APUNTES PARA PARCIAL

Sistemas Administrativos (274)

SISTEMAS ADMINISTRATIVOS. TECNICAS Y

APLICACIONES (JUAN JOSE GILLI & COLABORADORES)
CAPITULO 2: SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
QU ES UN SISTEMA ADMINISTRATIVO?
EL CONCEPTO
El concepto de sistemas administrativos est estrechamente relacionado con los procesos;
as Frischknecht dicen en el prlogo a La Gerencia de Peter Drucker (1975) que los
sistemas administrativos deben ser interpretados como programas para prescribir tareas. Por
su parte, Lardent (1976) define los sistemas administrativos como una red de
procedimientos relacionados de acuerdo con un esquema integrado, tendientes al logro de
fines.
Si quisiramos identificar los tipos de actividades que comprende un sistema administrativo
tpico podramos distinguir con un mnimo de desagregacin los subsistemas de compras,
pagos, produccin, ventas y cobranzas. Pero, si pensamos en el manejo comn de la
informacin generada por estos subsistemas, debemos pensar en la contabilidad y en los
requerimientos informativos de la gerencia.
LOS ELEMENTOS
Cuando hablamos de los elementos que comprenden un sistema administrativo nos
referimos a personas, recursos fsicos e informacin.
El funcionamiento de una empresa est encuadrado por las decisiones estratgicas que
establecen las pautas que se utilizarn en el planeamiento y, a su vez, los planes establecen
las decisiones que se transformarn en la ejecucin de determinados hechos fsicos (recibir
materiales, transportarlos, elaborarlos, entregarlos a los clientes, cobrar, pagar, contabilizar,
etc.). La enumeracin anterior nos permite advertir los distintos elementos que conforman
los sistemas administrativos.
Un conjunto de personas ubicadas en distintos niveles y con distintas atribuciones:
directivos, gerentes, empleados, obreros, especialistas, etc, que tendrn competencia
(por ejemplo) sobre temas comerciales, tcnicos, financieros o contables y, que
adems de las actividades especficas de su nivel y especialidad, dedicarn tiempo a
captar, procesar, conservar y transmitir informacin.
Un conjunto de recursos fsicos compuesto por edificios, instalaciones maquinarias,
computadoras, materia prima, herramientas o los incorporar del ambiente
(proveedores, financistas, etc.) sern procesados a travs de los distintos
subsistemas (compras, produccin, ventas, pagos y cobranzas).
La informacin es el tercer elemento, es el elemento administrativo por excelencia
o, dicho en otras palabras, la informacin es la materia prima de la administracin.
Sin ella no resulta posible la toma de decisiones que interrelacionan a los niveles
directivos, gerenciales y operativos, ni el control de las operaciones fsicas de la
empresa. Es el elemento que emplearn por igual procesadores humanos y
electrnicos.

QU FUNCIONES CUMPLE?
La idea central de que un sistema administrativo es el conjunto integrado de los
procedimientos necesarios para concretar en actividades los objetivos de una empresa y
adems generar la informacin para el control de los resultados alcanzados, solo nos
proporciona una visin parcial de sus mltiples propsitos.
La definicin de un sistema administrativo debe atender simultneamente a la ejecucin de
actividades en funcin de los objetivos (eficacia); al costo de tales actividades (eficiencia);
a la seguridad de los bienes y valores involucrados (control interno); y a las necesidades de
informacin para la toma de decisiones (informacin gerencial).

