El proceso de formacin y capacitacin en la gestin

de Recursos Humanos, propuesta de polticas

significativas

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Resumen
La Direccin de Recursos Humanos (DRH) es un proceso integrado por varios
subsistemas, los cuales tienen una estrecha relacin y persiguen un objetivo
comn: mantener, desarrollar y gestionar el personal necesario para cumplir,
eficientemente, los objetivos de la empresa. En este proceso la capacitacin es
una actividad constante con el objetivo de lograr que el individuo adquiera los
conocimientos necesarios en su puesto de trabajo.
La presente investigacin aborda conceptos y enfoques de esta prctica en la
DRH, con el objetivo de proponer un conjunto de polticas que se ajusten al
Subsistema de Desarrollo de Recursos Humanos en las organizaciones.
Palabras clave: direccin de recursos humanos, capacitacin, desarrollo,
formacin, polticas de direccin de recursos humanos.

Introduccin
La actividad de Recursos Humanos ha estado condicionada, desde el
surgimiento de la sociedad humana, por la propia accin del hombre y el
tratamiento que se le ha dado como factor fundamental de la actividad
empresarial, ha cambiado en el curso de los aos.
Con el surgimiento de la Gestin de Recursos Humanos, como resultado de la
expansin de la revolucin industrial, se trat de garantizar que se tuviera en la
empresa al personal adecuado.
El rpido desarrollo de la industrializacin provoc grandes cambios en el
campo de los Recursos Humanos. De repente el mercado de trabajo se fue
volviendo ms sofisticado, al mismo tiempo que se situ la imposicin de
intensa oferta. El profesional de Recursos Humanos, poco habituado a esta
nueva coyuntura y sin la preparacin suficiente para enfrentar la situacin, tuvo
que improvisar los medios de cumplir su organizacin para sus operaciones.
Casi al mismo tiempo tuvo que encontrar soluciones para desarrollar los
Recursos Humanos disponibles y adecuarlo a la tecnologa en desarrollo, y
encontrar condiciones para retenerlas en su organizacin. Y ms adelante, tuvo

que crear y estimular cambios en la organizacin para adecuarlas a la nueva

conciencia adquirida mediante la preparacin y el desarrollo personal.
A medida que se hacan inversiones en formacin y en desarrollo, los Recursos
Humanos adquiran nuevas expectativas que exigan mejores condiciones
generales de trabajo, y de la aplicacin de nuevas habilidades.
Hoy el panorama de desafos que el rea de Recursos Humanos ofrece es algo
esplndido. El profesional de Recursos Humanos para actuar en trminos
organizacionales, y no simplemente dentro de una visin microscpica y
departamental. Sus estrategias de trabajo tienden a situarse en el nivel global,
organizacional, sistmico o no, simplemente en detalles moleculares o en planos
aislados, circunstanciales, independientes y efmeros.
Y la eficacia de los productos y servicios que brinda, basndose en el
protagonismo de los Recursos Humanos.
Indagando en el tema de la Gestin o Direccin de Recursos Humanos se
vislumbran relaciones conceptuales multisistmicas, materializadas en el
enfoque de sistema de la direccin en la organizacin y en la particularidad de
gestionar personas como un "recurso" dentro de la organizacin. Lo antes
evidenciado corrobora el objetivo de esta investigacin: realizar un anlisis
terico-metodolgico que patentice la sinergia conceptual y le relacin
sistmica de la Gestin de Recursos Humanos y explicite un conjunto de
polticas como gua de todo este proceso en la organizacin.
Esta investigacin esta estructurada en dos captulos, en el Captulo I se realiza
un anlisis terico del surgimiento y desarrollo de la Gestin de Recursos
Humanos, as como los propsitos y contenidos del subsistema objeto de
estudio, de esta manera se podr establecer una relacin entre lo general y lo
particular. En el segundo captulo donde se elabora una propuesta de polticas,
buscando elevar la eficiencia en el proceso de desarrollo (capacitacin y
formacin) del personal de la empresa.

En el logro de los resultados de esta investigacin fueron utilizados diferentes

mtodos de investigacin, entre los cuales e encuentran: mtodos generales
como el anlisis sntesis, y otros particulares como: entrevistas, cuestionarios,
observacin directa y entrevistas.
Captulo I:

La Direccin de Recursos Humanos y el Subsistema de

Desarrollo

La Direccin de Recursos Humanos (DRH) en la empresa

En el competitivo mundo empresarial de hoy en da, el xito depende cada vez

ms de una gestin eficaz de los RH. Las estructuras y la tecnologa pueden
copiarse fcilmente. Sin embargo el factor que hace que una empresa sea
diferente (ya sea en el sector industrial o en el sector de servicios; en el sector

pblico o en el privado) son las personas. La calidad de los empleados de la

empresa, el entusiasmo y la satisfaccin que tengan con sus trabajos, y el que
consideren que el trato que reciben es justo; todo ello influye de manera
importante en la productividad de una empresa, en la calidad del servicio que
proporciona a sus clientes, en su reputacin y en su supervivencia.
En definitiva, lo ms importante en el competitivo medio empresarial de hoy
son las personas. Debido a que los RH son decisivos en todos y cada uno de los
elementos que componen una empresa, su gestin eficaz es responsabilidad de
todos los directores de todas las reas funcionales: contabilidad,
administracin, marketing, ventas e incluso recursos humanos.

El sistema integral de Recursos Humanos

Partiendo del concepto de gestin (de acuerdo con el Diccionario Ideolgico de

la Lengua [1]), como la accin y efecto de gestionar y entendiendo por gestionar
la realizacin de diligencias encaminadas a la obtencin de un negocio o
beneficio empresarial y tomando a las personas como los recursos activos de las
organizaciones, podra decirse que la Gestin de Recursos Humanos (Lauart. P
1994, [2]) sera "El conjunto de actividades que pone en funcionamiento,
desarrollo, y moviliza a las personas que una organizacin necesita para realizar
sus objetivos". De esta definicin se desprende lo siguiente:

1. En el proceso de Gestin de Recursos Humanos intervienen todos los

miembros activos de la empresa, entendindose por tales: La direccin
general de tareas de mando, los asalariados con la negociacin de un contrato
y los representantes del personal.

2. Para poner en funcionamiento a las personas de una organizacin

necesitamos definir las polticas del personal y articular las funciones sociales
considerando los objetivos de la organizacin (Premisa estratgica)

3. Pero adems se necesitan mtodos para conseguir, conservar y

desarrollar los Recursos Humanos (premisa operativa)

4. todo ello no podr ser llevado a cabo sin la ayuda de instrumentos

administrativos reglamentarios e instrumentado (premisa logstica)

Este debera ser el procedimiento habitual, normalmente los procesos

operativos deberan basarse en la estrategia y general los cometidos logsticos.
1.2. Proceso de Direccin de Recursos Humanos en la empresa.
La DRH es el conjunto de prcticas, tcnicas y polticas que buscan la
integracin y la direccin de los empleados en la organizacin de forma que
stos desempeen sus tareas de forma eficaz y eficiente y que la empresa
consiga sus objetivos. Estas grandes prcticas y polticas deben basarse en los
grandes planteamientos de la empresa al largo plazo, en su planificacin
estratgica.
Para que la DRH exista, es preciso que exista una organizacin y personas que
acten en ella. Para que se pueda comprender adecuadamente las tcnicas de la
DRH, es necesario entender las bases sobre las cuales trabajan: las personas y
las organizaciones; sin dejar de reconocer que ambos se desarrollan en el
entorno. En realidad es difcil separar a las personas de las organizaciones y
viceversa, pero lo ms importante es su interaccin en funcin el cumplimiento

de los objetivos de la empresa. La DRH estudia la persona, en una organizacin,

desde dos alternativas (Chiavenato. I 1988 [3]):
1. Las personas como personas: dotados de caractersticas propias de
personalidad y de individualidad, aspiraciones, valores, actitudes, motivaciones
y
objetivos
individuales
(Disciplinas
Comportamiento
humano,
comportamiento organizacional)
2. Las personas como recursos: dotados de habilidades, capacidades,
destrezas y conocimientos necesarios para desarrollar la tarea organizacional.
Por su parte, las organizaciones, son sistemas extremadamente complejos, que
estn compuestos por actividades humanas en diversos niveles de anlisis. Las
cuales son consideradas como sistemas abiertos. La DRH, tiene en cuenta el
entorno como un microsistema, a la organizacin como un sistema abierto (al
entorno) y al individuo como un microsistema abierto que interacta con los
dos anteriores
Producto a la complejidad de la relacin que existe entre personas y
organizacin y para facilitar el estudio, la DRH enfoca a la persona y a la
organizacin como sistemas abiertos que interactan constantemente entre s.
El enfoque de sistema abierto (aplicado a la empresa) concibe su esencia como
una relacin totalmente dinmica, integrada con su ambiente, que recibe varios
insumos y los transforma en materiales, energa e informacin, por lo que el
sistema no es solamente abierto en relacin con su medio ambiente, sino
tambin en relacin consigo mismo. Al respecto, Chiavenato I. (1988)[4] aborda
el enfoque sistmico de la DRH desdoblado en tres niveles de anlisis:

1. A nivel social (microsistema): es una categora ambiental, o sea, la

visualizacin de la compleja sociedad de organizaciones. El entorno.

2. A nivel de comportamiento organizacional (sistema): se visualiza la

organizacin como una totalidad que interacta con su ambiente y dentro del
cual se interrelacionan sus componentes entre s y con el ambiente.

