UNIVERSIDAD AUTONOMA GABRIEL RENE MORENO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS, ADMINISTRATIVAS Y FINANCIERAS

UAGRM BUSINESS SCHOOL

ESTRATEGIA DE MEJORA QUE FAVOREZCA EL CLIMA LABORAL DE LA

EMPRESA STUDYNETWORK

TRABAJO FINAL DE GRADO BAJO LA MODALIDAD PROYECTOS ESPECIALES

PARA OPTAR AL TITULO DE MASTER
AUTOR: MARTHA DANIELA RAMIREZ SERRUDO

SANTA CRUZ BOLIVIA

NOVIEMBRE 2013

1. ESTRATEGIA DE MEJORA QUE FAVOREZCA EL CLIMA LABORAL DE LA

EMPRESA StudyNetwork

2. Introduccin
Popularmente es comentado que el lugar de trabajo se constituye en el "segundo hogar" de
la personas, pues diariamente conviven ocho horas en sus tareas laborales junto con sus
compaeros de trabajo. En relacin a este punto, el tema del "Clima Laboral" refiere
precisamente al ambiente que se crea y se vive en las organizaciones laborales, los
estados de nimo y como estas variables pueden afectar el desempeo de los trabajadores
que moldea y dirige a esas personas.

El Clima Laboral es un tema de estudio complejo pero al mismo tiempo desafiante e

importante. Se considera que el clima organizacional llega a formar parte de la cultura de
cada empresa.

Desde el momento en que la actividad organizacional supone la interaccin de personas,

cada una de ellas, con sus valores, emociones, necesidades, conocimientos y experiencias
previas, necesariamente se genera una atmsfera que es llamado clima.
Un ambiente laboral inapropiado, puede desde llevar a un empleado a suicidarse, hasta un
bajo rendimiento de los empleados, lo cual resulta econmicamente costoso para la
empresa.

Para que un trabajador rinda, para que alcance todo su potencial, debe tener las condiciones
adecuadas. No basta con que tenga el entrenamiento y las herramientas necesarias. Hace
falta tambin que se siente cmodo en su trabajo, en el medio, con sus compaeros de
trabajo y sobre todo, con sus jefes o lderes.

Desafortunadamente muchas empresas tratan a sus empleados como una mercanca ms,
olvidando que son humanos y que tienen necesidades especiales, necesidades que si no
son satisfechas, no rendirn al 100% como espera la empresa.

Y es que la empresa no debe procurar un ambiente laboral saludable por humanidad, debe
hacerlo por objetivos financieros prcticos y tangibles, puesto que as los empleados rendirn
ms y la empresa ganar ms dinero. Tal vez de esta forma se logre que los empresarios
comprendan mejor la importancia que tiene un clima laboral sano.

a. Antecedentes

Histricamente las compaas han descuidado este elemento de la organizacin porque

consideran que los resultados no son inmediatamente tangibles o porque desconocen la
manera de potenciar las actividades de su personal. Por ello, an existe poca comprensin
sobre el impacto que tiene el factor humano en los resultados empresariales.

Las actitudes de los empleados son muy importantes para las organizaciones. Cuando las
actitudes son negativas, ello constituye tanto un sntoma de problemas subyacentes como
una causa contribuyente de nuevas dificultades en una organizacin. Actitudes de rechazo
pueden resultar en huelgas, lentitud, ausentismo y rotacin de los empleados. Tambin
pueden dar lugar a conflictos laborales, bajo desempeo, mala calidad de los productos y
servicios, problemas disciplinarios, entre otros. Los costos organizacionales asociados con
actitudes negativas de los empleados pueden reducir la competitividad de una
organizacin. Por el contrario, las actitudes favorables, son deseables para la direccin ya
que elevan la productividad y la satisfaccin de los empleados. Pero puede suceder que,
aunque la actitud de un empleado frente a la empresa sea positiva, las polticas que sta
imparte no sean justas ni adecuadas para el personal, lo que llevara a largo plazo a la
aparicin de posibles conflictos.

La conexin entre cultura y clima se basa especficamente en que las polticas, misin,
valores que se manejen dentro de la empresa, es decir la cultura, influir directamente en el
comportamiento y en la percepcin que tendrn las personas de su ambiente de trabajo.

El clima organizacional forma parte de la cultura de cada empresa, es decir, es parte de la

personalidad propia de la organizacin, no encontraremos dos climas organizacionales
iguales, el comportamiento institucional es tan variable como el temperamento de cada
persona que trabaja dentro de su ambiente.

El ambiente laboral de la empresa StudyNetwork es un factor que tiene una gran incidencia
en el desempeo, en la productividad del trabajador en los tiempos de respuesta

y su

agrado de responsabilidad por parte de su personal contratado, esto se da debido a la

globalizacin que vivimos hoy en da la principal dificultad que tiene es con el trabajador de
otro pas por su cultura y costumbres diferentes a las del pas matriz, estos deberan ser
entendidas y tratadas de la mejor manera por parte de los empresarios que deseen
incursionar en negocios en el extranjero.

b. Planteamiento del Problema

El ambiente laboral imperante en la organizacin influye directamente en las actitudes y el

comportamiento de los trabajadores. Por tanto, las organizaciones se preocupan cada da
ms por mantener un clima organizacional sano,

que permita el desarrollo eficiente de

los trabajadores, para que con ello se alcancen los objetivos organizacionales.

Un clima laboral deficiente en la empresa StudyNetwork, no existe trabajo en equipo, falta

de comunicacin, malas actitudes entre empleados, mala productividad, y tambin existe
sub-ordinados, esta se transforma en baja motivacin y pro actividad, la falta de cultura
organizacional pueden incluso llevar a la quiebra de cualquier negocio.La contribucin del
estudio es de determinar el nivel de satisfaccin laboral as como la comunicacin que
tengan los empleados con su supervisor y viceversa.

Este ambiente dentro de la empresa StudyNetwork ejerce influencia directa en la conducta y

el comportamiento de sus miembros, por lo tanto el clima determina la forma en que el
trabajador percibe su trabajo, su rendimiento, su productividad y satisfaccin en la labor que
desempea.

c. Preguntas de Investigacin
c.1 Pregunta Central

Cmo mejorar el clima laboral enla Empresa StudyNetwork?

c.2 Preguntas Especficas

1. Cul es el clima laboral existente en la empresa StudyNetwork?
2. Cules son los factores que afectan el clima laboral?
3. De qu manera se puede mejorar el clima laboral de la empresa StudyNetwork?

d. Objetivos de la Investigacin
d.1 Objetivo General
Proponer estrategias para mejorar el clima laboral de la empresa para tener mejor
relacionamiento con el personal y obtener mejoras en la empresa StudyNetwork

d.2 Objetivos Especficos

Realizar un diagnstico del Clima organizacional e Identificar la cultura e idiosincrasia

de la empresa StudyNetwork.
Determinar los factores que afectan el clima laboral dentro de la empresa

StudyNetwork.
Disear una estrategia dirigida a favorecer las relaciones entre el jefe y el personal de
trabajo de la empresa StudyNetwork.

e. Lmites de la Investigacin
e.1 Lmite Temporal

El alcance temporal del estudio abarcar desde el mes de Noviembre del 2013 hasta Marzo
del 2014, buscando y describiendo datos que necesitamos de acuerdo al objetivo de estudio.

e.1.1 Longitudinal
e.1.1.1 Lugar de aplicacin
El estudio se llevar a cabo en una empresa privada de la ciudad de Santa Cruz.

f. Justificacin
La elaboracin de plan de mejora estratgica para mejorar el Clima laboral de la empresa
StudyNetwork se justifica desde el punto de vista de los beneficios que ayuda a obtener una
satisfaccin laboral y mejorar las relaciones personales tanto verticales como horizontales,
tambin de identificar cules son los factores que ms influyen en las percepciones que el
trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral, as como una
estrategia para reforzar los factores positivos y sustituir los factores negativos en propuestas
que beneficien tanto al personal de las reas que conforman la empresa StudyNetwork y
otras empresas con caracterstica similar, logrando de esta manera un mayor compromiso
con la calidad y la excelencia.
El lograr que la empresa StudyNetwork presente un Clima laboral sano con el cual se
lograr una competitividad dentro del mercado laboral en el que se desenvuelve, en este
caso se dar buen resultado de servicios, del empleador hacia el empleado lo cual influir al
cliente.

f1) Justificacin practica

De acuerdo con los objetivos de la investigacin, sus resultados permiten encontrar
soluciones concretas a problemas del clima laboral y estructura interna, que inciden en los
resultados de la empresa StudyNetwork.

f2) Justificacin metodolgica:

Para lograr el cumplimiento de los objetivos de estudio, se acude al empleo de tcnicas de

investigacin como instrumentos para medir el clima organizacional en la empresa
StudyNetwork. A travs de la aplicacin del cuestionario y su procesamiento en Microsoft
Excel y tabulacin, se busca conocer el grado de satisfaccin de la fuerza laboral con los
objetivos de la empresa. As los resultados de la investigacin se apoyan en la aplicacin de
tcnicas de investigacin validas en el medio, como el cuestionario y la entrevista.

f3) Justificacin terica

La investigacin propuesta busca, mediante la aplicacin de la teora y los conceptos bsicos
de clima organizacional, encontrar explicaciones a situaciones internas administrativos y
rotacin del personal, etc.) que afectan a la empresa en estudio.

g. Metodologa de la Investigacin
En la presente investigacin se utilizara el mtodo deductivo e inductivo:
g.1. Mtodo deductivo por que inicialmente se partir de una visin general del clima
laboral, y por ende se definirn los factores que lo conforman; de los cuales se determinaran
aquellos que son ms relevantes para ser evaluados en la empresa StudyNetwork, para
luego seguir con la elaboracin de estrategias de mejora del Clima Laboral que ayude a
desarrollar satisfaccin laboral, para el personal de la empresa StudyNetwork en Santa
Cruz.

g.2. Mtodo inductivo, la investigacin se realiza a partir de un anlisis individual del

personal de la empresa StudyNetwork, mediante entrevistas, cuestionarios para la
identificacin del problema, luego se investiga las reas de la empresa StudyNetwork, y
luego pasa al diagnstico global de la empresa.

