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Introduction

Dans le contexte actuel, le changement non maitris est lune des


causes premires de lchec des projets. Les hommes, les marchs, les
budgets, et la rglementation voluent, entranant des changements dans
les besoins et les exigences des projets.
De plus, lacclration des innovations technologiques fait que les
entreprises qui nintgrent pas rapidement ces nouveauts risquent de
voir leur comptitivit remise en cause. A ce titre, les entreprises ont t
appeles choisir, selon leur situation et en fonction de leur contexte
dvolution, entre plusieurs voies emprunter. Afin de se doter de
structures souples et non permanentes adaptes aux dfis actuels.
Lobjectif est de pouvoir mobiliser rapidement les comptences
ncessaires pour conduire une innovation, mettre en uvre un projet,
rpondre un besoin dun client, quelle que soient les units dorigine o
se trouvent ces comptences.

Manager un projet cest passer dune situation o lon peut tout faire, mais
o lon ne sait rien, une situation o lon sait tout mais o lon ne peut
plus faire grand-chose. La prvision est donc essentielle.
Un projet demande des solutions adaptes au client, aux acteurs, aux
risques, aux enjeux et la concurrence. Le rle du responsable de projet
est de permettre la ralisation du projet. Et pour cela, il doit sassurer du
bon dmarrage du projet.
Durant cet expos, nous
problmatique, savoir :

allons

essayer

de

rpondre

notre

Quelles sont les spcificits du management de


projet ?

Pour rpondre cette problmatique, nous allons se baser sur le plan


suivant :
Introduction
Axe I: Les fondements du management de projet
1) Historique du management de projet
2) Dfinition et typologies de projets
3) Les acteurs du management des projets
1

Axe II : La dmarche de management de projet


Axe III : La mise en uvre du projet
Conclusion

Axe I: Les fondements du management de projet


1) Historique du management de projet
Depuis la fin des annes 1980, le management de projet a profondment
transform les pratiques et les performances des organisations. Il sest
internationalement diffus dans des secteurs varis : services, industries
de masse, entreprises publiques, PME, Recherche & Dveloppement
Avec le dveloppement du management de projet, les pratiques
professionnelles se sont transformes. La sparation traditionnelle entre la
conception et lexcution est remise en cause et fait apparatre de
nouvelles fonctions transversales, conduisant la ngociation
permanente entre des professionnels diffrents, la mobilisation sur des
rsultats plutt que sur lapplication de savoir-faire mtiers et de
nouvelles relations interentreprises. Avant dapporter des prcisions sur le
management de projets, il est ncessaire de dfinir ceux-ci comme une
classe dactivit spcifique des organisations.

2) Concepts cls
Quest ce quun projet
Selon LAFITEP AFNOR1 (1991) : un projet est une dmarche spcifique qui
permet de structurer mthodiquement une ralit avenir et implique un
objectif atteindre avec des ressources donnes.
On peut aussi dfinir le projet comme tant un processus unique qui
consiste en un ensemble dactivits coordonnes et
maitrises
comportant des dates de dbut et de fin, entrepris dans le but datteindre
un objectif conforme des exigences spcifiques incluant les contraintes
de dlais de cots et de ressources.
Dans cette dfinition, le projet se caractrise par l'aspect intentionnel des
choses et de l'objectif atteindre, qui permet ainsi de structurer
mthodiquement une ralit venir.
1 : Association franaise de Normalisation
2

En effet, un projet remplit toujours les conditions suivantes:

Il gnre un rsultat unique (produit ou service).

Il est limit dans le temps: les dates de dbut de fin sont dfinies.

Il est dvelopp pas pas, c'est--dire que sa dfinition est de plus


en plus dtaille (du concept global au concept dtaill).

Il possde un mandant (commanditaire) qui fixe les objectifs du


projet en fonction des exigences des parties prenantes.

Il rpond des objectifs de contenu, de dlai et de budget.

Il est gr par un chef de projet.


Quest ce quun management de projet :
Cest lensemble des outils, techniques et mthodes qui permettent au
chef de projet et son quipe de conduire, coordonner et harmoniser les
diverses
tches
excutes
dans
le
cadre
du
projet.
Il

regroupe

la

gestion

de

projet

et

la

direction

du

projet.

De sa part, la gestion de projet se dfinie comme tant lensemble des


outils de gestion ncessaires pour conduire le projet en termes de
performances techniques, de qualit, de contrle des cots et de matrise
des
dlais.
Nous
sommes
ici
dans
la
mthodologie.
Quand la direction de projet, celle-ci a pour mission de donner des
objectifs et de fournir les moyens adapts la dimension du projet pour sa
mise en uvre optimale. Ces objectifs sont stratgiques, politiques,
organisationnels, et humains.
La direction de projet est exerce par un chef de projet dont le niveau
hirarchique et le titre dpendent de limportance du projet. Cet acteur est
responsable de la bonne excution du projet vis--vis de sa direction et
vis--vis du client. Il est assist par une quipe projet si cela savre
ncessaire.

