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POR QUE OS PROGRAMAS DE

.
tALHAM?

*JOM Tolovl Jr.

Quais as causas de insucesso em programas de qualidade? Este artigo analisa


situaes reais e oferece sugestes de superao.
Which are the failure causes in quality programs? This article analyses actual situations
and offers suggestions to overcome them.
"PAUVRA$-CHAVE:

dualidade, ,estio da qualidade


total, planejamento para a qualidade, motivB'O para. qualidade.

*ICEYWOROS:

Quality, total quality management, planning for quality,


motivation for quality.

Parece.queno
existem<mais dvidas
sobre se qalidade boIfi ou no. As empresas no f~
de outra coisa! Segun40
Paul Osterman1 do MIl' (Massachussets
Institute of Tecnology), aproximadamente 80% das empresas americanas, nos mais

Yanadl).setote~, adotaram alguma forma


de crculos de qualidade, qualidade total
(TQW), gesto baseada em equipes, ou algumacombinao entre elas.
Alm disso, observamos tambm uma
verdadeira febre de certificaes nas nor-

Professor do GVPEC da EAESPI


FGV e do POG-EXEC da Sociedade
de Desenvolvimento Empresarial.

&

Revista de Administrao de Empresas

6, p. 6-11

NovJDez. 1994

POR aUE OS PROGRAMAS DE aUAUDAI)E

mas ISO 9000, o que poderia nos indicar


que nossas organizaes esto cada vez
. mais "qualificadas", ou seja, trabalham
com melhor qualidade.
Contudo, quando nos aproximamos
mais das pessoas que fazem, ou deveriam
fazer, qualidade, nem sempre encontramos aquilo que lemos nos jornais e revistas. As pessoas se queixam que seu programa no bem o que publicado; que o
nvel de qualidade na empresa melhorou,
mas est longe do que poderia ou deveria
ser; que a direQ da empresa, na verdade, no se importa com qualidade; que
esto perdendo tempo com um PrQgrama
que no est levando a lugar algum; e assim por diante.
So familiares essas frases? Temos certeza que j as ouviram, e, recentemente!
O que est, ento, acontecendo com nossos programas de qualidade? Por que alguns funcionam maravilhosamente
enquanto outros parecem apenas uma perda de tempo e dinheiro?
Vamos analisar os vrios aspectos ou
situaes que tm levado inmeras organizaes (infelizmente mais que o desejvel!) a situaes de insucesso em sua busca pela qualidade.
NO-ENVOLVIMENTO

DA ALTA DIREO

Mais uma vez voltamos ao decantado


envolvimento da alta direo. No devemos ter assunto to

FALHAM?

Temosobservadoqueosprincipaisex~
cutivos, ou os donos, das organizaes que
se interessam por qualidade, na verdade,
esto mais interessados com o modismo
do que com as verdadeiras implicaes e
conseqncias de um tal programa. Para
no sermos totalmente injustos, alguns

fundamental que os
dirigentes de nossas
empresas entendam que
programas de qualidade so
programas que tratam do
comportamento das pessoas
e, portanto, levam tempo.
esto interessados nos efeitos de bottom Une
(afinal, como se diz isto em portugus?)
de sew; programas, o que perfeitamente
compreensvel, sem contudo se darem
conta que esto lidando com comportamento, com pessoas, com interesses pessoais e com (des)equilbrios de poder.
intil, vamos repetir, intil, tentar
iniciar programas de qualidade sem o verdadeiro interesse da alta administrao.
Temos constantemente dito a empresas,
qUleJ:.ensarn em i5eini<:iarno modismo da

1. Susiness Week. Oct. 17.


1994.
2. TOM - Total Ouallty Manaem portullu8s. Gestio da Qualidade Total.
g8lT18ntoU.

mar uma organizao


aes "matriciais" to cruraC1teri:stic:as
programas de qualidade. Est:as IdifilcuJldades esto na seguinte orc1etln:e'smutulra,
sistemas, comJ)ortarnelrttoJe c:ultur'a. ,1\0 se
falarem

a.

