolgt eine Zuordnung der Lager zu den Absatzgebieten
o horizontale Distributionsstruktur ist abhängig von:
 Anzahl der Kunden, Anlieferfrequenz.
 Produktpalette und Nachfrage

o Kostenstruktur der Distributionslogistik


o Anzahl und Größe der Lager
o Auslieferungskosten zum Kunden
o Transportkosten für Mengenbewegungen zwischen Lagern
o Höhe der Bestände

6.3. Efficient Consumer Response und Collaborative Planning, Forecasting und Replenishment

ECR
o Grundgedanken und Ziel:
o Kundenorientierung
o ganzheitliche Betrachtung von der Herstellung eines Produktes bis zur Auslieferung an den
Kunden
o Optimierung des Waren- und Informationsflusses im gesamten Distributionssystem
 durch vertrauensvolle Zusammenarbeit zwischen Herstellern und Handel

75
o Demand Side (Marketing)
o Efficient Assortment
 Basisstrategie der effizienten Sortimentsgestaltung
 Ziel:
• Kontinuierliche Sortimentsverbesserung
• Bedarfsorientierte Warengruppeneinteilung
• denken in geschlossenen, warengruppenorientierten Geschäftseinheiten
(Category Management)
• Funktionenübergreifende Organisation
o Efficient Promotion
 Volle Warenverfügbarkeit zu Promotion-Beginn
 Reduzierung des Handlingaufwandes (z.B. durch spezielle Verpackungen bei
Sonderartikeln)
 Schnelle Reaktion auf Verbraucherverhalten
 Abstimmung der Verbrauchsförderungsmaßnahmen von Händler und Hersteller
o Efficient Produkt Introduction
 Schnelle Reaktion auf Verbraucherverhalten
 Reduzierung der Floprate
 Gemeinsamer Produktentwicklungsprozess
 Durchführung gemeinsamer Markttests

o Supply Side (Logistik)

o Efficient Replenishment
 Continuous Replenishment (Partnerschaftlicher Bestellprozess)
 Logistik-Pooling (untenrehmensübergreifende Planung von Fahrzeugen und Lager
 Roll Cage Sequencing (Filialgerechte Kommissionierung, ggfs. nach dem Layout des
Handelns)

76
o Cross Docking

 Waren werden vom Lieferanten vorkommissioniert geliefert Einlagerungsprozess


und dazugehörige Aktivität des Bestandslagers entfallen
 Ziel: Reduzierung der Lagerhaltungskosten und der Prozessschritte

o Vendor managed Inventory (VMI) (lieferantengesteuerter Bestand)

 logistisches Mittel zu Verbesserung der Performance bei der Lieferkette


 Lieferant hat Zugriff auf die Nachfrage – und Lieferbestandsdaten des Kunden
• Lieferant trägt Verantwortung über Bestände seiner Produkte beim Kunden

o Supplier Integration
 Zusammenarbeit mit wenigen Systemlieferanten, die komplette Aggregate nach
Vorgabe des Kunden entwickeln und fertigen
 Kooperation mit wenigen Lieferanten engere Zusammenarbeit, bessere
Qualitätskontrolle

77
o Milk Run

 Sonderform des Direkttransportes


 erfolgt auf einer festgelegten Route mit vorgegebenen Abfahrts- und Ankunftszeiten
in den Warenbahnhöfen der Absender und Empfänger
 Innerhalb der geschlossenen Route fährt ein Spediteur mehrere Lieferanten an,
sammelt die auszuliefernden Produkte ein und transportiert diese zum Abnehmer
 Lieferungen werden ab Werk bezogen
 sollte optimalerweise aus zwei bis zehn Lieferanten bestehen
 kommt sowohl innerhalb eines Unternehmens zur Versorgung von
Produktionsbereichen als auch unternehmensübergreifend mit externen Kunden
und Lieferanten zum Einsatz
 Vorteil:
• effiziente und umweltfreundliche Anliefersystematik
• optimierte Steuerung des Beschaffungsprozesses
• Vermeidung von Umschlagsanlagen
• Reduzierung von Lagerbeständen und Kapitalbindungskosten