Por otra parte ya teniendo definidos los factores a ser evaluados del clima laboral de la
empresa StudyNetwork se realizara un diagnstico de cada uno de ellos de dicha empresa,
lo que permitir proponer estrategias que permitan mejorar el ambiente laboral en el que se
desenvuelven los empleados y jefes.

g.1 Tipo de Investigacin

Explicativo, porque se explicar en el mbito del clima laboral, cmo inciden diversos
factores laborales en los trabajadores dentro de la empresa StudyNetworken lo que se
refiere a su percepcin, satisfaccin laboral y motivacional.

Observacional, ya que solo se describir el fenmeno, sin intervenir o manipular las

variables que determinan el proceso, esto debido a que el clima organizacional es un
fenmeno complejo, que se da de manera natural en cualquier organizacin, sin la necesidad
de intervenir para que este se desarrolle.

g.2 Diseo Metodolgico.

La presente investigacin es de carcter cualitativo, ya que su objetivo es captar la realidad
social a travs de los ojos de la gente que esta siento estudiada, es decir, a partir de la
percepcin que tiene el sujeto de su contexto laboral.

g.2.1 Fuentes y tcnicas de recoleccin de datos

g.2.1.1Fuentes

Fuentes Primarias

La informacin se obtendr de forma directa en la empresaStudyNetwork, donde se

presenta el fenmeno en estudio, a travs de la aplicacin de un cuestionario y la entrevista
para conocer la percepcin que tienen los Jefes y Colaboradores acerca del Clima Laboral,
tambin mediante la Observacin Directa del ambiente donde realizan su trabajo.

Fuentes Secundarias

Esta investigacin ser antecedida de una consulta bibliogrfica en libros de texto, tesis y
sitos web relacionados con el Clima Organizacional, antecedentes de la empresa
StudyNetwork, generalidades, as como marco regulatorio que rigen el funcionamiento de la
empresa, y sus reglamentos de Recursos Humanos.

g.2.1.2Tcnicas
a. Encuesta

Se utilizar esta tcnica para disear instrumentos de recoleccin de informacin para

aplicarlo a los Jefes y Colaboradores administrativos de la empresa StudyNetwork, para la
elaboracin del diagnstico, e identificar los factores que influyen en el clima laboral de la
empresa.
b. Entrevista
Se entrevistar al Jefe del Departamento de Recursos Humanos de la empresa
StudyNetwork, para exponer el tema de estudio y su importancia, se espera recibir por
parte de l, apoyo, inters e informacin necesaria para la investigacin
c. Observacin

Se pondr en prctica la tcnica de la observacin directa para completar informacin que

no se podra obtener mediante la encuesta, esta tcnica se realizara a travs de visitas
constantes a la Empresa StudyNetwork,teniendo contacto directo con el personal en su
ambiente de trabajo.

g.2.1.1 Instrumentos

Los instrumentos a utilizar para esta investigacin sern por medio de las siguientes
herramientas:

Entrevista
Cuestionario
Encuesta
observacin

Esta se realizara con el fin de obtener respuestas verbales a interrogantes planteadas

por los entrevistadores sobre aspectos claves y puntuales sobre el tema en estudio.

La informacin obtenida del empleo de cuestionario se utilizara para completar aquella

que se obtuvo con la entrevista, y vino a enriquecer la investigacin en el sentido que
se pudo aclarar muchas dudas que de otra manera sera infructuoso su obtencin. Al
mismo tiempo de realizar ambas tareas los entrevistados se sometern a la
observacin rigurosa por parte del entrevistador para diagnosticar y aplicar las
estrategias correctas para la empresa StudyNetwork.

g.2.2.1.1 Confiabilidad

El presente trabajo de investigacin pretende conocer de manera integral la percepcin

y conflicto de los trabajadores respecto al clima laboral en la empresa StudyNetwork,
razn por la cual los resultados sern tratados de forma general este trmino hace
referencia a que cada vez que el instrumento se aplique al mismo sujeto, este debe
arrojar resultados ofreciendo as resultados coherentes y consistentes con una
confiabilidad este trmino hace referencia a que cada vez que el instrumento se aplique

al mismo sujeto, este debe arrojar resultados similares; ofreciendo as resultados

coherentes y consistentes del 95%.
Luego se usara la Plantilla para Evaluar el Clima Laboral Organizacional (ECO), es una
plantilla que sirve para que a partir de los datos obtenidos mediante una encuesta del
Clima Organizacional, se determine los niveles de satisfaccin y brechas de
insatisfaccin de los empleados en la empresa StudyNetwork.

g.2.2.1.2 Validez

La validez de la plantilla ECO para medir el clima organizacional en la empresa

StudyNetwork, posee validez de contenido, puesto que es producto de considerar
como referente instrumento previamente validado en otros estudios empricos para
medir el clima Organizacional y tambin la muy manejada tabulacin en Microsoft Excel
todos los resultados de la encuesta aplicada en la fase.

g.2.3 Tratamiento de la informacin

Se va a utilizar el programa de computacin Excel de Microsoft para presentar los
resultados obtenidos del instrumento de medicin. Dicho programa se va a utilizar para
tabular porcentajes y tablas.

g.2.4 Anlisis e interpretacin de los datos

Los siguientes van a ser los resultados arrojados a travs del mtodo de cuestionario
administrado que se utilizara para llevar a cabo el estudio. Se va a presentar cada
diferente pregunta con un grfico y su explicacin respectivamente.

3.- Cronograma de Actividades

Actividades

AO
NOVIEMBRE
1r 2d 3r 4t
a a
a a
S S
S S

2013
AO
DICIEMBRE
ENERO
1r 2d 3r 4t 1r 2d 3r 4t
a a
a a a a
a a
S S
S S S S
S S

Diseo de trabajo
Marco Terico
Levantamiento del
trabajo de campo
Tabulacin
Recopilacin
y
anlisis
de
la
informacin
Diagnostico
Elaborar
propuesta
Presentacin
de
resultados
y
recomendaciones.

Fuente: Elaboracin propia

4. ndice Tentativo o Tabla de Contenido del TFG

1. Introduccin
b. Antecedentes
b. Planteamiento del Problema
c. Preguntas de Investigacin
c.1 Pregunta Central
c.2 Preguntas Especficas
d. Objetivos de la Investigacin

2014
FEBRERO
1r 2d 3r 4t
a a
a a
S S
S S

d.1 Objetivo General

d.2 Objetivos Especficos
e. Lmites de la Investigacin
e.1 Lmite Temporal
e.1.1 Transversal
e.1.1.1 Lugar de aplicacin
f. Justificacin
f1) Justificacin practica
f2) Justificacin metodolgica:
f3) Justificacin terica
g. Metodologa de la Investigacin
g.1. Mtodo deductivo
g.2. Mtodo inductivo
g.1 Tipo de Investigacin
g.2 Diseo Metodolgico.
g.2.1 Fuentes y tcnicas de recoleccin de datos
g.2.1.1 Fuentes

Fuentes Primarias

Fuentes Secundarias

g.2.1.2Tcnicas
d. Encuesta
e. Entrevista
f. Observacin
g.2.1.1 Instrumentos
g.2.2.1.1 Confiabilidad
g.2.2.1.2 Validez
g.2.3 Tratamiento de la informacin
g.2.4 Anlisis e interpretacin de los datos
3. Cronograma de Actividades
CAPITULO I
Marco terico
1.1 CLIMA ORGANIZACIONAL
1.1.1 ANTECEDENTES HISTORICOS
1.1.2 DEFINICIN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
1.1.2.1 Predominio de los Factores Organizacionales
1.1.2.2 Predominio de los Factores Individuales
1.1.2.3 Definiciones Integradoras
1.1.3 EL CLIMA ORGANIZACIONAL COMO VARIABLE
4.1.1. CARACTERSTICAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

4.1.2. EL CLIMA ORGANIZACIONAL Y OTROS CONCEPTOS

1.1.5.1 Satisfaccin
1.1.5.2 Motivacin
1.1.5.3 Cultura
1.1.6 ENFOQUES Y MODELOS SOBRE EL CLIMA ORGANIZACIONAL

Enfoque Dimensional
Enfoque Tipolgico

1.1.6.1 Modelos Dimensionales

Modelos Dimensionales Genricos

Modelos Dimensionales Especficos

1.1.6.2 Modelos Tipolgicos

1.1.7 ANLISIS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
1.1.8 MODELO HAYMcBEAR DE GENERACION DEL CLIMA
1.1.9 EVALUACIN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
1.1.10 INTERVENCIONES EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL
1.2

LA FORMACIN EN LAS ORGANIZACIONES

1.2.1 CONTEXTUALIZACIN DE LA FORMACIN DENTRO DEL DESARROLLO

DE PERSONAS
1.2.2 DEFINICIN DE FORMACIN
1.2.3 CARACTERSTICAS DE LA FORMACIN
1.2.4 CAPACITACIN
1.2.5 IMPORTANCIA DE LA FORMACIN PARA LA GESTIN DE RECURSOS
HUMANOS

1.2.5 OBJETIVOS DEL PLAN DE FORMACIN

1.2.6.1 Objetivos Estratgicos de la Formacin
1.2.6.2 Objetivos Organizativos de la Formacin
1.2.6.3 Objetivos Individuales de la Formacin
1.2.7 PROCESO DE FORMACIN
1.2.7.1 Deteccin de Necesidades de Formacin
1.2.7.2 Diseo del Plan de Formacin
1.2.7.3 Imparticin
1.2.7.4 Evaluacin
1.3 MARKETING INTERNO
1.3.1 DEFINICIN DE MARKETING INTERNO
1.3.2

1.3.3

ENFOQUES DEL MARKETING INTERNO

Enfoque del Colaborador como un Cliente Interno
Enfoque de Procesos
Enfoque Estratgico
MODELO DE GESTION DEL MARKETING INTERNO
Desarrollo
Contratacin de los colaboradores
Adecuacin al trabajo
Comunicacin interna
Comunicacin externa
Investigacin del mercado

1.3.4 RELACIN DEL MARKETING INTERNO CON OTROS CONCEPTOS

1.3.4.1 Recursos Humanos

1.3.4.2 Compromiso
1.3.5 ADAPTACIN DE LAS 7 P DEL MARKETING AL MARKETING INTERNO

CAPITULO II
2. DIAGNSTICO
2.1. Antecedentes
2.2. Misin
2.3. Visin
2.4. Valores
2.5. Actividades de la empresa
2.6. Cultura organizacional
2.7. Diagnostico interno de la empresa StudyNetwork
Determinar y analizar el estado laboral de los trabajadores
Identificar fuentes de conflicto
Evaluar el comportamiento
Poder tomar las medidas correctivas
Corregir comportamientos de los jefes
CAPITULO III
3. Propuesta Estratgica para mejorar el Clima Laboral para la empresa
StudyNetwork
3.1. Entrega y sustentacin del informe final.
CAPITULO IV
Conclusiones y recomendaciones.