OAVIS. Stanley M. LAWRENCE. Paul. Matrlx. Mass.:


Addison Wesley O. D. Series.
19n.

i1~11EXECUTIVA
para a empresa, para os colaboradores e
para a sociedade. Isto s . vivel com o
real interesse e entendimento que qualidade bom e traz retornos para a organizao.
Ansiedade por resultados
fundamental que os dirigentes de nossas empresas entendam que programas de
qualidade so programas que tratam do
comportamento das pessoas e, portanto,
levam tempo. Temos vivenciado vrios
casos de ansiedade por resultados q!le levam ao insucesso de programas bem iniciados, simplesmente porque as pessoas
no 'tm a. pacincia adequada ao tipo de
projeto que esto conduzindo.
Ouvimos, no Japo, frases corno "Nosso
programa de qualidade est muito no inicio;
s o iniciamos h seis anos!" claro que
estamos no Ocidente e nossa cultura (ou
pacincia) diferente, mas temos que ter
conscincia de que os primeiros resultados demoram a surgir. Provavelmente
nada ocorrer antes de um ano, e talvez
os primeiros' resultados sejam modestos,
Mas as empresas que tm trabalhado com
perseverana tm provado que a espera
vale a pena. E tambm que a soma de pequenos resultados pode trazer grandes
beneficios para a organizao.
fundamental que se tenha em mente

a necessidade de superar a fase inercial


inicial. Em uma grfica de grande porte
passamos um ano em eternas discusses
sobre os efetivos resultados do projeto de
qualidade em implantao. Em um determinado momento, e isto tem se repetido
inm.eras vezes! os resultados comearam
a aparecer e as discusses sobre resultados tomaram outra forma, bem mais saucl,vel.
Alm da ansiedade por resultados a
curto praz<,>,outra situao que leva ao
aborto de inmeros programas de qualidade a expectativa exa,gerada dentro das
empresas. O processo de implantao da
qualidade gradual. Gradual e crescente,
de tal forma que preciso entender em
que fase da curva de desenvolvimento estamos,
A qualidade no acontece por conta
prpria. um conunuo envolvimento de
pessoas que, no incio parece incuo, mas
no decorrer do tempo, e se o processo for
continuamente estimulado, apresenta tesultados crescentes e cada vez mais surpreendentes.
Desinteresse do nvel gerencial
u.A grande popularidade dos programls de
qualidade tem impedido que O nvel gerencial
das organizaes' entenda profundamente sua
ideologia e coneequncioe'" . Esta frase nos

REUES EfflRe CAUSAS DE" INSUCesso


DE PROGRAMAS Dl: QUALIDADE

..

J Desinteresse

do __
~ nvel gerencial

Planejamento
inadequado

Falta de apoio
tcnico

5. GRANT, R. M., SHANI, R.,


KRISHNAN, R. TOM's ChalIenge to Management - theory
and practice. stoen Management Review, Winter 1994.

Ansiedade por
resultados

Sistema da
remunerao
inconsistente

Descuido com a
motivao

Treinamento
precrio

Escolha
inadequada de
multiplicadores

RAE v. 34 n. 6 Nov./Dez. 1994

POR QUE OS PROGRAMAS DE QUALIDADE FALHAM?

oferece, talvez, uma boa indicao do que.


pode ocorrer com o nvel gerencial das
empresas. No se questiona a qualidade,
mas, muitas vezes, tambm no ~e entra
no ntimo da questo. Se o envolvimento
da alta administrao bsico para o sucesso, o do nvel gerencial - crucial para
sua sustentao.
No basta a vontade do presidente,
preciso que ele tenha suporte de todas as
camadas organizacionais pois, mais uma
vez, programas de qualidade so programas de envolvimento e comprometimento de pessoas. O nvel gerencial tende a
achar que qualidade algo bvio e que,
portanto, no necessita de grande energia
ou dedicao. Sem dvida, este o caminho certo para grandes dificuldades na
implantao.
Acompanhamos,
recentemente,
uma
grande empresa industrial de processos
sofrer uma enorme dificuldade em desenvolver seu programa de qualidade e de
certificao ISO, apesar de ter seu presidente e principal executivo como principal patrocinador. Somente quando os outros nveis gerenciais da, organizao assumiram seu papel no processo, a qualidade comeou a trazer os benefcios anteriormente projetados.

