EL NIVEL DE INTEGRACIN DE LOS STAKEHOLDERS EL CASO

SUNNYVALE
Stakeholders del proyecto y gestin de equipo insuficiente se ha traducido
con frecuencia en conflictos y fracasos parciales. La integracin de los
Stakeholders y la ejecucin de proyectos integrados (IPD) ofrecen
oportunidades reales a las organizaciones para lograr ms de lo que podan
por s mismas y son una forma de mejorar la productividad de proyectos de
construccin. El propsito de este estudio es analizar como las condiciones
previas y los retos deben ser para la exitosa integracin de los stakeholders
en los proyectos de construccin. En este trabajo se analiza la naturaleza y
condiciones de la integracin de los Stakeholders en el sector de la
construccin, mientras que su principal objetivo es echar un vistazo a l nivel
de integracin en un proyecto de IPD. Nuestros resultados se han obtenido a
partir del anlisis de la literatura actual y un estudio de caso emprico.
Segn las conclusiones tericas, se encontraron doce condiciones previas
para la integracin y, el estudio empirico del caso apoyo firmemente estos
hallazgos. A pesar de los buenos resultados y el alto nivel de integracin del
proyecto, los principales desafos para la integracin de los stakehoders
parecen ser en su mayora relacionados con la falta de confianza y la
comunicacin entre ellos, por lo tanto todas los stakeholders deben
participar lo antes posible. Adems, la naturaleza y el proceso de IPD es
todava bastante desconocido para muchas personas, lo que aumenta la
sospecha hacia ella.
PALABRAS CLAVE
Stakeholder, integracin, colaboracin, condiciones previas, la construccin
INTRODUCCIN
En cualquier campo, pero sobre todo en la industria de la construccin, los
proyectos se han vuelto cada vez ms dinmicos y complejos, y la
orientacin de los stakeholders, por lo tanto se ha convertido en una
tendencia creciente (Turner 1999). Un Stakeholder puede ser considerado
como una persona o una organizacin que tiene influencia sobre el entorno
operativo de un proyecto y su xito (Olander y Landin 2005). Por lo tanto,
los miembros del equipo del proyecto deben ser considerados como partes
interesadas. En consecuencia, una gestin ms efectiva de los interesados
puede ser visto como una forma potencial de mejorar la productividad de
proyectos de construccin (Bresnen y Marshall 2000). Sin embargo,
encontrar los mtodos adecuados y soluciones para la gestin de los
interesados parece ser ms difcil de lo esperado, sobre todo en los
proyectos exigentes (Lahdenper 2009). Insuficiente gestin y liderazgo de
stakeholders se ha traducido con frecuencia en conflictos y, por lo menos,
fracasos parciales (Olander y Landin 2005). La integracin de los
stakeholders es una verdadera oportunidad para las organizaciones pblicas
y privadas para lograr ms de lo que podan por s solos (lacio 2006), y la
participacin temprana de los diferentes stakeholders en el inicioo de un
proyecto tiene un impacto directo en la creacin de valor y el logro de la
objetivos (Olander y Landin 2005, Bertelsen y Koskela 2004, Aaltonen y
Kujala 2010).