o Logistische Nutzenpotenziale von ECR


o Reduktion der Lagerbestände über die gesamte Versorgungskette hinweg
o Verbesserung der Lagerabläufe (z.B. Cross Docking)
o Effiziente Nutzung der Transportkapazitäten
o Optimierte Produktionsabläufe (Umwandlung von Fertigungsaufträgen in Kundenaufträgen)
o Vermeiden von „Out-of-Stock“-Situationen am Point of Sale
o Verkürzung der logistischen Prozesszeiten durch Beschleunigung des Warenflusses (siehe
Thema “Durchlaufzeiten)
o Qualitativer Nutzen im Sinne der Logistikqualität (Rückgang von Nachbestellungen,
Nachlieferungen, Eilaufträgen, Warenrücknahmen)

78
Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR)

o Ausgangspunkt: Im Optimalfall sollte die Produktion aus tatsächlichen Kundenaufträgen bestehen


o tritt selten auf  Unternehmen müssen Absatz möglichst genau planen
o Voraussetzung für verlässliche Absatzzahlen: Kooperation aller an der Wertschöpfungskette
teilnehmenden Beteiligten voraus
Entwicklung des „CPFR“-Ansatzes

o CPFR = „kooperatives Planen, Prognostizieren und Managen von Warenströmen“

o Vorgehen:
o Basierend auf einem Kooperationsvertrag und einem gemeinsamen Geschäftsplan wird eine
Prognose des Kundenbedarfs erzeugt und ständig aktualisiert.
 Erstellung einer möglichst genauen Bedarfsprognose
• Planungsteam besteht aus Logistikern und Marketingmitarbeitern aus
Industrie und Handel
• Arbeit des Teams im wesentlichen:
o Planung der Promotionsaktivitäten und Promotionsvolumina
o Kontrolle der Filialbestellungen und –bestände
o Monitoring der Promotionsumsätze
o Evaluierung der Promotion nach Abschluss
o der CPFR-Prozess zeigt den dynamischen Datenaustausch zwischen Käufer und Verkäufer

o Ziel:
o Reduzierung der Lagerbestände
o Vermeidung von Versorgungsengpässen.

o Schlüsselfaktoren für Erfolg der Zusammenarbeit:


o wichtigster Punkt: vertrauensvolle und uneingeschränkte Zusammenarbeit der CPFR-Partner
o multifunktionale Team mit gemeinsamer Zielsetzung
o messbare Leistungsindikatoren, transparente Verteilung der Einsparungen
o Verwendung von Kommunikationsstandards
o Technologie (Umsetzung über Internetmarktplätze wie z.B. Transora)
o alle Partner müssen Zugriff auf aktuelle Informationen haben
o Qualität der abgerufenen Daten ist entscheidend für die Vorhersagegenauigkeit

o Darstellung des CPFR-Prozesses: (CPFR-Bsp.: in Praxis: Kooperation Metro AG und Hersteller


„Procter & Gamble“)

79
6.3.1. Strategien der Sendeverfolgung
6.4. Transportoptimierung

6.5. Logistikdienstleister

o Kriterien des Logistik-Diensteleistermarktes


o Leistungsspektrum
 kann sich beziehen auf:
• bestimmte Leistungsprozesse (Transport, Lagerhaltung, Kommissionierung
usw.)
• operative, koordinierende und/oder strategische Aufgaben
• Spezialitäten (z.B. Schwerlastlogistik, Kurrier-Dienste)
o Netzwerkintegration
 Kompetenz und Integrationsfähigkeit von Logistik-Dienstleistern zur Übernahme von
Aufgaben in nationalen bzw. internationalen
• Beschaffungsnetzwerken
• Produktionsnetzwerken
• Distributionsnetzwerken
o Logistik-Assets
 Eigentum (Fuhrpark, Fördermittel, Gebäude) des Logistik-Dienstleisters
 es gibt eine unterschiedliche Beurteilung der Höhe der Logistik-Assets:
• hohe Asstes das Auslastungsinteresse der eigenen Ressourcen wird
unterstellt
• ohne eigene Assets dem Logistikdienstleister wird das entsprechende
Know-How in der Abwicklung abgesprochen
o Branchen
 Industrie-, Handels und Dienstleistungslogistik
o Aktionsraum
 werksbezogen
 regional
 national
 kontinental
 weltweit

