Facultad de Ciencias

Administrativas
E.A.P Negocios
Internacionales

Teora Clsica de
la Administracin
Henri Fayol
Asignatura: Doctrinas Administrativas
Docente: Mario Granda Caraza
Integrantes:
Snchez Vsquez, Claudia Antonina
Gallardo Portalatino, Tania
Ciclo: 2013 l
Turno: Maana
Fecha de entrega: 17/04/13

Universidad Nacional Mayor de San Marcos

Origen del Enfoque Clsico de la Administracin

La teora clsica de la administracin fundada por Henri

Fayol surgi en 1916 (Francia) la cual fue muy difundida por
Europa; esta se centraba en la estructura de las
organizaciones para lograr mayor eficiencia.

Funciones de la empresa:
La Funcin Administrativa es la ms importante y es la que
estar por encima de las dems ya que esta coordina y
sincroniza a las otras funciones.

Funciones
Administrativ
as

Planear
Organizar
Dirigir
Coordinar
Controlar

Funcion
es
Tcnica

Funcione
s
Comerci

Funcione
s
Financie

Funcione
s de
Segurida

Funcion
es
Contabl

Produccin de
bienes y
servicios de
la empresa.

Compra,
venta o
intercambio.

Bsqueda y
gestin de
capitales.

Proteccin y
preservacin
de los bienes
y las
personas.

Inventarios,
registros,
balances,
costos y
estadsticas.

Concepto de administracin:
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Fayol define el acto de administrar en 5 funciones que el administrador debe
conocer, manejar y aplicar:

1)
Planeacin:
2)
Organizacin
:

Pensar en el futuro y crear un plan de

accin.

Crear bases para el buen funcionamiento

de la empresa, tanto material como social.

3) Direccin:

Dirigir al personal para alcanzar su mximo

rendimiento.

4)
Coordinacin
:

Sincronizar los recursos y actividades de la

empresa para garantizar el trabajo y los
resultados.

5) Control:

Verificar que todos los procesos se lleven a

cabo de la mejor manera como han sido
establecidos y as resolver los errores.

Ejemplo aplicativo:
El administrador de una empresa que brinda servicios mdicos, tiene que
crear un plan de accin, como por ejemplo crear una clnica que solo
atienda pacientes con enfermedades leves pero que tienen que ser
atendidas a tiempo, separndolas de las graves; tiene que organizar este
proyecto en cuanto a lo que se necesita para lograrlo; tiene que dirigir el
proyecto dando rdenes especificas; tiene que coordinar con todas las
fuerzas laborales que necesite para este proyecto ( enfermeras, mdicos,
etc.) ; tiene que controlar que las rdenes dadas se estn obedeciendo
segn el plan dado para lograr el objetivo.

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Principios generales de la administracin:
La administracin se basa en leyes o principios, Fayol
principios:

propuso 14

1. Divisin del trabajo: especializar las tareas y las personas para

aumentar la eficiencia.
2. Autoridad y responsabilidad: estos principios se equilibran entre
s, al haber autoridad hay que dar rdenes y estas tienen que
cumplirse con responsabilidad.
3. Disciplina: obediencia, dedicacin, energa,

comportamiento y

respeto a las normas.

4. Unidad de mando: los empleados solo deben recibir rdenes de un
solo jefe.

Administrado
r

5.

Secretaria
Subordinado
1

Subordinado
2

Subordinado
3

Unidad de direccin: asignar un jefe y un plan a cada grupo de

actividades que tengan el mismo objetivo.
6. Subordinacin de los intereses individuales a los generales:
los intereses generales deben ser prioridades del personal de trabajo.
7. Remuneracin del personal: esta debe ser justa y garantizada
para los empleados y para la organizacin.
8. Centralizacin: concentrar la autoridad en la parte ms alta de la
organizacin.
9. Cadena escalar: la autoridad va del escaln ms alto al ms bajo.
10.
Orden: todas las cosas tienen un lugar al que pertenecen y
deber estar ah.
11.
Equidad: amabilidad y justicia para conseguir la lealtad del
personal.
12.
Estabilidad del personal: cuando el trabajador est ms
tiempo en la organizacin, mejor, ya que este tiene mayor eficiencia.
13.
Iniciativa: es la capacidad de visualizar un plan para asegurar
el xito.
14. Espritu de equipo: tener armona y unin entre las personas es de

gran importancia para la empresa.