BIBLIOGRAFIA
ANEXOS.

3. Bibliografa

Burgos Saucedo Wilman (2013). Metodologa de investigacin cientfica.

Santa Cruz, Bolivia.

Brunet L. (1999). El clima de trabajo en las organizaciones. Mxico editorial

trillas.

Cant (2002), desarrollo de una cultura de calidad, cuarta edicin. Mxico

D.F, M. Egraw Hill.

Cronbach LC. Fundamentos de la exploracin psicolgica. Instituto Cubano

del Libro. La Habana: Edicin Revolucionaria; 1968.

FUENTES DE INTERNET:

DURAN, M. (2005) Peridico Virtual De Gerencia. Artculo: Mejores

empresas para trabajar: la importancia del clima organizacional en el xito
de

las

empresas.

Obtenida

el

15

de

Noviembre

del

2012.

http://www.degerencia.com /articulos/corg/mejoresempresas.html).

GONCLVES, A. (1997) Dimensiones del Clima Organizacional. Obtenida

el

17

de

Noviembre

de

2012.

http://www.calidad.org/articles/dec97/2dec97.htm.

HERZBERG (s.f.). Teora de los dos factores. Obtenida el 4 de noviembre

de 2012. http://html.rincondelvago.com/teoria-de-los-factores-de-frederickherzberg.html

CAPITULO I

MARCO TERICO
En este captulo se incluye toda la fundamentacin terica que respalda la
evaluacin y propuesta de accin del presente Trabajo Final de Grado; es as que
se tocan los temas de clima organizacional, formacin y marketing interno.

1.1 CLIMA ORGANIZACIONAL

Una de las preocupaciones ms importantes de las empresas hoy en da, es la
diferencia que marca el recurso humano como ventaja competitiva dentro del
mercado.

El ambiente donde este recurso humano desempea su trabajo diariamente, el

trato que un jefe tiene con sus subordinados y la interaccin de los compaeros de
trabajo, van conformando el Clima Organizacional.

Este clima organizacional puede ser un potenciador o un obstculo para el buen

desempeo de la organizacin.

Un clima bien estructurado y con un perfil

adecuado puede hacer de una organizacin una organizacin exitosa.

1.1.1 ANTECEDENTES HISTORICOS

El concepto de clima nace de la evolucin de los estudios en Psicologa
Organizacional, por la integracin de dos escuelas; la de la Gestalt y la
Funcionalista.

La escuela de la Gestalt, se refiere a la percepcin y cmo se organiza la misma.

Sostiene que las personas actan en el mundo segn su percepcin o

interpretacin del mismo. Es decir, la percepcin del medio tiene gran influencia
sobre la accin prctica de las personas.1
La escuela Funcionalista hace referencia a que el comportamiento depende de
las necesidades de adaptacin del individuo ante las exigencias del medio. Afirma
que las personas no son entes pasivos. Al contrario, con su actuar contribuyen a la
modificacin de su entorno.2
Los estudios iniciales se pueden encontrar en la literatura que data de los aos 30
con las investigaciones de Kurt Lewin y colaboradores, que examinan el clima
como una realidad emprica, con el fin de estudiar los efectos conductuales de
tres atmsferas diferentes inducidas por el liderazgo. A partir de mediados de los
50, cuando el concepto de clima se utiliza en las investigaciones de una manera
ms frecuente, podemos mencionar a Cornell que subraya el sentido interpretativo
o perceptivo del clima.3
En los aos 60 el concepto evoluciona y pone nfasis en la realidad subjetiva; es
decir que las realidades de la organizacin son entendidas solo como son
percibidas por los miembros de la organizacin. En esta dcada emerge el trmino
Clima Organizacional y se adopta el concepto como un indicador del carcter de
la organizacin, tal y como lo propone Gellerman en 1960.

La publicacin de

TheOrganizationalClimate of Schools de Halpin y Croft en 1963 marca la etapa a

partir de la cual se va a desarrollar ampliamente el estudio del clima y se inicia el
camino que van a seguir estos estudios.4

HAYGROUP, Factbook Recursos Humanos, Editorial Aranzadi, 2006, Pg. 639

dem

dem

dem

Desde que el tema de clima organizacional despierta inters en los investigadores,

se ha llamado de diferentes maneras, entre las que se puede

mencionar:

ambiente, atmsfera, clima laboral, clima organizacional (trmino que se utiliza en

el presente trabajo). Sin embargo, solo en las ltimas dcadas se han hecho
esfuerzos por explicar el concepto y elaborar procedimientos para su evaluacin.

1.1.2 DEFINICIN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

Existen tantas definiciones como autores se han referido al tema del clima
organizacional y estn en funcin de las orientaciones y enfoques adoptados por
los tericos e investigadores que se han ocupado el tema.

Las definiciones

pueden estar orientadas en base a:

Predominio de los factores organizacionales

Predominio de los factores individuales
Definiciones integradoras

1.1.2.1 Predominio de los Factores Organizacionales

Tambin llamadas de Enfoque Objetivo, Objetivista o Estructuralista, que
comprenden el clima como un conjunto de caractersticas organizacionales
tangibles y que influyen sobre la conducta de sus integrantes.

Algunos de los autores que brindan definiciones bajo esta orientacin son
Forehand y Gillmer, quienes definen el clima como el conjunto de caractersticas
permanente que describen una organizacin, la distinguen de otra e influye en el
comportamiento de las personas que la forman.5

DESSLER, Gary, Organizacin y Administracin, Prentice Hall Interamericana, 1993, Pg. 181

Se pone de relieve que el mencionado autor, junto con otros muchos que definen
el clima dentro del enfoque objetivo, exponen que las caractersticas ms
relevantes de estas definiciones son: el clima es algo externo al individuo y existe
en la realidad organizacional.

1.1.2.2 Predominio de los Factores Individuales

Llamadas definiciones de Enfoque Subjetivo, Subjetivistas o Perceptual, que
proponen el clima como percepciones personales de los miembros de la
organizacin. Desde esta perspectiva el clima, es una descripcin individual o
personal del entorno organizacional.

Por ejemplo se tiene a Halpins y Crofts que definen al clima como la opinin que
el empleado se forma de la organizacin.6

El punto clave de los autores que se enmarcan dentro de este enfoque es que dan
preponderancia a los factores individuales, el punto clave est en las percepciones
molares del individuo, el cual asigna y atribuye significado a lo que le rodea,
compartindolo con los otros miembros de la organizacin.

1.1.2.3 Definiciones Integradoras

Conciben al clima como el resultado de la interaccin entre las caractersticas de
la organizacin y las caractersticas personales de los individuos que la
componen. Son los individuos en su proceso de interaccin personal entre ellos y
con el ambiente, los que dan lugar al consenso sobre el clima. Algunos autores
que ofrecen definiciones integradoras son:
6

Ibdem, Pg. 182

De la Poza en 1987, define el clima organizacional como una cualidad

relativamente estable del medio interno de una organizacin que la distingue de
otras organizaciones y que es el resultado del comportamiento y de las polticas
de los miembros de la organizacin, especialmente de la alta direccin, es
percibida por los miembros de la organizacin, sirve como base para interpretar la
situacin de la organizacin y acta como fuente de presin para la actividad
gerencial. 7
Jos Becerra se refiere a este concepto indicando que son las percepciones
compartidas por los miembros de una organizacin respecto al trabajo, el
ambiente fsico en que ste se da, las relaciones interpersonales que tienen lugar
en torno a l y las diversas regulaciones formales que afectan a dicho trabajo. 8
Baguer Alcal indica que el clima es el ambiente humano en el que desarrollan su
actividad los trabajadores de una organizacin o las caractersticas del ambiente
de trabajo que perciben los empleados y que influyen en su conducta .9
Una revisin amplia de la literatura (..)pone en evidencia que existe un amplio
consenso entre los investigadores al considerar que el clima es la percepcin
colectiva y compartida de las realidades internas del grupo. 10
Reichers

y Schneider aluden a ese consenso expresando que el clima

organizacional consiste en las percepciones compartidas que los miembros

desarrollan

en

relacin

con

las

polticas,

prcticas

procedimientos

organizacionales, tanto formales como informales.11

RODRGUEZ Fernndez, Andrs, Introduccin a la Psicologa del Trabajo y de las Organizaciones,

Ediciones Pirmide, 1998, Pg. 262
8

BECERRA, Jos, Mdulo Cultura y Clima Organizacional, CEEDE, 2003, Pg. 145

BABUER Alcal, ngel, Alerta, Ediciones Daz de Santos, 2005, Pg. 77

10

TORO lvarez, Fernando, El Clima Organizacional, Cincel Ltda., 2001, Pg. 34

11

dem

En el presente trabajo se adopta el enfoque de las definiciones integradoras y se

considera clima organizacional al conjunto de percepciones que tienen los
colaboradores en relacin a la organizacin del trabajo, las condiciones que le
brinda la empresa, el grado de auto realizacin que puedan alcanzar y el tipo de
relaciones interpersonales que se manejan tanto a nivel de compaeros de
trabajo, como entre jefes y colaboradores.