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HACER LAS COSAS QUE SE DEBEN HACER

Un sistema administrativo debe posibilitar que las operaciones se ejecuten en el tiempo y en
la forma planeada para lograr de esa forma las metas establecidas. La empresa necesita
aprovisionarse de la materia prima que utilizar en su proceso productivo y deber tenerla
en determinadas cantidades y calidades, y en ciertos plazos.
Asimismo, requerir de determinadas operaciones para concretar la venta de las
mercaderas producidas las que a su vez necesitarn ciertas acciones publicitarias previas.
Seguidamente, deben efectuarse las cobranzas para disponer de fondos con los cuales
atender pagos por sueldos, compras y gastos.
Si no disponemos en tiempo y forma de los insumos requeridos, no podremos cumplir el
programa de produccin; si acumulamos stocks de materias primas o de productos
terminados mas all de lo razonable (en prevencin del desfasaje de compras) seguramente
estaremos comprometiendo el presupuesto financiero.
En otro caso, si no concretamos las operaciones de ventas revistas en el programa
respectivo, o si las cobranzas se realizan mal y tarde, seguramente no contaremos con los
fondos necesarios para atender los pagos, y as sucesivamente. Pero, mas grave que las
ventas no concretadas por falta de esfuerzo o mtodo, sera que los clientes desechen
nuestra oferta por falta de calidad de los productos, incumplimientos en los plazos de
entrega o fallas en el servicio.
Los sistemas administrativos sern los encargados de especificar los pasos por seguir; las
normas que deben cumplirse para asegurar la calidad y la vinculacin entre los distintos
procesos a fin de cumplir con las metas establecidas. En la medida que tengamos en cuenta
el uso de los recursos, estaremos atendiendo tambin a la eficiencia.
LA RELACION COSTO BENEFICIO
Un sistema ser mas eficiente que otro cuando pueda ser ejecutado en menor tiempo por
requerir menos pasos, contar con mtodos mas simples o utilizar medios electrnicos, pero
en la relacin insumo/producto se deber considerar adems del tiempo, el uso de otros
recursos como el costo del procesamiento electrnico, del personal, de los formularios, del
espacio de archivos, etc.
EL CONTROL INTERNO
El uso profesional corriente, del termino control interno se encuentra asociado con la
especialidad de auditoria y como tal se le asigna en carcter de objetivo principal la
proteccin de activos, es decir, los valores y bienes involucrados en las operaciones de una
empresa.
Desde la perspectiva mas amplia de la administracin podemos decir que el control interno,
como su nombre lo indica, es por naturaleza interno al sistema que integra y tiene como
finalidad prevenir y evitar condiciones propicias para la comisin de errores, anomalas o
fraudes. En consecuencia, el control interno est estrechamente ligado con los sistemas
administrativos, incorporando a su diseo, y atiende simultneamente a los siguientes
objetivos:
Eficacia de los procedimientos y controles.
Eficiencia operativa.
Seguridad de los bienes y valores involucrados.
Confiabilidad de la informacin.
Los requerimientos de un sistema administrativo en materia de control interno tendrn en
cuenta aspectos tales como:
Separacin de funciones.
Asignacin de responsabilidades.
Niveles de autorizacin.
Documentacin de los traslados de bienes y valores.
Recaudos de seguridad sobre bienes y valores.
Diseo de formularios y archivos.
Control numrico del uso de formularios.
Normas de seguridad informtica.
Normas respecto del personal interviniente.
Puntos especficos de control y controles cruzados.
Registros contables y estadsticos.

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LOS REQUERIMIENTOS DE INFORMACION

Una de las caractersticas de los sistemas administrativos es la captura de datos sobre las
operaciones (a medida que estas se realizan) para luego procesarlos segn los
requerimientos de informacin de los distintos niveles decisorios; de esta forma se va
estructurando la pirmide informativa.
Es importante que al disear un sistema administrativo se tengan en cuenta las salidas de
informacin requeridas y adems que se atienda a la forma de presentacin de dicha
informacin. Tanto los informes impresos como por pantalla deben ser inteligibles y
fcilmente accesibles cualquiera sea su forma (tablas, grficos o textos).
En el caso de la informacin para la gerencia, esta, adems, debe ser resumida, esquemtica
y significativa. Por ejemplo, podran tomar en cuenta alguna de las siguientes formas:
Anlisis de los desvos: se sealan las diferencias entre los datos reales y los
estndares o presupuestados y se agrega un breve comentario sobre las causas del
desvo.
Indicadores: miden el comportamiento de ciertas variables respecto de otras a fin
de evaluar la calidad del desempeo o detectar problemas. Pueden ser de distinto
tipo:
Comparativos: ndice de endeudamiento, compara el total de pasivos con el
capital propio.
Evolutivos: evolucin de la produccin durante los ltimos doce meses.
Combinados: evolucin del ndice de endeudamiento durante los ltimos
tres ejercicios.