3. A nivel del comportamiento individual (microsistema): permite una

sntesis feliz de varios conceptos sobre el comportamiento, motivacin,
aprendizaje y una mejor comprensin de la naturaleza humana.

La DRH est constituida por subsistemas independientes, que representan

esferas de accin que deben desarrollarse y que se encuentran estrechamente
interrelacionados (Sherman y Boblander, 1994[5]):

1. Subsistema de alimentacin o provisin de RH

2. Subsistema de aplicacin de RH.

3. Subsistema de mantenimiento de RH.

4. Subsistema de desarrollo de RH

5. Subsistema de control de RH.

Este est constituido por subsistemas que representan enfoques de accin que
deben desarrollarse y que se encuentran estrechamente interrelacionados.
1- Subsistema de Asimilacin Este subsistema incluye la investigacin del
mercado, la mano de obra, el reclutamiento y la seleccin.

2- Subsistema de Mantenimiento En este subsistema aparece la

remuneracin (administracin de Salarios) planes de beneficio Social, higiene,
seguridad en el trabajo, registros y controles de personal.
3- Subsistema de Aplicacin Incluye el anlisis y descripcin de los cargos,
integracin o inclusin, evaluacin de mritos o de desempeo, movimiento de
personal (tanto en sentido vertical, como horizontal o diagonal
4- Subsistema de desarrollo de Recursos Humanos que incluye el
entrenamiento y los planes de desarrollo personal.
5 - Subsistema de control Incluye el banco de datos, Sistema de informacin
de Recursos Humanos (recoleccin de datos, tratamientos de los mismos,
estadsticos, registros, informes, mapas, demostraciones) y auditoria de
Recursos Humanos.
Estos
subsistemas
son
extraordinariamente
variables
aunque
interdependientes. Si uno cambia en una direccin no significan que los otros
cambien exactamente en la misma direccin y medida. No siendo establecidos
de una manera nica. Son Contingentes o situacionales: varan de acuerdo con
la organizacin y dependencia de factores ambientales, organizacionales,
humanos y tecnologa.
Estos subsistema son ntimamente interrelacionados e interdependientes (tal
como muestra la figura a continuacin), su interaccin hace que cualquier
modificacin ocurrida en uno provoque influencias sobre los dems, los cuales
realimentarn nuevas influencias en otros y as sucesivamente. Adems, estos
subsistemas forman un proceso a travs del cual los RH son captados, atrados,
aplicados, mantenidos, desarrollados y controlados por la organizacin. El
proceso no sigue obligatoria y frecuentemente la secuencia lgica porque existe
interaccin entre los subsistemas. Es necesario aclarar que estos subsistemas no
son establecidos de manera nica, son contingentes o situacionales, varan de
acuerdo con la organizacin y dependen de factores ambientales,
organizacionales, humanos, tecnolgicos, etc.

Figura 1.1. Subsistemas de Direccin de Recursos Humanos

Fuente: Modificado de Chiavenato. I. "Administracin de Recursos

Humanos" Edicin MES
La transformaciones actuales requieren ms que nunca que la reflexin y la
accin sea una unidad inseparable, que lo uno y lo otro se de y se apoye dentro
de la empresa. Esto implica profunda consecuencia no solo al interior de las
empresas en la conformacin de nuevos sistemas de trabajo sino en la relacin
con otros niveles de direccin
De manera que el objetivo debe ser ayudar a desarrollar la Gestin de Recursos
Humanos desde la perspectiva en que se encuentra cada empresa en particular y
apoyar el avance hacia enfoques estratgicos, teniendo en cuenta que los
distintos enfoques no son excluyentes, y que es necesario socializar los
conocimientos que permitan el desarrollo de nuevos mtodos y estilos de
direccin
A esto debe ayudar, la caracterizacin de los estados en cada caso, evitando
pedir requisitos nicos para todos. El avance hacia la Gestin de Recursos
Humanos solo es posible en la medida en que se avanza en el desarrollo de una
cultura organizacional que sustente la nueva direccin y organizacin
empresarial.
De manera general, los Recursos Humanos se siguen identificando con las
personas, y se siguen tratando no como direccin principal sino como actividad
secundaria o de apoyo, criterio similar el de algunos autores reconocidos hace
dos dcadas atrs, y cuando se reconoce formal y estructuralmente, en la
prctica no se cuenta con ellos como rea en las direcciones principales de la
entidad. Esto es criterio, sobre todo a nivel de base en las entidades.

La Gestin de Recursos Humanos no es ni puede ser solo un problema tcnico

resuelto tcnicamente. No es posible repetir la intencionalidad de otros tiempos
y otras sociedades y otros modelos de direccin empresarial, como si esta
problemtica fuera ajena a las contradicciones de las polticas a las condiciones
sociales.
Ms que problemas de modelos, es un problema de polticas, de las soluciones
propuestas y de cmo hacerlo en la prctica. El aspecto esencial y central de la
Gestin de Recursos Humanos es que su orientacin debe ser
predominantemente social, al interior y al exterior de la calidad, dirigida al
individuo y a su insercin y desarrollo como parte de un grupo.
Desde la definicin de los recursos humanos consideramos no como personas ni
recursos de una entidad, como otros recursos cualesquiera sino como las
capacidades, potencialidades, experiencias de las personas, que tambin tienen
valores, motivacin, necesidades, intereses aspiraciones queda claro que no se
organiza ni administra como se administraba tradicionalmente el personal.
1.3. El subsistema de Desarrollo en la Direccin de Recursos
Humanos.
Las personas constituyen el recurso eminentemente dinmico de las
organizaciones. Los Recursos Humanos presentan una increble aptitud para
desarrollar nuevas habilidades y obtener nuevos conocimientos y modificar
aptitud y comportamientos.
Existe una amplia variedad de medidas disponibles que las organizaciones
pueden utilizar para desarrollar sus Recursos Humanos y que se explica a
continuacin:
La Formacin
Toda empresa exige unos conocimientos, ciertas habilidades y unos
procedimientos que deben seguirse para lograr el xito perseguido. Tales
exigencias actan como barreras que limitan la competencia dentro de un sector
especfico; el que dispone de las mismas logra el xito, pero si todo el mundo
pudiera lograrlas, el xito pasara a ser normal en dicha actividad y, por tanto,
no se aceptara como tal xito. Esas destrezas especiales, esos conocimientos y
los mtodos de que se sirven las personas al realizar su trabajo son
caractersticas de los empleados de la empresa; o las traen consigo cuando se
incorporan o deben aprenderlas mientras trabajan para la misma.
El xito en cualquier actividad empresarial depende de la efectividad de las
personas para conseguir los objetivos establecidos. Para cumplir estas metas, se
debe de dotar al personal de la formacin adecuada. Tanto si los empleados son
ya miembros de la empresa, poseen una antigedad, como si son recin
contratados, en cualquier momento precisarn de formacin, para ayudarle a
ajustarse rpidamente a lo que la organizacin exige. La formacin es algo que
se debe de llevar de forma continua. Cada vez que se le indica a alguien como
debe de realizar su trabajo, se le estar capacitando para un mejor rendimiento.

Cada vez que se dan pautas o se comenta o discute un nuevo sistema de trabajo,
se est tambin capacitando a alguien.
Cuando la formacin es un asunto que preocupa a la empresa y se concreta en
una buena poltica, el personal al nivel que sea adquirir mayor destreza en sus
funciones, acceder a nuevos puestos de trabajo que se implanten en la
empresa, con lo que se lograr una mayor eficacia, reduciendo las tasas de
accidentes, ms productividad, etc. Una buena poltica de formacin ayuda
tanto a los trabajadores veteranos como a los ms nuevos, permitindoles
desplegar todas sus capacidades en el puesto de trabajo. En definitiva, podemos
decir que los individuos pasan a ser la principal ventaja competitiva de la
empresa, ya que hay una creciente evidencia que sugiere que si una gestin
eficaz de personal no es posible obtener todas las ventajas que ofrecen las
tecnologas.
La formacin de personal se viene perfilando como un rea prioritaria, dentro
de los objetivos de gestin de personal, debido a que influir decisivamente en
las respuestas a muchas de las exigencias del entorno y especficas, a las que se
enfrenta la empresa.
La formacin de personal en la empresa no es una idea que est aislada del resto
de los subsistemas de la organizacin. Del mismo modo que, por ejemplo, la
publicidad depende del marketing, el plan de formacin depende de Recursos
Humanos, y , concretamente, forma parte de un eslabn ms del Proceso de
Administracin de Recursos Humanos.
La orientacin, capacitacin, empleados adaptados y competentes, con
habilidad y conocimientos actualizados es un conjunto de eslabones centrales
que unen, por un lado, la planificacin de recursos humanos (reclutamiento,
desreclutamiento, seleccin e identificacin y seleccin de empleados
competentes) con la evaluacin del desempeo, desarrollo de la carrera, buenas
relaciones obrero patronal y empleados competentes con alto rendimiento,
capaces de sostenerlo a largo plazo. (ver figura 1.2)
La formacin en la organizacin es un sistema que debe de estar relacionado
con los otros subsistemas de Recursos Humanos y con los dems sistemas de
personal, concretamente tiene una gran interrelacin con el sistema de seleccin
y el de planificacin de recursos humanos.

