CAPITULO V

MODELO DE PLANEACIN Y CONTROL PARA LOS PROYECTOS DE

MANTENIMIENTO MAYOR DE TURBINAS A GAS PARA PETROLEOS
DE VENEZUELA. S.A

1. CONCEPTUALIZACIN

El modelo descrito a continuacin consiste en una serie de propuestas

basadas en el direccionamiento estratgico y tctico para el optimo
desempeo de la gerencia de mantenimiento mayor de turbinas a gas, los
mismos no son excluyentes de cualquier otro elemento que presente
caractersticas similares a las necesidades de una empresa perteneciente al
sector petrolero o energtico.
Este modelo ha sido desarrollado sobre los requerimientos detectados a
travs de herramientas de investigacin aplicadas al personal gerencial y
supervisorio de la empresa petrolera Venezolana, en el occidente del Pas, el
mismo esta relacionado con el desarrollo de proyectos de mantenimiento
mayor de turbinas a gas. Agregando la inclusin y el fortalecimiento de otras
Organizaciones trasnacionales como Pemex, Petrobras, Shell, BP Amoco,
Chevron Texaco, Mobil entre otros,

capaces de generar estndares que

propician el mejoramiento continuo de los procesos industriales, que a su vez

189

190

permitieron subsanar las debilidades, promoviendo el fortalecimiento y

crecimiento competitivo en funcin a las mejores practicas operativas para la
empresa PDVSA.
2. OBJETIVOS
1. Proporcionarle a la empresa petrolera venezolana (PDVSA), un modelo
de planeacin y control para los proyectos de mantenimiento mayor de
turbinas a gas basado en el fortalecimiento de sus procesos operacionales;
de tal manera que propicie la transformacin de elementos capaces de
generar reacciones proactivas y cumplir con los estndares mundiales que
conducen a las mejores practicas.
2. Describir una serie de lineamientos a la luz de teoras modernas de
gestin y filosofas de mantenimiento industrial, adecuadas a las necesidades
de las mejores prcticas operativas a nivel mundial. Todas desarrolladas con
referencia al proceso de planeacin y control en proyectos de mantenimiento
mayor de turbinas a gas.
3. Proponer el direccionamiento estratgico y tctico para los procesos de
Planeacin y Control, de tal manera que garanticen la efectividad de un
mejor desempeo para cada una de las fases a desarrollar en los proyectos.
3. ALCANCE
El alcance del modelo esta enmarcado en una investigacin de los
procesos de planeacin y control para los proyectos de mantenimiento mayor
de turbinas a gas contemplada dentro del sector petrolero y energtico de

191

Venezuela. Las propuestas de dicho modelo pretenden implantar el

direccionamiento estratgico y tctico que a travs de tcnicas y
herramientas gerenciales que pueden ser aplicadas al proceso operativo de
la empresa PDVSA. La aplicacin de dicho modelo no esta sujeta solo a la
empresa en estudio, cualquier empresa que requiera o que posea
caractersticas operacionales similares y que deseen implantar mejores
practicas que les permitan incrementar su valor de produccin pueden tener
en esta investigacin un punto de referencia para el mejoramiento de sus
procesos industriales.
4. METODOLOGA DEL MODELO GERENCIAL

Tomando en cuenta el diagnostico realizado a las empresas en estudio en

cuanto a tcnicas y estrategias gerenciales para la fase de ingeniera en
proyectos industriales aplicadas por estas, se presenta el siguiente modelo;
el cual especifica las propuestas para contribuir propiciando de manera
equitativa y metdica un mejor desempeo del recurso humano en los
procesos de planeacin y control de mantenimiento mayor de turbinas a gas,
adscrito a las organizaciones petroleras y energticas.

4.1.