A pesar de la complejidad de los proyectos de construccin, los requisitos y

los horarios se han endurecido de manera continua. Esto ha aumentado los
retos para la integracin y la gestin de los interesados, ya que se necesita
una colaboracin ms interactiva entre las partes interesadas. Sin embargo,
los mtodos tradicionales, principalmente se han basado en los contratos
bilaterales en los que la colaboracin no es deseable, ya que los actores
tratan de optimizar sus propias operaciones y riesgos. Adems, los mtodos
tradicionales no estimulan a las partes interesadas a trabajar de manera
innovadora y hacia los objetivos de los clientes. Los desafos antes
mencionados ponen de relieve los problemas de los mtodos tradicionales
(es decir, oferta diseo-construccin), y han obligado a la industria a buscar
mtodos (Davies et al. 2007) para una mejor colaboracin, como alianza de
proyectos y la ejecucin de proyectos integrados (IPD) .AIA (2007, p.2) ha
definido IPD como "un enfoque de entrega de proyectos que integra
personas, sistemas, estructuras empresariales y las prcticas en un proceso
que aprovecha en colaborativamente el talento y las ideas de todos los
participantes para optimizar los resultados del proyecto, aumentar el valor
para el propietario, reducir los residuos y maximizar la eficiencia en todas
las fases de diseo, fabricacin y construccin.
Nuevos mtodos permiten la colaboracin ms profunda a travs de riesgos
compartidos, beneficios y objetivos (Ross 2003, Olander y Landin 2005,
Lahdenper 2009). Adems, estos mtodos animan a los participantes a
tomar decisiones que son mejores para el proyecto, no para s mismos y
trabajar en equipo hacia objetivos mutuos (Sakal 2005). Por lo tanto, IPD
finalmente conduce a una ventaja competitiva.
Experiencias en las entregas de proyectos integrados en los proyectos
complejos de construccin por lo general han sido alentadores (Bresnen y
Marshall 2000, Ross 2003). Sin embargo, IPD es relativamente una nueva
forma de trabajar, llegando con algunos retos nuevos , y no todos los
proyectos se terminaron con el rendimiento deseado. En algunos casos, los
stakeholders del proyecto trataron de encontrar la formacin correcta del
equipo y procedimientos de diseo a travs de ensayo y error (Cohen 2010),
que es ineficiente. Adems, hay una falta de investigacin sobre los
mecanismos de gobierno y de la investigacin emprica en general.
El objetivo de este trabajo es identificar las condiciones previas necesarias
para la integracin de los stakeholder y analizar el nivel de integracin en
un proyecto de construccin. En particular, se analizan los desafos de la
integracin de los stakeholder. Con el fin de percibir los retos y las
condiciones previas, las siguientes preguntas de investigacin (RQ) deben
ser contestadas:
Cules son las condiciones previas para la integracin de los stakeholder?
Cules son los desafos para la integracin stakeholder?
Para responder a estas preguntas, se realiz una revisin de la marco
teorico sobre la integracin de las partes interesadas y el IPD. Estudiamos
los equipos de proyectos y la integracin de las stakeholder en este marco
teorico. Utilizamos las condiciones identificadas en la revisin de la teoria
para llevar a cabo un estudio emprico que tuvo como objetivo analizar el

nivel y desafos de la integracin del equipo de un proyecto de construccin

con sede en California. Vamos a utilizar el trmino "equipo" para referirse al
equipo del proyecto en s, y las stakeholders "para referirse al equipo del
proyecto y las otras stakeholders. La ltima parte de esta investigacin
propone implicaciones y conclusiones de gestin. Tambin se presentan las
reas para futuras investigaciones.
INTEGRACIN STAKEHOLDER EN LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIN
Bertelsen y Koskela (2004, p.5) declararon que "la construccin es una
produccin compleja de un producto nico en su tipo realizado
principalmente en el punto de entrega de la cooperacin dentro de un
equipo ad hoc polivalente.Con el fin de gestionar y mejorar el valor
creativo y el flujo de los proyectos de construccin, se necesita una
colaboracin ms estrecha en la integracin entre los actores y el equipo de
proyecto. La colaboracin no debe ser confinada entre los contratistas y los
clientes solamente, sino tambien debe involucrar a la totalidad de la
cadena de suministro (Bertelsen y Koskela 2004, Vrijhoef y Koskela 2000)
La cadena de suministro de la construccin consiste en una gran cantidad
de residuos y problemas, que son principalmente causadas por una gestin
obsoleta y una cadena de suministro fragmentada (Vrijhoef y Koskela 2000).
Desde el punto de vista de las stakeholders, el exito de un proyecto de
construccin se determina generalmente por el xito de una sola empresa
en vez de por el xito de un equipo de proyecto (Cornick y Mather, 1999).
Este enfoque resulta nooptimo en la industria de la construccin, por lo cual
los clientes son los afectados directamente(Toolanen y Olofsson 2006). Una
forma de solucionar este sesgo es la integracin de todos los actores de un
proyecto de construccin para operar como un equipo. Naturalmente, los
miembros del equipo que participan en el proyecto tienen diferentes metas
y objetivos, pero tienen que colaborar con el fin de completar el proyecto
con xito
(Bertelsen y Koskela 2004, Vrijhoef y Koskela 2000). Un equipo puede incluir
actores competentes y stakeholders de diferentes sectores y con diferentes
funciones. Existen varios casos donde las industrias han participado en un
equipo integrado, a pesar que originalmente eran competidores directos.
Trabajar solo se est convirtiendo en una opcin menos deseable para las
empresas, y la colaboracin es cada vez una mejor opcion (lacio 2006).
Las prcticas de contratacin actuales en la industria de la construccin se
estn centrando en las capacidades de las organizaciones individuales, en
lugar de la suma acumulada de las contribuciones de los actores. Estas
prcticas, por ejemplo, la licitacin slo por precio, llevando a la
fragmentacin de los diferentes actores, incluidos los de diseo y los que
tienen el conocimiento de la construccin (Akintoye et al., 2000).
Por lo tanto, la industria de la construccin est detrs de otras industrias
en la clase de la productividad y desarrollo de la calidad lo cual es resultado
de trabajo en equipo (Glassop 2.002, Hayes 2002). La utilizacin del trabajo
en equipo a menudo puede conducir a resultados que no se obtienen con el
enfoque tradicional. Por otra parte, el uso de unidades conjuntas incrementa