3) Les diffrents acteurs du management des projets


La gestion des projets repose sur la participation et la coordination des
diffrents acteurs. En fait, tout intervenant dans un projet par une action,
de quelque nature soit-elle, est un acteur. Car, il participe, de prs ou de
loin, la russite, ou lchec, du projet en question. Dans ce cadre, il
existe plusieurs acteurs intervenant dans le processus de projet, on retient
plus gnralement :
Le Sponsor
Est la personne ou la cellule de lorganisation en charge du projet qui
assure les ressources financires du projet, en argent ou en appui.
3

La matrise douvrage MOA


On appelle matre d'ouvrage (parfois matrise d'ouvrage, note MOA)
l'entit porteuse du besoin, dfinissant l'objectif du projet, son calendrier
et le budget consacr ce projet. Le rsultat attendu du projet est la
ralisation d'un produit, appel ouvrage.
Le matre d'ouvrage est responsable de l'expression fonctionnelle des
besoins mais n'a pas forcment les comptences techniques lies la
ralisation de louvrage.
Matre d'uvre MOE
Le matre d'uvre (ou matrise d'uvre, note MOE) est l'entit retenue
par le matre d'ouvrage pour raliser l'ouvrage, dans les conditions de
dlais, de qualit et de cot fixes par ce dernier conformment un
contrat.
Les fournisseurs
Une organisation externe qui fournit des produits ou des services requis
par un projet.

Lquipe Projet
Lquipe projet intgre lensemble des acteurs internes fonctionnels
impliqus dans la conduite et la ralisation dun projet. Afin de mener
bien un projet complexe, lquipe projet regroupe des membres aux profils
et aux comptences complmentaires. Ceux-ci peuvent tre: un ou des
chefs de projet, des analystes dveloppeurs, des architectes (techniques
et fonctionnels), des administrateurs de donnes.
Ainsi, les activits de gestion de projet peuvent mobilises de nombreux
acteurs tels que : Responsable dun portefeuille de programmes ou de
projets ; Directeur de projet ; Chef de projet ; Project Manager Officer
PMO ; Directeur de la qualit ; Client ; etc.
Directeur de Projet
Le directeur de projet supervise la conception et la ralisation de projets
importants, stratgiques, et souvent de dimension internationale.

Axe II : La dmarche de management de projet


1) Phase dlaboration
Avant de se lancer dans la mise en uvre concrte du projet, il faut
dabord commencer par lidentification du projet et lnonc des besoins,
clarification de la demande, analyse des parties prenantes, validation du
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besoin,
dune faon gnral, cette tape concerne ltude de
la
faisabilit du projet.
Cette dernire, doit ncessairement comporter une tude de march qui
renseignera sur Les projections de la demande, de loffre et des prix du
march, Le march actuel et potentiel du produit ou des services que le
projet envisage doffrir, La concurrence, ainsi que les produits de
substitution, lestimation du march, la structure des prix actuels et futurs
en comparaison avec ceux du projetetc.
Cette phase doit tre concluante pour dcider la poursuite du projet et
sassurer par consquent, le maximum de chance de succs, afin de
passer ltape de la ralisation du projet.

2) Phase de planification
La planification d'un projet est un outil incontournable
management de projet. Elle permet de :
dfinir les travaux ralise,
fixer des objectifs,
coordonner les actions,
matriser les moyens,
diminuer les risques,
suivre les actions en cours,
rendre compte de l'tat d'avancement du projet.

pour

le

La planification est un outil de prise de dcisions pour le chef de projet,


mais aussi de communication entre les diffrents acteurs d'un projet. Elle
permet de matriser les interfaces du projet, et didentifier dans un horizon
de temps le meilleur dcoupage et enchanement des tches
indispensables la ralisation du projet.
Planifier optimise ainsi les chances de russite d'un projet en
amliorant la productivit grce une meilleure matrise de la qualit.

3) Phase dExcution
Il s'agit de la phase oprationnelle de cration de l'ouvrage. Elle est
mene par le matre d'uvre, en relation avec le matre d'ouvrage. Cette
phase commence par la confirmation de la commande qui est parfois
accompagne du cahier des charges et se clture par la livraison de
l'ouvrage. Elle comprend :
Une runion de dmarrage qui tient lieu de coup denvoi du projet. Cest
ltape de prparation o il faut rpartir les tches du projet
(organigramme) et dfinir les ressources. Il revient au matre duvre de
mettre en place des procdures permettant de garantir la qualit du
projet. Il sagira donc de crer les conditions de dpart qui vont
permettre dentreprendre lexcution du projet avec les meilleures
chances de succs . Pour cela, il faut obtenir :
Une clarification des objectifs et du contexte.
Une communication des rsultats de la planification.
Une confirmation de lengagement des intervenants.
Une cohsion de lquipe.
La conception initiale du projet (concept, critres de design et de
performance, programmation, esquisses).