80
o Logistikdienstleister:
o Einzeldienstleister
 bietet universelle logistische Einzelleistungen für einen mittelgroßen, teilweise
anonymen Markt an
• Leistungen beziehen sich auf bestimmte Güter, Frachtarten und Branchen
• werden in begrenzten Gebieten oder festen Relationen vermarktet
 Beispiele:
• Transportdienstleister (z,B. Fuhrunternehmer, Taxibetriebe, Reedereien)
• Umschlagdienstanbieter (z.B. Hafenbetriebe, Umschlagbetriebe, Bahnhöfe)
• Lagerdienstanbieter (z.B. Lagerhausgesellschaften, Kühlhausbetreiber)
• Sonderdienstleister (z.B. Abfüllbetriebe, Verpackungsunternehmen)
 Bemerkung..
• in der Regel stehen für Transport und Beförderung eigene Transportmittel zu
Verfügung
• innerbetriebliche Logistikleistungen werden in der Regel auch in eigenen
Logistikbetrieben ausgeführt
• Vertragliche Bindungszeit steht in direktem Zusammenhang mit Grad der
Spezialisierung
o spezialisiertere Dienstleister schließen oft langfristige mit weniger
Unternehmen ab, weniger spezialisierte Dienstleister kürzere
Verträge, dafür allerdings mit mehr Kunden

o Verbunddienstleister
 Leistungen richten sich an großen, anonymen Kundenkreis
 Angebot zeichnet sich durch die Integration mehrere Einzelleistungen zu einer
größeren Verbundleistung aus
 Angebot umfassender Verbunddienstleister erfordert die Kombination eigener
Kapazitäten mit den Ressourcen weiterer Dienstleistungspartner
• ermöglich die schnelle und flexible Reaktion auf Kundenwünsche
 dem Kunden kann eine umfangreiche Leistungspalette von Einzelleistungen zur
Verfügung gestellt werden
 Aufträge haben kurze Bindungsfristen (max. 1 Jahr) schwach ausgeprägte
Kundenbindung, wird durch häufig wechselnden Kundenkreis kompensiert
 Beispiele:
• Paketdienste und Paketpost
• Expressdienste
• Speditionen
• Fluggesellschaften

81
o Systemdienstleister (Third Party Logistics Provider (3PL), Kontraktdienstleister)
 bieten umfassende Logistikleistungen
• auf spezifische Kundenwünsche ausgerichtet
• mögliche Leistungen:
o Entwicklung von Logistikaspekten
o Planung von Logistikaspekten
o Bearbeitung von Logistikaspekten
o bis hin zum unternehmensübergreifenden SCM
 Merkmale:
• Bieten eines integrierten Logistiksystems
o bringt Leistungsbedarf eines oder weniger Kunden besonders
rationell, zuverlässig und qualitativ überlegen
• Übernahme der vollen Leistungs-, Qualitäts- und Kostenverantwortung für
den vereinbarten Leistungsbedarf des Auftraggebers
• eigenverantwortlicher Betreiber komplexer Logistiksysteme
• Voraussetzungen:
o Systemdienstleister muss in der Lage sein, ein breites Spektrum
logistischer Leistungen selbst zu erbringen oder zu beschaffen
o benötigt Ressourcen für innerbetriebliche als auch außerbetriebliche
Leistungen
o benötigt leistungsfähige Informations- und Kommunikationssysteme
• Dienstleister-Kunden-Beziehung basiert auf langfristigen
Dienstleistungsverträgen zu festen Leistungspreisen
 Leistungsspektrum:
• Bestellmanagement
o Bestellannahme (physisch, elektronisch)
o Bearbeitung
• Lagermanagement
o Lageraufbau
o Lagerbewirtschaftung (Ein- und Auslagerung, Lagerhaltung)
o Bestandsmanagement