EL ESTUDIO DE LOS SISTEMAS ADMINISTRATIVOS

EL ROL DEL ANALISTA
La tarea de organizar una empresa es esencialmente prescriptita, se preocupa de normalizar
el comportamiento para asegurar el logro de sus propsitos. A tal fin los modelos mas
usados son dos; uno de carcter mas o menos estable, que define las funciones y
responsabilidades de los participantes: la estructura; y otro de carcter dinmico, que nos
refiere como se realizan las actividades necesarias para transformar los recursos que
ingresan en salidas: los procesos.
Tradicionalmente, se denomina analistas de organizacin y mtodos a los responsables de
estudiar la estructura y los flujos de trabajo administrativo pero, tambin son usuales otras
denominaciones como analista administrativo, analista de sistemas y mtodos, analista de
sistemas y procedimientos, o simplemente analista de sistemas.
As concebido, el analista administrativo o analista de sistemas administrativos constituye
una funcin permanente y diferenciada como la de comprar o vender. A l se recurrir
cuando aparezcan problemas de coordinacin en las tareas, faltas de sincronizacin,
notorias disfunciones, demoras en las decisiones, costos administrativos excesivos,
informacin insuficiente, no oportuna o poco fiable, errores o fraudes.
Pero el carcter permanente de la funcin no implica que existir un sector especializado
dentro de la misma empresa, ya que podemos recurrir al asesoramiento externo. Para
decidir entre estas opciones debe tomarse en cuenta si disponemos de personal capacitado,
si el tamao de la organizacin justifica la incorporacin de un analista permanente, si por
el carcter de la tarea conviene un especialista que sea independiente y, en todos los casos,
el costo.
Si se decide encarar internamente el estudio de los sistemas administrativos, pueden darse
dos alternativas:
Que la tarea se centralice en un sector especializado (Organizacin y Mtodos o
Sistemas) y bajo la responsabilidad exclusiva de los especialistas.
Que se encargue la tarea a un equipo de proyecto integrado por los analistas y el
personal de los sectores usuarios, asegurando de ese modo la participacin de estos
ltimos y en buena medida la utilidad y pertinencia del producto final.
Cuando se recurre a consultores externos y, especialmente, cuando adems se cuenta con
especialistas propios, deben existir razones de peso como el grado de especializacin y
complejidad del tema o la necesidad de independencia y objetividad.

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EL PERFIL REQUERIDO
En materia de conocimientos, debe poseer formacin y experiencia sobre variados temas y
tcnicas parta enfrentar con xito los desafos de su actividad. Dentro de los temas de su
incumbencia podemos mencionar:
Principios y conceptos generales de administracin.
Procedimientos y mtodos de trabajo.
Metodologa de anlisis.
Diseo de grficos y diagramas.
Diseo de formularios y archivos.
Medios electrnicos de procesamiento.
En cuanto a las condiciones personales, para llevar a cabo sus funciones, el analista debe
reunir, adems de los requerimientos tcnicos, una peculiar combinacin de cualidades
personales:
Visin global, es decir valoracin del concepto sistmico de totalidad y
afinidad a la idea de integracin de los distintos subsistemas como artes de
un sistema mayor.
Predisposicin para el cambio, mente abierta y receptiva a nuevas
propuestas y soluciones.
Creatividad, una condicin que est estrechamente relacionada con la
anterior y que tiene que ver con la capacidad de generar alternativas
imaginativas e innovadoras.
Capacidad analtica para la observacin y la interpretacin de los hechos,
para verificar su validez y establecer relaciones entre la informacin
relevada.
Actitud realista, sentido comn y predisposicin para lo prctico y concreto.
Perseverancia para las relaciones humanas, capacidad de comunicarse,
habilidad negociadora y tacto para exponer ideas y lograr adhesin al
proyecto.
El analista debe recordar en todo momento que acta como asesor y que, como tal, realizar
preguntas y recopilar informacin en todos los niveles, para luego presentar su propuesta.
Como asesor asiste, sugiere y recomienda, pero no da rdenes; debe explicar los motivos y
alcances de su tarea, aso como los fundamentos de los cambios que aconseja.