Figura 1.2: El proceso de Direccin de los Recursos Humanos

Fuente: J. Garca, Cristbal C. "Gestin de Empresas. Enfoques y

Tcnicas en la Prctica". Ediciones Pirmides. S.A. 1999.
Madrid. Espaa
El sistema de flujo de recursos humanos debe de estar diseado en ntima
interrelacin con la visin estratgica de la empresa. No en "funcin" de la
estrategia (esto sera un error propio de un modelo racionalista y mecanicista de
la organizacin), sino en interrelacin, porque tampoco la formulacin
estratgica puede prescindir del estado actual de las capacidades y habilidades
del personal y de las posibilidades reales de desarrollo de las mismas, a las
vistas de las necesidades, de las tcnicas y de los recursos disponibles.
Conceptos ligados a la formacin:
Cuando se habla de formacin, es fcil utilizar indistintamente las palabras:
formacin, entrenamiento y desarrollo, pero conviene distinguir
indistintamente cada una de ellas, en la base de todas se encuentra la
informacin (J. Garca, Cristbal C 1999, [7]).

a-) Informacin: Pretende que los que aprendan conozcan la existencia de lo

que se transmite. Es un primer paso en el proceso, dependiendo su eficacia de la
disposicin del receptor para incorporar el contenido de la informacin. A
travs de la comunicacin se trasmite el mensaje que porta la informacin. Por
tanto la comunicacin es el primer nivel para pasar de la informacin a la
formacin.
b-) Formacin: Supone la puesta en comn de algo y, adems, el que ese algo
influya en la decisin. Cuando esta influencia en automtica y se ha incorporado
a la motivacin actual y al conocimiento operativo, se ha alcanzado las metas de
la formacin, y la persona puede aplicar lo aprendido de manera inmediata.
La formacin persigue tres objetivos:

1. Conformar la motivacin actual.

2. Incorporar criterios de accin que, interiorizados por la persona,

tomen parte del impulso racional de la decisin.

3. Modificar la memoria que contiene el conocimiento tcnico y la

percepcin de las consecuencias de las acciones humanas de manera que sta
influya en la decisin.

c-) Entrenamiento: Persigue incorporar lo transmitido al conocimiento tcnico y

no a la motivacin actual, que sera la formacin. Consistir en conformar
conocimientos y habilidades junto con las actitudes, mediante la repeticin de
actos para comportarse de una forma determinada al comprobar realmente sus
efectos beneficiosos.
Tal como afirma Chiavenato I. (1988) [8] La formacin es el desarrollo de
capacidades nuevas mientras que el entrenamiento es la mejora de capacidades
ya en ejercicio. En resumen, formacin y entrenamiento constituyen los
procesos de desenvolvimiento o mejora de las capacidades, conocimientos y
actitudes de los hombres.
d-) Desarrollo: El objetivo de todo proceso completo se conoce con el nombre de
desarrollo y busca la modificacin del comportamiento individual y, por tanto,
el de la organizacin, que est formada por la integracin de los
comportamientos individuales. Un verdadero desarrollo no se logra slo con
conseguir un determinado comportamiento, sino que busca tambin que ste
responda a una modificacin del sistema motivacional. En sentido estricto,
desarrollo es la evolucin de las posibilidades de crecimiento, de promocin de
una persona, de una cosa o de una idea. En un sentido amplio, es la
planificacin de la utilizacin del potencial de un individuo al ofrecerle
oportunidades para su crecimiento emocional.
Hechas estas consideraciones, la expresin "formacin de personal" en la
empresa contempla la necesidad de formacin, que es la falta de conocimiento,
destreza o habilidad y deseo de una persona que impide que desarrolle su
trabajo satisfactoriamente o interfiera con el desarrollo completo de su
potencial para prepararse para sus ms grandes posibilidades.
La formacin tiene distintos enfoques y dimensiones, segn se oriente a los
niveles de la estructura organizativa de la empresa. No es lo mismo un plan de
formacin para el ncleo de operaciones que para los supervisores, que para los

directivos; cada uno tiene una problemtica diferente y otro tipo de necesidades.
En otros acpites nos detendremos en la formacin para los directivos.
Formacin frente a perfeccionamiento.
A pesar que la formacin se utilice conjuntamente con el perfeccionamiento
(desarrollo de la carrera profesional), los trminos no son sinnimos. La
formacin se centra normalmente en proporcionar a los empleados habilidades
concretas o en ayudarles a corregir deficiencias en su rendimiento. Por ejemplo
la instalacin de un nuevo equipo puede exigir que los trabajadores aprendan
nuevas maneras de realizar el trabajo, en este caso se utiliza la formacin para
corregir la carencia de la habilidad. Por el contrario el perfeccionamiento es una
actividad destinada a proporcionar a los empleados las habilidades que la
empresa necesitar en el futuro.
Tabla 1.1. La formacin frente al perfeccionamiento:
Aspectos

Formacin

Perfeccionamiento

Centro de atencin

Trabajo actual

Trabajo
futuro.

Campo de aplicacin

Empleados individuales

Grupo de trabajo o
empresa
en
su
conjunto.

Marco contextual

Inmediato

A largo plazo

Objetivo

Preparacin para las

Resolver
deficiencias
futuras demandas del
actuales en las habilidades
trabajo

actual

Fuente: J. Garca, Cristbal C. "Gestin de Empresas. Enfoques y

Tcnicas en la Prctica". Ediciones Pirmides. S.A. 1999. Madrid.
Espaa
En resumen el objetivo de la formacin es una rpida y equitativa mejora del
rendimiento de los empleados, mientras que el objetivo de perfeccionamiento es
el enriquecimiento global de los RH de la empresa, mediante su preparacin
para las futuras demandas de trabajo. La formacin tiene una gran influencia en
los niveles actuales de rendimiento, mientras que los resultados del
perfeccionamiento se reflejan en una mayor capacidad y flexibilidad de los RH a
largo plazo.
Es importante recordar estas diferencias a la hora de crear y avaluar los
programas de formacin. Por ejemplo, intentar resolver una cuestin de amplio
alcance con un programa de formacin puede ser intil. De igual modo, tratar
de resolver problemas de rendimiento que se estn dando en el momento con
un planteamiento orientado al perfeccionamiento puede ser ineficaz. El tema
del perfeccionamiento se retoma ms adelante detalladamente en el proceso de
desarrollo de la carrera profesional.

Formacin de los directivos.

Son numerosas las razones que impulsan a la empresa a formar
permanentemente a gerentes competentes:
- Crecimiento de la economa: la competencia empresarial se agudiza, lucha por
los mercados, desarrollo de nuevos productos, surge la demanda de ejecutivos
efectivos.
- Descentralizacin de las decisiones: El rpido crecimiento ocasiona la
necesidad de ms instalaciones, que cubrieran los nuevos mercados. Aparecen
las empresas trasnacionales; surge, entonces, mayor necesidad de directivos, sin
una supervisin directa de la matriz.
- Cambios tecnolgicos: Existe una reestructuracin de la formacin en las
tcnicas de la administracin.
- Formacin de los directivos: Este concepto abarca a la totalidad de los
directivos, tanto el apndice estratgico como en lnea media; dicho de otra
manera, afecta tanto a la alta direccin como al resto de los directivos de una
empresa.

Objetivos de la formacin de directivos.

Un objetivo inmediato, que es elevar la efectividad de su trabajo, es la razn

fundamental para iniciar la formacin y actualizarla, lo cual permita estimular
el potencial de trabajo del directivo.
Y un segundo objetivo es a largo plazo: formar a las personas con cualidades y
potencial humano, para escalar niveles en la pirmide organizacional,
asumiendo responsabilidades proporcionadas por su capacidad. En ocasiones se
cree que ste es el primer objetivo hasta el punto de negar el inmediato. Ambos
son importantes, el primero por el resultado que produce, por ser un medio para
lograr el segundo. Se pueden expresar de la siguiente forma:
Formacin de directivos = Mejora en el trabajo + Preparacin para el
en el momento actual trabajo futuro

Estructuracin del programa de formacin para directivos.

La caracterstica que diferencia especialmente la formacin de directivos del

resto de la formacin de los niveles es la planificacin a largo plazo, para lo cual
se necesita cuatro fases en la programacin de la formacin del directivo
(Cuesta, A, 2002[9]):

1. Estudio de la organizacin.

En este momento, se disea la estructura organizativa ideal; digamos que es un

modelo terico de lo que se quiere y se necesita. Teniendo en cuenta con la
mayor exactitud los posibles cambios. Quedando definidos los objetivos. Se
definen los puestos con los directivos que lo ocuparn y ajuste a la necesidades
futuras de la empresa.
2. Personal y evaluacin de su desempeo
En esta fase se hace una relacin de todos los directivos que hay en la empresa,
y, de acuerdo con la fase primera, sealar cual es el desajuste real y terico de
las necesidades futuras de la empresa. El anlisis detallado permite conocer el

rendimiento que presenten las personas de acuerdo con sus capacidades en los
puestos que estn ocupando. En definitiva, se mide el potencial y el grado de
avance que puede ser esperado en un directivo. Se lograr esta determinacin
en base a estndares previamente diseados para tal efecto, y as se logra que
sea lo ms objetivo posible.
3. Determinacin de las necesidades de formacin.
Definidos los puestos contenidos y funciones; estimado el potencial humano de
directivos vlido para puestos vacantes, se procede a acoplar los candidatos en
las vacantes, de acuerdo con las especificaciones y descripciones del puesto, el
desajuste entre las necesidades que la organizacin tiene de directivos y la lista
de candidatos conforma la necesidad de formacin futura.
4. Planificacin de la formacin deseada.
Pero la necesidad, que apuntamos anteriormente, no es suficiente para realizar
el plan. Dnde est la diferencia?, en la falta de conocimiento tcnico,
experiencia prctica, habilidades directivas o actitud? La respuesta a estas
cuestiones permite conocer las necesidades especficas de formacin, y con esto
la programacin de sta. Ser conveniente que el programa sea lo ms amplio
posible.
Terminada la cuarta fase, slo queda plantar el programa y comenzar su
desarrollo en la formacin de los directivos.
Mtodos de formacin:
La formacin se puede impartir tanto en el interior de la empresa como en el
exterior de la misma. En el primer caso, tiene la ventaja que al realizarse en el
puesto de trabajo es fcil de poner en prctica y adems es menos costosa, pero
tiene de negativo que se causan interrupciones en el trabajo y los posibles
errores que se cometen mientras se est aprendiendo. La formacin en el
exterior de la empresa surge cuando no es posible el primer caso.
Figura 1.3. Mtodos de formacin