Une rvision de lestimation budgtaire des cots avec lavancement de la


conception du projet. Les projets sont estims en fonction dune
convention de Classe destimation.
Tout au long de ces phases, le projet subit des valuations permettant les
adaptations ncessaires

Axe III : La mise en uvre du projet


Lorsque l'on conoit un projet, il est ncessaire d'organiser sa mise en
uvre. Cela ncessite didentifier prcisment les activits mener,
didentifier les moyens ncessaires, de programmer la ralisation des
activits, et de dterminer les rles dvolus aux diffrentes parties
prenantes du projet.
La mise en uvre ncessite le choix des outils et mthodes efficace et
efficiente qui permettent la russite du projet, et parmi ces outils on
trouve : mthode PERT et GANTT et triangle QCD.

1) Triangle QCD
Prsentation :
Piloter un projet, cest assurer que les rsultats obtenus et que lon
est sur la trajectoire vers le rsultat final ou livrable en vrifiant
constamment que ce livrable reste pertinent sur les trois critres
fondamentaux des projets : qualit, cot, dlai.
Les critres de fixation dobjectifs sont toujours de trois ordres,
savoir :
-Qualit : description prcise de nouveaux livrables en termes de
prestations de produits, de qualit de ces produits pour lusage des
clients ;
-Cot : par exemple, rduction de 30%par rapport aux cots antrieurs ;
-Dlai : par exemple, tudier un produit dans un temps rduit de 30% par
rapport aux habitudes.
Les 3 critres de la qualit totale forment un triangle quilatral :
Q : qualit

ex : qualit dune prestation et sa fiabilit dans le temps

C : cot
ex : cot de conception dun produit, cot de logistique,
cot de commercialisation
D : dlai :

ex : dlais de livraison dun produit un client.


Un quilibre est ainsi rechercher entre ces 3 paramtres.
Figure 1 : Triangle QCD
C
6

Source : Jean CLAUDE CORBEL, management de projet, fondamentaux, mthodes et outils,


Editions dorganisation

A quoi sert-il ?
Toute performance industrielle se mesure par ces 3 paramtres.
Sous ces trois critres, il faut dfinir les appellations exactes les plus
pertinentes pour mettre en place des indicateurs ; ces indicateurs sont
indispensables pour une visibilit partage des acteurs dun projet,
condition quils soient mesurables sans ambigut.
Exemple dutilisation :
On donnera comme exemple lindicateur de mrite du critre qualit en
fonction de dlais pour vrifier si les rsultats obtenus arrivent bien
suivant la trajectoire prvue.2
Figure 2 : Trajectoire qualit en fonction du dlai
Mrite qualit
Prvu

Ralis

Dlai
Source : Jean CLAUDE CORBEL, management de projet, fondamentaux, mthodes et outils, Editions
dorganisation

2 Jean CLAUDE CORBEL, management de projet, fondamentaux, mthodes et


outils, Editions dorganisation, page : 68
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2) Mthode de GANTT
Prsentation :
Un projet comporte un nombre de tches plus ou moins grand raliser
dans les dlais impartis et selon un agencement bien dtermin. Le
diagramme de GANTT est un outil permettant de planifier le projet et de
rendre plus simple le suivi de son avancement.
A quoi sert-il ?
Le diagramme de GANTT est un planning prsentant une liste de tches en
colonne et en abscisse l'chelle de temps retenue.
- La mise en uvre de technique de planification ncessite que :

Les tches soient identifies : il sagit de dterminer et structurer la


liste des tches raliser pour mener bien le projet
Les tches soient quantifies en termes de dlais, de charges ou de
ressources : il sagit dutiliser la mme unit de temps. Les
ressources peuvent tre humaines ou matrielles. Il faut cependant
faire attention utiliser les mmes types de ressources pour toutes
les tches.
La logique de l'ensemble des tches ait t analyse : Le rseau
logique doit reprendre les hypothses de priorits des tches
autrement dit, suivre un raisonnement logique de cheminement des
tches.

Exemple dutilisation :
Le diagramme de GANTT permet de visualiser facilement le droulement
du projet, ainsi que de prvoir suffisamment l'avance les actions
penser ou faire comme la commande de matriel qui prend parfois
beaucoup de temps. On pourra aussi grer plus facilement les conflits de
ressources et les ventuels retards en visualisant l'impact de ceux-ci sur le
droulement du projet. En outre, le diagramme de GANTT est un bon outil
de communication avec les diffrents acteurs du projet.