DIRECCIONAMIENTO

ESTRATGICO

TCTICO

PARA

LA

ORGANIZACIN

Con respecto a la organizacin se hace necesario establecer lo siguiente:

192

Desarrollar
investigaciones que
propicien herramientas
tecnolgicas aplicando
mejores prcticas
operacionales
Hacer
del
conocimiento a todo
el personal de las
diferentes divisiones
acerca
de
los
elementos
que
conforman
el
direccionamiento
estratgico y tctico
para los procesos de
planeacin y control
de
mantenimiento
mayor de turbinas

Estimular la permanencia
y consecucin de estudios
investigativos de esta
ndole que promueven el
desarrollo
tecnolgico
de
mantenimiento
industrial,
as
como
tambin el conocimiento y
crecimiento
organizacional

PDVSA
Por una mejor
posicin en el
mejoramiento
continuo de los
procesos de
mantenimiento
mayor de turbinas a
gas entre los
competidores
existentes

Patrocinio por parte de la

gerencia involucrada en el
mantenimiento mayor de
turbinas a gas para
implantar
mejores
prcticas operacionales y
cambios tecnolgicos que
contribuyen
al
mejor
desempeo de todo el
personal que interviene en
los procesos

Fomentar
el
concepto de valor
agregado
que
representan
las
debilidades cuando
afectan
la
confiabilidad
operacional
durante
el
desarrollo
de
proyectos
de
mantenimiento
mayor de turbinas
a gas

Respaldar
la
implantacin
de
auditorias para los
diferentes
departamentos que
desarrollan
los
proyectos
de
mantenimiento
mayor de turbinas a
gas

Fig. 9. Direccionamiento Estratgico Y Tctico Para La Organizacin

Fuente: Agostini (2005)

193

4.2. MODELO DE DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO Y TCTICO

PARA EL PROCESO DE PLANEACIN

La figura 10 representa una perspectiva de las propuestas planteadas en

forma sistemtica para el proceso de planeacin de mantenimiento mayor
para turbinas a gas.

2 Coordinacin
Implantar Tcnicas de
jerarqua gerencial.
Incremento del potencial
de la coordinacin.
Reducir la necesidad de
coordinar:

3. Plazos
Establecer
procedimientos
reglas.

los
y

Evaluacin integral de
alcance, objetivos y
restricciones
del
proyecto.

1. Medios
Insumos o Recursos.

Medir
tiempos
entrega.

Evaluar y cuantificar los

medios y su utilizacin.

Cuantificar numero de
fallas repetidas.

de

Establecer
planes
metdicos de procura y
evaluacin de riesgos

4. Eficiencia
Mejorar la calidad de la
planificacin para optimizar
la operacin.
Implementar tecnologa
redes de informacin.

en

Rediseo radical a pequea

escala de los procedimientos
de la planeacin.

PDVSA por una

mejor posicin en
el proceso de
planeacin de
mantenimiento
mayor de turbinas
a gas entre los
competidores
existentes

Satisfacer las prioridades de

los proyectos con mejor
calidad de servicio para con
los clientes.

6. Planes
Reajustar
los
planes
y
programas
Detallados a corto
plazo:
Planes
estratgicos
operativos.

5. Decisiones
Investigar las situaciones.
Desarrollar alternativas.
Implantar las decisiones y monitorearlas.
Gestionar y conseguir los recursos.

Fig. 10.Direccionamiento Estratgico Y Tctico para el proceso de planeacin

Fuente: Agostini (2005)

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Como se observa en la figura 10, el modelo de direccionamiento

estratgico y tctico para el proceso de planeacin propuesto que esta
compuesto por 6 etapas, la etapa 1 se refiere a los medios que son
representados por los insumos o recursos fsicos tomando como indicadores
principales para esta etapa de la planificacin en funcin a las necesidades
de materiales, equipos, consumibles o energa, repuestos, logstica,
transporte, embarcaciones. Los recursos financieros estableciendo los planes
de presupuestos, costos ptimos.
Por otro lado los recursos humanos estableciendo los lineamientos para el
personal fijo, contratado. Para evaluar y cuantificar los medios, su utilizacin
es necesario establecer manuales, reglas, procedimientos, tambin se deben
Implantar registros, historiales, formatos de informacin tcnica, evaluacin
de riesgos, estimando los pronsticos en funcin a la demanda real de la
capacidad material.
Todo esto bajo normas para la calidad cantidad y costos de los proyectos
a planificar. La etapa 2, de la planeacin debe apoyarse en la coordinacin el
cual

debe

transigirse

implantando

tcnicas

de

jerarqua

gerencial,

estableciendo reglas, procedimientos, evaluando los planes y metas.

Dentro del establecimiento de acciones de deben tomar en cuenta el
incremento del potencial, implementando sistemas verticales de informacin,
promoviendo medidas de relaciones laterales y cooperativismo de forma
integrada. Para reducir la necesidad de coordinar es necesario evaluar de la
escasez de recursos y ampliar

las fronteras del procesamiento de la

informacin en todas las unidades que interviene en el proceso.