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La administracin como ciencia

Esta teora quiso desarrollar una ciencia de la
administracin, al igual que la teora cientfica,
sustituy los mtodos empricos-prcticos y la
improvisacin
por tcnicas cientficas
rigurosas. Adems tuvo la idea de formar
administradores a travs de un mtodo de
enseanza de conocimientos ordenados y
sistematizados,
de
validez
universal,
fundamentados en principios. Para Fayol la
falta de una enseanza administrativa se
deba a la falta de una doctrina administrativa
consagrada y aceptada por todas las personas,
la falta de esta doctrina radica en que slo
hay doctrinas personales, es decir diferentes para cada autor, y no una
universal.
Debemos considerar que si bien esta teora quiso tratar a la administracin
como ciencia, sus principios y postulados nunca fueron comprobados
cientficamente, Fayol solo se basaba en el sentido comn y la observacin.

Teora de la organizacin
Para la teora clsica
la
organizacin abarca solo la
estructura
y
la
forma
(influencia
de
las
organizaciones
militares,
eclesisticas, etc.; a las cuales
consideran
modelos
del
comportamiento
administrativo), por lo tanto la
consideran
esttica
y
limitada.
Ponen
nfasis
tambin en la disposicin de las partes que la constituyen y la interrelacin
entre estas.
Una buena estructura organizacional se
escalar (jerarqua),
es decir, niveles
posiciones dentro de la organizacin e
quien. Esta jerarqua se fundamenta en la
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caracteriza por tener una cadena

de autoridad, para definir las
indicar quien es subordinado de
unidad de mando.

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Una de la funciones de la organizacin es correlacionar actividades o cargos
especficos en un todo coordinado.
Mooney, otro exponente de esta teora, aade que la organizacin es bsica
para cualquier agrupacin humana que busque algn objetivo en comn.

Se consideran dos tipos de organizacin:

Organizacin formal: Es la basada en la divisin racional de

trabajo; esta es planeada, explicada y se rige bajo reglas. Aqu se
especifican los cargos, puestos, funciones, etc.

Organizacin informal: Son el conjunto de

interacciones y
relaciones que surgen entre el personal espontneamente, aqu se
encuentran los grupos formados por amistad, igualdad de intereses,
coincidencia de tiempo libre, etc.

Cabe destacar que la teora clsica solo se centra en la organizacin formal

dejando de lado la gran importancia de la organizacin informal.
Ejemplo aplicativo:
Un ejemplo de la importancia de una estructura organizacional slida, una
jerarqua bien establecida, rganos especializados, rganos de staff, etc.; se
podra dar en las empresas trasnacionales, donde es de vital importancia
tener bien definidas las autoridades y los cargos o funciones de cada una de
estas, ya que al ser una empresa con tanto personal a su cargo y con una
demanda de mercado tan grande, una mala delimitacin de autoridad o
cargos podra ser muy perjudicial

Divisin del trabajo y especializacin

Divisin del trabajo es la automatizacin del trabajador basada en la
repeticin constante de una tarea, es producir ms y mejor con el mismo
esfuerzo. Tuvo como consecuencias una mayor
productividad y mejor rendimiento del personal, mayor
eficiencia, reduccin de los costos de produccin (en la
mano de obra y materiales).
La divisin del trabajo es la base de la organizacin,
esta conduce a la
diferenciacin de tareas
(heterogeneidad) y a la especializacin. A comparacin
de la teora cientfica, la teora clsica analiz la
divisin de los rganos que componen la organizacin
(departamentos, divisiones, secciones, unidades, etc.)
La divisin se puede dar de dos maneras:

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Horizontal: segn las actividades desarrolladas. Cada departamento

de un mismo nivel jerrquico se encarga de una actividad especfica
(departamentalizacin) esto garantiza la homogeneidad y equilibrio
en cada departamento.

Vertical: segn los niveles de autoridad y responsabilidad (que son

directamente proporcionales). Define los diferentes niveles de
organizacin con sus diversos grados de autoridad.

La Especializacin surge como consecuencia de la divisin del trabajo ya

que cada rgano y trabajador pasa a ejercer funciones especficas y
especializadas. La especializacin al igual que la divisin del trabajo
constituy una manera de elevar la eficiencia y de reducir los costos de
produccin.
Ejemplo aplicativo:
Imaginemos que en una empresa textil se comenten demasiado errores en
la confeccin, con eso se desperdicia material y tiempo, ya que un polo mal
confeccionado no puede salir a venta. Los administradores les llaman la
atencin a encargados de controlar estos procesos, los supervisores alegan
que no es su culpa ya que ellos tienen muchos sectores de la produccin a
su cargo y no pueden controlar eficientemente a ninguno, adems cada
supervisor se siente en la capacidad de poder dar rdenes a cualquiera de
su mismo rango. Esto evidencia que en la empresa no hay una correcta
divisin de departamento (especializados cada uno en un solo sector), ni
tampoco una delimitacin clara de funciones, ni niveles de autoridad bien
definidos; los cuales son muy importantes para el correcto funcionamiento
de la empresa.