1.1.3 EL CLIMA ORGANIZACIONAL COMO VARIABLE

Dependiendo de los investigadores o grupos de analistas, se puede considerar al
clima organizacional de las siguientes maneras:12
Para unos investigadores se trata de una Variable Independiente (causa)
responsable de efectos importantes sobre la:

Motivacin
Compromiso
Satisfaccin
Productividad
Ausentismo
Rotacin

Para otros se trata de una Variable Dependiente (efecto) determinada por

condiciones:

12

Estructurales (condiciones de trabajo)

Individuales (edad, gnero)
Comerciales
Psicosociales

dem

Un tercer grupo de analistas, trata al clima organizacional, como una Variable

Interviniente, mediadora (intermediaria) entre las realidades sociales y orgnicas
de la empresa y la conducta individual. El clima es una variable que media entre

la estructura, procesos, metas y objetivos de la empresa, por un lado y las

personas, sus actitudes, comportamiento y desempeo en el trabajo, por otro. 13

Para propsito del presente trabajo, se entiende el clima organizacional como el

conjunto de percepciones compartidas que las personas se forman acerca de las
realidades del trabajo y de la empresa. Dichas percepciones tienen valor
estratgico porque alimentan la formacin de juicios acerca de las realidades
laborales. Al mismo tiempo, estos juicios determinan las acciones, reacciones y
decisiones de las personas. Dicho de otro modo, las personas responden y actan
frente a sus realidades de trabajo no por lo que son esas realidades sino por la
percepcin que tienen de ellas y por los juicios que de esta manera se forman. 14
FIGURA 1.1
ANTECEDENTES Y CONSECUENCIAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

Fuente: TORO LVAREZ, FERNANDO, El Clima Organizacional, 2001, Pg. 3

13

MARCHANT R., Loreto (comp.), Actualizaciones para el Management y el Desarrollo Organizacional,

Publicacin realizada por: Universidad de Via del Mar, Impresos El Mercurio del Valparaso, 2006, Pg. 140
14

TORO lvarez, Fernando, El Clima Organizacional, Cincel Ltda., 2001, Pg. 35

1.1.4 CARACTERSTICAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

Se pueden mencionar las siguientes caractersticas: 15

15

El clima hace referencia a la situacin en que tiene lugar el trabajo de la

organizacin. Las dimensiones que definen el clima son aspectos, que
guardan relacin con el ambiente y las caractersticas de la organizacin.

Tiene una cierta permanencia, a pesar de experimentar cambios por

situaciones coyunturales. Esto significa que se puede contar con una cierta
estabilidad en el clima de una organizacin, con cambios relativamente
graduales, pero esta estabilidad puede sufrir perturbaciones de importancia
derivadas de decisiones que afecten en forma relevante el devenir
organizacional.

El clima organizacional tiene un fuerte impacto sobre los comportamientos

de los miembros de la empresa.
Un adecuado clima trae como
consecuencias una mejor disposicin de los individuos a participar activa y
eficientemente en el desempeo de sus tareas. Un clima no adecuado, por
otra parte, hace extremadamente difcil la conduccin de la organizacin y
la coordinacin de las labores.

Afecta el grado de compromiso e identificacin de los miembros de la

organizacin con sta. Una organizacin con un buen clima tiene una alta
probabilidad de conseguir un nivel significativo de identificacin de sus
miembros, en tanto, una organizacin cuyo clima sea deficiente no puede
esperar un alto grado de identificacin.

El clima organizacional es afectado por los comportamientos y actitudes de

los miembros de la organizacin y, a su vez afecta dichos comportamientos
y actitudes.

BECERRA, Jos, Mdulo Cultura y Clima Organizacional, CEEDE, 2003, Pgs. 145,146

El clima de una organizacin es afectado por diferentes dimensiones

estructurales, tales como el estilo de direccin, polticas y planes de
gestin, sistemas de contratacin y despidos, etc. Estas dimensiones, a su
vez, pueden ser tambin afectadas por el clima.

El ausentismo y la rotacin excesiva pueden ser indicadores de un mal

clima organizacional.

1.1.5 EL CLIMA ORGANIZACIONAL Y OTROS CONCEPTOS

En muchas ocasiones, los trminos de satisfaccin, motivacin, clima y cultura
organizacional, tienden a considerarse como sinnimos o intercambiables entre s.
A continuacin se realiza un resumen de las diferencias y las conexiones que
existen entre estos cuatro trminos:16

1.1.5.1 Satisfaccin
Este concepto hace referencia al estado afectivo de agrado que una persona
experimenta acerca de su realidad laboral. Representa el componente emocional
de la percepcin. La satisfaccin o insatisfaccin surge de la comparacin o juicios
entre lo que una persona desea y lo que puede obtener. La consecuencia de esta
evaluacin genera un sentimiento positivo o de satisfaccin, o un sentimiento
negativo o de insatisfaccin segn el colaborador

encuentre en su trabajo

condiciones que desea o discrepancias entre lo obtenido y lo deseado. El grado

de satisfaccin se ve afectado por el clima organizacional.
Como se puede observar, existe una relacin entre ambos conceptos, pero es
necesario diferenciarlos; por ejemplo una buena percepcin del clima tiende a
generar mayor satisfaccin, pero los instrumentos de medicin deben ser
diferentes.
16

ZULUAGA Ruz, Mauricio, et alt., Clima Organizacional, Publicacin realizada por: Departamento de
Administracin de la Funcin Pblica, 2001, Pgs. 15,16

1.1.5.2 Motivacin
La motivacin posee un componente predominante que es la conducta. Las
preferencias,

persistencia

empeo

son

evidencias

de

los

procesos

motivacionales internos de una persona que se traducen en la responsabilidad, el

cumplimiento, la dedicacin, el esfuerzo, y la productividad personal frente a la

realizacin de las actividades laborales. Es de esperar que un colaborador
motivado tienda a ser ms productivo que si no lo est. Aunque el clima
organizacional no es la causa fundamental de la productividad, si incide en ella, ya
que juega un papel de catalizador en el sentido de que si existe un clima positivo,
determinantes de la productividad como la motivacin, logran afectar a los
empleados de forma ms efectiva y en consecuencia su productividad.

1.1.5.3 Cultura
La cultura organizacional se refiere a aquel conjunto de principios, normas,
acciones y creencias, conscientes o inconscientes, que son compartidas,
construidas y aprendidas por los integrantes de una organizacin a partir de su
interaccin social y que vienen a regular, a uniformizar la actuacin colectiva de
esa organizacin, logrando arraigo y permanencia.

Entonces, el clima

organizacional es un principio relativamente cambiante mientras que la cultura

supone permanencia, constancia y hasta inercia.

Con lo anteriormente expuesto, se pueden tener las siguientes consideraciones:

El clima incide en los procesos cognitivos, en los juicios y por su intermedio

en la motivacin, la satisfaccin y la accin.

La motivacin incide directamente en la accin, en el desempeo laboral y

la eficiencia.
La satisfaccin incide en el afecto hacia el trabajo y por tanto en el

ausentismo, la rotacin, las quejas y los reclamos.

La cultura los afecta a todos.
CUADRO 1.1
CONTENIDO PREDOMINANTE DE CADA TRMINO

Fuente: DEPTO. DE LA ADM. DE LA FUNCIN PUBLICA, Clima Organizacional, 2001, Pg.

17

1.1.6 ENFOQUES Y MODELOS SOBRE EL CLIMA ORGANIZACIONAL

A travs de los aos se han ido generando modelos sobre el clima organizacional,
que responden a dos enfoques que si bien son distintos, no son considerados
excluyentes: 17

Enfoque Dimensional

En este enfoque los autores asumen que el clima es una percepcin

multidimensional, lo que explicara la variabilidad de percepciones por la
variabilidad en el desarrollo de cada dimensin en las distintas reas de la
organizacin segn sus diversas circunstancias. Sobre este enfoque se basa la
eleccin de las dimensiones de estudio de la presente evaluacin de clima
organizacional.

Enfoque Tipolgico

En este enfoque, el clima tiene una configuracin total, integrada por distintas
17

HAYGROUP, Facebook Recursos Humanos, Editorial Aranzadi, 2006, Pg. 641

propiedades, lo que explica la existencia de un macro-clima global de la

organizacin.
1.1.6.1 Modelos Dimensionales

Los modelos dimensionales entienden al clima como una realidad compuesta por
dimensiones que estn ms o menos desarrolladas en distintas reas de la
organizacin. Se pueden dividir en: 18

Modelos Dimensionales Genricos

Los modelos dimensionales genricos tratan de establecer cules son

las

dimensiones de clima que habra que valorar en todas las organizaciones, algunos
de los cuales se presentan en el siguiente cuadro:
CUADRO 1.2
MODELOS DIMENSIONALES GENRICOS

Fuente: Elaboracin propia

18

dem

Modelos Dimensionales Especficos

Estos modelos dimensionales especficos tienen validez para determinadas

organizaciones; son modelos de contexto, es decir, para un tipo concreto de
organizaciones. Y tambin, para la medida de dimensiones concretas, como por
ejemplo comunicacin. Por ejemplo, el modelo dimensional especfico de Halpin y
Croft (1963), en el contexto de organizaciones escolares, propone 4 dimensiones
para el profesor: desempeo, impedimento, motivacin, intimidad y otras 4
dimensiones para el director: aislamiento, nfasis en el rendimiento, confianza y
consideracin. Es decir, que en este tipo de modelos especficos pueden definirse
dimensiones segn sea el contexto de la organizacin, escolares, militares,
bancos, instituciones de servicios, etc. De igual manera el modelo de dimensiones
especficas presenta la medicin de dimensiones concretas; por ejemplo, Zolhar
en 1980 investiga sobre la percepcin del clima en los aspectos vinculados a la
seguridad, estableciendo 8 factores concretos: Importancia percibida de los
programas de entrenamiento de seguridad, Actitudes percibidas de la direccin
hacia la seguridad, Efectos percibidos de la conducta de seguridad sobre
promocin, Nivel percibido de riesgo en el lugar de trabajo, Efectos percibidos de
la marcha del trabajo requerida sobre la seguridad, Estatus percibido del oficial de
seguridad, Efectos percibidos en la conducta de seguridad sobre el estatus social,
Estatus percibido del comit de seguridad.

1.1.6.2 Modelos Tipolgicos

Los modelos tipolgicos son aquellos que entienden el clima como una
configuracin total y macro de la empresa.
tipolgicos: 19

19

Ibdem, Pg. 647

Se tiene los siguientes modelos

Gibb que en 1963 establece 2 tipos de clima: Climas de Apoyo y Climas

Defensivos.