Planejamento inadequado
A implantao da qualidade sempre
um projeto delongo prazo, e, portanto.no

prescinde deum bom planejamento. Mais


uma vez, como o conceito de qualidade
parece bvio e evidente para todos, muitas empreees partem diretamente para a
execuo, sem se preocuparem muito com
o planejamento. Para sermos sinceros, ainda melhor esta atitude de sair executando do que nada fazer. Contudo, . medida
que o tempo passa, e as exigncias por nveis superiores de qualidade aparecem, a
falta de um planejamento adequado pode
levar a situaes indesejveis. insegurana e ao insucesso de um caminho" que vinha sendo trilhado.
intil insistir sobre os benefcios do
planejamento. Convm, no entanto, ressaltar que a implantao da qualidade um
processo bastante complexo com muitas
incertezas e ambigidades.
Isto poderia
nos sugerir que nestas condies no h o
que planejar. Afirmamos que se trata justamente do contrario. Um bom planejamento poder nos dar as bases de comparao para saber se estamos ou no indo
no rumo certo e se devemos corrigir nossa
rota de tempos em tempos, O exerccio do
planejamento para programas de qualidade deve incluir metas, treinamento, metodologia a ser aplicada, velocidade de implantao, reas a serem abordadas e pessoas envolvidas. Essa abrangncia, por si
s, mostra-nos os riscos que podemos correr se no dermos a devida importncia
ao planejamento.

Tteinamento
precriG

Insucesso dos
programas de

qualidade

6. No se pode falar de um programa formal de qualidade


nesta situao de ausncia de
planejamento!

RAE v. 34 n. 6 Nov./Dez. 1994

11~12EXECUTIVA
Treinamento precrio
Um dos comentrios mais freqentes
que crculos de qualidade so coisas do
passado, ou ainda, coisas que no funcionam. Muitas empresas colocam grupos de
pessoas para discutirem problemas sem o
menor preparo para tal.
No bvio para as pessoas como se
deve analisar problemas. Em,geral, as pessoas nem sabem por onde comear. Qualquer tentativa de montagem de grupos de
trabalho para se analisar problemas deve
se iniciar com tr~inamento. Parece bvio,
mas no o que se faz muitas vezes, atribuindo-se, depois, os maus resultados ao
conceito e no falta de preparao das
pessoas.
~ fundamental o estabelecimento de um
programa de treinamento em soluo de
problemas7, treinamento em ferramentas
estatsticas simples8, visitas a outras empresas, e
estmulo ao autodesenvolvimento. tambm
importante que o treinamento

tcnicas e mtodos10 J acompanhamos


casos em que as pessoas envolvidas com a.
implantao da qualidade se sentiam frustradas e mesmo incapadtadas de seguir
em frente sem entender bem o que estava
ocorrendo. Este quase sempre um indcio da falta de apoio tcnico, isto , aquelas pessoas que j superaram seus limites
de conhecimento e que carecem de tcnicas que as auxiliem a sair da situao. No
estamos dizendo que o apoio tcnico deva
ser externo organizao. Freqentemente
este o caminho mais curto, mas muitas
empresas tm desenvolvido seus prprios tcnicos com excelentes resultados.
Sistema de remunerao inconsistente
A questo da remunerao sempre
debatida e extremamente polmica, partiCularmente em nosso pas onde existem
tantas diferenas salariais. Sabemos, e
acreditamos, que a remunerao no fator
de motivao, mas de
hgene". No entanto,
preciso estar atento
para as incoerncias
que podem se formar ao
se estimular pessoas a
trabalharem com qualidade.

7. ISHIKAWA, K. Atividades do
Circulo de CO. Controlede Qualidade Total. Rio de Janeifo:
Campus, 1993.

8. KUME, H. Mtodos estatfslicos para melhoria da qualidade. So Paulo: Gente e AOTS,


1993.