el compromiso de cada actor segun su especializacin, reforzandose

mutuamente (Ross 2003, Kerzner 2003).
La colaboracin ha tenido diversas etiquetas y organizaciones que han
definido la colaboracin de manera diferente, por ejemplo, la colaboracin,
la cooperacin y la asociacin. Muchos trminos y caractersticas son las
mismas, pero la verdadera colaboracin se establece a travs de entidades
formales, usualmente tienen un enfoque a largo plazo, con el fin de obtener
una ventaja competitiva (lacio 2006). Por ejemplo, la asociacin puede ser
vista ms como una expresin de las prcticas tradicionales que como una
relacin basada en la colaboracin. A pesar de que las organizaciones estn
apuntando a obtener beneficios mutuos , la asociacin sufre de suboptimizacin (Ross 2003, Sakal 2005, Matthews y Howell 2005). En este
estudio, la atencin se centr en una verdadera colaboracin y la
integracin de las stakeholder en la construccin.
CONDICIONES PREVIAS PARA LA INTEGRACIN
Aunque stakeholders pueden considerarse en general como a los miembros
del equipo del proyecto, se debe rescata que hay un montn de otros
actores que deben estar involucrados en el equipo y tambien en la
colaboracin (Bertelsen y Koskela 2004).Por lo tanto, en este trabajo la
integracin de lasstakeholder y la integracin del equipo son considerados
como problemas convergentes, con la excepcin que la integracin de los
stakeholder cubre toda la cadena de suministro del proyecto, mientras que
la integracin del equipo se centra en la integracin del equipo de proyecto.
Equipos y stakeholders en los proyectos de construccin pueden tener
varios niveles de integracin. En otras palabras, los equipos de entrega
pueden ser totalmente integrado, parcialmente integrados o fragmentada, o
casi integrado por completo (Baiden y Price 2011). La integracin de un
equipo se puede determinar midiendo los diferentes niveles de condiciones
previas. Una condicin previa puede ser definida como una condicin
necesaria que se requiere antes de que algo ms est ocurriendo. Por lo
tanto, es evidente que las condiciones previas deben resolverse si se
quieren habilitar las condiciones para un equipo eficaz y la integracin de
los stakeholders.
En primer lugar, un equipo integrado requiere un resultado del proyecto que
sea beneficiosa para cada actor y actividades operacionales que debe estar
totalmente libre de fronteras organizacionales (Fleming y Koppelman 1996,
SFC 2003, Dainty et al. 2001). Adems, un equipo integrado debera tener
objetivos comunes y un solo enfoque en la entrega del proyecto (Amor y
Gunasekaran 1998). Cuando los beneficios son compartidos entre las partes
interesadas, esto es fundamental para compartir riesgos. Esto se hace
generalmente con el apoyo de la exposicin de los documentos contables
relacionados con la entrega del proyecto (Ross 2003). Las condiciones
previas sealadas anteriormente resultan en el aumento de la previsibilidad
de los costos y horarios generales (Baiden et al. 2003, Anumba et al. 2002).
Un equipo integrado debe aspirar a trabajar en un lugar comn (SFC 2003,
Dainty let al. 2001, Bromley et al. 2003), y no debe haber restricciones en el
intercambio de informacin entre el equipo (Evbuomwan y Anumba 1.998,