Sinclair en 1970, fundamenta sus estudios en las relaciones escolares, basndose

en las percepciones que los alumnos tienen de sus profesores y de las actitudes
de sus propios compaeros; se tienen 5 tipos: Clima prctico, Clima comunitario,
Clima de consciencia y reconocimiento, Clima de propiedad y Clima de erudicin.
Se puede mencionar tambin a De Wite y De Cock, que en 1986 establecen
cuatro tipologas de clima, basndose en las combinaciones de dos elementos,
control y dinamismo, tomados de dos en dos, apareciendo as: poco control, poco
dinamismo / poco control, mucho dinamismo / mucho control, poco dinamismo /
mucho control, mucho dinamismo.

1.1.7 ANLISIS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

Es

importante

realizar

algunas

distinciones

para

el

anlisis

del

clima

organizacional. La literatura especializada sobre el tema hace una diferencia entre

clima psicolgico, clima colectivo y clima organizacional. Para Jones y James el
Clima Psicolgico es la representacin cognitiva, el significado psicolgico que
tiene para un individuo su realidad de trabajo o de empresa. 20 El clima colectivo,
segn Joyce y Slocum es un concepto de rango medio que se refiere a las
percepciones de personas que comparten descripciones comunes de su ambiente
de trabajo.21 Este clima colectivo corresponde al consenso colectivo que logra
identificarse entre personas que, dentro de una empresa, hacen parte de un grupo
especfico, como por ejemplo un rea funcional, un nivel jerrquico, etc.

20
21

TORO lvarez, Fernando, El Clima Organizacional, Cincel Ltda., 2001, Pg. 48

dem

Por otro lado, el Clima Organizacional corresponde a los consensos o

percepciones compartidas, identificadas al tomar a la organizacin como un todo
analtico.22

Se tiene que resaltar en ste punto, la importancia del concepto de percepcin,

que se refiere a aquel proceso mediante el cual el ser humano organiza,
interpreta y procesa diversos estmulos a fin de darle significado a su situacin y a
su entorno.23

Entonces, la percepcin es el punto de unin entre las condiciones de una entidad

y la conducta de los colaboradores. Conocer las percepciones que la persona
tiene de su entorno laboral es un recurso valioso para comprender su
comportamiento; por otro lado, establecer los agentes que influyen en esas
percepciones, permite fijar normas ms adecuadas para optimizar el nivel de
rendimiento y elevar su calidad de vida laboral.

La unidad de anlisis bsico del clima es la percepcin del individuo; los

conceptos de clima psicolgico, clima colectivo y clima organizacional permiten
niveles de anlisis diferentes a partir de la mima unidad bsica que es la persona.
Al mismo tiempo, Danserau, Alutto y Yammarino sugieren distinguir varios tipos de
anlisis en el estudio del clima: 24

22

dem

23

ROBBINS, Stephen P., Comportamiento Organizacional, Pearson Educacin, 2004,, Pg. 123

24

TORO lvarez, Fernando, El Clima Organizacional, Cincel Ltda., 2001, Pg. 49

Un solo nivel: Anlisis particular de las percepciones de una persona, un

do, un grupo o un colectivo mayor.

Multinivel: Anlisis que combina varios de los niveles precedentes.
Multivariable: Estudio simultneo de varios factores, variables

dimensiones del clima.

Multirelacin: Examen de semejanzas y diferencias entre grupos u

organizaciones.

Para el presente trabajo la evaluacin del clima que se realiza tiene un anlisis
multinivel y multivariable. El anlisis es multinivel porque combina el nivel de
clima colectivo con el nivel de clima organizacional, y es multivariable porque
estudia simultneamente varias dimensiones del clima de la empresa.

1.1.8 MODELO HAYMcBEAR DE GENERACION DEL CLIMA

El modelo Hay-Mcbear parte desde el punto de vista de la generacin del clima, y

sobre todo del efecto que los lderes o los mandos tienen sobre este; es el modelo
utilizado por la consultora HayGroup desde un enfoque pragmtico, o sea, medir
aquello que es modificable y que influye en los resultados. 25

25

HAYGROUP, Factbook Recursos Humanos, Editorial Aranzadi, 2006, Pg. 649

FIGURA 1.2
MODELO HAYMcBEAR DE GENERACIN DEL CLIMA

Fuente: HAYGROUP, Factbook Recursos Humanos, Editorial Aranzadi, 2006, Pg. 649

En el primer crculo se tiene las Caractersticas de la Persona. Son los elementos

que conforman su forma de ser, sus gustos, rasgos de carcter, su forma de
comunicarse. Es decir, son elementos que condicionan que una persona, en este
caso el lder de un equipo, se comporte de una manera u otra. 26 Claro est, que el
modo de ser de un lder afectar a su forma de dirigir, lo cual permite ver la
conexin entre los dos primeros crculos.
26

Ibdem, Pg. 650

FIGURA 1.3

MODELO HAYMcBEAR DE GENERACIN DEL CLIMA RELACION DE

CARACTERISTICAS PERSONALES Y ESTILOS DIRECTIVOS

Fuente: HAYGROUP, FactBook Recursos Humanos, Editorial Aranzadi, 2006, Pg. 650

Dependiendo de las caractersticas del equipo o de las caractersticas propias de

la organizacin, se requieren maneras distintas de dirigir. Y, es as, que se tiene la
conexin con el tercer crculo.27

27

dem

FIGURA 1.4

MODELO HAYMcBEAR DE GENERACIN DEL CLIMA RELACION CON LAS

CARACTERISTICAS DEL PUESTO

Fuente: HAYGROUP, FactBook Recursos Humanos, Editorial Aranzadi, 2006, Pg. 650

El clima se genera de la congruencia adecuada entre la manera en que dirige la

persona y los requisitos del puesto que tiene que asumir, la incorporacin del
cuarto crculo se grafica de la siguiente manera: 28

28

Ibdem, Pg. 651

FIGURA 1.5

MODELO HAYMcBEAR DE GENERACIN DEL CLIMA RELACIONES ENTRE

LOS CUATRO CIRCULOS

Fuente: HAYGROUP, Factbook Recursos Humanos, Editorial Aranzadi, 2006, Pg. 651

A travs de muchos estudios se ha demostrado la incidencia de la Forma de

Direccin de un director o jefe de una unidad, equipo, rea o departamento en el
clima de sta, cuantificando esta influencia en aproximadamente el 70% del clima
percibido en la unidad.

Se entiende entonces que la organizacin influye en el clima a travs de diversos

factores o dimensiones, justificando el 30% del clima del equipo que no es
generadopor el liderazgo del jefe; al mismo, tiempo se entiende que el clima
general organizativo se ve influenciado por los climas de los equipos, aunque no
exclusivamente por stos.29

1.1.9 EVALUACIN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

El clima organizacional constituye uno de los factores determinantes de los

procesos organizativos, de gestin, cambio e innovacin. Adquiere relevancia por
su repercusin inmediata, tanto en los procesos como en los resultados, lo cual
incide directamente en la calidad de la propia organizacin y su desarrollo.
Evaluaciones sistemticas del clima permiten efectuar intervenciones certeras en
varios aspectos y niveles de la organizacin. 30 Es as, que cuando se evala el
ambiente en una organizacin, el objetivo no es obtener conclusiones que puedan
perturbar ni a la organizacin ni a sus responsables; el objetivo es analizar las
condiciones necesarias para que exista un buen clima organizacional. De este
anlisis resultan puntos fuertes y puntos dbiles de la organizacin que permiten: 31

Descubrir las demandas legtimas de los trabajadores.

Aclarar problemas que surgen muchas veces por malentendidos o falta de

informacin.
Percibir de forma clara y directa la opinin de los trabajadores.
Utilizar la informacin obtenida de forma positiva y constructiva.

29

Ibdem, Pg.652

30

MARCHANT R., Loreto (comp.), Actualizaciones para el Management y el Desarrollo Organizacional,

Publicacin realizada por: Universidad de Via del Mar, Impresos El Mercurio de Valparaso, 2006, Pg.133
31

BAGUER Alcal, ngel, Alerta, Ediciones Das de Santos, 2005, Pg. 78

1.1.10 INTERVENCIONES EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL

La evaluacin del clima organizacional proporciona las bases que orientan la
planeacin de programas de intervencin efectiva que conducen a mejorar el
entorno laboral de la empresa y ofrecer una mejor calidad de vida a sus
colaboradores. Existen diversas aproximaciones en cuanto a las intervenciones a
realizar, entre ellas estn las que ponen nfasis en la mejora de los colaboradores
bajo la premisa de que ellos constituyen el elemento causal clave para el cambio;
en consecuencia, los lderes juegan un papel clave en el cambio que se pretende
lograr.

Por otro lado, estn las aproximaciones que plantean como primordial la

implementacin de modificaciones a nivel de los procesos y estructuras de la

organizacin.32 Las modificaciones se pueden lograr a travs de acciones propias
de programas de:33

Formacin y capacitacin
Bienestar social e incentivos
Calidad de vida laboral
Preparacin y adaptacin al cambio, especialmente en fases previas a

reestructuraciones organizacionales
Adopcin de metodologas de equipos de trabajo

Para cualquier tipo programa que se utilice a manera de intervencin, se tiene que
tener muy presente los procesos bsicos y las resistencias previsibles de toda
intervencin. Para esto es necesario tomar muy en cuenta que se tiene que crear
un ambiente que facilite la intervencin, asegurar el compromiso efectivo por parte
de la direccin de la empresa, reforzar positivamente cualquier indicio de progreso
y realizar evaluaciones peridicas que identifiquen el impacto de la intervencin,
para as, tener una retroalimentacin del proceso. 34
32

ZULUAGA Ruz, Mauricio, et alt., Clima Organizacional, Publicacin realizada por: Departamento de
Administracin de la Funcin Pblica, 2001, Pg. 31
33

34

Ibdem, Pg. 32
dem

1.2

LA FORMACIN EN LAS ORGANIZACIONES

Aunque el concepto de formacin todava es un taln de Aquiles para muchas

empresas; ltimamente, debido a los avances tecnolgicos y los cambios que
estos producen, las empresas han empezado a destinar mayor capital para la
inversin en formacin de sus recursos humanos.