Fuente: J. Garca, Cristbal C. "Gestin de Empresas. Enfoques y

Tcnicas en la Prctica". Ediciones Pirmides. S.A. 1999. Madrid.
Espaa

Entrenamiento en el puesto.
Los mtodos ms comunes son: la rotacin de puestos y la asignacin de
aprendices. El primero permite que los empleados desempeen diferentes
puestos, obteniendo una perspectiva ms amplia de las actividades de la
organizacin. En el segundo caso, el aprendiz trabaja bajo la observacin de un
compaero experimentando que le ensea y le corrige. En este caso, cuando se
realiza en oficinas, se denomina "relacin de mentor".
Entrenamiento fuera del rea de trabajo.
Son clsicos los mtodos ms comunes, como las sesiones de estudios, pelculas
y conferencias para transmitir informacin especfica. El material filmado puede
emplearse para ensear con claridad tcnicas que no pueden ensearse por otro
mtodo. Tambin hay otras tcnicas como los ejercicios de simulacin, anlisis
de casos, incidente crtico y tcnicas de simulaciones.
En los ejercicios de simulacin, que persiguen sealar habilidades tcnicas, el
empleado aprende su cometido con el mismo equipo que utilizar, solo que la
formacin se realiza en un entorno simulado y no en el ambiente de trabajo real.
Evaluacin de la formacin.
La evaluacin ser lo que determine la eficiencia de un programa de formacin,
sta se puede dividir en diferentes pasos lgicos:
Figura 1.4 Pasos de la evaluacin de la formacin.

Fuente: J. Garca, Cristbal C. "Gestin de Empresas. Enfoques y

Tcnicas en la Prctica". Ediciones Pirmides. S.A. 1999. Madrid.
Espaa
1- Reaccin: Responde a la siguiente pregunta, Cunto gust el programa a los
participantes? Recoge el grado de disfrute de las personas que en el programa
de formacin.

2- Aprendizaje: Qu principios, hechos y tcnicas aprendieron los

participantes? Es decir lo aprendido por los participantes.
3- Aptitudes: Qu cambios en la conducta de trabajo han resultado del
programa? Ejercer un cambio de actitud, a travs de la formacin, exige cumplir
cinco requisitos: querer mejorar, reconocer las habilidades, trabajar en un
ambiente favorable, contar con la ayuda necesaria y tener la oportunidad de
experimentar las nuevas ideas.
4- Resultados: Cules fueron los resultados tangibles del programa en lo que se
refiere a reduccin de costes, mejora de calidad y cantidad? Medir los resultados
a la luz de la reaccin, aprendizaje y actitud simplifica y ayuda. La principal
razn es, en ocasiones, si es objetivable y cuantificable, pero la formacin no se
limita a dar cursillos y manejar simuladores, etc., stos son necesarios pero no
los nicos mtodos. La formacin no slo es de conocimientos y destrezas,
tambin es de actitudes y valores. Y cada vez tendr que ser ms creativa. Esto
significa que tambin es ms difcil medir los resultados.

Sistema de adiestramiento y capacitacin

El desarrollo de los recursos humanos es un esfuerzo continuo y planeado de la
gerencia para mejorar los niveles de competencia de los empleados y el
desempeo organizacional por medio de programas de Capacitacin y
desarrollo. En la prctica se puede referir al desarrollo de los recursos humanos
como capacitacin y desarrollo o simplemente capacitacin.
La Capacitacin: est diseada para permitir que los aprendices adquieran
conocimientos y habilidades necesarias para su puesto de trabajo. El
crecimiento resiente de la necesidad de capacitacin surge de las necesidades de
adaptarse a los rpidos cambios ambientales, mejorar la calidad de los
productos y servicios e incrementar la productividad para que la organizacin
siga siendo competitiva.
El desarrollo: implica un aprendizaje que ve ms all de la actualidad y el puesto
de hoy; tiene un enfoque de ms largo plazo. Prepara los empleados para estar
al da con la organizacin a medida de que cambia y crece.
El desarrollo de recursos humanos se ha vuelto crucial con los rpidos avances
de la tecnologa. La Tecnologa avanzada ha hecho de que sea muy evidente la
necedad del desarrollo. Al volverse los puestos cada vez ms complejos e
impersonales, tambin se ha hecho cada vez ms significativo la necesidad de
mejores relaciones humanas dentro de una compaa. En gran parte, es a causa
de esto que se debe llevar a cabo la capacitacin y desarrollo de manera
continua.
Es importante observar que la capacitacin formal se refiere a una actividad de
capacitacin que ha sido planeada, estructurada y que tiene lugar cuando las
personas dejan su escritorio. No incluye la capacitacin informal que ocurre en
el trabajo en forma de capacitacin en el puesto. El crecimiento continuo de
ambas formas de capacitacin parece ser algo definitivo. La mayor parte de las
organizaciones invierte en el desarrollo de recursos humanos porque creen que
esto dar como resultados mayores utilidades, lo que sucede a menudo. La
capacitacin mejora frecuentemente las cualidades de los trabajadores e
incrementan su motivacin. Esto a su vez, conduce a mejor productividad y a un
incremente de la rentabilidad.

Otra meta principal de direccin de recursos humanos es evitar la obsolescencia

de las habilidades en todos los niveles de la compaa. Los programas efectivos
de la direccin de recursos humanos tienen un papel vital para alcanzar esa
meta y tambin pueden mejorar las habilidades de los empleados a fin de que
capacitarlos para promocin. La organizacin es responsable de ayudar a sus
empleados, mejorar sus habilidades con bases en las aptitudes e intereses de los
mismos, adems de satisfacer las necesidades de la compaa. Los costos de la
direccin de recursos humanos deben aceptarse como lo que son: una inversin
de recursos humanos.
Programas de Capacitacin y desarrollo.
Los empleados competentes no permanecen por siempre competentes. Las
habilidades se deterioran y pueden volverse obsoletas. Esta es la razn por la
cuales organizaciones gastan miles de millones de dlares cada ao en
capacitacin formal.
La mayor competencia, los cambios tecnolgicos y las bsquedas de mejoras en
la productividad, motivan a la gerencia a incrementar sus gastos para
capacitacin. Los ingeniosos necesitan actualizar sus conocimientos en sistemas
mecnicos y elctricos. Los trabajadores por horas asisten a seminarios sobre
solucin de problemas, mejoramiento de la calidad y habilidades de formacin
de equipos. El personal de oficina toma cursos para atender como aprovechar en
su totalidad lo ltimo en programas para sus computadoras. Los ejecutivos
mismos participan en talleres para aprender como transformarse en lderes
eficaces o desarrollar planes estratgicos para sus divisiones. Hoy en da, las
personas en todos los niveles de organizaciones estn involucradas en
capacitacin formal.
Los programas de capacitacin se proponen mantener y mejorar el desempeo
actual en el trabajador mientras que los programas de desarrollos buscan
desarrollar las habilidades de los trabajadores futuros. Tanto los
administradores como los que no lo son pueden recibir ayuda de ambos tipos de
programas; pero tiende a variar la combinacin de experiencias. Quienes no son
administradores tienen mayores probabilidades de ser capacitados en las
habilidades tcnicas requeridas en su trabajo actual. En cambio, los
administradores con frecuencia reciben ayuda en la adquisicin de las
habilidades, en particular las conceptuales y las de relaciones humanas, que
necesitan en su trabajo futuro.
La necesidad de capacitar a los empleados de nuevo ingreso o reciente
promocin es evidente: ellos necesitan aprender nuevas habilidades, y como su
motivacin seguramente es alta, pueden familiarizarse con relativa facilidad con
las habilidades y el comportamiento que se espera de ellos en el nuevo puesto.
Por otra parte, capacitar empleados expertos para hacer ms eficaz su
desempeo, puede ser problemtico. Sus necesidades de capacitacin no
siempre son fciles de determina y, cuando se logra hacerlo, es posible que el
individuo no le guste que le ordenen cambiar su forma de realizar el trabajo.
La capitacin puede mejorar una serie de habilidades que se pueden separar en
cuatro categoras generales, Ernst & Young (2000) [10]:

Conocimientos elementales: las organizaciones tienen que proporcionar

cada vez ms habilidades bsicas de lectura y matemticas para sus
empleados.

Tcnica: la mayora de la capacitacin est dirigida a actualizar y mejorar

las habilidades tcnicas del empleado. Esto se aplica tanto a los puestos de
oficinas como los de las plantas. Los puestos cambian como resultado de
nuevas tecnologas y mtodos mejorados.

Interpersonales: casi todos los empleados pertenecen a una unidad de

trabajo. En algn grado el desempeo de sus labores depende de su
capacidad para interactuar efectivamente con sus compaeros y sus jefes.
Algunos empleados poseen excelentes habilidades interpersonales, pero otros
requieren de capacitacin para las suyas.