195

La etapa 3, se refiere a los plazos, en este perodo es recomendable

establecer los procedimientos o reglas, evaluando de forma integral el
alcance de los objetivos, es necesario medir coordinadamente de manera
integrada las restricciones del proyecto, as como tambin elaborar los
registros de datos, procesamiento de informacin que propicien pronsticos
para medir tiempos de entrega, cuantificar numero de fallas repetidas,
establecer planes metdicos de procura y evaluacin de riesgos.
En la etapa 4, que refiere a la eficiencia es preciso mejorar la calidad de la
planificacin para optimizar la operacin, reforzando el aprovechamiento de
los recursos escasos o ineficientes, implementando

tecnologa en redes de

informacin que permitan vincular todas la unidades en un trabajo integrado

desde el principio hasta el final de la operacin, es imprescindible

el

rediseo radical a pequea escala de los procedimientos de planeacin que

afectan de forma directa la productividad y eficiencia de los proyectos.
Esto

beneficiar

mejorando

la

productividad

satisfaciendo

las

prioridades de los proyectos con mejor calidad de servicio para con los
clientes. La etapa 5, contempla las decisiones para las cuales se hace
preciso investigar las situaciones definiendo los problemas, diagnosticando
las causas e identificando los objetivos.
En segundo paso es necesario analizar,

elegir y desarrollar, posibles

alternativas creativas, no evaluarlas hasta el desarrollo de los proyectos.

Implantar las decisiones monitoreandolas. En tercer lugar es muy importante
gestionar conseguir los recursos asignados, establecer presupuestos y

196

calendarios, asignando responsabilidades. Finalmente la etapa 5, referida a

los planes donde es ineludible reajustar los planes y programas detallados a
corto plazo evaluando el nivel de empleo, programas de trabajo, programas
de equipos, materias primas e insumos. Otro indicador de gran importancia
es el establecer planes estratgicos y operativos a travs de reglas y
procedimientos.

4.3. MODELO DE DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO Y TCTICO

PARA EL PROCESO DE CONTROL.

La figura 11, representa una perspectiva de las propuestas planteadas en

forma sistemtica para el proceso de control de mantenimiento mayor para
turbinas a gas.

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2. PARMETROS
Realizar chequeos de la
base real del plan.
Establecer base de datos
Medir nivel de impacto,
1. PROCESO
Restaurar procesos para
adaptarlos a las normas.
Retroinformacin de
avances de proyectos.

los

Interpretar
resultados
cuantificar fallas

Parmetros de confiabilidad
Establecer
mtodos
de
costo - riesgo - beneficio
Se precisos y oportunos
para medir las reglas a
establecer.

3.
MEDICIN
DE
RESULTADOS
Establecer mtodos que
localicen puntos estratgicos
de control.
Resaltar desviaciones.
Determinar fallas.
Validar informacin

Monitorear la planificacin.
Identificar los puntos critico
de control.

4.
EVALUACIN
ERRORES
Evaluar
factibilidad
recursos tiempocosto.

DE

Medir repercusiones
afectan el proceso.

que

Realizar
monitoreo
desempeo.

de

de

*Identificar las actividades

no cumplidas.

PDVSA por una

mejor posicin
en el proceso
de control de
mantenimiento
mayor de
turbinas a gas
entre los
competidores
existentes

Aplicar herramientas de
control
que
faciliten
proyectar mejor pronostico a
proyectos futuros.

6. EJECUCIN
CORRECIONES

DE

LAS

Establecer las acciones

correctivas para un mejor
desempeo.

5. CORRECIONES
Elaborar
informes
detallados.
Aplicar mtodos y normas
para medir el rendimiento,
evaluar errores y efectuar
correcciones.

Establecer las claves para

las correcciones de los
errores y funcionar con
mayor eficiencia.
Comparar el desempeo y
estndares para aplicar
correctivos en pronsticos
futuros.

Evaluar cada uno de los

departamentos.
Establecer correcciones por
centro de responsabilidad.