• Versandvorbereitung
o Kommissionierung
o Verpackung
o Adressierung
o Preisauszeichnung
• Versand
o Auswahl der optimalen Versandform (Palette, Paket)
o Abholung und Anlieferung beim Kunden
o Umschlag
• Auftragsabwicklung
o Fakturierung
o Retourenbearbeitung
• Finanzmanagement
o Vorfinanzierung
o Lagerfinanzierung
o Debitorenmanagement

82
o Eigenschaften und Merkmale von Logistikdienstleistern

Einzeldienstleister Verbunddienstleister Systemdienstleister


Einzelleistungen Verbundleistungen Systemleistungen
Transport, Umschlag Speditions- und Betrieb von Lager-,
Leistungsumfang
Lagern, Spezialleistungen Frachtketten Bereitstellungs- und
Distributionssystemen
Transportmittel Transportnetzwerke Logistiknetzwerke
Ressourcen Logistikbetriebe Umschlagterminals Logistikzentren
(Know-how) Technisches Spezialwissen Technik, DV, Organisation Logistik, DV, Planung,
Projektmanagement
Fachspezifisch Leistungsspezifisch Kundenspezifisch
Güter, Regionen Frachtarten, Netzwerke Branchen und Kunden
Ausrichtung
Relationen national und global Standorte, Funktionen
Regional und national von lokal bis global
klein, temporär groß, anonym wenige Großkunden
Kundenkreis
wechselnd veränderlich gleich bleibend
Anfrage Anfrage/Ausschreibung Ausschreibung
Ausschreibung
Auftrag Auftrag Absichtserklärung
u. Vertrag
Auftragsbestätigung Rahmenvertrag Dienstleistungsvertrag
Bindung kurz mittel lang
Vertragslaufzeit unterschiedlich bis 1 Jahr 3 bis 10 Jahre

83
o Fourth Party Logistics Provider (4PL) (Netzwerkintegrator)
 Bezeichnung für Unternehmen, die in Supply Chains (Lieferketten) die
Steuerungsaufgabe zwischen den beteiligten Parten übernehmen
 4PL wurde von „Anderson Consulting“ 1996 als Markenzeichen registriert
 4PL-Provider bietet ähnliches Leistungsspektrum wie 3PL-Provider
• Unterschied: 4PL-Provider verfügt über keine eigenen Ressourcen (z.B.
Fuhrpark oder Lagerkapazität)
 führt eine Reihe von Dienstleistungen anderer Produzenten in einer individuellen
Kombination für den Kunden zusammen
 4PL ist ausschließlich planend und koordinierend tätig
• Nutzung moderner IT-Lösungen
 Ziel:
• perfektes Zusammenspiel unter vielen Sublieferanten
• hohe Servicequalität
 4PL wird durch den Wettbewerb unter Umständen in die Lage versetzt,
Logistikdienstleistungen kostengünstiger anzubieten
 4PL hat kein eigenes Interesse, eigene Netze oder Kapazitäten anzubieten
glaubhafter gegenüber dem Kunden
 4PL-Konzept ist noch eher theoretisch
 Leistungen:
• Supply Chain-Planung und –Optimierung
• Intergration von IT-Systemen
• Strategic Network-Planing
• Order Tracking
• Transportplanung
• Tourenplanung und –optimierung
• Tracking and Tracing
• Lager- und Bestandsmanagement
• Ertragsmanagement
• Dokumentenverwaltung
• Application Service Providing
• Personal Leasing
• Finanzdienstleistungen
• Consulting

84