UNIDAD 3: METODOLOGIA DE ANALISIS

EL RECURSO DEL METODO
Una metodologa para el estudio de los sistemas administrativos es una descripcin lgica
y secuencial de pasos para cumplir la tarea y la disposicin de tcnicas y herramientas
utilizables para tal fin.
Disponer de una metodologa para el estudio de sistemas administrativos nos ser de
utilidad para:
Programar el desarrollo del proyecto en trminos de tiempos y recursos que se
emplearn y disponer de esta forma de una estimacin de su costo.
Organizar y distribuir las tareas del equipo de analistas, indicando los pasos que se
seguirn (actividades y productos) y los plazos que debern cumplirse.
Coordinar la participacin del usuario en el proyecto, ya sea como contraparte en el
relevamiento, en la discusin del diagnstico o en la aprobacin del diseo.
Controlar los tiempos y tareas ejecutadas. Permite el seguimiento del proyecto,
tanto al responsable del equipo de analistas como al cliente o usuario.
Por ltimo, debe tenerse en cuenta que la metodologa no constituye un fin en si mismo, es
un elemento que ser til al analista en la medida que lo ayude al logro del objetivo de su
tarea. Disponer de una metodologa por mas apropiada que sea, no es suficiente, ya que la
tarea de anlisis requiere adems de la normalizacin del proceso de trabajo, ciertas
habilidades y destrezas propias de la formacin profesional del analista. Sin estas ltimas,
la metodologa sirve de muy poco.
Sin duda un profesional experimentado tendr en claro que, mas all de una secuencia de
pasos para seguir, es fundamental la visin metodolgica que le proporciona el enfoque
sistmico y, en consecuencia, tendr muy en cuenta, por ejemplo, las nociones de objetivos
y totalidad: de interdependencia de los elementos o de jerarqua de sistemas.