Solucin de problemas: tanto los gerentes como muchos empleados que

desempean tareas no rutinarias tienen que solucionar problemas en el
trabajo. Cuando la gente requiere de estas habilidades pero tienen
deficiencias de ellas, pueden participar en la capacitacin para solucin de
problemas. Esto inducira a actividades que agudicen sus habilidades lgicas,
de razonamientos y de definicin de problemas, as como tambin sus
habilidades `"para evaluar causas, desarrollar alternativas y seleccionar
soluciones.

Existen cuatro procedimientos que los administradores pueden aplicar para

determinar las necesidades de capacitacin del personal de su empresa o de su
unidad Ernst & Young (2000) [11]:

Evaluacin de desempeo: el trabajo de cada empleado se mide a partir

de estndares y objetivos de desempeo establecido para su trabajo

Anlisis de los requisitos del trabajo (el puesto): se examinan las

habilidades o conocimientos especficos en la descripcin apropiadas del
trabajo los empleados que carezcan de una u otra sern candidatos para un
programa de capacitacin

Anlisis organizacional: La eficacia en la organizacin y xito en la

obtencin de las metas se analizan para determinar donde existen
diferencias. Por ejemplo, talvez requieran capacitacin complementaria los
miembros de un departamento con una alta rotacin o antecedentes de bajo
desempeo.

Estudio de Recursos Humanos: a los administradores y a los que no son

se les pide describir cuales son los problemas que estn teniendo en sus
trabajos y que acciones a su juicio se necesitan para resolverlos.

Una vez detectadas las necesidades de capacitacin de una organizacin,

corresponde al departamento de personal iniciar la necesidad correspondiente
de capacitacin. Para ellos con varios mtodos, los ms comunes son: la
capacitacin en el puesto y fuera del puesto.

Mtodo de entrenamiento
Casi toda la capacitacin tiene lugar en el puesto. Sin embargo esta capacitacin
puede desestabilizar el lugar de trabajo y dar como resultado un incremento en
los errores a medida que incurre en los aprendizajes. As mismo, el desarrollo de

ciertas habilidades es demasiado complejo para realizarlo en el puesto. En tales

casos, debe tener lugar fuera del ambiente de trabajo, Gasalla Jos Mara
(2004) [12].
1. Capacitacin en el puesto.- los mtodos comunes de capacitacin en el puesto
incluye la rotacin del puesto, la asignacin de suplementos. La rotacin del
puesto implica transferencias laterales que permitan a los empleados laborar en
diferentes puestos. Los empleados aprenden una amplia variedad de trabajos y
obtienen un mejor conocimiento de la interdependencia, entre los puestos y una
mayor perspectiva sobre las actividades organizacionales. Los nuevos
empleados a menudo aprenden sus trabajos tomando como modelo a un
veterano fogueado. En los oficios, eso usualmente se llama adiestramiento. En
los trabajos de oficina, se conoce como relacin de entrenamiento.
Tanto la rotacin como las asignaciones de suplentes al aprendizaje de las
habilidades tcnicas. Las habilidades interpersonales y de solucin de
problemas se adquieren de manera ms eficaz mediante la capacitacin que
tiene fuera del trabajo.
2. Capacitacin fuera del puesto.- Los mtodos de capacitacin fuera del puesto
ms populares son las ctedras en salones, los videos y los ejercicios de
simulacin.

Las ctedras en los salones de clases estn bien diseadas para transmitir
informacin especfica. Pueden ser utilizadas de manera eficaz para
desarrollar habilidades tcnicas y de solucin de problemas

Los videos tambin pueden utilizarse para demostrar explcitamente las

habilidades tcnicas que no se presentan con facilidad por otros mtodos

Las habilidades interpersonales y de solucin de problemas podran

aprenderse mejor a travs de ejercicios de simulacin como los anlisis de
casos, los ejercicios vivnciales, la actualizacin de papeles y sesiones de
interaccin de equipos.

La capacitacin fuera del puesto de trabajo puede apoyarse en consultores

externos, la universidad local, profesorados o personal interno
Polticas generales
La capacitacin se centra en el mejoramiento del desempeo de la persona en su
labor actual y en lo que se necesita para su crecimiento y desarrollo. La
capacitacin est directamente relacionada con el trabajo, los planes de
desarrollo personal y los objetivos anuales de cada empleado. Toda capacitacin
debe ser aprobada por el jefe y director de rea. La capacitacin constituye una
asignacin de trabajo. Los cursos, mdulos o talleres sern programados, en su
mayora en tiempo laboral.
La capacitacin es una respuesta a las necesidades de desempeo y desarrollo y
a objetivos institucionales; por lo tanto, no es un beneficio, reconocimiento o
incentivo. Las docentes de ctedra pueden participar en mdulos, talleres de
proceso, habilidades y servicios acadmicos que reducen en un mejoramiento
del trabajo docente, siempre que la inscripcin sea aprobada, con cargos a su
presupuesto, por el decano de la Unidad.

Poltica de manejo presupuestal.- El presupuesto de cada unidad

destinado a la financiacin del plan institucional de capacitacin corresponde
al 1% de la nomina de cada rea. Necesidades adicionales al 1% debern ser
presupuestadas por la unidad con base en sus planes de desarrollos.

Cada unidad definir el uso especfico de los recursos de capacitacin con bases
a sus planes anuales de trabajo. Para el manejo presupuestal en su unidad con
una nmina pequea, se recomienda que el presupuesto sea manejado a travs
de la direccin. Los conceptos que se cargan al 1% corresponden a capacitacin
de corto plaza, necesidades de mediano y largo plazo deben presupuestarse
dentro de los planes de desarrollo docente y no docente anualmente:
Manejo y consulta de fondo: Para facilitar el manejo y consulta de fondo de
capacitacin, cada unidad acadmica y administrativa cuenta con un centro de
costo asignado para ello, de manera que encuentre a travs de la pgina de
presupuesto la informacin detallada acerca de las personas de su unidad que
han sido capacitadas, el curso o programa, la duracin y el costo unitario. Esto
permitir a cada unidad hacer seguimiento frente a la ejecucin de los planes de
capacitacin definidos para cada ao y generar sus propios indicadores. En el
caso particular del manejo de necesidades individuales, las unidades podrn
generar los pagos afectando directamente los centros de costo destinados para
este fin.

Poltica de cancelacin.- Los cursos de plan de capacitacin se recibir

notificacin de cancelacin aprobada por el jefe inmediato y el director de la
unidad con cinco das de anticipacin, cuando el empleado no cancele dentro
del plan establecido el valor del curso sera cargado al centro de costo del
presupuesto de la Unidad a la que pertenece. Para cursos externos, no
incluidos en el plan, se tendr en cuenta la poltica de cancelacin que
aparecen en los folletos del mismo.

En este captulo hemos realizado un anlisis terico del surgimiento y desarrollo

de la Gestin de Recursos Humanos; as como los propsitos y contenidos del
Subsistema de Desarrollo. El cual est encaminado al mejor funcionamiento de
las Organizaciones partiendo que el recurso fundamental de ellas (El Hombre)
que sin su trabajo y esfuerzos por ser mejores cada da no se logra nada y el
Subsistema objeto de estudio es el encargado de garantizar el Desarrollo de los
Recursos Humanos.

Capitulo II:

Propuesta de un Sistema de Polticas para el Subsistema de

Desarrollo de Recursos Humanos
2.1. Polticas de Recursos Humanos.
Las polticas de Recursos Humanos buscan condicionar el alcance de los
objetivos y el desempeo de las funciones de personal. Polticas son reglas
establecidas para gobernar funciones y tener la seguridad de que sean diseadas
de acuerdo con los objetivos deseados. Constituye orientacin administrativa

para impedir que empleados desempeen funciones indeseables o pongan en

riesgo el resultado de funciones especficas. As, las polticas son guas para la
accin. Sirven para administrar respuestas a las preguntas o a los problemas
que pueden incurrir con cierta frecuencia haciendo que los subordinados
busquen innecesariamente, a sus supervisores para la aclaracin o solucin.
Las polticas pueden clasificarse en dos tipos (Chiavenato. I 1988
[13]):

1- En cuanto el nivel de la estructura organizacional en que son aplicadas.

a) Polticas generales de empresas: que son guas amplias para la

accin y bajo las cuales deben conformarse todas las dems polticas.

b) Polticas administrativas: establecidas para orientacin de los

ejecutivos de alto nivel de la empresa.

c) Polticas operacionales, establecidas para la orientacin de los

supervisores del nivel ms elemental que desarrollar y asegurar las funciones
de los ejecutivos de alta direccin.

d) Polticas profesionales o de asesoras: que gobiernan las

actividades del personal del departamento especializado, como contabilidad,
ingeniera, etc.

2- En cuanto el contenido cubierto por la poltica de admisin, de salud,

de seguridad, de salarios, de beneficios, de capacitacin y desarrollo, etc.

Al largo plazo, las polticas y los programas de recursos humanos cuando son
bien diseados y desarrollados pueden tener las siguientes consecuencias.

1- Perfeccionamiento de la tcnica de administracin de recursos

humanos.

2- Aplicacin de principios sanos de administracin desde la cspide a la

base, principalmente a lo que se refiere a las necesidades de las relaciones
humanas de buena calidad.

3- Adecuacin de salarios y de beneficios.

4- Retencin de recursos humanos clasificados y altamente motivados

dentro de la organizacin.