Fig. 11. Direccionamiento Estratgico Y Tctico para el proceso de control

Fuente: Agostini (2005)

198

Como se observa en la figura 11, el modelo de direccionamiento

estratgico y tctico para el proceso de control propuesto que esta
compuesto por 6 etapas, la etapa 1 se refiere a la necesidad de restaurar
procesos para adaptarlos a las normas y procedimientos, instaurar la
retroinformacin de los avances de proyectos en cada proceso, Interpretar
resultados y cuantificar las fallas y Monitorear la calidad de planificacin
identificando los puntos critico de control para los proyectos.
En la etapa 2 el control de las operaciones debe basarse en los
parmetros, para ello obligatorio medir nivel de impacto de la planeacin,
establecer

parmetros de confiabilidad, y mtodos de costo -

riesgo

beneficio todo esto puede lograrse si se implantan los procedimientos de

acuerdo a las necesidades. Para el caso operativo cuando se establezcan
hitos, deben realizarse chequeos de la base real del plan en las actividades
afectadas, establecer una base de datos que permita llevar la informacin de
los proyectos ejecutados, tambin instaurar parmetros de control en la
ejecucin para poder evaluar a travs de auditorias, ser precisos y oportunos
para medir las reglas a establecer.
En la etapa 3 que menciona la medicin de los resultados es necesario
establecer mtodos que localicen puntos estratgicos de control a travs
mtodos reglas y procedimientos aplicados en las herramientas de control
que faciliten resaltar desviaciones, determinar fallas, validar informacin as
como proyectar mejores pronsticos para proyectos futuros, sucesivamente
en la etapa 4, evaluacin de errores es preciso tomar en cuenta la factibilidad

199

de los recursos tiempo costo, cuantificando todas las repercusiones que

afectan el proceso a travs del monitoreo de desempeo e identificacin de
las actividades afectadas y no cumplidas especificando las razones por la
cual no se lograron alcanzar.
En la etapa 5, correcciones la gerencia el personal ejecutor debe elaborar
informes detallados del proyecto con propuestas para un mayor rendimiento,
aplicar

mtodos

medir

el

rendimiento,

evaluar

errores

efectuar

correcciones. Tambin es necesario evaluar cada uno de los departamentos

involucrados por centro de responsabilidad para asegurar resultados mas
precisos.
Por ultimo en la etapa 6, ejecucin de las correcciones es necesario
instituir las acciones correctivas necesarias para un mejor desempeo con la
intervencin de todos los departamentos involucrados. Para ello hay que
establecer las claves para las correcciones de los errores para as funcionar
con mayor eficiencia y comparar el desempeo con los estndares, aplicando
acciones correctivas para los pronsticos futuros.
5.

VENTAJAS

DERIVADAS

DE

LOS

PLANTEAMIENTOS

ANTES

MENCIONADOS.
1. Mejoramiento en cuanto a la capacidad, eficiencia y desempeo del
personal planificador, controlador y ejecutor.
2. Menos desperdicios en trminos de tiempo.
3. Disminucin de la supervisin y retrabajo para el logro de las
actividades.

200

4. Realizacin de los proyectos en tiempos pautados y con los recursos

asignados de acuerdo al presupuesto elaborado.
5. Mejora en la calidad de los servicios de mantenimiento mayor para las
plantas de gas.
6. Disminucin de costos por unidad ejecutada e incremento de la utilidad.
7. Aproximacin del plan real esttico al plan real dinmico en la
consecucin de cada proyecto ejecutado.
8. Logro de individuos mas motivados al desempeo e su trabajo lo cual
genera mayor beneficio a la organizacin.
9. Facilidad para detectar y prever cualquier contingencia dentro de la
ejecucin del proyecto, hecho este que facilitara la toma de decisiones
acertadas en cualquier imprevisto que no este contemplado en el plan.

6. BARRERAS

Dentro de las barreras que el modelo presentado deben vencer se

pueden mencionar:
1. Resistencia al cambio, elemento este que siempre estar presente en
el ser humano ante la aplicacin de nuevos conocimientos, limitando su
creatividad y productividad.
2. La no permanencia por periodos largos del personal lo cual impide
desarrollar en ellos identificacin con mejores practicas en el tiempo que
contribuyen al mejoramiento continuo de los procesos en un proyecto de
mantenimiento mayor.

201

3. La no aplicacin de los conceptos desarrollados en la ingeniera de

planificacin, control y mantenimiento que muchas veces no es tomada en
cuenta para los procedimientos en la consecucin de proyectos de
mantenimiento mayor.
4. Resistencia

a un equipo de auditoria interna permanente que

promover mejoras constantes para cada departamento involucrado en los

proyectos de mantenimiento mayor.