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UNA METODOLOGIA TRADICIONAL

Se trata de una metodologa en uso desde la dcada de 1970 y sin duda quien mejor la ha
desarrollado, entre nosotros, es Alberto R. Lardent en su libro Metodologa del anlisis y
diseo de sistemas administrativos. A pesar de existir metodologas mas actuales, esta
propuesta es utilizada en gran cantidad de proyectos.
Es especialmente indicada para aquellos casos en que el proyecto consiste en ajustar o
mejorar un sistema existente y donde los requerimientos estn predefinidos, como el caso
del estudio de un sistema en particular o de una parte del mismo.
ETAPA 1: DEFINICION DEL PLAN DE TRABAJO
Objetivo. En esta etapa el responsable del proyecto deber establecer claramente el
objetivo y el alcance de la tarea por realizar y a partir de all, el plan de accin que se
desarrollar con indicacin de tiempos y de recursos disponibles.
Actividades.
1) Estudio preliminar
A travs de contactos con el nivel ejecutivo que encarg el trabajo y con los niveles
jerrquicos involucrados en el proyecto se establecer un acuerdo acerca de los objetivos y
alcances del mandato.
2) Definicin del Plan de Trabajo
El cronograma, con indicacin de las distintas etapas del proyecto, se definir atendiendo a
minimizar el costo del proyecto (tiempo y recursos requeridos). Esta planificacin se
presenta usualmente mediante diagramas de tipo Gantt o CPM.
Productos a generar: proyecto que incluya objetivos, alcances y plan de trabajo.
ETAPA 2: RELEVAMIENTO
Objetivo. Esta es una etapa de bsqueda e investigacin de la realidad existente en materia
de sistemas administrativos (caractersticas de los procedimientos, sectores involucrados,
formularios y archivos en uso, soporte computacional, etc.) a fin de detectar problemas
existentes y obtener elementos para el proceso de anlisis y diseo.
Actividades. El relevamiento comprende distintas tareas que implican distintas tcnicas, de
uso alternativo o conjunto segn el caso.
1) Recopilacin de antecedentes.
Obtener informacin de distintas fuentes documentales existentes (manuales de
procedimiento, cursogramas, normas de control interno, informes operativos y de gestin,
archivos, etc.)
2) Encuestas
Permiten, mediante el uso de formularios especialmente diseados, recopilar gran cantidad
de informacin detallada a los fines de su compilacin y comparacin y en un tiempo
relativamente breve.
En todos aquellos casos en que se decida la utilizacin de cuestionarios se pondr especial
cuidado en que sean breves, concretos, que su diseo facilite las respuestas, y que incluyan
instrucciones acerca de cmo deben completarse.
3) Entrevistas
La toma de contacto directo del analista con el entrevistado constituye un medio valioso
para la obtencin de informacin clave, especialmente de los niveles jerrquicos y de
supervisin.
Los temas que se tratarn con los entrevistados referidos a su opinin sobre los
procedimientos en uso, as como el planteo de alternativas y de sus requerimientos en
cuanto a informacin, seguridad y tiempo de respuesta.
Las entrevistas se realizarn atendiendo a una planificacin previa acordada con el
entrevistado para no interferir en su trabajo y se conducirn de forma ordenada sobre la
base de un gua de temas para tratar.
4) Observacin directa
Esta actividad es complementaria de las anteriormente descriptas y, a travs de la misma, el
analista toma conocimiento directo de aspectos que no pudieron ser revelados en los pasos
anteriores (caractersticas operativas y de control de los procedimientos en uso; circulacin
y volmenes de informacin; visualizacin de soportes y archivos; etc.) y corrobora y
amplia la informacin obtenida por otros medios.
Productos a generar:

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Antecedentes generales sobre normas de procedimiento y de control interno.