5- Garanta de seguridad personal del trabajador en relacin con el

empleo y las oportunidades dentro de la organizacin.

6- Obtencin de una efectiva participacin de los empleados a todo lo que

concierne a la organizacin.

Cada organizacin desarrolla la poltica de recursos humanos ms adecuada a

su filosofa y a sus necesidades, para cada uno de los sub.-sistemas, en este
trabajo solo se har referencia a las polticas de desarrollo. Una poltica de
recursos humanos debe involucrar lo que la organizacin pretende sobre los
siguientes aspectos principales:
2.2. Propuesta de Polticas de desarrollo de recursos humanos

En este apartado se proponen un conjunto de polticas relacionadas con la

capacitacin en la empresa objeto de estudio. Las cuales van encaminadas a un

mejor desempeo de este proceso, para lo cual evidenciamos un conjunto de

pasos o fases para desarrollar la capacitacin, en funcin de las polticas
propuestas, tal como muestra la siguiente figura que ser detalladamente
explicada a continuacin:
Figura: 3.1. Propuesta de polticas del Subsistema de Desarrollo de
RH.

Fuente: Elaborado por los autores.

La propuesta se basa en la orientacin del Subsistema de Desarrollo hacia dos
aristas fundamentales: la capacitacin y el desarrollo.
1. La capacitacin: Esta diseada para permitir que los aprendices adquieran
conocimientos y habilidades necesarias para su puesto de trabajo. El
crecimiento reciente de la necesidad de capacitar surge de la necesidad de
adaptarse a los rpidos cambios ambientales, mejorar la calidad de los
productos y servicios e incrementar la productividad para que la organizacin
siga siendo competitiva.
2. El desarrollo: Implica un aprendizaje que ve ms all de la actualidad y el
puesto de hoy. Tiene un enfoque de ms largo plazo. Preparar a los empleados
para estar al da con la organizacin a medida que cambia y crece.
En el capitulo anterior, a partir de los resultados del diagnstico, se
evidenciaron dificultades relacionadas con esta rea de gestin (sub.- Sistema)
de los recursos humanos, por lo que a continuacin proponemos polticas
encaminadas a mejorar el funcionamiento o aplicacin de este sub.- Sistema.

Polticas propuestas relacionadas con la capacitacin y

desarrollo de recursos humanos

1-La capacitacin abarcar la totalidad de los trabajadores segn sus

caractersticas y teniendo en cuenta la actividad que realizan.
Existe la tendencia de centrar la capacitacin de aquellos niveles en lo que
generalmente ocurren cambios tecnolgicos, conceptuales, de procedimientos
etc. y que estn ubicados por lo general, en la parte alta o media de la estructura
organizativa. Sin embargo, la capacitacin no llega con la misma fuerza al nivel
bajo de la organizacin, donde hay trabajadores que si bien la labor que
realizan, por sus caractersticas, no requieren de una constante actualizacin de
reconocimientos tcnicos especficos, el mantenimiento y elevacin de su
cultura general constituye una responsabilidad de la organizacin y para los
cuales hay que disear acciones de capacitacin en correspondencia a sus
caractersticas y que adems resulten atractivas.
2. Se tendrn en cuenta los cambios del entorno, existiendo una
constante interaccin.
Para realizar un proceso de capacitacin efectivo debe estar ajustado a los
cambios del entorno, logrando una estrecha relacin con el mismo y aplicar las
tecnologas y procesos a las necesidades de los puestos de trabajo. Los gestores
del proceso de capacitacin y desarrollo deben conocer los cambios novedosos
del entorno y su influencia en la organizacin, en funcin de determinar que
acciones formativas son necesarias para aplicarlos a los puestos de trabajo. Esta
actividad est estrechamente relacionada con las proyecciones futuras de la
empresa y las estrategias establecidas.
3-En correspondencia con lo anterior, los sistemas de capacitacin
se disear teniendo en cuenta tres tipos de anlisis: (Estratgico,
Gerencial, Operacional).
Estratgico: Acciones que garanticen el mantenimiento y desarrollo futuro de
la organizacin a partir de las lneas trazadas para el sector o rama.
Gerencial: Acciones que garanticen la contina superacin integral de los
cuadros como va para lograr la polivalencia, se propicia el desarrollo de careras
y estimulen el auto desarrollo.
Operacional: Acciones que garanticen el entrenamiento para trabajo
especifico y que tributen a la formacin y desarrollo de una cultura general.
4-La Determinacin de las Necesidades de Aprendizaje (DNA) se
realizar sobre la base de criterios mltiples (Trabajador, directivos,
colectivos, resultados de la evaluacin de desempeo etc.).
Mediante esta poltica se lograr la Comunicacin, efectividad, objetividad y
uniformidad en los planes de capacitacin.
Un elemento sustancial en la elaboracin de los planes de capacitacin lo
constituye evidentemente la determinaci9n de las necesidades de aprendizaje.
Estas necesidades indican aquellos aspectos en los cuales se deben capacitar el
trabajador. Sin embargo, no siempre se realiza de la forma ms objetiva posible,
pues generalmente se realiza de criterio de jefe inmediato superior del
trabajador, es decir, con un criterio unilateral. En este sentido se ganara mucho
en objetividad si otros factores como los mencionados anteriormente aportaran
criterios. Los resultados de la evaluacin del desempeo pueden enriquecer
mucho este proceso.

En las medidas en que las diferentes reas sigan un procedimiento uniforme en

la determinacin de las necesidades del aprendizaje esto facilitar sin duda
alguna el procesamiento de la informacin y por tanto la elaboracin de los
planes de capacitacin.
La determinacin de las necesidades de aprendizaje sobre la base de criterios
mltiples garantiza la efectividad de los programas o planes de capacitacin.
Se instrumentarn vas de medicin o evaluacin del impacto d4e la
capacitacin en el desempeo de los trabajadores. Hasta estos momentos la
tendencia ms generalizada en cuanto a la capacitacin ha sido precisamente
centrar los esfuerzos en el diseo y ejecucin d helos planes y las acciones de
capacitacin y se ha manejado como indicador fundamental la cantidad de
trabajadores capacitados. Sin embarco, somos del criterio que lo ms
importante en este sentido es el impacto o efecto que esa capacitacin produce
en la formacin del trabajador y sobre todo en su desempeo, en su aporte al
logro de los objetivos de la organizacin. La efectividad de la capacitacin debe
medirse por el impacto que esta tenga en el desempeo del trabajador.
5- Deber existir la constante interaccin entre el proceso de
capacitacin y los objetivos de los puestos de trabajo.
Es necesario que exista una constante interaccin entre la capacitacin y los
objetivos del puesto de trabajo en funcin de garantizar la aplicacin exitosa de
los conocimientos adquiridos por la formacin en la resolucin de los problemas
en el puesto de trabajo. Los responsables de que esto se cumpla serian los jefes
inmediatos, en asesora con los responsables de la Direccin de Recursos
Humanos.
6- Realizar el plan de capacitacin en funcin de planes parciales.
Estos planes se agrupan en tres categoras: Individual, del puesto de trabajo y de
la organizacin, las cuales se explicitan a continuacin:
Deteccin de las necesidades del individuo; el plan Individual:
Consiste en recopilar las expectativas de cada individuo, es decir, hacer que cada
miembro de la empresa, grupo o departamento, exprese por s mismo las reas,
temas o cursos que le parecen tiles o interesantes para su mayor
profesionalizacin.
Para conocer estas expectativas o deseos ser necesario consultar a cada
colaborador individualmente.
Este plan "parcial" de formacin tiene como inconveniente el gran nmero de
cursos solicitados, a los que difcilmente se pueda atender en su totalidad, y
como ventaja principal, su carcter altamente motivante, ya que cada sujeto se
siente escuchando y atendido en aquellos aspectos que a ellos le interesan.
Deteccin de las necesidades del puesto de trabajo; el plan de
necesidades del puesto de trabajo: Llamamos necesidades a todo aquello
que le falte a un hombre para dominar su puesto de trabajo. As pues necesidad
es la diferencia que existe entre el nivel requerido para desempear
satisfactoriamente el puesto de trabajo y el nivel de la persona que lo ocupa.
En la mayora de los casos es el jefe quien debe detectar estas necesidades o
dificultades.

Las necesidades son de diversa ndole, pero fundamentalmente de dos tipos:

- Necesidad de formacin tcnica: Conocimiento de producto, tcnicas de venta,
procesos administrativos...
- Necesidad de mejora del comportamiento: comunicacin, trabajo en equipo,
relaciones interpersonales...
El plan de necesidades deber ser definido por los jefes de los diferentes
departamentos de la empresa.
Como inconveniente de este plan, cabe sealar que puede parecerle al
colaborador una formacin impuesta, y como ventaja se destaca el alto grado de
operatividad y mejora en el desempeo de las funciones profesionales de los
miembros de la empresa.
Deteccin de las necesidades de la organizacin; el plan de proyectos
o plan de la organizacin: El posible peligro del plan anterior, es que solo se
enfrenta a los problemas actuales, dejando a un lado los problemas futuros.
Para ello, hay que considerar el plan de proyectos, que toma en cuenta los
proyectos de la empresa.
Un ejemplo de proyecto pude ser la futura ampliacin de la gama de productos
vendidos en un departamento, o la implantacin de un nuevo sistema
administrativo. Como queda claro, este plan viene definido casi exclusivamente
por la direccin de la empresa.
Las expectativas y las necesidades permiten la creacin de equipos de trabajo
eficaces. El proyecto estructural a los equipos de trabajo y los coordinar
eficientemente en la tarea.
Como posible inconveniente de este sistema se destaca la necesidad de
planificacin a cierto plazo. Como ventaja, da al plan general de formacin gran
consistencia y configuracin a medio o largo plazo con la, como ya habamos
dicho, consiguiente eficacia.
El plan de capacitacin quedar conformado con la interaccin de los tres
planes parciales, en funcin de lograr la adecuacin de las expectativas de
individuo, las necesidades del puesto de trabajo a las necesidades de la empresa,
tal como muestra la siguiente figura:

Figura: 3.2. Planes parciales de capacitacin.