Bromley et al. 2,003). Adems, la atmsfera del equipo tiene que ser justa,
respetuosa, y debe prevalecer una cultura absoluta "sin culpa" (Dainty et al.
2001).Por ltimo, para dar rienda suelta a todo el potencial del conocimiento
acumulado, en un equipo totalmente integrado cada actor tiene la misma
oportunidad de contribuir a la ejecucin de los proyectos (Amor y
Gunasekaran 1998, Baiden et al. 2003, Bromley et al., 2003).
En general, la interacin entre el equipo y los stakeholder se puede definir
como una fusin de diversos actores, que tienen por defecto diferentes
objetivos y, en un equipo mutuamente coherente (Austin et al. 2002, Jaafari
y Manivong, 1999).
El objetivo final de la integracin es el de mejorar la eficacia y eficiencia de
la entrega al cliente. Este objetivo se logra principalmente mediante la
fusin de los conocimientos y revirtiendo las barreras organizacionales.
Aunque los equipos de proyectos de construccin pueden tener diferentes
niveles de integracin, la integracin puede ser considerado exitosa cuando
se realizan las siguientes precondiciones (ver Tabla 1).
Tabla 1. Requisitos Describiendo un equipo integrado
Precondiciones
- El equipo trabaja en un lugar comun
- Se ignoran los lmites organizacionales
- Equipo tiene enfoque y objetivos mutuos
- Cada miembro del equipo se permite
presentar ideas concernientes a la
entrega del proyecto (atmsfera justa y
respetuosa)
- Cada miembro del equipo tiene la misma
oportunidad de contribuir al proceso de
entrega
-Resultados e innovaciones son de
beneficio mutuo
-Concentrarse en la solucin de
problemas, no en descubrir quin es
culpable (cultura "sin culpa")
-Los riesgos son compartidos entre todos
los actores
-El aumento de la previsibilidad de
los costos generales
-El aumento de la previsibilidad del
calendario general
-No hay restricciones en el intercambio de
informacin
-Documentos contables estn expuestos a
cada miembro del equipo

Fuente de Literatura
(SFC 2003, Dainty et al. 2001, Bromley
et al. 2003)
(Fleming and Koppelman 1996, SFC
2003)
(Love and Gunasekaran 1998, Lank
2006)
(Dainty et al. 2001)
(Love and Gunasekaran 1998, Baiden et
al.
2003, Bromley et al. 2003)
(Fleming and Koppelman 1996, SFC
2003,
Dainty et al. 2001, Ross 2003)
(Dainty et al. 2001)
(Ross 2003)
(Baiden et al. 2003, Anumba et al. 2002)
(Baiden et al. 2003, Anumba et al. 2002)
(Evbuomwan and Anumba 1998,
Bromley et al.
2003)
(Ross 2003)

EL NIVEL DE INTEGRACION DE EQUIPO

En este estudio, se utiliz una estrategia de estudio para evaluar la integracin del
equipo en un proyecto de construccin en California. La estrategia de estudio
permite el estudio de un fenmeno contemporneo que es difcil de separar de su
contexto (Yin, 1989).