Sistemas administrativos vigentes, formularios y archivos en uso.
Soporte informtico utilizado (hardware y software).
ETAPA 3: ANALISIS
Objetivo. Se analizar la informacin recopilada en la etapa anterior a fin de evaluar los
sistemas administrativos vigentes y elaborar un diagnstico de la situacin observada y de
la que se intenta superar mediante mejoras o un nuevo diseo.
Actividades.
1) Compatibilizacin de la informacin
Los datos relevados por los distintos mtodos deben compatiblizarse entre si a fin de evitar
informacin incompleta o inexacta, para ello:
Se integrarn los datos obtenidos de distintas personas que intervienen en
un mismo proceso.
Se establecer la consistencia de los datos entre si.
Se confirmarn datos y se completar la informacin faltante.
Se sintetizar la informacin resultante en hojas de trabajo, en forma clara
y ordenada.
2) Evaluacin tcnica.
Si bien durante la tarea de relevamiento, en forma conciente o inconsciente, se ha efectuado
alguna evaluacin sobre la situacin observada, esta tarea se realizar en forma metdica
sobre la informacin ordenada y completa en lo que se refiere a aspectos como:
Congruencia del sistema o procedimiento respecto de sus objetivos.
Disponibilidad de informacin operativa y gerencial.
Pertinencia de la intervencin de puestos y sectores.
Cumplimiento de recaudos en materia de control interno.
Cantidad y grado de capacitacin del personal requerido.
Adecuacin de los formularios y archivos en uso.
3) Elaboracin del diagnstico
El diagnstico pondr remanifiesto los problemas detectados en la etapa de anlisis y los
lineamientos de cambio sugeridos. Ser presentado a las autoridades como un documento
escrito y en una reunin se explicarn sus alcances y se escucharn las observaciones y
sugerencias que podrn ser incorporadas a la propuesta que servir de base al nuevo diseo.
Productos a generar:
Diagnstico.
Presentacin ejecutiva.
ETAPA 4: DISEO
Objetivo. En esta etapa se elaborar sobre la base de las conclusiones del diagnstico, la
solucin final que se presentar al cliente, es decir los nuevos sistemas administrativos y
todos los elementos necesarios para su puesta en funcionamiento.
Actividades
1) Diseo global
Este es el primer paso del diseo, consistir en delimitar el campo que abarcar el sistema
en consideracin, su propsito es definirlo sintticamente mediante un esquema general de
funcionamiento (entradas, archivos, procesos y salidas).
A partir de los requerimientos generales del sistema (salidas) se definirn las necesidades
de informacin con que debe contarse en el sistema (entradas y archivos) as como la
secuencia de actividades que se realizarn dentro del sistema (procesos). Para este
propsito resulta til el diagrama de bloque.
Sobre la base del diseo global del sistema se definirn los requerimientos informticos que
debern ser incorporados (hardware y software) y se realizar una estimacin de costos.
2) Presentacin del proyecto
El proyecto ser presentado a las autoridades para la aprobacin del diseo global y de la
inversin necesaria.
3) Diseo detallado
La tarea de diseo detallado se realizar a partir del diseo global aprobado y comprender
la elaboracin de cursogramas o diagramas de flujo del nuevo sistema, la redaccin de

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manuales de procedimiento, el diseo de formularios y archivos y, en el caso de requerirse

apoyo computacional, el desarrollo del software respectivo.
La etapa de diseo concluye cuando todos los elementos detallados se ponen formalmente a
disposicin del usuario.
Productos a generar:
Manuales de procedimiento que incluyan descripciones de los procedimientos,
cursogramas y formularios.
Software de aplicacin requerido para la ejecucin de los procedimientos.
ETAPA 5: IMPLEMENTACION
Objetivo. Esta etapa comprende las actividades necesarias para la puesta en funcionamiento
del nuevo sistema en sustitucin del anterior.
Actividades
1) Programar la implementacin.
Se coordinarn temporalmente las tareas necesarias a fin de disponer los medios requeridos
para la puesta en marcha del nuevo sistema (espacio fsico, equipamiento, personal,
formularios, etc.). Se elaborar el cronograma respectivo utilizando el diagrama de tipo
Gantt, PERT, segn la complejidad de la tarea que deba encararse.
2) Entrenamiento del personal
Sobre la base de los manuales oportunamente entregados, se realizar la capacitacin del
personal asignado con la finalidad de explicar si contenido y forma de uso. Esta tarea
permite encarar repentinamente los problemas que puedan derivarse de la aplicacin del
nuevo sistema.
3) Puesta en marcha
La implementacin se completa cuando, dispuesto el equipamiento y software requeridos,
se realizan las pruebas de funcionamiento del nuevo sistema y la conversin de archivos, en
su caso. A partir de all, el sistema comenzar a operar bajo responsabilidad del usuario,
pero, contando durante un lapso, con el apoyo del analista para la atencin de consulta y
para realizar los ajustes que fueran necesarios.
Productos a generar
Nuevo sistema en condiciones de operar.