No solamente las empresas y asociaciones empresariales recomiendan la

formacin continua. La Unesco a travs de la Comisin Internacional sobre la
Educacin para el Siglo XXI, seala la necesidad urgente de crear una sociedad
educativa basada en la adquisicin, la actualizacin y el uso de los
conocimientos.35

Es as, que si una empresa se preocupa por la formacin de sus colaboradores

hace dos cosas a la vez: los motiva e invierte en el principal recurso que tiene, su
recurso humano.

Pero no solo se tiene que ver el lado de la empresa, si un empleado quiere tener
la competitividad y continuidad en las cambiantes economas, tiene que tener un
grado de formacin permanente y velar por tanto por una mejora continua en sus
capacidades y habilidades, que le garanticen la actualizacin de su carrera
profesional.36

35

BAGUER Alcal, ngel, Un Timn en la Tormenta, Ediciones Daz de Santos, 2001, Pg. 115

36

BAGUER Alcal, ngel, Alerta, Ediciones Daz de Santos, 2005, Pg. 142

El Dr. Armando Cuesta hace referencia a la formacin, nombrndola como el

intangible supremo, y considerndola como una actividad clave de la Gerencia
de Recursos Humanos, cuyo desarrollo efectivo decide la supervivencia
empresarial.37

En el pasado, la formacin consista en el medio para desarrollar e incrementar las

habilidades necesarias que una persona requiere para el desempeo de una
actividad en el puesto de trabajo. En la actualidad este concepto ha evolucionado,
y la formacin est ligada con la obtencin de resultados y con las necesidades
especficas del negocio.38

1.2.1

CONTEXTUALIZACIN

DE

LA

FORMACIN

DENTRO

DEL

DESARROLLO DE PERSONAS
Se entiende por desarrollo al proceso compuesto por un conjunto de actividades
ligadas a comportamientos objetivos, cuyo entrenamiento guiado, supone la
evolucin de una persona en el perfil del rol que ocupa en una organizacin y, por
tanto, una mejora en su desempeo.39

Los comportamientos que se pueden desarrollar pueden ser:

37

Comportamientos y conductas asociados a competencias de xito en un

puesto determinado.
Comportamientos y conductas asociados a estilos de direccin.

CUESTA Santos, Armando Ramn, Tecnologa de Gestin de Recursos Humanos, Editorial Academia,

2005, Pg. 227

38

HAYGROUP, FactBook Recursos Humanos, Editorial Aranzadi, 2006, Pg. 931

39

Ibdem, Pg. 973

Comportamientos y conductas asociados a dimensiones de clima

organizacional.
Comportamientos y conductas asociados a indicadores culturales.

Si se entiende que los comportamientos y conductas asociados a las

competencias subyacen en los comportamientos asociados a estilos de direccin,
variables de clima y de cultura, el trmino Desarrollo de Competencias se hace
extensivo al resto de las situaciones.40

Entre las modalidades de desarrollo tenemos a la Formacin, el Coaching, el

Mentoring, el Autodesarrollo y el Development Center.

Si se implementa un

programa de desarrollo, se puede abordar desde cualquiera de estas cinco formas

de intervencin o modalidades. Por supuesto, estas tendrn que ser analizadas y
seleccionadas de acuerdo a las exigencias y necesidades de la organizacin. 41

1.2.2 DEFINICIN DE FORMACIN

La formacin en la empresa se inicia con la Revolucin Industrial, y adquiere

mayor fuerza e importancia a medida que el nivel de los conocimientos especficos
para el puesto de trabajo aumenta.

A continuacin se presentan definiciones

sobre el trmino, que al ser contemporneas pueden complementarse una a la

otra.
40

dem

41

Ibdem, Pg. 983

Segn Martha Alles, el trmino formacin sintetiza las diversas actividades que
debe encarar una organizacin para la transmisin de conocimientos y el
desarrollo de competencias con el objetivo de lograr una mejor adecuacin
persona-puesto en su personal, en referencia tanto al puesto que cada persona
ocupa actualmente como al que ocupar en el futuro. 42

Idalberto Chiavenato define la formacin como un proceso sistemtico y

planificado que bajo una concepcin actual no slo apunta a desarrollar
conocimientos, habilidades y destrezas que hacen a las personas ms eficientes
en lo que hacen, sino al desarrollo de nuevas actitudes, hbitos y
comportamientos, que les permitan ser ms eficaces. 43

Por otro lado, la consultora HayGroup define a la formacin en las organizaciones

como la modalidad de desarrollo caracterizada por la existencia de un grupo de
participantes en sesiones de trabajo colectivas y estructuradas, lideradas por uno
o varios formadores, utilizada como medio para dar respuesta a necesidades
previamente detectadas con el fin de incrementar tanto el desarrollo de la persona
como su rendimiento individual o colectivo, y facilitar as la consecucin de los
objetivos del negocio.44

El presente trabajo utiliza la formacin como parte de la propuesta de accin para

la empresa. Es as, que se considera como formacin al proceso por el cual la
organizacin

brinda

la

oportunidad

los

colaboradores

de

desarrollar

conocimientos, habilidades, actitudes y comportamientos; y, que no solamente les

ayuden a mejorar su desempeo inmediato como colaborador en su puesto de
42

ALLES, Martha, Desarrollo del Talento Humano, Ediciones Granica S.A., 2005, Pg. 118

43

CHIAVENATO, Idalberto, Gestin del Talento Humano, McGraw-Hill, 2002, Pg. 302

44

HAYGROUP, FactBook Recursos Humanos, Editorial Aranzadi, 2006, Pg. 931

trabajo,sino que tambin posibilite el desarrollo personal y la seguridad de que

pueden seguir creciendo a largo plazo.
1.2.3 CARACTERSTICAS DE LA FORMACIN
Se puede caracterizar a la formacin como:45

Una herramienta enfocada tanto a la persona como a los equipos de trabajo

que comparten una visin global.

Un proceso continuo y a largo plazo. En este punto se entiende que los
planes de formacin tienen que ir de acorde a las necesidades de la
estrategia empresarial. No se concibe un plan de formacin como acciones

sin continuidad, que solo respondan a demandas concretas o a una moda.

Un modelo de crecimiento sostenido, con programas que contribuyan al
desarrollo

personal

continuo

basados

en

los

valores

cultura

organizacional.

Un sistema planificado, con un proceso de medicin constante que genera

un continuo flujo de retroalimentacin y deteccin de necesidades,

coordinado por el Departamento de Recursos Humanos.

Orientada a la obtencin de resultados.

1.2.4 CAPACITACIN
Considerando que el trmino capacitacin es el ms conocido y el que ms se
maneja en nuestro medio, existe una tendencia a considerar como sinnimos a los
trminos formacin y capacitacin. Por este motivo, se requiere establecer la
diferencia que tiene con la formacin.

45

dem

La capacitacin es un proceso educativo para la adaptacin de la persona a un

puesto o funcin. Sus objetivos estn ubicados en el corto plazo, son restringidos

e inmediatos, y buscan transmitir

al hombre los elementos y conocimientos

esenciales para el ejercicio de un puesto, preparndole adecuadamente para l. 46

Si se analiza la anterior definicin y se la compara con la definicin y
caractersticas de la formacin, se encuentra una brecha muy amplia en cuanto a
los resultados y beneficios que se pueden obtener de cada una.

Para Martha Alles, la capacitacin no alcanza, esta autora indica que no es

suficiente transmitir conocimientos relacionados con las competencias, lo que se
necesita es modificar los comportamientos de los colaboradores de la empresa.
Por supuesto, que esto implica cambios en sus competencias; es decir, cambios
en sus caractersticas profundas de personalidad.47

1.2.5 IMPORTANCIA DE LA FORMACIN PARA LA GESTIN DE RECURSOS

HUMANOS

Todo plan de formacin debe desarrollarse desde la perspectiva de una visin

integral de Recursos Humanos, es decir, que se tiene que adaptar a la estrategia
de la organizacin y a las necesidades de los colaboradores. Se deben tener en
cuenta los siguientes aspectos:

46

CHIAVENATO, Idalberto, Administracin de Recursos Humanos, McGraw-Hill, 2007, Pg. 386

47

ALLES, Martha, Desarrollo del Talento Humano, Ediciones Granica S.A., 2005, Pg.48

FIGURA 1.6

LA FORMACIN INTEGRADA EN LA GESTIN DE RECURSOS HUMANOS

Fuente: HAYGROUP, Factbook Recursos Humanos, Editorial Aranzadi, 2006, Pg. 932

Segn las caractersticas de cada organizacin se definen los planes del rea de
Recursos Humanos, los que a su vez, definen las necesidades objetivas de cada
persona, como ser las retribuciones, los conocimientos tcnicos requeridos, las
habilidades deseadas, los valores personales de los integrantes de una
organizacin, etc.

Los planes de formacin son el apoyo de todos los aspectos que conforman la
gestin de los recursos humanos, ya que facilita a las personas la mejora y

expectativas de su carrera profesional y ayuda a la organizacin en la

implantacin de su estrategia para conseguir los objetivos. 48
1.2.5 OBJETIVOS DEL PLAN DE FORMACIN
Los objetivos del plan de formacin estn relacionados con tres tipos de
objetivos:49

1.2.6.1 Objetivos Estratgicos de la Formacin

Este tipo de formacin emana del plan estratgico de la empresa y son generados
por procesos de cambio, implantacin de estrategias o necesidades marcadas por
el entorno empresarial. Debe llegar a todas las reas de la organizacin e incluir a
todas las reas, departamentos o grupos de la misma.

1.2.6.2 Objetivos Organizativos de la Formacin

Surge del plan estratgico de la compaa, pero sobre todo, sale a relucir de la
problemtica existente en el da a da de cada unidad, rea o departamento de la
empresa. Estos planes de formacin ayudan a optimizar, relacionar o mejorar los
procesos entre diferentes reas o departamentos. Generalmente llega a aquellos
grupos de colaboradores que se ven implicados y que necesitan de los
conocimientos, habilidades y/o actitudes que les permitan superar las posibles
dificultades a las que se enfrentan.