9. ISHIKAWA, op. cit., OSADA,


T. Th85 S's flve keys to a total
quality envlronment. Tokyo:
Asian Productivity Organlzatlon,
1991; SHIOZAWA, R.S.C. Qualidade no atendimento e tecnologia de Informalo. Slo

Paulo: Atias, 1993.

10. KUME, H. Op. cit.


11. Sempre bom relembrar os
conceitos de higiene e motivaelo de HERZBERG. F' MAUSMER. B., SNYDERMAN, B. Tbe
motlvat/Qo to work. New York:
Wiley, 1959.
f

10
--------

---,,---,--

POR aUE OS PROGRAMAS DE aUALlDADE FALHAM?

est associado a um sistema de metas .ou


oramentrio, que quase nunca est associado ao programa de qualidade. Mais
grave ainda o fato que, em geral, os pro:gramas e qualidade estimulam resultados
de equipes enquanto que os sistemas de
avaliao, quase que unanimemente,
enfatizam o desempenho individual.
Escolha inadequada de multip\icadores
, Como o treinamento algo contnuo e
dinmico, crucial a escolha de elementos multiplicadores do conhecimento que
se quer disseminar para toda a organizao. O erro mais comum que se v na es-colha destas pessoas, e que leva geralmente ao insucesso, est ligado no-observncia de seu perfil realizador. Ou seja, a
capacidade destas pessoas gerarem resultados, o que se pode observar em suas funes correntes. Como se diz popularmente, "se voc quer que algo seja feito, pea a algum ocupado". Esta parece ser uma boa
indicao inicial para o perfil dos multiplicadores: pessoas ocupadas. Existe, no
entanto, uma certa tendncia a se indicar
justamente aquelas pessoas que dispe de
mais tempo. Ser que este "mais tempo"
j no um mau indicador de performance?
Por outro lado, no nos iludamos quanto ao aspecto da capacidade de comunicao destes multiplicadores. A funo a
da disseminao do conhecimento, formal
e informal, portanto, essa caracterstica
tambm crucial ao sucesso do programa.
Em quase todos os proessos que participamos, ~a omb Observadores ou cmo
elementos atuantes, confrontamo-nos com
essa questo. Normalmente, passamos
por duas ou trs selees antes de chegar
equipe desejada de multiplicadores.

do com. suas idias se no forem recompensadas por isso" . Parece inacreditvel, mas ainda se deixa de lado o aspectomotivacional
envolvido em programas de qualidade.
Cada um precisa sentir que tambm ser
beneficiado pela qualidade. Podemos fazer isto de vrias formas, desde a mais simples que mostrar claramente os benefcios para as pessoas, at as mais sofisticadas que envolvem prmios e recompensas at financeiras.
O reconhecimento do resultado obtido"
ainda continua sendo a forma mais eficaz
de se motivar colaboradores. A desconsiderao por esta simples regra um dos
caminhos mais rpidos para o fracasso de
programas de qualidade.
As pessoas percebem se os nveis superiores esto motivados ou no, e isto pode
ser um elemento altamente positivo ou altamente negativo. No estamos falando s
em discurso, mas nas atitudes perante a
qualidade, nas demonstraes contnuas,
por todos os nveis de gesto, de seu interesse pelos resultados do programa.
CONCLUSO
De uma maneira geral, pode-se afirmar
que todos os casos de insucesso em implantao de programas de qualidade esto associados a um ou mais dos fatores
aqui apresentados. Em geral, so mais de
um
que causam os problemas 0111 oatr.a80 no atiJngimento das mecada um dos
uerus,ass~~Qes!~Ore~lti~,m~~resim-

12. Quando estou certo ningum s lembra, quando estou


errado nirigum se esquece.Bar
do leo, Silo Paulo;
13. BusllI6ss Ktlsk, Oct. 17,
1994.

14. KONDO,Y.Human motlvatton. Tokyo: 3A Corporation,


1991.

o autor gostaria de agradecer


ao professor Marilson Alves
GonalVespelas pacientes revises e inameras sugestGes.

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