El proyecto utiliz un mtodo de entrega de proyecto integrado, por eso es la razn

principal de su seleccin. Sin embargo, el proyecto no comenz como un proyecto
de IPD; fue desarrollado sin el beneficio de la participacin del comercio. El equipo
IPD se mont despus de la fase de desarrollo. El proyecto en cuestin se encuentra
en Sunnyvale (California, Estados Unidos), y es propiedad de la Fundacin Mdica
de Palo Alto (PAMF), que es una filial de Sutter Health. El objetivo del proyecto es
sustituir un edificio mdico antiguo con un centro mdico modernizado para servir a
los residentes de la ciudad local y las comunidades circundantes. Se trata de un
proyecto de varios millones de dlares con una duracin prevista de 30 meses. Los
trabajos de construccin comenzaron a principios de 2011, y cuando el nuevo
centro mdico abra en el otoo de 2013, tendr dos pisos completos y un pabelln
en el centro del edificio. Por el momento (primavera de 2012), el proyecto est diez
semanas antes de lo previsto. La superficie total de construccin ser de
aproximadamente 34.200 metros cuadrados (368.000 pies cuadrados).
Se recogieron datos a traves de una encuesta, fueron 26 los encuestados de 11
campos diferentes, desde propietarios hasta subcontratistas, evalando cuan bien
la integracin de equipo trabaj en el proyecto. Las preguntas se plantearon sobre
las doce precondiciones que se presentan en la Tabla 1. Con base en las respuestas,
se identificaron las precondicioness y los desafos para la integracin del equipo. Se
utiliz una escala de 5 puntos, donde 1 significa que la precondicin se alcanz
plenamente, 3 significa que la precondicin se logr en parte, 5 significa que la
precondicin previa no se logr del todo, y 2 y 4 eran valores intermedios.
LOS RETOS DE LA INTEGRACIN DE EQUIPO
El nivel de integracin del proyecto era muy alto, y los resultados fueron incluso
mejor de lo esperado. La mayor parte de las precondiciones que fueron
identificadas en la literatura (Tabla 1) fueron muy bien logradas; casi todas
alcanzaron un nivel de 1 o 2. La nica precondicin que se logr en parte fue la
detrabajar en un lugar comn, que se calcula en un nivel de 3. Adems, la
desviacin estndar se mantuvo bastante baja, lo que significa que los encuestados
fueron casi unnimes. Naturalmente, se les dio algunas respuestas nicas, pero su
significado era casi inexistente. Los medios y las desviaciones estndar de las
precondiciones se muestran en la Tabla 2.
Todas las precondiciones fueron consideradas como esenciales para la integracin
del equipo. Sin embargo, trabajar en un lugar comn fue visto como el ms difcil de
conseguir, y por lo tanto tiene los resultados ms bajos. Segn los encuestados,
trabajar a tiempo completo en un lugar comn, no era una opcin realista para todo
el mundo. Por ejemplo, haba proveedores que tenan muchos proyectos
simultneos, y por lo tanto no podan trabajar en la misma oficina o en el mismo
lugar todo el tiempo. Sin embargo, uno de los que respondieron al cuestionario
indic que con las tecnologas de comunicacin actuales, los miembros del equipo
no tienen por qu estar en la misma habitacin, la tecnologa debe ser utilizada de
manera eficiente y la cooperacin debe organizarse con la mayor eficacia posible.
Uno de los encuestados subray que todos los miembros del equipo deben estar al
tanto de las decisiones del proyecto. Adems, es fundamental que los recursos y las
contribuciones de los miembros del equipo y los stakeholders estuviesen
disponibles cuando sea necesario.
Tabla 2. Nivel de Integracin El Proyecto de Caso
Precondiciones

La
media
(1-5)

DesvE
st

Equipo trabaja en la localizacin mutua

Ignorar lmites de la organizacionales

3.23
2.69

1.18
0.84

Equipo cuenta enfoque y objetivos mutuos

Cada miembro se le permite presentar sus ideas
referentes la ejecucin de proyectos (atmsfera justa y
respetuosa)
Cada miembro del equipo tiene la misma oportunidad de
contribuir a la entrega Proceso
Resultados e innovaciones son de beneficio mutuo
Concentrase en la solucin de problemas, no en descubrir
quin es culpable (cultura "sin culpa")
Los riesgos son compartidos entre los miembros del
equipo
El aumento de la previsibilidad de los costos generales
El aumento de la previsibilidad del calendario general
Documentos contables estn expuestos a cada miembro
del equipo