Fuente: Elaborado por el autor.

7- Se utilizarn varios Mtodos de capacitacin relacionados

directamente con el puesto de trabajo o fuera de ste.

Se pueden utilizar mtodos relacionados con el rea de trabajo fuera de esta.

Los primeros contribuyen al entrenamiento del trabajador en su puesto de
trabajo logrando que los empleados desempeen diferentes puestos obteniendo
una perspectiva ms amplia de las actividades de la organizacin, los mtodos
fuera del rea de trabajo preparan al empleado en actividades relacionadas con
su puesto de trabajo pero las actividades formativas eran fuera de l. Lo que
significa que se deber contar de instrumentos y tcnica para evaluar esta
formacin y lograr que el trabajador aplique los conocimientos adquiridos.

8- Se establecern vas o formas para Evaluar el impacto de la

capacitacin.

Medir el impacto de la capacitacin en la empresa es uno de los aspectos ms

crticos de dicho proceso, le permite a los servicios de capacitacin evaluar su
tarea para que la organizacin reconozca su contribucin al proyecto
empresarial. Adems de la funcin de informacin a los involucrados de las
actividades realizadas, la evaluacin sirve tambin para mejorar las acciones de
capacitacin, ya que se produce una retroalimentacin.
La evaluacin de los cursos de capacitacin sirve, entre otras cosas para:

Mejorar diversos aspectos de la accin de capacitacin: condiciones

materiales, mtodos, instructores.

Tomar decisiones sobre la continuidad de la accin: replanteo, mejoras,

cancelacin.

Involucrar a los tomadores de decisiones dentro de la organizacin.

Entregar un informe de resultados sobre el servicio.

Planear la capacitacin futura.

Definir las competencias adquiridas por los participantes.

Saber si el curso logr los objetivos.

Identificar fuerzas y debilidades en el proceso.

Determinar el costo/ beneficio de un programa.

En el mbito de la capacitacin la evaluacin se refiere especficamente al

proceso de obtener y medir toda la evidencia acerca de los efectos del
entrenamiento y de los procesos tales como identificar necesidades o fijacin de
objetivos. Esta recoleccin sistemtica y anlisis de la informacin es necesaria
para tomar decisiones efectivas relacionadas con la seleccin, adopcin, diseo,
modificacin y valor de un programa de capacitacin. La pregunta acerca de qu
evaluar es crucial para la estrategia de evaluacin, su respuesta depender del
tipo de programa de capacitacin, de la organizacin y de los propsitos de la
evaluacin.
Por qu y para qu necesitamos evaluar la capacitacin?: entre otras cosas para
justificar la productividad del departamento Direccin de Recursos Humanos,
sealando: en qu medida ste contribuye a los objetivos y metas de la
organizacin; que compruebe el uso racional de los recursos escasos de la
empresa; decidir la continuidad o no de dichas acciones; conseguir informacin
sobre cmo mejorar futuras acciones de capacitacin; entender que es lo que
esta pasando dentro de una organizacin; evaluar el alcance al que este proceso
coincide con lo que se esperaba que pasara; indicar que decisiones o acciones
necesitan ser tomadas si hay una falta de correlacin entre la intencin y la
realidad.
Un elemento muy importante en la evaluacin de la capacitacin es tener
presente el criterio del trabajador, mediante entrevistas, encuestas o
evaluaciones de los resultados de la accin formativa. Mediante ello se logra
adems la retroalimentacin del proceso.
En el caso de la empresa objeto de estudio proponemos los siguientes
indicadores de medicin de la capacitacin:

Aumento de la eficiencia individual de los empleados.

Aumento de las habilidades de las personas.

Elevacin del conocimiento de las personas.

Cambio de actitudes y de comportamientos de las personas.

Aumento de la productividad.

Facilidad en los cambios y en la innovacin.

Aumento de la eficiencia.

Cantidad de acciones formativas.

Mejoramiento de la calidad de los productos y servicios.

Reduccin del ciclo de la produccin.

Reduccin del tiempo de entrenamiento

Reduccin del ndice de accidentes.

Reduccin del ndice de mantenimiento de mquinas y equipos.

Aumento de la satisfaccin del cliente.

9- . Disear planes de desarrollo ajustados a las necesidades

futuras del puesto de trabajo y de la empresa.

El desarrollo implica un aprendizaje que ve ms all de la actualidad y el puesto

de hoy; tiene un enfoque de ms largo plazo. Prepara los empleados para estar
al da con la organizacin a medida de que cambia y crece. Por esta razn le
proponemos a la organizacin que disee planes de desarrollo a nivel
individual, relacionados con los objetivos del puesto de trabajo y las
proyecciones futuras de la empresa.
La empresa elaborar e instrumentar un programa dinmico de desarrollo del
personal basado en los siguientes principios: los gestores de todos los niveles de
la Organizacin tienen la responsabilidad de contribuir a la promocin
profesional del personal a su cargo; los planes de desarrollo individual deberan
estar asociados a la evaluacin del desempeo individual. La gestin de la
carrera sobre el principio de la responsabilidad compartida entre la
Organizacin, que debe ofrecer el apoyo estructural y un marco de
oportunidades tales como la movilidad y la rotacin, los gestores, que deben
respaldar el desarrollo del personal, y el personal, que debe entregarse a un
desarrollo profesional continuo.
Propuesta de etapas para la realizacin del proceso de capacitacin,
utilizando las polticas elaboradas.
La capacitacin debe ser enfocada como un proceso administrativo complejo,
compuesto de diferentes fases. Debido a que la meta primaria de la capacitacin
es contribuir a las metas globales de la organizacin, es preciso desarrollar
programas que no pierdan de vista las metas y estrategias organizacionales, ya
que todo debe guardar una coherencia interna dentro de la organizacin.
Las operaciones organizacionales abarcan una amplia variedad de metas que
comprenden personal de todos los niveles, desde la induccin hacia el desarrollo
ejecutivo. Adems de brindar la capacitacin necesaria para un desempeo
eficaz en el puesto, los patrones ofrecen capacitacin en reas como el
desarrollo personal y el bienestar.
A fin de tener programas de capacitacin eficaces y que tengan un impacto
mximo en el desempeo individual y organizacional, le recomendamos a la
empresa usar este enfoque sistemtico con una progresin de las siguientes
fases, que posteriormente sern profundizadas:

1. Evaluacin de necesidades (DNA)

2. Diseo de programas

3. Instrumentacin

4. Evaluacin

FASE 1: Detectar necesidades de capacitacin

La bsqueda de necesidades de capacitacin es la clarificacin de las demandas

educativas de los proyectos prioritarios de una empresa.
Los gerentes y el personal de Recursos Humanos deben permanecer alerta a los
tipos de capacitacin que se requieren, cundo se necesitan, quin los precisa y
qu mtodos son mejores para dar a los empleados el conocimiento, habilidades
y capacidades necesarias. Para asegurar que la capacitacin sea oportuna y est
enfocada en los aspectos prioritarios los gerentes deben abordar la evaluacin
de necesidades en forma sistemtica utilizando tres tipos de anlisis:

1. Organizacional, consiste en observar el medio ambiente, las estrategias

y los recursos de la organizacin para definir tareas en las cuales debe
enfatizarse la capacitacin, permite establecer un diagnstico de los
problemas actuales y de los desafos ambientales, que es necesario enfrentar.

2. De tareas, que significa determinar cul debe ser el contenido del

programa de capacitacin, es decir identificar los conocimientos, habilidades
y capacidades que se requieren, basado en el estudio de las tareas y funciones
del puesto. Se debe hacer hincapi en lo que ser necesario en el futuro para
que el empleado sea efectivo en su puesto.

3. De personas, este anlisis conlleva a determinar si el desarrollo de las

tareas es aceptable y estudiar las caractersticas de las personas y grupos que
se encontrarn participando de los programas de capacitacin.

Una vez realizados todos los anlisis, surge un panorama de las necesidades de
capacitacin que deberan definirse formalmente en trminos de objetivos.
La determinacin de las necesidades de capacitacin es una responsabilidad de
lnea y una funcin de staff, corresponde al administrador de lnea la
responsabilidad por la percepcin de los problemas provocados por la carencia
de capacitacin.
Los principales medios utilizados para la determinacin de necesidades de
capacitacin son: Evaluacin de desempeo; Observacin; Cuestionarios;
Solicitud de supervisores y gerentes; Entrevistas con supervisores y gerentes;
Reuniones interdepartamentales; Examen de empleados; Modificacin de
trabajo; Entrevista de salida; Anlisis de cargos.
Adems de estos medios, existen algunos indicadores de necesidades de
capacitacin. Estos indicadores sirven para identificar eventos que provocarn
futuras necesidades de capacitacin (indicadores a priori) o problemas comunes
de necesidades de entrenamiento ya existentes (indicadores a posteriori)
Indicadores a priori son por ejemplo: Modernizacin de maquinarias y equipos;
Produccin y comercializacin de nuevos productos o servicios; Expansin de la
empresa y admisin de nuevos empleados; Reduccin del nmero de
empleados.
Indicadores a posteriori son por ejemplo: Calidad inadecuada de la produccin;
Baja productividad; Relaciones deficientes entre el personal; Nmero excesivo
de quejas.