48

HAYGROUP, FactBook Recursos Humanos, Editorial Aranzadi, 2006, Pg. 932

49

Ibdem, Pg. 935

1.2.6.3 Objetivos Individuales de la Formacin

Surgen de las competencias que son requeridas y especificas en los perfiles de

puestos. Estos objetivos estn asociados a las personas y

deben estar en

consonancia con los dos anteriores.

A continuacin se presentan una figura en la que se puede apreciar la conexin de

los tres tipos de objetivos de la formacin:

FIGURA 1.7
OBJETIVOS DEL PLANDE FORMACIN

Fuente: HAYGROUP, FactBook Recursos Humanos, Editorial Aranzadi, 2006, Pg. 935

1.2.7 PROCESO DE FORMACIN

Como se ha mencionado anteriormente, la formacin tiene objetivos a largo plazo

y no es una reaccin ante un imprevisto o una moda; por el contrario, es una
actividad continua en consecuencia, debe ser considerada como un proceso.

Se entiende por proceso al conjunto de actividades ordenadas cronolgicamente

para realizar un producto o servicio que aporta un valor aadido a su cliente o
usuario final. Por lo tanto, la formacin es un proceso de mejora estructurado en
una serie de fases que son explicadas a continuacin:

1.2.7.1 Deteccin de Necesidades de Formacin

El objetivo principal de la deteccin de necesidades es obtener la informacin
necesaria para asegurar que el plan de formacin que se disee, logre un impacto
directo en los resultados de la organizacin. 50

Se pueden detectar necesidades al analizar la organizacin en su misin, visin,

valores, objetivos; pero tambin se puede verificar variables como planes, fuerza
de trabajo, eficiencia y clima organizacional. Igualmente, se puede analizar el
puesto de trabajo y este anlisis se sustenta en los requisitos que el puesto exige
a su ocupante. Se determinan los tipos de habilidades, conocimientos, actitudes y
conductas, as como las caractersticas de personalidad que requieren para
desempear los puestos.

Por ltimo,

es factible realizar un anlisis de los

recursos humanos, es decir si los colaboradores cuentan con las habilidades,

conocimientos y las actitudes que desea la organizacin. 51

50

Ibdem, Pg. 934

51

SPECTOR, Paul, Psicologa Industrial y Organizacional, Editorial El Manual Moderno, 2002, Pg. 146

Una vez obtenida toda la informacin es importante realizar una presentacin de

los resultados a la empresa, para validar y consensuar los resultados obtenidos, y
en caso de existir alguna anomala en ellos depurar el posible error o la mala
interpretacin.

1.2.7.2 Diseo del Plan de Formacin

El plan de formacin tiene como objetivo un conjunto coherente y ordenado de

acciones formativas, concretado en un periodo de tiempo determinado y
encaminado a dotar y perfeccionar las competencias necesarias para conseguir
los objetivos estratgicos de la organizacin.52

El Dr. Cuesta provee de algunos parmetros expresados en preguntas, que no se

tienen que dejar pasar por alto en el momento de disear el plan de formacin: 53

52

HAYGROUP, FactBook Recursos Humanos, Editorial Aranzadi, 2006, Pg. 936

53

CUESTA Santos, Armando Ramn, Tecnologa de Gestin de Recursos Humanos, Editorial Academia,

2005, Pg. 236

FIGURA 1.8 ELEMENTOS ESENCIALES EN LA ELABORACIN DEL PLAN DE

FORMACIN

Fuente: CUESTA SANTOS, ARMANDO RAMN, Tecnologa de Gestin de Recursos

Humanos, Editorial Academia, 2005, Pg. 236

Se tiene que tener muy presente, que en la elaboracin de un plan de formacin,

existen distintas metodologas, que a su vez utilizan diversos recursos didcticos
(herramientas, actividades, dinmicas, etc.); es decir, una metodologa formativa
implica un conjunto de recursos didcticos, estructurados y ordenados siguiendo
un mtodo o procedimiento, que permite conseguir un objetivo formativo. 54

54

HAYGROUP, FactBook Recursos Humanos, Editorial Aranzadi, 2006, Pg. 937

1.2.7.3 Imparticin
En esta fase del plan de formacin, se tiene que garantizar que se den todas las
condiciones necesarias para facilitar el xito de cada una de las acciones
formativas que se van a llevar a cabo.

Se tiene que tener sumo cuidado en aspectos como: la eleccin de los

facilitadores adecuados, establecer la convocatoria, organizar y controlar la
logstica necesaria, tomar en cuenta los criterios de eleccin de proveedores si
fuese

una formacin externa y por ltimo llevar un control del presupuesto

asignado a cada accin formativa.55

1.2.7.4 Evaluacin
Al referirse a la evaluacin de la formacin, se trata de verificar el grado de
aprovechamiento de las acciones formativas y el nivel de rentabilidad que para la
empresa supone el desarrollo del Plan Formativo.

En el proceso formativo se encuentra integrada la evaluacin, que es una

actividad sistemtica cuyo fin es obtener el conocimiento exacto del participante
(para ayudarlo, orientarlo y no para juzgarlo) y de todos los elementos en el
proceso de formacin (para mejorarlo). 56

Se puede medir la formacin, en distintos niveles, que corresponden a distintos

tipos de objetivos:

55

Ibdem, Pg. 939

56

dem

CUADRO 1.3 NIVELES DE EVALUACION DE LA FORMACIN Y OBJETIVOS

ASOCIADOS

Para el presente trabajo de investigacin, se evaluar la gestin y formacin; sta

ltima llegar hasta el tercer nivel de evaluacin, dada las caractersticas de la
formacin y la dificultad de determinar parmetros de rentabilidad econmicos.

1.3 MARKETING INTERNO

La gestin de los recursos humanos se ha convertido en un factor trascendental si
se quiere lograr una ventaja competitiva en las organizaciones. Esta ventaja
competitiva a travs de las personas que trabajan en la organizacin no implica
solamente contratarlas y dirigirlas en lo que tienen que hacer en sus puestos de
trabajo.

Primordialmente, se requiere lograr en los recursos humanos un

compromiso e implicacin con la empresa que los lleve a hacer una contribucin
significativa a travs de sus conocimientos, habilidades y actitudes.
En este contexto, el Marketing Interno se convierte en una funcin transversal para
la gestin de los recursos humanos en la organizacin, a travs de procesos y
actividades que fortalezcan las relaciones empresa-colaboradores y logren la
identificacin del colaborador con la visin del negocio de la empresa. Con todo lo

anterior, se pretenden promover un clima de trabajo adecuado y un desempeo y

productividad superior de la organizacin.

1.3.1 DEFINICIN DE MARKETING INTERNO

El Marketing Interno describe la aplicacin del Marketing dentro de la
organizacin. Proviene del ingls internal marketing y es tambin denominado
endomarketing por algunos autores en Latinoamrica.

Existen diferentes definiciones vertidas por distintos autores y en distintas pocas

de la evolucin del marketing interno. Por ejemplo Gronros en 1981 indica que el
marketing interno es un medio para integrar las diferentes reas funcionales,
siendo esto vital para la relacin del cliente con la empresa. 57

Por otro lado, en 1991 Berry y Parasuraman dicen: El marketing interno consiste
en atraer, desarrollar, motivar y retener empleados cualificados hacia los empleosproductos que satisfagan sus necesidades. 58
Por ltimo, Ahmed y Rafiq en el 2002 indican que El marketing interno es el
esfuerzo planificado de motivar a los empleados a travs de las tcnicas del
marketing para implantar e integrar estrategias empresariales de orientacin al
cliente.59

57

MARTINEZ Fernndez, Valentina A., et. alt., El Papel Estratgico de la Comunicacin en los Programas

Organizacionales de Marketing Interno, FISEC_ESTRATEGIAS, Facultad de Ciencias Sociales-UNLZ- Ao I,

Nmero 2, ISSN 1696-4015, 2005, Pg. 3
58

dem

59

Ibdem, Pg. 4

Como se observa existen estas y otras muchas definiciones que brindan diferentes
autores y si bien se perciben algunas similitudes entre ellas, no existe unanimidad.
Se podr entender estas diferencias, estudiando en el apartado siguiente, los
enfoques que se le han dado al Marketing Interno en el proceso de evolucin que
ha tenido.

Para el presente trabajo se considera Marketing Interno al conjunto de actividades

que en coordinacin con las reas de recursos humanos y marketing, pueden
realizarse con el fin de generar un mayor nivel de compromiso organizacional y as
influir en un mejor desempeo de la empresa y por supuesto crear una ventaja
competitiva.

1.3.2

ENFOQUES DEL MARKETING INTERNO

En la evolucin del Marketing Interno se han identificado tres enfoques: del

colaborador como un cliente interno de la organizacin, como un enfoque de
procesos y como una estrategia.60

Enfoque del Colaborador como un Cliente Interno

Segn este enfoque el marketing interno es una filosofa de la organizacin que

concibe al colaborador como un cliente interno. Se caracteriza por la orientacin a
la motivacin y satisfaccin de los colaboradores.

60

BOHNENBERGER, Mara Cristina, Marketing Interno: la actuacin conjunta entre recursos humanos y

marketing en busca del compromiso organizacional, Tesis Doctoral de la UNIVERSITAT DE LES ILLES
BALEARS, 2005, Pgs. 37-43

Enfoque de Procesos

Este enfoque considera que los sectores de una organizacin son proveedores y
clientes a la vez; es decir, se dirige al proceso de satisfaccin de los sectores.
Pone el nfasis en la necesidad de desarrollar en los colaboradores una
mentalidad de orientacin tanto al cliente externo como al interno.

Enfoque Estratgico

El Marketing Interno, segn este enfoque es un mecanismo para crear mejores

relaciones interdepartamentales e interfuncionales y para facilitar la implantacin y
gestin de cambios organizacionales. Se describen el uso de tcnicas y
herramientas del marketing para promover mejoras en el desempeo de la
organizacin.

El presente enfoque estratgico es el que se adopta como sustento para la

propuesta de accin del presente trabajo final de grado.

1.3.3

MODELO DE GESTION DEL MARKETING INTERNO

El presente modelo de gestin es propuesto por Mara Cristina Bohnenberger en

su Tesis Doctoral titulada Marketing Interno: la actuacin conjunta entre recursos
humanos y marketing en busca del compromiso organizacional para la Universitat
De Les Illes Balears en el ao 2005.