2.08

0.63

1.53

0.65

1.92

1.02

2.04

0.87

1.96

0.82

2.15
1.92
1.85
2.26

0.97
0.93
0.61
0.96

Con base en los resultados de la investigacin, los lmites de la organizacin han

sido ignorados con xito en el proyecto, y por lo tanto, no hay necesidad de ninguna
mejoras importante. La mayora de los encuestados cree que muchas de las
condiciones previas estn conectadas entre s, y por lo tanto afectan entre s. Por
ejemplo, se espera que el enfoque y objetivo mutuo de un equipo integrado son los
resultados de un ambiente justo y respetuoso donde los diferentes miembros del
equipo pueden llevar a cabo sus ideas relativas a los mtodos y procesos de la
ejecucin del proyecto. En definitiva, un buen espritu de equipo y visin
convergente se concretiza en resultados de beneficio mutuo
Muchos respondieron destacando que con el fin de hacer que el compromiso del
equipo con el IPD sea ms fuerte, se necesita ms informacin sobre el proceso de
IPD s y sus incentivos para los miembros del equipo. Esto es particularmente
notable en el nivel de la distribucin del riesgo colectivo. Aunque el contrato del
proyecto anima a trabajar para beneficio colectivo, esto no es suficiente, porque la
distribucin del riesgo tambin exige la comunicacin, la confianza y la honestidad
entre los miembros del equipo.Como uno de los encuestados expres: "se requiere
una mayor comunicacin y coordinacin para la integracin del equipo completo."
Segn los resultados, es evidente que el intercambio de informacin libremente y
una mayor interaccin entre los miembros del equipo pueden ser vistos como el
aumento de la previsibilidad de los costos y el calendario. Pero, como uno de los
encuestados mencion, proyectos con IPD se enfrentan a los mismos problemas que
los proyectos tradicionales; siempre hay retos en el cumplimiento del presupuesto y
el calendario. En cierto modo, esta cuestin es un poco sorprendente, porque los
presupuestos y horarios se trabajaron conjuntamente y deben ser realistas. Tal vez
los participantes en el proyecto contaban demasiado en IPD, y el presupuesto y el
programa se convirti en demasiado ambiguo. Adems, se observ que no haba
suficientes oportunidades para los miembros del equipo para contribuir al proceso
de entrega. Es probable que ofrecer ms oportunidades de contribucion podra dar
lugar a un presupuesto y calendario ms exactos.
Uno de los aspectos ms difciles y desafiantes del IPD es exponer los documentos
contables. En nuestro estudio, la media para este estaba en un buen nivel, pero la
desviacin era demasiado alta. Naturalmente, el intercambio de informacin de
costos va en contra de los viejos hbitos, pero los documentos contables deben ser
desarrollados y constantemente expuestos a cada miembro del equipo para ser
totalmente comprensible y utilizable. Se puede argumentar que si la informacin de
costos se expone con mayor eficacia, el nivel de participacin en el riesgo tambin
puede ser mayor, debido a la actividad transparente y abierta.Por lo tanto, los

miembros del equipo deben ser animados a compartir todo tipo de informacin de
forma ms amplia de lo que lo hacen actualmente. Adems, se presume que tener
la contabilidad de libro abierto aumenta la confianza entre el equipo del proyecto y
reduce las sospechas de falta de compromiso con los objetivos de inversin.
DISCUSIN Y CONSECUENCIAS
Los contratistas a menudo se quejan de proveedores que solo piensan en las
necesidades de su cliente inmediato en la cadena de suministro, e ignoran acerca
de las necesidades de los clientes finales. Por lo general, toda la industria est
demasiado alejada del valor para el cliente. Por lo tanto, el desarrollo de modelos y
mtodos de contratacin existentes es fundamental para las posibilidades de lograr
un proceso de construccin ms eficaz (Toolanen y Olofsson 2006).
Tradicionalmente, los objetivos del proyecto han sido sinnimo de los objetivos del
proceso de entrega y, en determinado momento, el costo y los aspectos de calidad
del proyecto, mientras que en el IPD los objetivos se centran ms en los valores
"blandos" y no palpables que cubren todo el proyecto ciclo de vida (Jaafari y
Manivong 1999). As, el contrato basado, fragmentado y la natural confrontacin
de proyectos de construccin tradicionales se ha convertido en el principal
obstculo para IPD. La eliminacin de los viejos hbitos es uno de los principales
retos en el logro de un equipo de proyecto integrado plenamente.
Un principio central es que un mejor integracin de los stakeholder y el equipo
podrn resolver muchos de los problemas que los hbitos tradicionales han causado
dentro de la industria. Sin embargo, la naturaleza y hbitos de la industria de la
construccin han demostrado que no hay manera fcil de desarrollar un equipo de
proyecto integrado (Dainty et al., 2001). Sin embargo, este estudio ha demostrado
que hay espacio para nuevos mtodos y que la industria est dispuesta a usarlos.
Naturalmente, la perfecta integracin y la armona de un equipo de proyecto no se
puede lograr, y por lo tanto debemos estar muy satisfechos con los resultados de
este estudio.
Porque la IPD tiene como objetivo crear la participacin profunda y completa del
equipo y los stakeholders, es presumible que algunas de las condiciones previas
estn conectados una de otra; aumentando el nivel de una precondicin
probablemente conducira a una mejora de otras precondiciones tambin. Por lo
tanto, se presentaron 12 condicionantes, a travs de las cuales el nivel de
integracin puede medirse y evaluarse adecuadamente.
La colaboracin exitosa es una de las formas ms eficientes para obtener buenos
resultados para los stakeholders en el proyecto, especialmente cuando se rene a
actores complementarios con diferentes ideas y contribuciones.Sin embargo, en el
caso de un proceso altamente colaborativo, como la IPD, la integracin de los
stakeholders debe basarse en la confianza mutua y la comunicacin (Olander y
Landin 2005, Ghassemi y Becerik- Gerber 2011). Por lo tanto, estas son
precondiciones esenciales para la realizacin de la integracin de los stakeholders.
(Briscoe y Dainty 2005, Vrijhoef et al. 2001). Nuestro estudio emprico apoya
firmemente estos hallazgos. Sin embargo, la construccin de la confianza toma
tiempo, por lo tanto integrando a los stakeholders para que las precondiciones
puedan ser creadas y logradas es una tarea difcil.
Creando una cohesiva,e integrado equipo de proyectoy una cultura IPD exige un
fuerte compromiso y la perseverancia de cada stakeholder. Los proyectos deben
prestar gran atencin a la participacin temprana de los stakeholder y la
evaluacin a travs de todo el ciclo de vida del proyecto. Al involucrar a los
stakeholder en el mismo proceso integrado desde el principio, los requerimientos
y alcances de los clientes del proyecto se perciben mejor porque el enfoque se