FASE 2: Diseo del programa de capacitacin

La determinacin de necesidades de capacitacin debe suministrar las
siguientes informaciones, para que el programa de capacitacin pueda
disearse:

QU debe ensearse?

QUIN debe aprender?

CUNDO debe ensearse?

DNDE debe ensearse?

CMO debe ensearse?

QUIN debe ensear?

Debemos tener en cuenta que el programa debe elaborarse de tal manera que, al
descubrir nuevas necesidades, los cambios que se realicen en el programa no
sean violentos ya que esto podra ocasionar una desadaptacin en el entrenado y
un cambio de actitud hacia la capacitacin.
Los expertos creen que el diseo de capacitacin debe enfocarse al menos en
cuatro cuestiones relacionadas:

Objetivos de capacitacin

Deseo y motivacin de la persona

Principios de aprendizaje

Caractersticas de los instructivos

Objetivos de capacitacin:

Una buena evaluacin de las necesidades de capacitacin conduce a la

determinacin de objetivos de capacitacin y estos se refieren a los resultados
deseados de un programa de entrenamiento. La clara declaracin de los
objetivos de capacitacin constituye una base slida para seleccionar los
mtodos y materiales y para elegir los medios para determinar si el programa
tendr xito.

Disposicin y motivacin de la persona:

Existen dos condiciones previas para que el aprendizaje influya en el xito de las
personas que lo recibirn. La buena disposicin, que se refiere a los factores de
madurez y experiencia que forman parte de sus antecedentes de capacitacin.
La otra es la motivacin, para que se tenga un aprendizaje ptimo los
participantes deben reconocer la necesidad del conocimiento o habilidades
nuevos, as como conservar el deseo de aprender mientras avanza la
capacitacin. Las siguientes seis estrategias pueden ser esenciales:

Utilizar el refuerzo positivo

Eliminar amenazas y castigos

Ser flexible

Hacer que los participantes establezcan metas personales

Disear una instruccin interesante

Eliminar obstculos fsicos y psicolgicos de aprendizaje

Principios de aprendizaje

Los principios de aprendizaje constituyen las guas de los procesos por los que
las personas aprenden de manera ms efectiva. Mientras ms utilicen estos
principios en el aprendizaje, ms probabilidades habr de que la capacitacin
resulte efectiva. El xito o fracaso de un programa de capacitacin, suele
relacionarse con dichos principios. Algunos de estos principios son:
participacin, repeticin, retroalimentacin, etc.
Es muy importante la eleccin de las tcnicas que van a utilizarse en el
programa de capacitacin con el fin de optimizar el aprendizaje. Estas pueden
ser:

Tcnicas aplicadas en el sitio de trabajo

Tcnicas aplicadas fuera del sitio de trabajo

Caractersticas de los instructores

El xito de cualquier actividad de capacitacin depender en gran parte de las

habilidades de enseanza y caractersticas personales de los instructores. Estos
responsables del entrenamiento, son las personas situadas en cualquier nivel
jerrquico, expertos o especializados en determinada actividad o trabajo y que
transmite sus conocimientos de manera organizada. Estos maestros deben ser
lderes, es decir, personas que sepan guiar a un grupo, que sepan crear en el
alumno o colaborador un vivo deseo de superacin personal, lderes que sepan
sealar el camino que ha de seguirse.
Las caractersticas esenciales y deseables que debe tener todo instructor son:
conocimiento del tema, adaptabilidad, facilidad para las relaciones humanas,
sinceridad, sentido del humor, inters, motivacin por la funcin, entusiasmo,
capacidades didcticas, instrucciones claras, asistencia individual, entre otras.
Es evidente que el criterio de seleccin de los instructores es muy importante,
los mismos podrn ser seleccionados entre los diversos niveles y reas de la
empresa. Cuanto mayor sea el grado en que el instructor posea tales
caractersticas, tanto mejor desempear su funcin.
FASE 3: Implementar el programa de capacitacin
Existe una amplia variedad de mtodos para capacitar al personal que ocupa
puestos no ejecutivos. Uno de los mtodos de uso ms generalizado es la
capacitacin en el puesto de trabajo, porque proporciona la ventaja de la
experiencia directa, as como una oportunidad de desarrollar una relacin con el
superior y el subordinado. Es un mtodo por el cual los trabajadores reciben la
capacitacin de viva voz de su supervisor o de otro capacitador. En la
capacitacin de aprendices, las personas que ingresan a la empresa reciben
instrucciones y prcticas minuciosas, tanto dentro como fuera del puesto, en los
aspectos terico y prcticos del trabajo.
A continuacin se nombrarn algunas de las dimensiones de la capacitacin:

La capacitacin de induccin, comienza y contina durante todo el tiempo que

un empleado presta sus servicios en una organizacin. Al participar en un
programa formal de induccin, los empleados adquieren conocimientos,
habilidades y actitudes que elevan sus probabilidades de xito en la
organizacin.
La capacitacin en habilidades, la capacitacin de equipos y la capacitacin de
diversidad tienen una importancia fundamental en las organizaciones actuales.
La capacitacin combinada consiste en programas de entrenamiento que
combinan la experiencia prctica del trabajo, con la educacin formal en clases.
Los programas de internado revisten especial eficacia porque brindan
experiencia en el puesto y fuera de ste.
Otros mtodos fuera del trabajo incluyen las conferencias o discusiones, la
capacitacin en el aula, la instruccin programada, la capacitacin por
computadora, las simulaciones, los circuitos cerrados de televisin, la
capacitacin a distancia y los discos interactivos de video, entre otros.
Estos ltimos mtodos pueden suponer una aportacin al esfuerzo de
capacitacin de un costo relativamente bajo en relacin con la cantidad de
participantes que es posible alcanzar.
Cabe destacar, a su vez, que cada da esta adquiriendo mayor importancia el elearnig. El mismo consiste en un nuevo modelo de aprendizaje, progreso y
desarrollo profesional, se trata de la capacitacin a travs de Internet, on-line.
FASE 4: Evaluacin del programa de capacitacin
La etapa final del proceso de capacitacin es la evaluacin de los resultados
obtenidos, en la cual se intenta responder preguntas tales como: Qu estamos
obteniendo de los programas de capacitacin? Estamos usando
productivamente nuestro tiempo y nuestro dinero? Hay alguna manera de
demostrar que la formacin que impartimos es la adecuada?
La capacitacin debe evaluarse para determinar su efectividad. La experiencia
suele mostrar que la capacitacin muchas veces no funciona como esperan
quienes creen e invierten en ella. Los costos de la capacitacin siempre son altos
en trminos de costo directo y, aun ms importante, de costos de oportunidad.
Los resultados, en cambio, suelen ser ambiguos, lentos y en muchos casos, ms
que dudosos.
La evaluacin debe considerar dos aspectos principales:

1. Determinar hasta qu punto el programa de capacitacin produjo en

realidad las modificaciones deseadas en el comportamiento de los
empleados.

2. Demostrar si los resultados de la capacitacin presentan relacin con

la consecucin de las metas de la empresa.

Beneficios de las polticas propuestas

Con la aplicacin de las polticas propuestas se obtendrn los siguientes
beneficios:

1. Se extender la capacitacin hacia todos los trabajadores de la

empresa.

2. Se elaborarn eficientemente la determinacin de las necesidades de

aprendizaje (DNA).

3. Existir una comunicacin favorable entre el personal y los directivos

que tribute el buen desempeo del proceso de capacitacin.

4. Se ajustar la capacitacin a los objetivos de los puestos de trabajo.

5. Se emplearn mtodos variados en el proceso de capacitacin y

desarrollo.

6. Se realizar el proceso de desarrollo ajustado a las necesidades de los

trabajadores y de la organizacin.

7. Se evaluar el proceso de capacitacin logrando la retroalimentacin.

8. Se realizar un plan de capacitacin ajustado a las necesidades del
corto y largo plazo de la capacitacin, en funcin de los objetivos de la
empresa.

El Subsistema de Desarrollo de Recursos Humanos es un eslabn fundamental

para la Direccin de los Recursos Humanos y debe estar dirigido a garantizar el
desarrollo de las competencias laborales de los trabajadores de la empresa,
logrando que cada uno de ellos tenga la calificacin idnea para el puesto y
cargo que desempean.
Sin una adecuada organizacin y programacin de la capacitacin, en que se
tengan en cuenta los restantes subsistemas, as como los programas corrientes y
perspectivos de desarrollo de la empresa, es imposible lograr los objetivos que
fueron planteados en el Sistema de Direccin de los Recursos Humanos.

CONCLUSIONES

1- La Direccin de Recursos Humanos es un proceso sistemtico en

funcin de gestionar la persona como portadora de recursos intangibles
generadores de ventajas competitivas. La capacitacin y desarrollo
constituyen procesos de vital importancia para esta gestin.

2- El proceso de capacitacin y desarrollo requiere de una

retroalimentacin constante entre los empleados, jefes inmediatos, la alta
direccin y los gestores de la Direccin de Recursos Humanos.

3- Las polticas propuestas contribuyen al desarrollo eficiente del

Subsistema de Desarrollo de Recursos Humanos de las organizaciones

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Comportamiento

Autores:
MsC. Gilberto Canivell Cruz [1]
MsC. Soleidy Rivero Amador [2]

Organizacional.

Mxico: