Slo el que ensaya lo absurdo, es

capaz de conseguir lo imposible.

Miguel de Unamuno.

Von Oech, sistemas

recreativos.
Resumen acadmico basado en "Una patada en el
trasero" y "Un totazo en la sien" (A kick in the
seat of the pants, A whack on the side of the head),
de Roger Von Oech.
Sexo mental.
Me gusta empezar con el siguiente ejercicio:
1. Cuando fue la ltima vez que tuvo una idea
creativa?
* Esta maana.
* Ayer.
* La semana pasada.
* El mes pasado.
* El ao pasado.
2. Cul fue?
3. Qu lo motiv a ser creativo?
Respuestas usuales: "encontr la manera
un programa"; "descubr como vencer una
objecin de un cliente difcil"; "me he
motivado por un subordinado cnico", o,
sala de diferente color".

de mejorar
nueva
visto
"decor la

Conoc a un hombre que haba tenido su ltima idea

creativa el ao pasado. Pens: "tuvo que haber sido
una idea que haya opacado todo ese ao", y pregunt
qu haba sido; l contest "encontr un camino ms
rpido a casa desde el trabajo". Me imagino que no

estaba muy motivado. Pareca decir: "todo est

bien", no hay razn para cambiar. Pero me hizo
pensar: por qu ser creativo?.
Encontr dos razones importantes. La primera es
cambio. Cuando nace nueva informacin y las
circunstancias cambian, no es posible seguir
solucionando los problemas de hoy con soluciones de
ayer.
La gente encuentra con frecuencia creciente que lo
que "sirvi" hace dos aos, no servir la prxima
semana. Puede lamentar que las cosas no sean tan
fciles como solan ser, o utilizar creatividad para
encontrar nuevas respuestas, soluciones e ideas.
Una segunda razn es que es muy divertido. Pensar
creativamente es "el sexo de nuestra vida mental".
Las ideas, como los organismos, tienen un ciclo de
vida. Nacen, se desarrollan, maduran y mueren. Por
eso necesitamos generar nuevas ideas. Esto es,
pensar creativamente y como en la creacin
biolgica, es tambin placentero.
Qu es pensamiento creativo?
Pregunt a Carl Ally (fundador de Ally y Gargano,
innovadora agencia), "que hace una persona creativa
en una exposicin sobre el futuro de la fuerza
nuclear?"; respondi: "la persona creativa quiere
ser un saberlo todo, saber acerca de todo: historia,
matemticas del siglo 19, tcnicas manufactureras,
arreglo de flores, y del extravagante futuro; no
sabe cuando todas estas ideas pueden reunirse y
formar una nueva; puede pasar seis minutos despus,
seis meses o aos, pero va a pasar". Estuve de
acuerdo de todo corazn.
Las nuevas ideas nacen del conocimiento. Sin
embargo, el conocimiento solo no har a una persona
creativa: se queda en el crneo si no se piensa
acerca de lo que sabe en formas nuevas. La verdadera
clave de ser creativo se basa en lo que haga con sus
conocimientos.
Para pensar creativamente requiere mirar hacia
afuera en forma que le permita buscar ideas y

manipular su conocimiento y experiencia. Con esta

mirada hacia afuera, usted prueba varios
90000acercamientos, primero uno, despus el otro,
por lo general sin llegar a ningn lado. Usa ideas
locas, bobas e imprcticas, como pasos para llegar a
nuevas ideas prcticas, porque quebranta las reglas
ocasionalmente y caza ideas en sitios no usuales.
Dicho de manera ms corta, con una mirada creativa
hacia afuera, usted se abre a nuevas posibilidades y
al cambio.
Esto hizo Johann Gutemberg. Combin dos ideas no
conectadas previamente, la prensa de vino y el
acuador de monedas. El propsito de ste era dejar
una imagen en la pequea rea de una moneda de oro.
El de la prensa de vino, aplicar fuerza sobre una
gran rea para exprimir jugo de uvas. Un da
Gutemberg, a lo mejor despus de haberse tomado uno
o dos vasos de vino, se pregunt jugando "que pasa
si tomo unos acuadores y los pongo bajo la fuerza
de la prensa, para que dejen su imagen grabada en el
papel?". Resultaron la prensa de impresin y el tipo
mvil.
Nolan Bushnell, en 1971, mir su televisin y pens
"no estoy satisfecho con slo mirar, quiero jugar
con l y que juegue conmigo". Cre el "pong", el
ping pong interactivo que revolucion los juegos de
video.
Picasso, se encontr una vieja bicicleta, la mir un
rato, le quit la silla y el manubrio.y Las puso de
tal manera que form la cabeza de un toro.
Estos ejemplos ilustran el poder de una mente
creativa que "cambia" o transforma una cosa en otra.
Cambiando de perspectiva y jugando con nuestros
conocimientos y experiencia, podremos hacer
extraordinario lo ordinario; y lo raro, comn. La
prensa de vino exprimi informacin, los televisores
se volvieron mquinas de juego y las sillas de
bicicleta, cabezas de toro.
Dice el fsico Nobel Gilbert-Szent-Gyorgui:
"descubrir consiste en mirar la misma cosa que todos
y pensar algo diferente. Si quiere ser creativo,
mire lo mismo, como todos y piense algo diferente".

Seguros mentales.
Por qu no pensamos "algo diferente" ms seguido?
Hay dos razones principales.
* Primera: no necesitamos ser creativos para casi
nada. Ni cuando manejamos o vamos en un ascensor.
Para el negocio de vivir, hemos desarrollado rutinas
que nos guan da a da, desde probarnos los zapatos
hasta lidiar a los lagartos.
Para la mayora de nuestras actividades, stas
rutinas son indispensables. Sin ellas, nuestras
vidas seran un caos. Por ejemplo, si usted se
levant esta maana y empez a contemplar las cerdas
del cepillo de dientes o a cuestionar el significado
de "tostado", no podr trabajar; una rutina nos
permite hacer muchas cosas sin pensar en ellas.
* A veces, sin embargo, necesitamos ser creativos,
generar nuevas ideas para alcanzar ciertos
objetivos. Pero nuestros mecanismos interiores
pueden impedirlo: es otra razn del por qu no
pensamos en algo diferente ms frecuentemente.
Tenemos actitudes que cierran nuestro pensamiento y
nos dejan en lo mismo. Son necesarias para casi
todo, pero se nos pueden cruzar cuando estamos
tratando de ser creativos. Son "cerrojos mentales".
He encontrado 10:
- "La respuesta correcta".
- "Eso no es lgico".
- "Siga las reglas".
- "Sea prctico".
- "Evite la ambigedad".
- "Errar es lo peor".
- "El juego es frvolo".
- "Esa no es mi rea".
- "No sea loco".
- "Yo no soy creativo".

Es difcil sacar jugo a lo creativo si siempre se

est siendo prctico, siguiendo reglas, con miedo de
cometer errores, no mirando ms all, o bajo
influencia de otros cerrojos mentales.
Abriendo los cerrojos mentales.
Un profesor invit a un estudiante a tomar t. El
profesor sirvi en la taza del estudiante, y an
despus de que ya estaba llena, sigui sirviendo; la
taza se llen y el t se reg en el piso.
El estudiante dijo: profesor, debe dejar de servir,
la taza est llena, el t se est regando.
El profesor contest: lo mismo debe pasar para
recibir mis enseanzas: primero debe desocupar todo
lo que tenga en su taza mental.
Moraleja: necesitamos desaprender lo que ya sabemos.
Gutemberg olvid que la prensa de vino solo extraa
jugo: "la respuesta correcta". Bushnell olvid que
jugar con la TV era una idea boba y Picasso rompi
la idea de que las sillas de bicicleta eran para
sentarse.
Con habilidad para olvidar temporalmente lo que ya
sabemos, nuestras mentes permanecen abiertas, llenas
de nuevas ideas. Como ya hemos aprendido y conocido
cules son los "cerrojos mentales", una llave para
abrirlos es olvidarlos temporalmente y desocupar
nuestra taza mental.
Suena fcil, pero es difcil de aplicar; los hemos
integrado tanto en nuestro pensamiento y
comportamiento, que no somos consientes de estar
guiados por ellos: se han convertido en una segunda
naturaleza. Ejecutamos muchas rutinas sin pensar.
Necesitamos constancia: volvamos al profesor Zen. El
profesor y el estudiante estn discutiendo. El
estudiante no parece entender el punto de vista del
profesor; finalmente el profesor toma una varita y
le da un golpe en la sien, y el estudiante empieza a
analizar en otra forma la situacin y "piensa algo
diferente".
Golpeados.

Como el estudiante, todo lo que necesitamos

ocasionalmente es un golpe en la sien que nos saque
de la rutina, para forzarnos a volver a pensar, y
que nos estimule a preguntarnos cosas nuevas, que
nos lleven a encontrar las respuestas correctas.
"Golpes", vienen en todas las formas, tamaos y
colores. Tienen algo en comn: obligan, por un
momento, a pensar diferente.
Algunas veces podrs ser golpeado por un problema,
otras por un chiste o una paradoja algunas veces y,
por sorpresas o situaciones inesperadas. Haber sido
despedido de un trabajo, perder un ascenso, pensar
un nombre para un cachorro: despus de 3 horas
tratando de resolver un problema, haces una
pregunta, que es exactamente el inverso del primer
acercamiento y lo resuelves. Reconoces una relacin
entre dos cosas que antes no parecan conectadas,
como una galaxia y un helado; algunas veces,
iluminado por un argumento paradjico: "un problema
resuelto es tan fcil a la mente como una espada
rota en el campo de batalla". Te partes una pierna y
piensas cuanto tiempo tomaste tus hbitos
ambulatorios como si los merecieras. Cuando piensas,
por qu muchos carros tienen 2 llaves, una para la
puerta y una para el arranque? y pides una
explicacin. Si llamamos a las naranjas "naranjas",
por qu no al banano "amarillo" y a la manzana
"roja"? Puede ser una carta de tu primer romance. O
una broma: Qu hace Beethoven ahora? Descomponer.
Ideas o situaciones que te alejen de la rutina y te
hagan pensar diferente, son "golpes" para tu
pensamiento. Ser golpeado puede ser lo mejor que te
haya podido pasar. Puede ayudar a resolver un
problema antes de que pase; o a descubrir una
oportunidad no evidente o ayudar a generar nuevas
ideas.
Thomas Edison sirve de ejemplo de los beneficios de
ser golpeado. Cuando joven, su inters era impulsar
el telgrafo. Invent el telgrafo mltiple. Pero en
1870, Jay Gould estableci un monopolio en la
industria. Edison pens que en tanto Gould fuera el
dueo del sistema, la necesidad de innovar
desapareca. Esto lo sac de su rutina telegrfica y

lo forz a mirar en otras reas para utilizar su

talento: un bombillo, la planta elctrica, el
fongrafo, el proyector etc.y otros muchos inventos.
Los pudo haber descubierto de todas maneras, pero
Gould fue un estmulo para llevarlo a otra
respuesta.
Resumen.
A veces hay necesidad de pensar diferente, pero
nuestras propias actitudes nos lo pueden impedir:
los "cerrojos mentales". Se pueden abrir de 2
maneras: la primera es ser conscientes de ellos y
olvidarlos cuando ests tratando de generar nuevas
ideas. Si esto no funciona, a lo mejor necesitamos
un golpe en la sien para desligar los prejuicios que
los mantienen en su sitio.
I. "La respuesta correcta".
Dnde aprender cmo pensar? Una importante fuente
es la educacin escolar. Aprendes qu es apropiado y
que no. Aprendes muchas preguntas para tantear tus
alrededores. Aprendes a buscar informacin, a qu
ideas ponerles atencin. Tu educacin te da muchos
conceptos para ordenar y entender el mundo. Pero
mucho de nuestra educacin se basa en ensear la
nica respuesta correcta.
Cuando sales del colegio, habrs presentado ms de
2.600 exmenes: la respuesta correcta viene desde
muy hondo en nuestro pensamiento. Puede servir para
problemas matemticos, donde, en general, slo hay
una respuesta correcta. Pero la vida no se presenta
as, es ambigua, hay muchas respuestas correctas,
dependiendo de qu se est buscando. Pero si usted
piensa que hay slo una respuesta correcta, entonces
parar de buscar apenas encuentre una.
El punto de vista.
Cuando estudiaba bachillerato, mi profesor de ingls
puso un punto de tiza en el tablero. Pregunt qu
era. Alguien dijo "un punto de tiza en el tablero".
El resto pareci despreocupado por lo obvio y nadie
trat nada diferente.

Me sorprenden, dijo el profesor, hice el mismo

ejercicio ayer con los de kinder y pensaron ms de
50 cosas diferentes. Podra ser: un ojo de lechuza,
la punta de la lnea telefnica, una colilla, un
huevo daado; ellos tienen su imaginacin altamente
despierta. En el perodo de 10 aos, entre kinder y
sexto, no slo hemos aprendido a encontrar la
respuesta correcta, sino tambin perdido la
habilidad de buscar ms de una respuesta correcta.
Hemos aprendido a ser especficos, pero perdido
poder imaginativo. Un notable educador, Neil
Postman, ha recalcado que "los nios entran al
colegio con interrogantes y salen con puntos".
El Sufi-Juez.
Dos hombres tienen una discusin. Para arreglar al
problema, van a darle un juez sufi para que los
arbitre.
El primero expuso su caso, fue elocuente y
persuasivo en su razonamiento; cuando acab, el juez
aprob: est bien, est bien.
Al or sto, el otro salt y dijo: un momento seor
juez, usted no ha odo mi lado; entonces lo oye;
tambin fue muy elocuente y persuasivo. Cuando
acab, el juez dijo: est bien, est bien.
Cuando el secretario oy, dijo: "Juez, los dos no
pueden estar bien". El juez lo mir y le dijo: "est
bien, est bien".
Consecuencias:
La prctica de buscar la respuesta correcta puede
tener serias consecuencias en la manera de pensar y
confrontar los problemas. A mucha gente no le gustan
los problemas y cuando los enfrentan, reaccionan
tomando el primer camino para salir de ellos. Es
peligroso. Si slo tiene una idea, slo tiene una
ruta de actuacin abierta y es muy arriesgado en un
mundo donde la flexibilidad es requisito para
sobrevivir.
Una idea es como una nota musical. De la misma
manera que slo puede ser entendida en relacin con
otras notas (como una parte de una meloda o un

coro), una idea se entiende mejor comparada con

otras; si tiene una sola, no la puede comparar con
nada, no sabe que fuerza o debilidad tenga. Para un
pensamiento ms efectivo necesitamos diferentes
puntos de vista.
La segunda respuesta correcta.
Hice una serie de ejercicios creativos para
ejecutivos de una empresa de alta tecnologa. El
jefe me haba llamado preocupado por el ambiente
rgido. Cada que un empleado haca una propuesta,
eso era todo lo que hacan: slo una, no ofrecan
alternativas. Haban sido entrenados para encontrar
una respuesta, y generalmente no iban ms all. El
presidente saba que era ms fcil tomar una
decisin correcta si haba de donde escoger. Estaba
tambin preocupado por la tendencia conservadora de
esta "nica idea". Si una persona presentaba una
sola idea, generalmente propondra la ms segura, en
lugar del riesgo de una nueva: el peor clima para
generar ideas innovadoras.
Les dije que una manera de ser ms creativo es
buscar una segunda respuesta correcta. Esta, as sea
poco usual, es exactamente lo que usted necesita
para resolver un problema de una manera innovadora.
Una tcnica para encontrarla, es cambiar la pregunta
que usted usa para "probar" el problema. Cuantas
veces ha odo usted decir a alguien, "cul es la
respuesta, cul es el significado, cul es el
resultado"?. Es gente buscando la respuesta, el
significado y el resultado. Si usted pregunta:
cules son las respuestas, cules son los
significados, y cules son los resultados?,
encontrar que la gente pensar ms creativamente y
dar ms ideas.
Otra tcnica para encontrar ms respuestas es
cambiar las palabras en su pregunta. Hace aos
mortal plaga apareci en una pequea villa; lo
curioso de esta enfermedad era su reaccin en las
vctimas. Apenas la contraan, caan en un coma
profundo, casi muertos; muchas moran a las 24
horas, pero algunos se salvaban. Como la medicina
del siglo XVIII no era muy avanzada, se pasaban
momentos difciles para saber si la vctima estaba

viva o muerta. No importaba demasiado, porque mucha

de la gente, de hecho, mora. Pero se descubri que
muchos haban sido enterrados vivos. Esto alarm al
pueblo. Se reunieron para decidir qu hacer. Tras
mucho discutir, la mayora estuvo de acuerdo en
poner agua y comida en cada atad. Pondran tambin
una ventana para el cura. Costoso, pero vala la
pena para salvar vidas. Result una idea menos
costosa: implantar una vara afilada de 12 pulgadas
en cada atad, apoyada directamente sobre el
corazn: cualquier duda de que una persona estaba
viva o no, acabara tan pronto como lo cerraran.
Lo que diferenci las dos soluciones fueron las
preguntas. El primer grupo se pregunt: qu debemos
hacer en caso de enterrar a alguien vivo? Y el
segundo: cmo asegurarnos de que todos los que
enterremos estn muertos?
Hay muchas maneras de llegar a una segunda respuesta
correcta.
Preguntndose y que pasara si?, invirtiendo el
problema, rompiendo las reglas, etc. Lo importante
es buscar la segunda respuesta correcta, porque si
no lo hace, no la va a encontrar.
Resumen.
Nos han educado para buscar una respuesta correcta.
Esta sirve para algunas situaciones, pero tendemos a
no buscar alternativas. Es desafortunado, ya que
puede ser la segunda o la dcima respuesta la
necesaria para resolver el problema.
Tip. Una buena forma de ser creativo es una segunda
respuesta correcta. Seguro que la verdadera idea
creativa est a la vuelta de la esquina.
Tip. Las respuestas obtenidas dependen de las
preguntas hechas. Juegue con las preguntas para
obtener diferentes respuestas.
Tcnicas: solicite en plural las respuestas.
Pregunte cosas que golpean a la gente: una mujer me
dijo que tena un jefe que se la tena montada
preguntndole cosas como "cules son las cosas ante
las cuales usted se siente totalmente neutra"?

2. "Eso no es lgico".
Pensamientos suave y duro.
La diferencia entre suave y duro me resolvi un
problema. Me qued despierto pensando en los
diferentes tipos de pensamientos que hay: "Lgico,
matemtico, conceptual, prctico, analtico, no
verbal, especulativo, elptico, brillante,
cronolgico, crtico, lrico, bobo, prctico,
diferente, germinal, convergente, ambiguo,
simblico, subreal, proposicional, enfocado,
digital, concreto, constructivo, visual, metafrico,
fantstico... y duro", claro. Pensamiento del
pensamiento, ms lgico, preciso, exacto, especfico
y consistente que todos. El pensamiento duro es como
una luz lser: brillante, claro e intenso; pero su
foco es angosto. El pensamiento suave, es como una
lmpara difusora, no muy intenso, pero cubre una
mayor rea. El pensamiento suave trata de encontrar
semejanzas y correlaciones entre las cosas, mientras
que el duro se enfoca en sus diferencias. Un
pensador suave puede decir que un gato y un
refrigerador tienen mucho en comn: espacio para
pescados, en variedad de colores, ronroneo. etc. El
pensador duro establece al gato y al refrigerador en
dos grupos diferentes.
Usando pensamiento suave puede preguntarse: cmo se
veran los muebles si nuestras rodillas se doblaran
hacia el otro lado? El pensador duro dira: qu
debera usarse para optimizar la cantidad de
produccin en esta nueva lnea de asientos?
El proceso creativo.
Dnde usar pensamiento suave o duro? Miremos el
proceso creativo.
Hay dos fases principales: las ideas se generan y
manipulan en la fase suave; se evalan y ejecutan en
la dura. Ambos juegan papel importante en el
proceso, pero en momentos diferentes.
El suave es efectivo en la fase germinal, cuando
est buscando nuevas ideas, pensando globalmente y
manipulando problemas. El duro es mejor en la fase
prctica, cuando est evaluando ideas, dando

soluciones prcticas, haciendo anlisis de riesgos y

preparndose para llevar la idea a la accin.
Record a Keneth Boulding, economista, pero ms que
eso, un estudioso de la vida. Dijo: "hay dos clases
de personas en este mundo: los que dividen todo en
dos grupos y los que no".
Me sent del grupo uno. Pens: por qu no aplicar
esto a los pensamientos y dividirlos en dos?. Pero
cules factores los diferenciarn? Por antnimos:
grande pequeo, fuerte dbil, bueno malo, adentro
afuera, vivo y muerto, masculino femenino; pero
ninguno era lo que yo quera. Por qu no suave y
duro?
Suave

Duro

Metafrico

Lgico

Sueo

Razn

Humor

Precisin

Ambigedad

Consistencia

Juego

Trabajo

Aproximado

Exacto

Fantasa

Realidad

Paradoja

Directo

Difuso

Enfocado

Sntesis

Anlisis

Generalizacin

Especfico

Nio

Adulto

Como ver, las cosas al lado de lo duro tienen una

respuesta definida, correcta o no. Del suave, puede
haber muchas respuestas correctas. El duro, blanco o
negro. En el suave, tonos grises. Pueden tomarse las
cosas del duro como una barra de metal; las suaves
son ms difciles de agarrar, como agua en una mano.
El pensamiento suave es metafrico, aproximado,
difuso, hermoso y capaz de lidiar con la
contradiccin. El duro tiende a ser de acero; pero
se sabe que es ms fcil dar forma a un objeto,
moldearlo y botarlo si no sirve, si hay suavidad, si
es de arcilla; pero despus de darle forma, no tiene
ningn valor prctico a menos de secarlo. Los dos
son necesarios, pero en diferentes tiempos. Los dos
tienen su fuerza y su debilidad. Es importante saber
cuando cada uno es o no apropiado.
El pensamiento suave, en la fase prctica puede
imposibilitar la ejecucin de una idea; la firmeza y
la direccin seran "ambiguas", sueos; pero el
duro, en la fase germinal limita el proceso
creativo. La lgica y el anlisis son importantes,
pero darles demasiada importancia en el proceso
creativo temprano, puede agostar su pensamiento.
II. Eso no es lgico.
El primer y supremo principio de la lgica
tradicional es la no contradiccin. La lgica puede
comprender slo cosas que tienen una consistencia y
una naturaleza no contradictoria. Est bien, excepto
porque la vida es ambigua, la inconsistencia y la
contradiccin son marco de la existencia humana.
Como resultado, el nmero de cosas que se puede
pensar lgicamente, es pequeo y un nfasis lgico
inhibe la exploracin de la mente.
Algunas personas, sin embargo, usan muy poco el
pensamiento suave; su sentimiento hacia este es: so
no es lgico. Cuando enfrentan un problema,
inmediatamente sacan sus estrategias de pensamientos
duro. Como dice Albrecht, nunca se dan una
oportunidad de usar pinzas hierro, cobre o plstico,
etc., de acuerdo con el objeto que van a coger. Si
usa pensamiento suave en el proceso creativo, usted

puede terminar llevndose un chasco, pero al menos

ha considerado alternativas.
Nuestro sistema educacional hace un trabajo mas o
menos bueno para desarrollar el pensamiento duro,
pero poco el suave. De hecho, mucho de ella est
basado en eliminar el pensamiento suave o an mejor,
guardarlo eternamente.
La inteligencia es complicada y nuestras nociones
formales de inteligencia estn basadas en lgica.
Habilidad musical, decoracin, pintura, cocina,
parecen no tener puesto en muchos exmenes. Como
seal de Bono: "si alguien dice que aprendi a
pensar, mucha gente asumira que se refiere a que
aprendi a pensar lgicamente".
El computador, modelo de la mente.
No hay razn para el "no es lgico" (cerradura
mental). He notado que los modelos que la gente usa
para entender el proceso mental, reflejan la
tecnologa de su poca. Por ejemplo en el siglo XVII
la gente pens sobre la mente como un espejo o un
lente, y estos "espejos" reflejan avances en el
campo ptico y en la produccin de lentes. El modelo
de mente del siglo XIX, se bas en la locomotora;
las ideas y los pensamientos salen del subconsciente
al consciente como el humo sale de un horno por la
compresin. En el temprano siglo XX, la mente era
vista por algunos como una vasta red telefnica con
cables por todo el cerebro.
En los pasados 20 aos hemos tenido un nuevo modelo
de mente: el computador. Este modelo hace un buen
trabajo al describir algunos aspectos de nuestro
pensamiento. Por ejemplo, el imput y el output y el
proceso de informacin. Esto est bien hasta cierto
punto, pero algunas personas toman el modelo
literalmente y piensan que su mente es un
computador; como resultado pueden rechazar el
pensamiento suave por no ser lgico. He visto
aplicar este modelo, tratando a otros como a
mquinas. Cuantas veces ha odo decir: estoy
"operando" de modo pavoroso", "necesito acumular
informacin acerca de usted".

Lo mejor que he odo sobre las partes de un

computador, es que hay "hardware, software, firmware
y liveware". Firmware es el que lo compra. Liveware
es la gente-elemento del sistema. Yo creo que la
mente no es slo un computador que procesa
informacin, es tambin un museo que guarda
experiencias, un campo de juego para jugar, un
msculo para estirar, una tienda de trabajo en donde
construir pensamientos, un reto para ganar, un gato
para acariciar, una casa de diversiones para ser
explorada, y 43 cosas ms. Hay muchas buenas maneras
para moldear la mente, todo depende de lo que usted
piense que es importante.
Un pensamiento favorito.
Para combatir el peligro del rigor creativo dado por
el pensamiento duro, quisiera introducir uno de mis
pensamientos suaves preferidos: la metfora. Piense
en usted como un poeta: es un buen complemento; la
palabra poeta viene del griego y significa no solo
poeta sino tambin creador.
Las metforas nos ayudan a comprender una idea por
el significado de otra. Entendemos la naturaleza de
una funcin financiera comparndola con un ro, y la
alimentacin animal con una cadena. La clave para el
pensamiento metafrico es la semejanza; de hecho es
as como crece nuestra mente: entendemos lo poco
familiar por los significados semejantes que tiene
con lo que es familiar. Se llam a los primeros
automviles "carruajes", y a las primeras
locomotoras "caballos" de hierro. Decimos que los
martillos tienen cabeza, las mesas patas, las
carreteras codos, y las camas pies: todo es muy
suave, pero es el modo en que pensamos.
Supongamos que usted va a South Lake City y nunca
haba estado, se baja del avin y renta un carro.
Qu es lo primero que debe hacer? Probablemente,
adquirir un mapa de para saber como son sus
carreteras y para ver donde estn situadas las otras
ciudades. El mapa no es South Lake City, pero le da
una idea bsica de la estructura de la ciudad. Una
metfora es un mapa mental.
El agua, modelo de finanzas.

Nuestro lenguaje es metafrico, tanto que no lo

analizamos. Hay metforas que reflejan lo que
pensamos de varias actividades. Un ejemplo: el juego
de la vida. La comunidad de negocios usa trminos
deportivos para describirse. Estn tratando de ser
el nmero 1. Hay equipos de "jefes" y meten goles en
el mercado; "enfrentan" a su jefe y tratan con pesos
pesados. Las metforas son tiles para hacer
comprender ideas complejas, para explicar ideas
fuera de su rama a otras personas.
Estreo Dolby: los oyentes de FM y los cineastas se
han familiarizado con l. No soy ingeniero y no
entiendo totalmente el proceso, pero o un ingeniero
haciendo la siguiente metfora del Dolby: es como
una lavandera sonora; lava el mugre (o ruido) de la
ropa (la seal) sin daarla. Pregunt a otros y
estuvieron de acuerdo con que Dolby es un proceso
para limpiar.
El filsofo Eric Hoffer describi los sindicatos
as: en los 30, eran como una mujer de 21 aos:
bella, con un cuerpo excelente, una personalidad
brillante y sedujo a mucha gente a unirse al
movimiento. El problema es que est sirena de 21
aos tiene ahora 60, 40 libras de exceso, necesita
una ciruga y tiene un genio temible. El problema es
que ella piensa que tiene 21.
Metfora para las cataratas. Recuerdo cuando era
posible conseguir un auto convertible. Las ventanas
laterales y delantera eran de vidrio, la trasera de
plstico. Estaba bien, porque se poda ver a travs.
Despus de 6 meses, el plstico se volva amarillo,
pero an se poda ver. Al ao, se volva mas
amarillo; y finalmente, despus de algunos aos, la
ventana se volva opaca y deba volver al vendedor
para cambiarla. Es igual con la catarata. Primero el
ojo est bien, luego el tejido crece sobre l; luego
cuando el ojo est tapado, es necesaria una
operacin para remover el tejido. Es la razn por la
que ya no tenemos ms cataratas convertibles.
Computadores personales:
Steve Jobs, co-inventor de Apple, compar su
producto con una bicicleta: hace aos le un estudio

acerca de la eficiencia de la locomocin para varias

especies en la tierra, incluyendo al hombre. El
estudio determinaba cual especie era ms eficiente,
en trminos de llegar del punto A al B, con un
mnimo de energa. El cndor gan. El hombre hizo
una demostracin poco impresionante. Pero alguien
decidi examinar al hombre en bicicleta. Era dos
veces ms eficiente que el cndor. Cuando el hombre
cre la bicicleta, cre algo que ampliaba su
habilidad. Por eso me gusta comparar la bicicleta
con un computador personal. Nuestro computador
personal es una bicicleta del siglo 21, porque es
ese algo que puede ampliar su inteligencia.
En un estricto sentido lgico, un computador
personal no es una bicicleta, una catarata no es la
ventana trasera de un convertible. Pero, usando
estas analogas, nos ayudamos a ganar una nueva
perspectiva en los dos; lo familiar y lo no
familiar.
El significado de la vida.
Cul es el significado de la vida?. Para encontrar
la respuesta he pedido a mis participantes que hagan
una metfora de la vida.
La vida es como una dona, deliciosa cuando est
fresca y caliente, pero enseguida es insoportable.
El hoyo en la mitad es un gran misterio y sin
embargo no sera una dona sin l.
La vida es como comer pomelo. Primero tienes que
pelarlo, luego unos mordiscos para acostumbrarse al
sabor y cuando lo ests empezando a disfrutar, te
cae jugo en el ojo.
La vida es como un banano, empieza verde y con la
edad se vuelve suave; algunos quieren ser parte del
ramo y otros quieren ser el primer banano. Tiene que
tener cuidado de no resbalar y finalmente tiene que
quitar la cscara para llegar a la carne.
La vida es como cocinar. Todo depende de lo que
agregues y como lo mezcles. Algunas veces sigues las
recetas y otras eres creativo.

La vida es como un rompecabezas, pero no tienes la

foto en la tapa de la caja. Algunas veces no estamos
seguros siquiera de si tenemos todas las piezas.
La vida es como el desarrollo de un producto nuevo,
la bsqueda del mercado es la decisin de tener
hijos, la conceptualizacin del producto es la
concepcin. El desarrollo del producto es el
nacimiento. Desarrollar el prototipo es aprender a
trabajar. Maduracin es el retiro y el producto
obsoleto es la muerte.
La vida es una encrucijada donde tratas de evadir la
muerte.
La vida es como tomar un ascensor. Tiene muchos
altos y bajos y hay siempre alguien oprimiendo
botones; algunas veces tienes el control, pero lo
que en realidad te molestan son los bobos.
La vida es como un juego de poker. Tu "das" o te
"dan". Incluye suerte y dureza. Apuestas, chequeas,
tiras y ganas. Aprendes de los que juegan contigo.
Ganas con un par o pierdes con un full.
La vida es como un cachorro, siempre buscando una
calle llena de bombas de agua. La vida es como un
cuarto lleno de puertas que se cierran cuando vas
envejeciendo.
Resumen.
La lgica es importante arma creativa. Su uso es
especialmente apropiado en la fase prctica del
proceso creativo, cuando ests evaluando ideas y
llevndolas a la accin. Cuando ests buscando
ideas, el exceso del pensamiento lgico puede
acortar su proceso creativo. Por esto es que la fase
germinal, est gobernada por una lgica diferente
que podra ser descrita como fantstica, metafrica,
difusa, crptica y ambigua.
Tip: para ms y mejores ideas, prescribo buena dosis
de pensamiento suave en la fase germinal y ayuda de
duro en la prctica.
Tip: la metfora es una excelente arma, ayuda a
pensar diferente. Ortega y Gasset dijo: "la metfora

es tal vez el poder ms frtil que el hombre posee".

Piense como un poeta y mire a su alrededor
semejanzas. Si tiene un problema, trate de hacer una
metfora. Esto debe ayudarlo para darle una mejor
visin.
Tip: salga a cazar metforas. Ponga atencin a las
metforas que usa la gente para describir lo que
hace; no ha notado como los meteorlogos usan el
modelo de guerra para describir su ciencia?.
Tip: ponga atencin a las metforas que usted usa en
su propio pensamiento. Fcilmente pueden desviar
malignamente su pensamiento si no es consciente de
lo mucho que lo estn guiando.
III. Siga las reglas.
El orden es la primera regla. Usted ve televisin en
su sala con algunos amigos; alguien entra a el
cuarto y tropieza sobre una silla y la tumba; la
recoge y se excusa por la conmocin causada. Cul
es su impresin de esta persona? Sea honesto.
Probablemente piense que es idiota. 10 minutos ms
tarde, otra persona entra y tambin la tumba. 20
minutos ms tarde entra otra persona y se repite
toda la escena. Cul es su opinin ahora?
Probablemente que la silla est mal ubicada.
Felicitaciones, ha reconocido un patrn. Puede tal
vez generalizar este patrn es una regla, como:
cualquiera que entre al cuarto se tropezar con la
silla, a menos de que la silla se cambie de sitio.
Le doy esta serie de nmeros: 1, 4, 9, 16, 25, 36,
49. Reconocer un patrn de cuadrados. Podr
sentirse tan seguro del patrn que dir que el
siguiente nmero es 64: ha hecho una regla sobre el
patrn descubierto.
Qu tal esta lista? Huevos pintados. Juegos
artificiales. Champaa. Dulces. Pavo. Estrellas.
Al principio no reconoce mucha semejanza entre
huevos pintados y juegos artificiales, pero despus
de leer el resto ver que todos estn asociados con
las festividades. Si continuamos esta lista, se
sorprender al encontrar un huevo duro, un dulce es
forma de corazn, ensalada de papa, el soldado

desconocido, rboles de cerezas, etc. Con estos tres

ejemplos reconocemos otro patrn. Mucho de lo
llamado inteligencia, es habilidad para reconocer
patrones. Reconocemos secuencias (orden en que nos
vestimos), ciclos (migracin de pjaros), procesos
(convertir harina, huevos y leche en waffers);
tendencias: si le sonro a la nia en la caja, ella
me sonreir. Distribuciones (demogrficas), formas
(formacin de nubes); ritos culturales y
probabilidades (el chance de tirar un seis en una
mesa de dados).
Vemos patrones por todos los lados, an sin
intencin; buen ejemplo de esto es el cielo en la
noche. El cielo de primavera, se ve como una
cantidad de estrellas. Cientos de aos atrs, los
antiguos enfatizaron algunas de las estrellas,
hicieron conexiones entre ellas, e ignoraron algunas
para llegar a una figura de len. Los patrones nos
dan el poder de entender; en consecuencia, manejan
el pensamiento; son las reglas en el juego de la
vida.
El talento de las reglas.
Todo acto de creacin es primero que todo un acto de
destruccin.
Si slo necesitramos patrones de construccin para
crear nuevas ideas, todos seramos genios creativos.
El pensamiento creativo no es solo constructivo,
tambin es destructivo. Como ya dijimos antes, el
pensamiento creativo envuelve el jugar con lo que ya
conocemos y esto puede ser rompiendo un patrn para
crear otro.
Una efectiva estrategia para crear es jugar
revolucionaria y talentosamente con las reglas.
En invierno del 333 A.C., el general macedonio
Alejandro y su armada llegaron a la ciudad asitica
de Gordium. Oy la leyenda del Nudo Gordiano; deca
que quien pudiera desamarrar el nudo sera rey de
Asia. Lo intrig y pidi que lo llevaran para tratar
de desanudarlo. Lo estudi algunos momentos; despus
de varios intentos para encontrar la punta del lazo,
tuvo una idea. "Tendr que hacer mis propias

reglas". Sac su espada y rompi el nudo. Asia fue

suya.
Coprnico rompi la regla de que la tierra es el
centro del universo. Napolen rompi las de cmo
manejar una campaa militar. Beethoven rompi las de
como escribir sinfonas. Picasso rompi la regla de
que una silla de bicicleta es slo para sentarnos
mientras pedaleamos. Casi todos los avances en arte,
tecnologa, negocios, mercadeo, cocina y diseo, han
sido cuando alguien rompe una regla haciendo otro
acercamiento.
Esta ruptura de reglas pasa tambin en el deporte.
Hasta 1920 slo haban 3 tipos de nado competitivos:
libre, espalda y pecho, y cada uno con sus reglas
especficas que describan como hacer cada uno. Las
reglas para el nado de pecho eran los dos brazos al
tiempo bajo el agua y despus volver al comienzo
simultneamente para la siguiente brazada. Mucha
gente interpreta el hundir el brazo como una
recuperacin bajo el agua. En 1920 alguien cambi
las reglas y reinterpret esta recuperacin del
brazo fuera del agua. Como este tipo de "pecho" era
15% ms rpido, la gente que usaba el otro tipo de
nado no poda competir efectivamente. Haba que
hacer algo; finalmente, un nuevo estilo conocido
ahora como mariposa, fue reconocido como cuarto
estilo de nado y se convirti en nuevo evento
olmpico en 1956.
El innovador est constantemente variando las
reglas. Mucha gente dir como una regla: si una
operacin X se hace de determinada manera, los
resultados sern alfa, beta, gama. Aqu X puede ser
una estrategia de mercados, un proceso ingenioso, un
sistema de cuentas, un diseo de un paquete. El
innovador jugar con X y buscar los resultados
fuera de las reglas y guas comunes.
Uno de mis clientes ha incorporado en su oficina:
Toda regla puede romperse aqu, menos sta.
Siga las reglas.
Jugar revolucionariamente: es ms fcil decirlo que
hacerlo. Un presidente de una compaa me dijo que

su problema ms difcil era hacer a los subordinados

cambiar las reglas, porqu la gente trata la los
problemas y las situaciones como cajas cerradas con
reglas, en lugar de tratarlos abiertamente y jugar
con ellos.
Una razn es la de que hay mucha presin en nuestra
cultura hacia "seguir las reglas". Es un valor que
nos ensean desde pequeos. Se nos dice: no debe
colorear por fuera de las lneas y no debe pintar
elefantes anaranjados. Nuestro sistema educacional
nos lleva a seguir reglas. Los estudiantes son
recompensados por guardar informacin, no por jugar
con ideas y pensar en usos originales para las
cosas. En consecuencia se sienten ms cmodos
siguiendo las reglas que varindolas. Desde el punto
de vista prctico, esto tiene sentido; para
sobrevivir en la sociedad, debemos seguir una serie
de reglas. Gritar en una biblioteca o decir fuego en
un teatro son cosas que no se debe hacer. Sin
embargo, si trata de generar nuevas ideas, el
concepto de "siga las reglas" puede ser un cerrojo
mental: significa "piense en las cosas slo como
son".
El fenmeno Aslan.
Variar las reglas es buena estrategia para pensar
creativamente. Sin embargo, toda variacin de reglas
trae consigo riesgos. El primero es que una persona
se puede encerrar en un solo acercamiento o mtodo
sin ver que otros pueden ser ms apropiados. Como un
resultado, puede llevar su problema a la
preconcepcin que le impide resolverlo de esta
manera. Otra razn por las que las reglas deben
alterarse, es el fenmeno Aslan:
1. Hacemos reglas basadas en razones que tienen
mucho sentido.
2. Seguimos estas reglas.
3. El tiempo pasa y nada cambia.
4. La razn original por la cual estas reglas fueron
generadas, puede ya no existir, pero como las reglas
siguen, las seguimos.

Me gusta correr. Una de estas rutas que pasa por mi

vecindario, por ms o menos 4 millas. Como regla,
termino a 2 cuadras de mi casa, porque hace 2 aos,
cuando empec a correr por esta ruta, viva ah un
amistoso animal; su nombre era Aslan. Despus de mi
carrera, lo consenta un rato y me refrescaba. Parar
en la casa de Aslan se volvi una regla para tener
un buen final. Hace un ao su duea se mud y se lo
llev. Siempre que tomo esa ruta, paro en el sitio,
aunque ya no vive all. Debe haber mejores sitios
para terminar mi carrera, pero por seguir una regla
obsoleta no los he buscado.
Otro ejemplo del fenmeno Aslan. Mir la siguiente
configuracin de letras:
Q W E R T Y U I O P
Est familiarizado con ellas: sin duda ha visto este
patrn muchas veces. Es la fila superior de una
mquina de escribir, y tiene una historia
fascinante. El 1810, Sholes & Co., lder en mquinas
de escribir, recibi quejas de que las letras se
pegaban cuando la operadora escriba rpido.
Consultaron a los ingenieros. Discutieron el
problema; uno de ellos propuso que las operadoras no
escribieran tan rpido: as las letras no se
juntaran ms. Cmo hacerlo? Tener una
configuracin menos eficiente del tablero. Por
ejemplo las letras O, Y, I, son las ms frecuentes
en el alfabeto americano y los ingenieros las
pusieron en el tablero de modo que los dedos menos
fuertes tuvieran que oprimirlas. Esta idea solucion
el problema. Desde esa solucin, las mquinas de
escribir han avanzado significativamente. Hay
mquinas ahora que pueden ir ms rpido que
cualquier mecangrafa. Pero la configuracin sigue.
Desde que una regla tome un sitio, es muy difcil
eliminarla, aunque su razn original ya no exista.
Resumen.
El pensamiento creativo no es slo constructivo, es
tambin destructivo. Continuamente hay que romper un
patrn para llegar a otro. Sea abierto al cambio y
flexible con las reglas. Recuerde: romper las reglas

no lleva necesariamente a ideas creativas, pero es

una buena va. Quedarse en la misma calle puede
llevarlo a un final muerto. Despus de todo, muchas
reglas han perdido el propsito para el cual fueron
hechas.
Tip: juegue revolucionariamente y vare las reglas,
especialmente las que usa para gobernar actitudes
diarias.
Tip: recuerde que jugar al revolucionario tiene
peligro. Un hombre me dijo que cuando se aburra con
una rutina, pona en ella perturbacin para hacerla
interesante. Cuando l y su esposa estaban en los
40, se aburri y decidieron tener otro hijo.
"Revisando esa perturbacin, creo que nos pasamos".
Tip: peridicamente, revise sus ideas para ver si
estn contribuyendo a la efectividad de su
pensamiento. Pregntese porqu empezaron este
programa, proyecto, concepto o idea? y luego siga
con, todava existen estas razones? Si la respuesta
es no, elimine la idea.
Tip: evada enamorarse de una idea. No se enamore de
un estilo en particular, porque lo querr usar en
todas partes, incluyendo sitios inapropiados. He
visto gente enamorada de algn sistema o
acercamiento que luego es incapaz de ver los mritos
de otras alternativas. Una gran idea es no
enamorarse de una idea. Cuando esto pasa, es libre
para buscar nuevas ideas.
Tip: haga una inspeccin de reglas y otra de
descarte dentro de su organizacin. Puede encontrar
el lado motivacional benfico en esta actividad.
Encontrar y eliminar reglas puede ser muy divertido.
Mark Twain tuvo esto en su mente cuando dijo: "Uno
de los placeres ms valorados son las relaciones
sexuales; por qu uno de los menos apreciados es la
defecacin?"
IV. Sea prctico.
Imagnese que pasara si la ley de gravedad parara
un segundo cada da. Cmo seran las cosas? cmo
se vera la tierra? qu tal los ocanos y los ros?

cmo se hubiera desarrollado la vida? Imagine su

sala: cmo la diseara?
Nuestra semilla germinal.
Los humanos ocupamos un lugar especial en el orden
de las cosas, porque tenemos la habilidad de
simbolizar nuestras experiencias, nuestro
pensamiento no est limitado al presente y a lo
real. Esta capacidad nos da poder de muchas maneras.
Nos permite anticiparnos al futuro. Somos capaces de
preguntarnos: "supongamos que llueva maana" Qu le
pasara a nuestro pic-nic? qu arreglos deberan
hacerse? Podemos planear.
Nuestra mente no est limitada a el mundo real,
podemos generar nuevas ideas no correlacionadas en
el mundo de la experiencia. Lo hace cuando suea o
imagina cosas que no existen actualmente. Es la
semilla germinal del mundo de lo posible. Hay muchas
buenas maneras para cultivarlo. Nos basamos en dos
de ellas.
Qu pasara si...? y el camino de los pasos de
piedra.
* Qu pasara hoy si...
Preguntarse qu pasara si?, es un modo fcil de
meterse con la imaginacin. Para hacerlo slo se
pregunta: qu pasara si...? y luego termina la
pregunta con un hecho contrario a la experiencia
real.
Esa pregunta, puede ser la que quiera, mientras no
sea una situacin corriente. Nos permite suspender
algunas reglas y llegar a un estado de germinacin
de nuevas ideas en la mente.
Qu pasara si los animales se volvieran ms
inteligentes que la gente? si la vida humana durara
200 aos? si se desarrollaran bacterias que
defecaran petrleo? si al mirarse al espejo
aparecieran 2 de usted (sin estar enguayabado)? si
en su compaa todos tocan un instrumento y tienen
conciertos los viernes a las 3:00 p.m.? si la gente
no necesitara morir?.

Puede ver como "qu pasara si...?" no es slo

divertido sino que lleva a pensar diferente.
Qu pasara si tuviramos 7 dedos en cada mano?
podramos saludar y sealar al mismo tiempo?
tendramos 2 pulgares y mejor "agarre"? cmo
afectara los deportes, cmo cogeramos las bolas
(en deportes, claro est)? seramos ms seguros de
manos? A lo mejor nuestro sistema numrico se
basara en 14, no en 10. Qu clase de msica se
escribira para piano si tuviramos 14 dedos? Cmo
seran los tableros de las mquinas de escribir? El
resultado de esta especulacin no necesita ser slo
un juego. Un notable cientfico se pregunt: Qu
pasara si yo estuviera bajando en el espacio en un
elevador a la velocidad de la luz y hubiera un hueco
en el lado del elevador? qu pasara si un rayo de
luz entrara por este hueco? qu pasara...? Por la
investigacin de dicha posibilidad, Einstein
desarroll sus conceptos de la relatividad.
Cmo debera golpearse a s mismo con pensamiento
suave? Todo el mundo esposas, nios, comediantes,
administradores, doctores y usted, pueden
beneficiarse preguntndose "qu pasara...".
Conozco diseadores que se han preguntado cosas como
cmo hacer un producto menos caro? ingenieros que
se han tratado de imaginar como funcionara una
mquina sin su parte principal. He visto una persona
tratando de redisear su tostadora, preguntndose
Qu pasara si yo fuera una tostadora? cmo
recibira el pan? cmo sera cuando me prendieran?
Eso si es involucrarse en un problema.
La verdadera clave de preguntarse qu pasara, es
que uno puede probar lo posible, lo imposible, y lo
imprctico para obtener ideas. Despus de todo, slo
estamos limitados por nuestra imaginacin; en la
fase germinal, todo pasa. Trate de hacerse mago (un
mago es una persona especializada en el que
pasara). Es una oportunidad para que especule, y en
el proceso llegan nuevas ideas.
* Pasos de piedra (de una idea a otra-parte).

Preguntar qu pasara puede no producir ideas

creativas prcticas. Puede ser necesario tener otra
ayuda para el pensamiento germinal, pasos de piedra,
ideas provocadoras que nos estimulan a pensar en
otras ideas. Pueden ser improbables, no prcticas,
pero su valor no consiste en que tan prcticas sean,
sino en que llevan a pensar. Recuerde: en la fase
germinal, las ideas no se aplican; de una idea no
prctica, llegamos a una prctica y creativa.
Hace muchos aos un ingeniero en una gran compaa
qumica pregunt lo siguiente: qu pasara si
pusiramos plvora en la pintura de las casas? La
gente a su alrededor qued muy sorprendida. El
ingeniero continu: han notado alguna vez lo que le
pasa a la pintura despus de estar por tres o cuatro
aos en una casa? Se quiebra y se salta, y es muy
difcil quitarla. Debe haber una mejor manera de
poderla quitar. Si ponemos plvora, slo tendramos
que volarla. Una idea interesante, pero no prctica.
Quienes oan la idea, la tomaron como un paso para
que los llevara a una ms prctica. Pensaron: cmo
crear una reaccin qumica que pudiera quitar la
pintura vieja? Estos aditivos fueros aplicados.
Cmicos y canecas.
En Holanda hubo un problema. Un pueblo se haba
vuelto un basurero, porque la gente no usaba las
canecas; haba cigarrillos, botellas, papel de
chocolates, peridicos y otra basura ensuciando las
calles. Obviamente, el departamento de sanidad
estaba muy preocupado; pensaron cmo limpiar la
ciudad. Multar al doble cada que se tirara basura.
Tuvo poco efecto. Poner ms agentes de limpieza en
la zona; casi lo mismo. Alguien se pregunto: qu
pasara si nuestras canecas le pagaran al que
pusiera la basura?. Podramos poner un sensor
electrnico en cada bote y un mecanismo de
devolucin de monedas; cuando una persona ponga
basura en la caneca, le pagar 10 guineas. Esta
idea, para decir lo mnimo, golpe el pensamiento de
todos. Ese qu pasara cambi la situacin de
castigo por botar basura, en recompensa para el
seguidor de la ley. La idea slo tena una gran
falla: si la ciudad la hubiera empleado, hubiera

quebrado. Afortunadamente, la gente que oy esta

idea no la evalu por sus mritos prcticos. Por el
contrario, se us como un paso para preguntarse,
qu otras maneras hay para recompensar la gente que
ponga la basura en las canecas? El Departamento de
Sanidad cre canecas electrnicas que tenan un
sensor encima, que detectaba cuando era depositada
la basura. Se activaba una grabadora que deca
chistes. Muy pronto adquirieron fama. Los chistes
cambiaban cada dos semanas. La gente buscaba las
canecas. El punto: algunas ideas creativas son
alcanzadas nicamente por medio de 1, 2 o ms "pasos
de piedra".
Por qu la gente no usa los "pasos de piedra" ms
seguido para generar ideas? Hay varias razones. Una
es que cuando la gente crece, se vuelve prisionera
de su mbito familiar. Se acostumbra a lo que es, a
la realidad y olvida las posibilidades que pudiera
generar el preguntarse qu pasara si...?
Segunda razn: son bajas en posibilidades, es muy
raro que produzcan algo prctico, ya que deben
hacerse muchas preguntas de qu pasara si... ,
seguir muchos pasos de piedra antes de llegar a una
idea creativa prctica. Cunto tuvo que preguntarse
Einstein antes de elaborar su elevador imaginario?
100, 200?
No importa. Sac una buena idea que tal vez no
hubiera encontrado si se hubiera quedado en la rama
prctica. A pesar de que una qu pasara si...? sea
baja en posibilidad de resultados prcticos o poco
fructfera, unas pocas ideas germinales darn fruto
en el mundo de la accin. Mucha gente siente que no
tiene tiempo para hacer esto, por lo que se limitan
al ms prctico: lo que es.
La tercera razn por la que no usamos estas armas,
es porque nos han enseado que pensar con
imaginacin no es maduro.
Cuando jvenes, la imaginacin se cultiva con
historietas o juego. Pero luego se nos dice que
maduremos. La cantidad que una persona usa en su
imaginacin es inversamente proporcional a la
cantidad de castigo que recibe por hacerlo.

Implicacin: est bien para nios pero no para

adultos emplear su tiempo en qu pasara...?. Hemos
sido entrenados para responder a las ideas poco
comunes diciendo "no son prcticas", en lugar de
"eso es interesante". Me pregunto dnde llega
nuestro pensamiento. "El peligro de una evaluacin
prematura es que nada puede concebirse". Si la gente
que discuti sobre plvora en pintura o devolucin
de monedas, hubiera dicho seamos prcticos, nunca se
hubiera tomado una idea germinal y vuelto
utilizable.
Para estar seguro, tiene que ser prctico para casi
todas las actitudes diarias; si no lo es,
probablemente no sobreviva mucho tiempo. No se puede
vivir de comida imaginaria o para su carro con qu
pasara si los frenos...? Ser prctico es importante
en el mundo de la accin. Pero prcticamente no se
generan nuevas ideas. La lgica, que trabaja muy
bien en juzgar y ejecutar ideas, puede daar el
proceso creativo si previene al artista contra
explorar ideas germinales poco comunes.
Resumen.
Este mundo fue hecho por personas que supieron
llegar a la granja germinal de la mente, oyeron sus
imaginaciones y construyeron las ideas que
encontraron all.
Tip: cada uno trae un juez y un artista dentro de
si. La actitud de mente abierta en el artista es
tpica en el tipo de pensamiento que se debe usar en
la fase germinal, cuando esta generando ideas. La
mirada evaluativa de el juez representa el tipo de
pensamiento lgico opuesto que se usa en la parte
prctica, cuando est preparando ideas para su
ejecucin. Trate de evadir a su juez hasta tanto el
artista haya tenido la oportunidad de hacer su
trabajo. La evaluacin prematura puede prevenir la
concepcin.
Tip: sea un mago, pregntese qu pasara?, y use
respuestas provocativas; encontrar pasos para
nuevas ideas.

Tip: cultive su imaginacin. Todos los das hgase

la pregunta qu pasara si...?, as no lleve a una
idea prctica; mientras ms practique esta
actividad, ms productivo se volver.
Tip: invite al qu pasara a los dems; muchos de
mis clientes han establecido sus qu pasara? de la
semana, como una manera de buscar soluciones. Qu
pasara si el gobierno cambiara los impuestos en
base al capital depreciado, si el valor del dinero
se doblara en los prximos 6 meses, si la memoria de
los computadores se borrara? Qu pasara si slo
furamos a trabajar 3 das a la semana e hiciramos
el resto en casa?
* Break.
Abrir los seguros mentales es muy divertido, pero
tambin nos puede hacer sudar. Tendremos un descanso
aqu.
* Volviendo hacia atrs.
Qu pasara si viviramos al revs?
La vida es dura, nos quita mucho de nuestro tiempo,
todos los fines de semana y al final de lo que
haga.... la muerte, una gran recompensa. El ciclo de
vida debera ser al revs. Primero debera morir,
luego vivira 20 aos de adulto, lo echaran cuando
fuera muy joven, le dan un reloj de oro, se va a
trabajar. Trabaja 40 aos hasta ser lo
suficientemente joven para retirarse y gozar de su
retiro. Va a la U., prueba drogas, toma trago y
rumba hasta que est listo para llegar al
bachillerato; va al bachillerato y luego a primaria,
se vuelve un beb, juega, no tiene
responsabilidades, retorna a la placenta, gasta sus
ltimos 9 meses flotando y termina como un orgasmo
glorioso.
Tip. Para pensar ms efectivamente, rote sus ideas
cada 100 pensamientos. La creatividad no slo
envuelve generar ideas, sino tambin sacar lo bueno
de ideas obsoletas.
* Deseducacin.

Abdrew Merces ha abierto un colegio de deseducacin

en San Francisco. Su propsito es desenterrar gente
supercalificada.
V. Evite la ambigedad:
Pensar ambiguamente.
En medio de los 60, el director del FBI, Edgar
Hoover, lea una carta que acababa de dictar; no le
gust el formato, puso cuidado con los bordes y
pidi que la pasaran de nuevo. La secretaria lo hizo
y la mand a todos los agentes principales. Las dos
semanas siguientes, el FBI fue puesto en alerta
especial en los lmites (borders) mexicano y
canadiense.
Esta historia ilustra dos razones por las cuales a
la gente no le gustan situaciones ambiguas, las que
pueden ser interpretadas de dos o ms formas: son
confusas; causan problemas de comunicacin. Como
resultado, aprendimos a evitar la ambigedad. Es una
buena regla para seguir en la mayora de las
situaciones prcticas. En estas ocasiones
necesitamos ser claros, precisos y especficos al
llevar el mensaje al otro lado.
Pero hay circunstancias en donde la ambigedad puede
ser un poderoso estimulante para su imaginacin:
cuando est en la fase germinal de un proceso
creativo, un poquito de ambigedad puede llevar a
preguntas como estas: Qu esta pasando? qu
significa?; de qu otro modo se puede interpretar?
Son preguntas que se hacen cuando se buscan nuevas
ideas. Una manera de encontrar la segunda respuesta
correcta es mirar las cosas ambiguamente.
Por ejemplo: cul es la mitad de 8? Una respuesta
es cuatro, pero si asume que la pregunta es ambigua,
buscar otras respuestas, como o,3, oc, ho: todo
depende de cmo defina mitad.
La mejor computadora del mundo con un mal input,
sacar basura.
Si quiere encontrar una segunda respuesta correcta,
trate de mirar ambiguamente. Los nios de kinder que
vieron el punto de tiza como un cigarrillo o un ojo

de un bho o una arveja y otras cosas, tienen la

habilidad de hacer esto. Picasso vio la silla de
bicicleta como cachos de toro. La habilidad de
encontrar algo nuevo en todo, es parte importante
del pensamiento diferente.
* La pared de madera.
Otro ejemplo de como la ambigedad puede ser
estimulante en su pensamiento: si usted la percibe.
Probablemente los ms famosos "pensamientos"
ambiguos en tiempos antiguos fueron del orculo de
Delfos. Una de las profecas ms conocidas del
orculo, sucedi en el 480 A.C. Los persas, bajo el
mando de Jerjes invadieron Grecia y conquistaron las
2/3 partes del pas. Naturalmente, los padres de
Atenas estaban muy preocupados por como actuar.
Consideraron que antes de tomar una decisin
deberan mandar un emisario al orculo de Delfos;
recibieron la siguiente profeca: la pared de madera
los salvar. Al principio, los padres de la ciudad
estaban inseguros de lo que significaba. Alguien
sugiri que deberan construir una pared de madera
en la Acrpolis y defenderse tras ella. Eso
significaba la pared de "madera": una barricada en
la Acrpolis, tena mucho sentido. Pero los padres
saban que el orculo era ambiguo intencionalmente,
por lo que se esforzaron a ir ms all de la primera
respuesta. Trataron de pensar en todos los
contextos, literales y metafricos, en los cuales
"una pared de madera" los salvara con sus hijos.
Idea: la pared de madera poda referirse a las
barcas de madera, en fila una junto a otra, por lo
que decidieron que la batalla debera ser naval y no
terrestre. En 479 A.C., los ticos ganaron la
batalla de Salamina; aqu, el orculo, y su
ambigedad forzaron a los ticos a consultar la
"sabidura" de su propia intuicin y considerar
alternativas.
El general Patton tuvo ideas en cuanto a cmo
estimular la creatividad: "Si le dice a la gente a
dnde ir, pero no cmo llegar, se asombrar con los
resultados". El saba dnde un problema ambiguo
dara ms libertad a la imaginacin de las personas
que estuvieran trabajando en l.

El arquitecto Erickson tambin us esta estrategia

para "abrir" la creatividad de sus estudiantes.
"Pinten una posicin de movimiento y luego algo para
sostenerla..." Al final, dice a sus estudiantes que
han estado diseando muebles... Dijo: "Si les
hubiera dicho: diseen una cama o una mesa, hubieran
diseado con base en memorias previas de camas y
sillas. Pero sealando una direccin totalmente
opuesta, logr aspectos vitales en los muebles".
Todo lo que se necesita es una o dos dosis de
ambigedad para llevar la mente ms alto. Me
gustara prescribirles unas de las siguientes
fuentes de ambigedad.
* Humor.
Muchos humoristas exponen la ambigedad, muestran
algo que usted piensa de una manera y lo presentan
con otra posible interpretacin. Para entender las
bromas hay que tomarlas ambiguamente; Woody Allen:
"estuve involucrado en un buen ejemplo de
contracepcin oral. Le propuse a una mujer que se
acostara conmigo y me dijo NO!".
* Paradoja.
Esta unidad es paradjica. De cierta manera, la
ambigedad causa problemas de comunicacin, y de
otra ayuda a crear nuevas ideas; cul es el
denominador comn?: las dos situaciones estimulan a
la gente a pensar. Este debe ser la razn por lo
que...
VI. Errar es lo peor.
Acierto y error.
En 1979, Sox Carl Yastremski, se volvi el
decimoquinto en la historia del baseball que sac
por la tresmilsima vez la bola del campo. Produjo
mucha atencin en los medios y una semana despus
cientos de reporteros lo siguieron en todos sus
movimientos. Finalmente, uno le pregunt "oiga, no
teme que toda esta atencin se le suba a la
cabeza?"; el contest: "lo veo as: en mi carrera he
bateado por lo menos 10.000 veces, significa que no

he sido exitoso, hace que no me sienta demasiado

orgulloso de mi".
Muchas personas consideran acierto y error como
opuestos. Pero, en realidad, son producto del mismo
proceso; una actividad que produce un logro puede
tambin producir prdida. Lo mismo pasa con el
pensamiento creativo: la misma energa que produce
ideas creativas, tambin produce errores.
Mucha gente no esta satisfecha con sus errores.
Nuestro sistema educacional, que cree en una
respuesta correcta, cultiva nuestra forma de pensar
en forma ms conservadora. Desde temprana edad, ya
nos dicen que las respuestas correctas son buenas y
las incorrectas malas. Aprendemos, en otras
palabras, que errar es lo peor.
Juego seguro.
Con este tipo de actitudes, no te estars amargando
mucho: aprendes que fallar, as sea un poco, te
paraliza. Y ms importante, aprendes a no ponerte en
situaciones donde podras fallar.
Un agente viajero ha estado buscando trabajo por
seis meses; le habl y me di cuenta de que no sabe
perder. Pas 18 aos de colegio sin perder un
examen. Ahora est preocupado por acercarse a cosas
que le puedan hacer perder; ha sido condicionado a
creer que fallar es malo, afuera y adentro de si
mismo, en vez de una forma potencial de nuevas
ideas. Cuntos jefes, amas de casa,
administradores, temen intentar algo nuevo por miedo
a fallar?
Hemos aprendido a no cometer errores en pblico; nos
apartamos de experiencias de aprendizaje que nos
exponen al ridculo pblico.
Una lgica diferente.
Desde un punto de vista particular, errar es lo peor
tiene sentido. Nuestra sobrevivencia en el trabajo
diario requiere millones de pequeos logros sin
fallar. Pinselo: no durara mucho si se para frente
al trfico, o mete las manos en agua hirviendo.
Ingenieros cuyos puentes se derrumban,

administradores que pierden plata de sus clientes,

copies cuyas ideas hacen que las cuentas se
reduzcan, no mantendrn su trabajo por mucho
tiempo... a no ser que trabajen con el Senado. De
ninguna manera, adherir a la creencia "errar es
malo", puede rebajar los intentos de lograr nuevas
ideas.
Si ests preocupado por producir una respuesta, vas
a utilizar una regla adecuada para criticar,
formular y encontrar procedimientos. Hacindolo, vas
a sobrevolar sin mancha la fase germinal del proceso
creativo; dedicars menos tiempo probando cosas en
otras formas, revisando las reglas, preguntando que
pasara o jugando con el problema. Piensas que todas
estas ideas van a producir una respuesta incorrecta.
Pero en la fase germinal, los errores son un
producto necesario para el pensamiento creativo.
Si quieres logros, preprate para las prdidas. As
es la vida.
* Errores como puentes.
Cuando un error se presenta, la respuesta usual es
"mir... coles, otra vez! qu pas ahora? El
pensador, por lo contrario, se da cuenta del valor
potencial del error, y probablemente dir: por qu
ocurri?; entonces usa sus errores como puentes a
ideas nuevas.
De hecho, la historia est llena de personas que
usaron errores o "prdidas" como puentes a nuevas
ideas. Coln pens que estaba haciendo la ruta ms
corta hacia la India, a Kepler se le ocurri la idea
de la gravedad interplanetaria a causa de
deducciones correctas con razones equivocadas;
Edison saba que en el sig
lo XVII no habra funcionado un bombillo.
La siguiente historia de la Ketterring ejemplifica
como partir de situaciones errneas para llegar a
buenas ideas. En 1912 la industria automotriz
empezaba a crecer; Kettering estaba interesada en
mejorar la eficiencia del motor de gasolina. El
problema era que la gasolina se demora en quemarse
en el cilindro, reduciendo la eficiencia. Kettering

empez a buscar formas de eliminar el golpe

ocasionado: cmo lograr que la gasolina queme ms
rpido en el cilindro? La clave de este concepto es
"rpido". Buscando por analoga, tom modelos que
ocurren rpidamente. Modelos histricos, fsicos y
biolgicos; finalmente se acord de una planta, el
"trailing arbusto", que florece en la nieve ms
rpidamente que otras. Caracterstica de esta planta
son sus hojas rojas, que ayudan a que la planta
retenga luz. Kettering se imagin que se deba al
rojo el que floreciera rpidamente. Ah vino la
parte crtica de Kettering en su cadena de
pensamientos. Se pregunt,"cmo hacer que la
gasolina sea roja? Pondr anilina roja, de pronto
esto la har quemar mucho antes". Busc y vio que no
tena anilina roja. Pero tena yodo; lo aadi y el
motor no golpe. Algunos das despus, quiso
asegurarse de que el rojo del yodo haba resuelto su
problema; tom anilina roja y la aadi a la
gasolina. No pas nada. Kettering recapacit que no
era el rojo lo que haba solucionado el problema;
pero si otras propiedades del yodo. Un error ha
probado ser un "escaln" a una mejor idea. Si
hubiera sabido que el rojo no era la solucin, tal
vez nunca hubiera encontrado su manera para hallar
los aditivos en el yodo.
* Retroalimentacin negativa.
Los errores sirven para otro propsito positivo: nos
dicen cuando cambiar de direccin: cuando las cosas
van bien, generalmente no pensamos en ellos,
funcionamos de acuerdo con el principio de la
retroalimentacin negativa. Cuando la gente falla en
su trabajo, atencin. Probablemente usted no est
pensando ahora en sus rodillas, porque no tiene
ningn problema; pero si se parte una pierna,
notara inmediatamente todas esas cosas que ya no
podra hacer, a las cuales est acostumbrado. La
retroalimentacin negativa significa que la
corriente ms cercana no est sirviendo y depende de
usted que haya una nueva. Aprendemos por acierto y
error y juicio, no por juicio y correccin. Si
hiciramos todo correcto, nunca tendramos que
cambiar de direccin, seguiramos el curso de la
corriente y resultaramos con ms de lo mismo.

Despus de que el supertanque Amocco Cdiz se da

en las costas Britnicas en el 78, dejando
polucionada la costa con miles de toneladas de
aceite, la industria volvi a pensar en sus
estndares de seguridad para transporte de petrleo.
Lo mismo pens despus del accidente de la isla
"tres millas" con el reactor nuclear: muchos
procedimientos y estndares de seguridad fueron
cambiados.
El error puede ser camino del xito.
Los papeles del creativo.
"La gente que se sienta a descansar sobre sus
laureles, los tiene puestos en el extremo
equivocado".
Malcom Kushner.
Los cuatro papeles del proceso creativo.
"El mundo es un escenario
y todos somos actores:
tenemos nuestras entradas y salidas
y cada uno desempea diferentes papeles".
Shakespeare.
En el proceso creativo es necesaria gran
flexibilidad mental para cambiar la forma de enfocar
las cosas, la manera de pensar. Lo primero que hay
que hacer es buscar los elementos de los cuales
pueda salir una nueva idea: hechos, conceptos,
experiencias, conocimientos, sentimientos. Esto lo
hace un explorador.
Enseguida viene la organizacin del material en la
forma deseada. Experimentar con varias
aproximaciones, retocar, romper las normas en su
plan de artista.
Luego hay que preguntarse: qued bien? tengo algo
valioso? me siento feliz? Pesar las evidencias,
revisar comparando con los planos, tomar una
decisin, tal como lo hace un juez.

Finalmente es hora de poner en prctica su idea. No

se puede esperar que el mundo est listo para
acomodarse a cuanta nueva idea surja, hay que ir a
la ofensiva, ser un guerrero.
Estos cuatro papeles se deben llevar en orden,
aunque con ocasionales retrocesos: el juez puede
pedir al artista que retoque o cambie la
distribucin de los elementos y ste al explorador
que busque mayor informacin. Pero jams se deben
asumir dos personalidades al tiempo.
1. El papel del explorador.
Un buen explorador sabe que buscar material para
nuevas ideas es como ir tras oro. Las vetas ms
ricas pueden estar tapadas en el entorno habitual,
escondidas bajo la apariencia de la msica oda pero
no escuchada, libros ledos y no vividos,
experiencias a las que se les ha sacado cobardemente
el cuerpo. Tambin puede requerirse la ampliacin
del rea sobre la cual extender la curiosidad. Hay
que abrirse al mundo y tambin buscar en su
interior. Algunos consejos para ser un buen
explorador:
a) Sepa cual es su objetivo.
"El arte de ser sabio consiste en saber que se
busca".
William James.
"Prefiero conocer algunas preguntas que todas las
respuestas." James Thurber.
La vida es como un coctel ruidoso, todo el mundo
habla al tiempo, msica, vasos que chocan. Pero,
como en una fiesta, usted puede escuchar si lo
quiere, y sostener una conversacin coherente,
gracias a la capacidad de atencin selectiva. Mire a
su alrededor y busque cinco objetos que tengan algo
azul. Los hallar rpidamente: si se sabe que se
busca, se ve. "Un problema bien planteado est medio
resuelto", deca el filsofo John Dewey. Pregntese
siempre: qu trato de encontrar?
b) Busque en otras reas.

Muchas ideas brillantes han sido descubiertas porque

alguien ha mirado hacia otras disciplinas y aplicado
en la suya lo que all encontr. El radar proviene
de la zoologa, el camuflaje de la pintura cubista.
Echele siempre una mirada al campo ajeno.
c) Busque gran cantidad de ideas.
"Nada es ms peligroso que una idea si es la nica
que se tiene". Emile Chartier.
Por ley de posibilidades, la mejor manera de tener
una buena idea es tener muchas ideas. Acumular
respuestas que puedan ser ciertas, sin juzgarlas en
esta etapa Ha visto como trabaja un fotgrafo de
moda? Pegarse, enamorarse de la primera solucin
encontrada, es absurdo. Cuando tenga la idea, siga
buscando.
d) Cualquier cosa puede volverse otra completamente
distinta.
"Si usted no espera lo inesperado, no lo encontrar
pues no se puede buscar por medios directos".
Herclito.
Graham Bell buscaba un audfono cuando invent el
telfono. Coln iba para la India. La creatividad
muchas veces es mezcla de experiencias y suerte.
Espere lo inesperado. Abra su mente a cosas sin
conexin aparente. Rompa sus rutinas de cualquier
clase.
e) Cambie su punto de vista.
Gran parte de lo que llama inteligencia es la
capacidad para reconocer modelos, semejanzas o
diferencias entre objetos. Reconocemos secuencias
(encender el auto), paralelismos (movimiento de las
estrellas y del agua en el lavamanos), procesos
(conversin de uvas en vino), ciclos (cosechas y
alzas en productos), distribucin, movimientos,
figuras, tendencias y probabilidades. Cambiar estos
patrones con frecuencia, da diversos resultados de
las mismas cosas: si no puede ver una solucin,
igala.
f) No descarte lo obvio.

Muchas veces, las soluciones estn en la punta de

nuestras narices. Solo basta con mirar bien y
distinguirlas, a pesar de su evidencia.
g) Pnga atencin a las cosas pequeas.
Los nadadores baten rcords permanentemente por
tener el pelo ms corto, vestidos de bao minsculos
y anteojos que les evitan la irritacin de los ojos
y les permiten entrenar ms.
h) Vea el conjunto.
Los rboles no permiten ver el bosque, se dice. De
vez en cuando es bueno detenerse y situarse en el
conjunto. Los fabricantes de computadoras, al
principio, se dedicaron a agrandar su capacidad de
manejo de datos, lo cual exclua a casi todos los
usuarios, hasta que volvieron sus ojos al mercado.
i) Mate un dragn.
As como en la antigedad los mapas sealaban los
territorios desconocidos con grandes monstruos,
existen, en el mapa de nuestra propia mente,
bloqueos que son verdaderos dragones, zonas por las
cuales no nos atrevemos a circular.
j) Use los obstculos para encontrar nuevos caminos.
Tarde o temprano, algo se interpone entre usted y
sus rutinas. Entonces puede luchar por remover la
obstruccin o volverse sobre si mismo y examinar sus
motivaciones. Con seguridad existe ms de una va
para lograr sus objetivos y es bueno aprovechar un
inconveniente para salir de la de siempre. Incluso
programe sus rupturas: hoy ensayar otra forma de
mirar la vida.
k) Revise sus propias ideas habituales.
Vuelva a vivir un viaje, un romance, una aventura.
Recrralos paso a paso con todos sus sentidos: qu
olores haba? soplaba el viento, estaba fresca el
agua? O, simplemente, haga ejercicios de libre
asociacin..
l) Juegue con la imaginacin.

Invente chistes. Haga juegos de palabras. Cree

asociaciones absurdas y fjeles reglas. Pueble
zoolgicos con sus conocidos. Imagine su vida en
otras pocas.
m) Escriba.
Tome notas todo el tiempo. Las ideas no se ocurren
en el escritorio. Revise y organice sus notas cada
semana y encontrar tesoros.
Para resumir: un buen explorador tiene que
permanecer abierto a los riesgos, tener valor y
flexibilidad.
2. El papel del artista.
"Algunos pintores convierten el sol en un punto
amarillo, otros transforman un punto amarillo en el
sol".
Pablo Picasso.
Un aviso para la semana de la Biblioteca Nacional,
deca:
"A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V W X Y
Z.
En su Biblioteca Nacional, usted encontrar estos
signos dispuestos en forma tal que lo harn rer y
llorar, amar y odiar, maravillarse y entender. Es
asombroso lo que se puede hacer con estos
veintisiete dibujitos. En manos de Shakespeare son
Hamlet. Mark Twain los coloc en forma de
Huckleberry Finn. James Joyce los torci en Ulises.
Einstein les aadi, para ahorrar tiempo y espacio,
un par de signos y sac la teora de la
relatividad."
Qu es la creatividad? una forma de mezclar
recursos, as sean estos pobres, elementales.
Manejar y transformar lo que se tiene: labor del
artista.
Un artista, Jasper Johns lo dice clarito: "Es fcil,
usted exactamente toma cosas y hace cosas con las
cosas, y les aade ms cosas. Hgalo rpido y bien y
tendr magnficas cosas".

Toma lo que ha cazado como explorador y se pregunta:

Qu pasa si junto esto con lo de ms all? Un
artista es quien cambia sus moldes, mira las cosas
de diferentes maneras, experimenta varias rutas.
Aqu se relacionan algunas de las tcnicas usadas
por grandes artistas para manipular ideas.
a) Adaptacin: cambiar las cosas de contexto.
Un esfero sirve para escribir. Pero tambin es un
tapn, un indicador de direcciones, etc.
b) Imaginar: qu pasara si...
Los actores lo hacen todos los das. Lo llaman el s
mgico. Si yo tuviera ochenta aos? si esta tarde
las arenas se volvieran chocolate? si reemplazo
taxmetros por ruletas? si la telepata se volviera
universal? si llevara diez aos viviendo contigo?
c) Volver atrs: mirar los antecedentes.
El dueo de una fbrica de pesticidas necesita
suprimir insectos dainos, pero teme los efectos del
veneno sobre el medio ambiente. Entonces piensa en
el nacimiento, no la muerte: dan hormonas a los
adultos, los esterilizan.
Mire en la direccin contraria. El teatro "no"
japons intenta crear la sensacin de ausencia del
actor en el escenario. Mrelo completamente al
revs: si es empresa, como si fuera consumidor.
d) Conexiones: junte parejas.
Todo el conocimiento se obtiene por comparacin. La
gran pintura flamenca es un juego de claroscuros.
Guttenberg uni una acuadora de monedas con una
prensa de vino: la imprenta. Mendel mezcl la ley de
las probabilidades con la biologa: la gentica.
Picasso tom un manillar de bicicleta y otros
desperdicios y cre una cabeza de toro.
Cuando tenga sus elementos creativos, forme parejas
con ellos. Surgirn otros ms completos e
impactantes.
e) Compare: construccin de metforas.

Encontrar analogas enriquece la visin del artista

y la captacin del receptor. Es fcil hacer
metforas, es el juego de "a que se parece"... una
idea puede presentar otra: la paloma de la paz, el
corazn, darse la mano. La metfora aclara y
refresca. De pronto se compara una compaa con un
restaurante y todo comienza a cambiar: los productos
se personalizan, el servicio es mejor... no es el
Evangelio una serie de metforas? Son especialmente
convenientes para conceptos abstractos: calidad, o
ms bueno que el pan? Ojo con no irse al surrealismo
o al chiste, dos fciles tentaciones.
f) Revolucione, rompa las reglas.
"Matar vacas sagradas produce magnficos banquetes".
Dick Nicolosi.
As se invent la geometra no euclidiana. Si no se
hiciera, el mundo seguira igual: se repetiran los
mismos gestos desde su creacin. Quebrante las
reglas y vea que pasa: enriquecer sus creaciones,
as sea par confirmar que era necesario seguirlas.
g) Parodie: haga absurdo su entorno.
"La imaginacin le sirve al hombre para consolarse
de lo que no es. El humor, de lo que es"
Horace Walpole.
Lncese sin miedo al humor. En general no es buena
comunicacin, pero s un paso adelante para mejorar
su creatividad. El humor de las parodias, es
especialmente til cuando se llega a sentir tal
exceso de presin que surgen bloqueos.
h) Deje incubar las ideas: no haga nada.
Mande sus ideas a un rincn y no se preocupe, no se
perdern. Si est acorralado, algo acudir en su
ayuda. Antes de hacerlo, deje bien definida su
estrategia, los puntos fundamentales. Pero recuerde
cuanto tiempo tiene para su obra y destine a estas
pausas slo el que pueda o la tensin crecer.
El artista hace algo con sus materiales: toma sus
informaciones dispersas, sus modelos e ideas y los

transforma en algo nuevo. Para eso experimenta,

cambia los contextos, juega, mira desde varios
ngulos. Finalmente, tiene redonda e independiente,
una nueva idea.
3. El papel del juez.
Evaluar una idea y decidir qu hace con ella.
Si usted tiene una idea, querr llevarla a la
realidad. Puede ser una receta de cocina, un poema,
un plan de mercadeo o una base de datos: siempre se
preguntar: qu tan buena es? funciona? qu
riesgos tiene?
Ser juez dentro de un proceso creativo, es
peligroso, pero necesario. Sera locura salir a
defender una idea sin antes sopesarla
cuidadosamente. Pero hay que hacerlo cuando ya ha
desarrollado su idea: en caso contrario, jams el
papel de artista podr ejercerse.
Aqu est un sumario de su papel:
a) Con respecto al objetivo: qu se trat de hacer?
cmo funciona la idea frente a lo propuesto?
b) Es la idea un Aha!, o un Ayyyy!?
Cuando se tiene una idea, surge la constante duda:
es buena?, funcionar? Una forma de averiguarlo es
proceder con ella, y sus resultados nos darn el
veredicto. Esta tcnica es buena cuando la idea es
pequea, y las consecuencias negativas son
insignificantes. Lastimosamente no nos podemos dar
ese lujo con todas las ideas; es en ese momento
cuando debemos tomar la actitud del juez, para
evaluar y analizar todo, desde la ropa hasta en que
invertir nuestro dinero.
El rol del juez en el proceso creativo es bastante
delicado; hay que ser lo suficientemente crtico
para estar seguros que el arma que se entrega al
guerrero (el ejecutivo) es lo suficientemente
poderosa para desarmar al enemigo. As mismo el arte
de ser juez consiste en saber que decisin requiere
6 segundos o 6 meses.
c) Qu est mal con la idea?

Muy a menudo el anlisis crtico del juez se torna

negativo, y esta situacin debe ser compensada con
una fuerte dosis de positivismo que aporte valores
interesantes a la idea.
Existe una tcnica de evaluacin que Jerome Lawrence
practica a menudo: los miembros de una agencia o
empresa critican entre si las ideas a trabajar. La
persona que encuentre puntos negativos, debe aportar
las soluciones que sean del agrado de todos; as se
genera una labor constructiva antes que destructiva.
d) Y que si no funciona?
El riesgo es parte activa del proceso creativo, por
eso es importante la evaluacin del juez, quien
mentalmente puede preveer las posibilidades de xito
o fracaso.
Los errores son la mejor muestra del
creativo; donde se plantea una nueva
siempre habr un error por cometer y
de dos tipos: de comisin, cuando se
y de omisin, cuando no se hace nada
oportunidad.

proceso
alternativa
siempre sern
est innovando,
y se pierde una

Otro factor de gran importancia es el tiempo, ya que

muchas veces el fracaso es producto de una idea
correcta en el momento incorrecto. Siempre hay que
analizar el manejo creativo de las ideas en el
tiempo, que se puede ganar o perder, qu suceder si
espero, qu si lo hubiera hecho hace un tiempo...
Ejercicio.
Al entrar a una habitacin en las horas de la
madrugada, se encuentra con los cuerpos sin vida de
Pedro y Ana. En el piso hay un vaso quebrado y una
notable cantidad de agua regada.
Su labor, si decide aceptarla, es averiguar como
murieron.
Lo que asumimos.
La asuncin humana es una situacin muy
enriquecedora, ya que se puede aprender de las
experiencias pasadas. El problema surge cuando de

pensar creativamente se trata, debido a una

canalizacin inconciente por parte de la persona.
Ejercicio.
Se divide un grupo en dos, y se colocan 10 hojas de
papel por grupo, y a su vez se traza una lnea al
fondo del saln. Cada grupo tiene 3 minutos para
disear con los papeles un elemento que al ser
lanzado traspase la lnea. El diseo ms comn es el
doblar el papel y convertirlo en un avin
convencional; el diseo ganador es arrugar el papel
a manera de pelota y lanzarlo con mucha fuerza.
El banco de experiencia del juez es una buena fuente
de consulta, aunque en muchas situaciones la
ignorancia es ms efectiva.
Olvidar lo que se sabe en el momento apropiado,
puede generar grandes ideas.
Tambin hay que tener en cuenta las culturas, ya que
nosotros pertenecemos a una de las tantas
existentes: (publicistas, mdicos, deportistas, etc)
y en ellas las costumbres varan notablemente.
Resumen.
El juez ejerce la labor de evaluacin en el proceso
creativo. Cuando se adopta este rol, se decide que
hacer con la idea: implementarla, modificarla, o
descartarla.
El arte de ser juez incluye: ser lo suficientemente
crtico para estar seguros de entregar al guerrero
una buena idea para defender, as como ser abierto y
receptivo para no ahogar al artista.
Adems, tener la capacidad para determinar y asignar
tiempos de toma de decisin.
Ningn juez es perfecto; despus de todo hemos
aprendido que grandes ideas han demostrado ser
mediocres, y que ideas mediocres se han convertido
en grandes ideas.
4. El Guerrero.

Quien convierte la idea en accin: desde lo que

"sera" a lo que "es".
Cuando se est implementando una idea, existen dos
salidas: que se haga realidad, o que no suceda nada.
Generalmente, la segunda es la opcin que ms se
aplica, bien por falta de inters, o falta de
capacidad. Generar una idea es relativamente fcil;
ponerla en accin es otra historia. El mundo de la
imaginacin es infinito, mientras el mundo de la
accin es limitado, ms si se tiene en cuenta un
factor adverso: el tiempo.
Convertir las ideas en acciones es la tarea ms
difcil del mundo.
De hecho, el mundo tiene sus propias defensas para
evitar que las nuevas ideas surjan (las clulas que
previenen la entrada de infecciones al cuerpo, las
secretarias que no pasan a sus jefes, la actitud de
la gente para no entablar conversaciones en la calle
con gente extraa).
En ese momento debe aparecer el guerrero, mitad
general, mitad soldado. Desarrollar la estrategia, y
poner el plan a funcionar. En pocas palabras, tomar
la responsabilidad de hacer realidad la idea en el
campo de batalla (el mercado).
a) Poner el plan a funcionar.
Cul es su objetivo? cul es el plan? cules son
los 5 puntos ms importantes a destacar? qu es
crucial? cules son sus fuentes? quines sus
modelos? quin ha realizado algo similar?, qu se
puede aprender de los dems?
Piense como vender su idea, concntrese en su
objetivo, propngase ser exitoso, considere los
sacrificios que tendr que hacer, considere las
consecuencias del fracaso. No est satisfecho hasta
no haber dado lo mejor de si mismo.
b) Tener coraje.
Segn el diccionario el coraje es la fuerza mental
para aventurar, perseverar y mantenerse altivo
frente al peligro, el miedo o la dificultad. Desde

el punto de vista etimolgico, coraje viene del

latn cor, que significa corazn; entonces, tener
coraje es meterle corazn a su esfuerzo.
c) Avance, no ms excusas!
Siempre habr algo que queremos hacer y no nos
atrevemos, surgen asunciones negativas que deben ser
resueltas por el juez. Afile su espada y avance, no
piense en las dificultades, djese de escusas.
Cuando Corts lleg a Veracruz en el siglo XVI,
despus de haber desembarcado, quem sus barcos.
Luego habl con su tripulacin planteando dos
alternativas: peleamos o morimos; la tercera opcin,
(volver a Espaa) est descartada.
Muchas veces debemos quemar nuestros "barcos",
convencindonos que no hay forma de retroceder.
d) Vender, vender, vender.
El guerrero debe tambin pensar como un vendedor, un
vendedor que se desenvuelve en un mercado econmico
que requiere de su astucia para subsistir vendiendo
ideas: a su jefe, a sus compaeros, a sus sbditos.
Se requiere de mucha creatividad para vender la
idea, y una de las formas de vender es no concentrar
la idea en el producto como tal, sino en el producto
del producto, manejar un contexto que el consumidor
potencial conozca y comprenda.
Ej:
Perforadora - producto del producto - hoyos
Automviles--- producto del producto ----- estatus
Cosmticos---- producto del producto ----- esperanza
(belleza)
e) Persistencia.
En el camino de la creatividad se tienen muchas
cadas: el plegable fue impreso en el papel
incorrecto, la gente no devuelve llamadas, llueve en
la gran inauguracin.

La nica arma que logra llevar a un guerrero al

xito es la persistencia; como dijo Winston
Churchill: "la mejor leccin que he aprendido es, no
rendirse, no rendirse, no rendirse".
Nada en el mundo puede vencer la persistencia. Ni el
talento; nada ms comn que ver hombres fracasados
con talento. Ni la educacin; el mundo est lleno de
abandonados con educacin. La persistencia y la
determinacin son omnipotentes.
Repaso de los papeles.
* Primer papel: explorador.
El explorador busca material para nuevas ideas.
- Delimita claramente su objetivo.
- Indaga en varias reas.
- Acumula todos los datos posibles. No para mientras
tenga tiempo.
- Sabe que las cosas se transforman.
- Cambia con frecuencia su punto de vista.
- No descarta lo obvio.
- Pone atencin a los detalles, sin perder de vista
el conjunto.
- Desbloquea su mente de los prejuicios y rutinas
que amenacen.
- Usa los obstculos para encontrar nuevos caminos.
- Toma notas todo el tiempo.
* Segundo papel: artista.
El artista maneja y transforma los recursos que lo
rodean. Toma lo recolectado por el explorador y se
pregunta: qu pasa si uno esto con lo de ms all?
- Adapta: cambia las cosas de contexto.
- Imagina: cmo sera el mundo si...?
- Aprende de los maestros, mira los antecedentes.

- Conecta: forma parejas poco habituales.

- Compara: busca analogas.
- Revoluciona: quiebra todas las reglas y mira
resultados.
- Parodia: deforma la realidad, la estira y encoge,
juega.
- Deja incubar las ideas y luego las plasma.
* Tercer papel: juez.
El juez evala las ideas y decide su destino. No
acta hasta que las ideas estn desarrolladas y
evita prdidas de tiempo, prestigio o dinero.
- Compara lo hecho con el objetivo propuesto.
- Mira primero lo positivo. Luego lo negativo. Jams
al contrario o simultneamente.
- Mide posibilidades de xito en el contexto real.
- Si encuentra fallas, selecciona lo que se puede
salvar.
- Termina el proceso a tiempo y sin medias tintas de
compromisos.
* Cuarto papel: el guerrero.
Cualquier idea nueva encontrar algn grado de
resistencia.
El guerrero corre con la responsabilidad de hacerla
vivir.
- Tiene coraje: usa todas sus cualidades y
convicciones.
- Traza un plan, una estrategia detallada.
- Examina sus argumentos hasta estar convencido de
cada uno.
- Previene los contraataques.
- Sabe que desarrollo posterior tendr su idea.
- Conoce el campo donde va a actuar.
- No gasta su energa en asuntos subalternos.
- Sabe cuando retirarse.
- Persiste, persiste, persiste.