Coordinacin
Se consideran tres enfoques importantes:

Segn Fayol: Fayol considera a la coordinacin como uno de los

elementos de la administracin, para l es la armonizacin de toda
actividad y esfuerzo.

Segn Gulick: afirma que si la subdivisin del trabajo es necesaria, la

coordinacin es obligatoria.

Segn Mooney: es la distribucin adecuada del esfuerzo y medios de

un grupo para lograr una unidad de accin en la consecucin de un
fin.

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La coordinacin debe basarse en una unin real
de intereses, ya que eso indica que hay un
objetivo comn por alcanzar. La coordinacin
sirve para asegurar la eficiencia de la
organizacin como un todo.

Ejemplo aplicativo:
Un ejemplo de buena coordinacin se ve casi siempre en una organizacin
de ayuda social, en el que todo el personal une fuerzas y esfuerzos para
conseguir un solo fin, ya que estn realmente convencidos por la causa que
persiguen, este fin puede ser ayudar a nios hurfanos o quemados. Esta
buena coordinacin, se da ya que al no ser una organizacin con fines de
lucro, lo hacen por conviccin dejando de lado los intereses personales.

Concepto de lnea y staf

Fayol se interes en la organizacin lineal, muy sencilla de hecho, la cual se
basa en 4 principios:

Unidad de mando: cada trabajador tiene un solo jefe.

Unidad de direccin: todos los planes deben ser parte de un plan

mayor que rija a toda la empresa para poder llegar a los objetivos.

Centralizacin de la autoridad

Cadena escalar: deben existir niveles de autoridad, es decir

jerarqua

Algunas caractersticas de la organizacin lineal son:

Autoridad nica: basada en el nivel jerrquico.
Lneas formales de comunicacin: la comunicacin se realiza a
travs de lneas conformadas por intermediarios entre los
trabajadores y jefes.
Centralizacin del control y de la toma de decisiones
Configuracin piramidal: a medida que se asciende en la cadena
escalar se disminuye el nmero de cargos u rganos.
Como todo tipo de organizacin tiene ventajas y desventajas:
Ventajas
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Estructura simple y de fcil comprensin
Delimitacin ntida y clara de las responsabilidades
Fcil de implantar en una empresa
Ms indicado para pequeas empresas
Desventajas
La estabilidad y la constancia de las relaciones y la autoridad puede
volverse algo autoritario y provocar rigidez.
Exagera la funcin de jefe y su autoridad.
La unidad de mando hace del jefe un generalista que difcilmente
puede especializarse en algo.
A medida que la empresa crece, conduce inevitablemente a la
congestin de las lneas formales de la comunicacin (porque hay
mayor personal).
En la organizacin lineal se da supervisin lineal, totalmente opuesta a la
funcional de Taylor. La autoridad de lnea es el poder oficial que tienen los
gerentes para dirigir y controlar
Para que los rganos de lnea (los rganos que conforman la organizacin
lineal) puedan dedicarse exclusivamente a sus actividades cuentan con
otros rganos encargados de asesoramiento especializado en otras
actividades distintas de las que cumplen los primeros, a estos se les conoce
como rganos de staf, estos se encargan de:

Brindar
servicios:
como
contabilidad,
compras, personal, investigacin y desarrollo.

Procesamiento de datos

Publicidad

Consultora y asesora: asistencia jurdica, mtodos y procesos,

para el trabajo, etc.
Monitoreo: evaluacin y seguimiento de una determinada
actividad para controlar su funcionamiento
Planeacin y control: financiero, produccin, del mantenimiento
de mquinas y equipos, el control de calidad, etc.
Tales servicios y asesoras no pueden imponerse, solo pueden ofrecerse, los
rganos de staff se rigen por autoridad de especialista y no autoridad de
mando. La autoridad de staff es aquella que se atribuye a los especialistas
en su rea de accin y de prestacin de servicios, que es menos amplia que
el rea de la autoridad de lnea.
Ejemplo aplicativo:
Un ejemplo para demostrar las ventajas de la supervisin lineal puede ser
esta. Supongamos que hay una empresa que se rige bajo una supervisin
funcional, y Ricardo trabaja en esta empresa, l no se siente a gusto ya que
tiene 6 jefes que se encargan de darles ordenes todo el da sobre cmo
debe realizar su trabajo, se siente confundido ya que muchas veces estos
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jefes se contradicen entre s y l no sabe a quin obedecer. Si esta empresa
empezase a funcionar con una supervisin lineal las cosas cambiaran, ya
que como esta se basa en la unidad de mando, Ricardo tendra un solo jefe
especializado en su rea, a quien l obedecera ya que sabe que es una
persona especializada y que tiene razn en lo que le dice, adems si tuviese
alguna duda ira directo hacia l y no tendra que consultrselo a sus 6 jefes
anteriores.