3) Mthode PERT
Prsentation :
PERT (en anglais : program evaluation and review technique) est une
mthode conventionnelle utilisable en gestion de projet, planification
dveloppe aux tats-Unis par la marine amricaine dans les annes
1950.
Elle fournit une mthodologie et des moyens pratiques pour dcrire,
reprsenter, analyser et suivre de manire logique les tches et le rseau
8

des tches raliser dans le cadre d'une action entreprendre ou


suivre.
Le concept perfectionne l'outil diagramme de Gantt (1910) et a suscit le
dveloppement de mthodes comme la mthode des potentiels mtra
(MPM) dveloppe par Bernard Roy en 1958.
Dans le cadre d'une dmarche voisine de celle du PERT, la mthode MPM
est juge beaucoup plus flexible d'utilisation et fournissant une meilleure
vidence dans l'enchainement des tches entre elles.
A quoi sert-il ?
La gestion dun projet avec PERT-CPM consiste raliser les trois phases
suivantes : la planification, la programmation et le contrle.3

la phase de planification consiste dcomposer le projet en


activits puis estimer le temps de ralisation de ces activits et enfin
construire un graphe dont chacun des arcs indique une activit de
projet.
La phase de programmation consiste construire un diagramme de
temps indiquant les dates de dbut et de fin de chaque activit et
les relations entre les diffrentes activits du projet.
Dans la phase de contrle, le diagramme de temps et le graphe sont
utiliss pour rdaction des rapports priodiques davancement dans
la ralisation du projet.
Exemple dutilisation :

Lors de la prise en charge dune commande, le chef de projet fait ressortir


les oprations suivantes :
Lopration B, de dure 3, ne peut tre effectue que si les
oprations A, C, E et F sont termines.
Lopration C, de dure 2, peut tre effectue que si lopration A
est termine.
Lopration D, de dure 8, peut tre effectue que si lopration A
est termine.
Lopration F, de dure 1, peut tre effectue que si lopration A est
termine.
Lopration G, de dure 3, peut tre effectue que si lopration A, C
et E sont termines.
Les oprations A et E, de dures respectives 15 et 7, peuvent tre
effectues sans attente et les oprations B, D et G terminent la
fabrication.
Figure 3 : Graphe PERT

3 KHALED GHEDIRA, logistique de la production : approche de modlisation et de


rsolution, ditions TECHNIP, page : 23,24
9

Source : KHALED GHEDIRA, logistique de la production : approche de modlisation et de rsolution,


ditions TECHNIP page : 26

Conclusion
Le management de projet est lensemble de mthodes et de
techniques cres pour la conception, lanalyse et la conduite dactivits
temporaires, fortement irrversibles, non rptitives, ralises sous
contrainte de temps, en engageant des ressources rares et limites.
La ralisation de ces objectifs est atteinte en respectant le
cheminement logique des tapes du projet, et en appuyant sur un
ensemble doutils qui servent dans la majorit des cas une combinaison
entre les trois composantes les plus importantes durant lexcution dun
projet : qualit, cot et dlai (QCD).
Toutefois, si ces outils et le cheminement des phases sont
dterminants pour matriser la qualit et la russite du projet, il faut
signaler que les objectifs fixs au dbut ne peuvent tre atteintes que sils
sont associs dun contrle rigoureux et efficace des dlais et des cots
durant lexcution de projet.

Bibliographie
Isabelle ROYER, Management de projet, volutions et perspectives
de recherche, Lavoisier.
Jean CLAUDE CORBEL, management de projet, fondamentaux,
mthodes et outils, Editions dorganisation.
J.DAVIDSON frame, le nouveau management de projet, AFNOR
dition.
Mohamed NAJIB ELOUALIDI, Management de projet: fondements et
concepts, AZ ditions.
10

KHALED GHEDIRA, logistique de la production : approche de


modlisation et de rsolution, ditions TECHNIP.
Webographie
www.cairn.info

Sommaire
Introduction1
Axe I: Les fondements du management de projet..................................................2
1) Historique du management de projet...........................................................2
2) Concepts cls................................................................................................ 2
3) Les diffrents acteurs du management des projets......................................3
Axe II : La dmarche de management de projet.....................................................4
1) Phase dlaboration...................................................................................... 4
2) Phase de planification................................................................................... 4
3) Phase dExcution......................................................................................... 4
Axe III : La mise en uvre du projet.......................................................................5
1) Triangle QCD................................................................................................. 5
2) Mthode de GANTT....................................................................................... 7
3) Mthode PERT............................................................................................... 7
Conclusion.............................................................................................................. 9
Bibliographie.......................................................................................................... 9

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