Este modelo de gestin de marketing interno se inicia con la importancia de la

planificacin de la organizacin y de la concepcin que se tenga de los recursos
humanos como un cliente interno, esta concepcin tiene que estar muy arraigada
principalmente al nivel ejecutivo y por supuesto por todos los niveles de
supervisin de la empresa. De igual forma, propone una responsabilidad conjunta
en la conduccin del proceso; en la que tanto recursos humanos como marketing
son responsables de la implantacin y desarrollo del marketing interno. El nivel
ejecutivo debe supervisar el proceso e

intervenir en caso de generacin de

conflictos entre ambas reas.

Otro aspecto que considera el modelo son las actividades que debe integrar el
proceso.

Las

actividades

incluidas son:

desarrollo,

contratacin

de

los

colaboradores, adecuacin al trabajo, comunicacin interna, comunicacin externa

e investigacin de mercado.

Desarrollo

El desarrollo es una de las principales actividades del marketing interno. El rea

de recursos humanos es responsable por esta actividad, mientras que marketing
puede contribuir con las informaciones y recursos relacionados a la formacin del
colaborador en lo que se refiere a orientacin al cliente.

Algunos de los beneficios que trae el desarrollo son la formacin de los

colaboradores, mejor habilidad para la ejecucin de las tareas y el conocimiento
de los clientes. Al mismo tiempo, el desarrollo produce efectos positivos en los
colaboradores en lo que se refiere a seguridad de empleo y preparacin para el
futuro.

Contratacin de los colaboradores

La adecuada contratacin de un colaborador trae consigo beneficios tanto para la

empresa como para el mismo. Las empresas, y sobre todo las de servicio, tienen
que contar con un colaborador con disposicin hacia su trabajo, ya que la
interaccin con el cliente es directa. Por otro lado, al contratar adecuadamente y
colocar en el puesto de trabajo idneo tendremos a un colaborador satisfecho con
su trabajo.

Adecuacin al trabajo

Una de las preocupaciones de esta actividad es la adaptacin del colaborador al

trabajo, este debe tener la oportunidad de trabajar en un puesto que corresponda
a sus motivaciones y a sus habilidades. El rea de recursos humanos es el directo
responsable para esta actividad.

El sector de marketing puede contribuir con

sugerencias de ejecucin de acciones que se relacionan con el reconocimiento

informal.

Comunicacin interna

El componente ms citado en la literatura de marketing interno es la comunicacin

interna.

Es responsabilidad directa del rea de recursos humanos, pero

marketing puede proporcionar varias contribuciones para el desarrollo de las

actividades, ya que posee diversas herramientas de comunicacin y conoce
tcnicas eficaces para que se logre un buen resultado.

Comunicacin externa

Estas actividades son desarrolladas en el ambiente externo de la organizacin

pero se tienen que dar a conocer en el ambiente interno; pueden ser participacin

en actividades desarrolladas por la comunidad, premios recibidos, campaas

publicitarias lanzadas, etc.
Esta es una responsabilidad del rea de marketing pero recursos humanos puede
contribuir con algunas sugerencias de formas de distribucin de las informaciones.

Investigacin del mercado

Tiene dos aspectos especficos: la segmentacin de los clientes internos y el

conocimiento de las necesidades de los colaboradores. Las caractersticas de los
colaboradores se puede conocer a travs de la segmentacin, al igual que se
pueden identificar las mejores formas de contactarse con l para que las
actividades realizadas en el marketing interno tengan un verdadero impacto.

El conocer las necesidades de los colaboradores permite desarrollar planes de

accin y medidas correctivas que permitan la satisfaccin de estas necesidades.
Recursos humanos tiene la responsabilidad de la ejecucin de las investigaciones
del mercado, ya que puede construir instrumentos de investigacin y marketing
puede contribuir en la realizacin de la investigacin.

Cada una de las actividades anteriores tiene una serie de acciones que se pueden
observar en detalle en la Figura 1.9, donde se grafica el modelo propuesto por
Bohnenberger.
El objetivo del modelo es lograr orientacin al cliente, contribuir al compromiso
organizacional y mejorar el desempeo de la organizacin. Para finalizar el
anlisis de ste modelo, cabe destacar que la autora propone una gua que debe
ser ajustada de acuerdo a la realidad de cada organizacin.

FIGURA 1.9 MODELO DE GESTIN DE MARKETING INTERNO

Fuente: MARIA CRISTINA BOHNENBERG, Marketing Interno, Tesis de Doctorado, Octubre,

2005, Pg. 76

1.3.4 RELACIN DEL MARKETING INTERNO CON OTROS CONCEPTOS

Cuando se toda el tema de marketing interno es inevitable asociarlo con otros
conceptos como el de recursos humanos y el de compromiso.

1.3.4.1 Recursos Humanos

El marketing interno es una aplicacin interdisciplinar; existen estudios

desarrollados conectndolo con marketing y marketing de servicios, con calidad de
servicios y con recursos humanos.
Los expertos de recursos humanos, as como fue contestado por Hales (1994)
podran decir que marketing interno es en realidad una gestin avanzada de
gestin de personas. Los expertos de marketing, a su vez, podran decir que es
una gestin de personas con la filosofa de orientacin al cliente, que busca
continuamente la satisfaccin del cliente externo.61

Al revisar las actividades que se realizan dentro del marketing interno

encontramos seleccin, desarrollo de personas a travs de la formacin y la
capacitacin, reconocimientos formales e informales, procesos de implicacin del
personal a travs de la socializacin de la filosofa, valores y principios de la
empresa, entre otros. Estas actividades no son las nicas que forman parte de
una gestin estratgica de recursos humanos, pero son las que estn en lnea con
la gestin del marketing interno.62

La principal diferencia con los mtodos tradicionales de gestin estratgica de

recursos humanos es la filosofa que debe guiar a la empresa: la visin del
empleado como un cliente interno y la adopcin de algunas tcnicas de marketing.

Igualmente, el rea de marketing tiene que integrarse al proceso, ya que tiene un

conjunto de informaciones y tcnicas que son fundamentales para el
funcionamiento del proceso. Sin su participacin podra correrse el riesgo de
tratarse solo de una gestin estratgica de recursos humanos. 63

61

Ibdem, Pg. 84

62

Ibdem, Pg. 74

63

Ibdem, Pg. 73

Hoy en da, la tendencia se dirige hacia un proceso de integracin y

complementacin de ambos sectores dentro de la empresa, presentando
estrategias y tcnicas de ambas partes.

Ms que una cuestin de quin tiene

mayor responsabilidad sobre la implantacin de programas de marketing interno,

se tiene que trabajar en la coordinacin de las actividades para lograr eficacia en
los resultados.

1.3.4.2 Compromiso
Se menciona mucho la necesidad de gestionar a los colaboradores dentro de la
organizacin con el fin de desarrollar en ellos conocimientos y habilidades que les
permitan desenvolverse mejor en sus puestos de trabajo. Hoy en da, esto no es
suficiente, la gestin de los recursos humanos abarca no solo el desarrollo de
conocimientos y habilidades, llega al desarrollo de actitudes y comportamientos.

En este sentido las actitudes, que el colaborador tenga o pueda desarrollar, van a
jugar un papel predominante dentro del desempeo y

resultados de la

organizacin. Las actitudes son juicios evaluativos, favorables o desfavorables,

sobre objetos, personas o acontecimientos. Manifiestan la opinin de quien habla
acerca de algo.64

En una organizacin las actitudes son muy importantes porque influyen en el

comportamiento en el trabajo. Existen diferentes tipos de actitudes, una de ellas es
el compromiso con la organizacin.

64

ROBBINS, Stephen P., Comportamiento Organizacional, Pearson Educacin, 2004, Pg. 71

Se define el compromiso con la organizacin al estado en el que un colaborador

se identifica con una organizacin y sus metas y quiere seguir formando parte de
ella.65

Las relaciones entre marketing interno y compromiso son demostradas en varias

investigaciones. El compromiso organizacional es una de las consecuencias
importantes del marketing interno, adems varios estudios hacen referencia a los
dos conceptos y remarcan la preocupacin que la direccin de la empresa debe
tener en este aspecto.

Conviene destacar que los resultados de los estudios realizados demuestran

unanimidad; es decir, el marketing interno tiene una asociacin positiva con el
compromiso organizacional y los dos tienen influencia positiva en la disminucin
de ndices de ausentismo y rotacin, mejora en el desempeo organizacional y
construccin de una ventaja competitiva sostenible en el tiempo, lo que expresa la
importancia del proceso de marketing interno en las organizaciones. 66

1.3.5 ADAPTACIN DE LAS 7 P DEL MARKETING AL MARKETING

INTERNO
Las 7 p del marketing son una herramienta de control a travs de las siguientes
variables: producto y/o servicios, plaza, prospeccin, promocin, promotores,
personalizacin y precio. En funcin del diagnstico de estas variables y el anlisis
estratgico de las posibles tendencias
especficas.
65

Ibdem, Pg. 72

se programan planes de accin

66

BOHNENBERGER, Mara Cristina, Marketing Interno: la actuacin conjunta entre recursos humanos y
marketing en busca del compromiso organizacional, Tesis Doctoral de la UNIVERSITAT DE LES ILLES
BALEARS, 2005, Pg. 102

La posibilidad de utilizar los mismos modelos y mtodos para el mercado externo

(clientes) y el mercado interno (colaboradores) es sugerida y adaptada por
diversos autores, donde la interpretacin de algunas de las p

no ha sido

consensuada hasta el momento.

Los autores Rafiq y Ahmed en 1993 presentan su interpretacin de las 7 p del
marketing adaptados al marketing interno, como un instrumento de diagnstico del
marketing interno en la organizacin.
CUADRO 1.4 LAS 7 P DEL MARKETING INTERNO SEGN FARIQ Y AHMED (1993)

Fuente: Elaborado en base a MARIA CRISTINA BOHNENBERG, Marketing Interno, Tesis de Doctorado,
Octubre, 2005, Pg. 44-46

El presente trabajo adoptara esta interpretacin de las 7 P de marketing interno

realizada por Rafiq y Ahmed.