Elementos de la administracin segn Gulick

Gulick propone siete elementos de la administracin
como las principales funciones del administrador.

a) Planeacin (planning): trazar planes y fijar

mtodos para lograr objetivos.
b) Organizacin (organizing): establecer una
estructura formal de autoridad que defina y
coordine objetivos.
c) Asesora (staffing): preparar y entrenar al
personal.
d) Direccin (directing): tomar decisiones y
dar rdenes especficas y generales, tambin
asumir el liderazgo de la empresa.
e) Coordinacin (coordinating): establecer relaciones entre las
diferentes partes del trabajo.
f) Informacin (reporting): mantener informados a los
directivos, para esto se debe tener registros, documentos,
investigaciones e inspecciones.
g) Presupuestacin (budgeting): establecer un plan fiscal, la
contabilidad y el control.

Elementos de la administracin segn Urwick

Para Urwick los elementos de la administracin o funciones
del administrador son:

Investigacin:

tratar

de

recopilar

toda

la

informacin necesaria

Previsin: anticiparme a los daos o perjuicios,

tomar la medidas necesarias

Planeacin :pensar o preparar acciones para el

futuro

Organizacin: construir las estructuras de la empresa

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Coordinacin: unir medios y esfuerzos para alcanzar un objetivo

comn

Direccin: orientar, guiar

Control: verificar que todo vaya de acuerdo con las normas y

principios

Prcticamente lo que hizo Urwick fue dividir planeacin en; investigacin,

prevencin y planeacin propiamente dicha, ya que consideraba que la
planeacin no estaba bien delimitada y abarcaba muchos aspectos dentro
de la clasificacin de Fayol
Ejemplo aplicativo:
Por ejemplo si una empresa quiere lanzar un nuevo producto, lo primero que
debe hacer el administrador es investigar cuales son las materias primas de
mejor calidad que puede usar, a que clase socioeconmica deber ser
dirigido ese producto, etc.
Lo segundo es Prevenir, debe tomar decisiones que prevengan un mal
recibimiento del producto en los clientes, debe tener un haz bajo la manga
que no le haga perder todo lo invertido. Tercero debe elaborar todo un
programa de accin, de ventas, finanzas, etc. Luego debe organizar al
personal a cargo de elaborar ese producto. Coordinar para que el objetivo
comn sea elaborar satisfactoriamente el producto. Y por ltimo debe
controlar la produccin para que no haya contratiempos.

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Crtica
La teora clsica de la administracin se centra mucho ms en lo que
es la organizacin y en quienes la dirigen, dejando un poco de lado
los proceso de produccin y como la empresa debe comportarse
frente al mercado; para enfocarse en lo que debe hacer el
administrador y en los principios en los que este se basa, pero estos
principios son muy simplificados y carecen de experimentacin
cientfica, por lo tanto carecen de realismo.
Debido al contexto en que esta se desarroll, donde las empresas
eficientes y altamente productivas eran las que se mantenan, esta
teora resultaba razonable, pero hoy en da que son las empresas
competitivas las que se desarrollan y mantienen en el mercado no lo
es tanto.
Una ventaja de esta teora es que aparece el concepto de staff, que
es un rgano que ayuda al administrador a tener un mejor
desempeo en la empresa como tomar mejores decisiones, basadas
en investigaciones y estadsticas;

gracias a esto tiene una labor

facilitada.
Consideramos que esta teora, al igual que la cientfica, tuvo como
principal error enfocarse en solo un aspecto de toda la empresa, su
estructura formal. Esto por supuesto la limitaba y hacia que dejase de
lado muchas cosas importantes como por ejemplo los aspectos
humanos. Otro punto dbil que encontramos

son las malas

connotaciones que se le pueden dar al principio de cadena escalar, ya

que muchas veces puede llegar a generar un autoritarismo y que no
se tomen en cuenta las opiniones de las personas de cargos
inferiores, como a los trabajadores.
Esta teora tampoco considera los factores externos que influyen en la
empresa y que en algunos casos son mucho ms importantes que los
internos.
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