pueden poner en estos. Naturalmente, algunos jugadores no son adecuados para

trabajar de una manera IPD, y por lo tanto la seleccin de los proveedores y el
establecimiento del equipo de proyecto integrado requiere de un gran esfuerzo, por
lo que los stakeholders ms capaces y comprometidos pueden ser elegidos para
llevar a cabo el proyecto en equipo. En base a esto, la implicacin erencial mayor
de este estudio infiere que se necesita una mejor comprensin de IPD entre los
directivos y los trabajadores. Por lo tanto, para aumentar el compromiso al IPD se
requiere un alto nivel de interaccin, comunicacin, e intercambio de informacin.
Esto conduce a un mayor nivel de confianza, y en ltima instancia, a una mejor
integracin de todos los interesados en el proyecto.
CONCLUSIONES
La industria de la construccin es muy consciente de la necesidad de mejorar la
integracin, la planificacin y el control de sus procesos de diseo y entrega.
Adems, los clientes son conscientes de las perdidas, problemas de productividad y
avances tecnolgicos, y han comenzado a exigir ms valor. Por lo tanto, la entrega
del proyecto integrado ha sido ampliamente propuesta para producir mejores
resultados y aumentar la creacin de valor del proyecto. Un entorno de proyecto
colaborativo demanda que los stakeholder de diferentes organizaciones trabajen
juntos como un equipo integrado hacia objetivos comunes y beneficios mutuos.
En este trabajo, el nivel de integracin del equipo se estudi en un proyecto travs
de doce precondiciones de IPD. A pesar de que el estudio de este caso examina la
integracin del equipo, la integracin de las otras stakeholder se enfrenta a las
mismas precondiciones y desafos que el equipo del proyecto enfrent. Con el fin de
hacer una integracin ms profunda, se propuso que los stakeholder del proyecto
deben participar lo ms pronto posible. En un proyecto donde los stakeholder se
definen de antemano , los individuos pueden contribuir significativamente al logro
de los objetivos de costo y programacin mediante la revisin de la razonabilidad de
las estimaciones de duracin y esfuerzo. Tener un equipo que est en sintona con
las necesidades del cliente es una piedra angular para el xito del proyecto
integrado. Sin embargo, el cambio cultural de la ejecucin de los proyectos
tradicionales hacia las demandas IPD se hace familiar a los stakeholders.
Todava hay una serie de cuestiones importantes que deben abordarse en futuras
investigaciones, como la propiedad de los conocimientos.
Algunos ejemplos de investigaciones futuras deben incluir la forma de garantizar
que la transferencia del conocimiento en una organizacin no se convierta en
perjudicial para las empresas involucradas; como se pueden compartir los riesgos ;
y como la compensacin puede no estar ligada a los resultados de un partido
individual, sino ms bien a los resultados del equipo en el proyecto en general.