LA PERSPECTIVA DE LA REINGENIERIA
Podramos definir la reingeniera como repensar los fundamentos de los procesos de un
negocio (que y como) y redisearlos radicalmente para obtener una mejora drstica en el
rendimiento (costo, calidad y servicio). Se basa en cuatro principios:
Enfoca hacia el cliente. Toda empresa debe estar imbuida del propsito de
agregar valor para el cliente a travs de productos de mayor calidad, menores
costos y mejor servicio. Esto supone desechar el anlisis centrado en el puesto, que
mide la habilidad del trabajador para realizar tareas individuales pero pierde de
vista el proceso completo.
Se centra en los procesos. La reingeniera propone ir mas all de operaciones,
tareas y estructuras para enfocar los procesos como una secuencia de actividades
que cruza los lmites funcionales. Para una mejor atencin del proceso debe
pensarse en los tipos de tareas que se realizan en trminos de estados iniciales y
finales; probablemente puedan agruparse todos los trabajos y tareas en no mas de
10 procesos claves.
Rompe las reglas. Debe pensarse en la reingeniera como un desafo; en lugar de
mejorar lo que estamos haciendo debemos estar dispuestos a desechar las prcticas
actuales y a empezar desde 0. Analizar las actividades de la empresa, no para ver
si pueden modificarse sino con el objetivo de determinar si hay alguna razn para
que existan.
Usar creativamente la tecnologa. Es un error comn pensar que podemos mejorar
lo que estamos haciendo solo por incorporar nueva tecnologa; corremos el riesgo
de automatizar un proceso ineficiente u obsoleto con la consiguiente prdida de
tiempo y dinero. La propuesta es pensar inductivamente, preguntndonos que nos
ofrece la tecnologa para hacer cosas que no estbamos haciendo.
Se describen las etapas del proceso de reingeniera

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ETAPA 1: MOVILIZACION
Objetivos. Esta etapa inicial del proyecto tiene como propsito conocer quienes integrarn
el equipo de reingeniera por parte del usuario, para que conjuntamente con los especialistas
acuerden pautas y planes de trabajo.
Actividades
1) Armar el equipo de trabajo.
Se integrar el equipo con los especialistas asignados al proyecto y la contraparte asignada
por el sector usuario que aportar su conocimiento del negocio y de los procesos sujetos a
rediseo.
2) Acordar la metodologa y el plan de tareas.
Se acordarn las actividades que sern desarrolladas, los compromisos de la contraparte y el
mtodo de administracin y control del trabajo.
Productos a generar
Equipos de trabajo y plan definitivo de tareas.
ETAPA 2: ANALISIS
Objetivo. La clave para esta fase es confirmar la estrategia de la empresa, es decir obtener
una comprensin clara de que constituye su ventaja competitiva. Durante esta etapa es
necesario adems obtener una visin global de los procesos clave, de la estructura que los
soporta y de los recursos humanos e informticos involucrados.
Actividades
1) Identificar la estrategia
Se tomarn en cuenta las instrucciones especficas emanadas de la alta direccin y se
analizarn las estrategias y planes de negocios definidos. Para concretar esta tarea se
realizarn entrevistas con los directivos y con quienes contribuyeron a la elaboracin de
planes.
2) Conocer los procesos
Se identificarn los principales procesos existentes, as como los nuevos,
requeridos por la estrategia de negocios.
Se realizar un relevamiento global de los procesos identificados en
trminos de flujo de trabajo, departamentos involucrados, normas y
prcticas administrativas.
Se analizar el soporte informtico de los procesos identificados.
Se evaluar el perfil de los recursos humanos existentes y los principales
requerimientos que deben cubrirse.
Se realizarn los mapas de procesos.
3) Evaluar la performance
Se analizar la performance de los procesos actuales en trminos de cantidades entradas y
salidas, costo, tiempo, personal participante y calidad.
Productos a generar:
Mapas de los principales procesos actuales.
Sectores y niveles involucrados en los procesos.
Performance de los procesos existentes.
ETAPA 3: SELECCIN
Realizado el anlisis de los principales procesos, corresponde determinar aqu (atendiendo
al impacto sobre el negocio) sobre cuales se centrar el esfuerzo de reingeniera.
Actividades
1) Identificar las transformaciones claves
Se preparar una lista de los principales procesos que debern ser diseados o
rediseados, con indicacin de la performance actual (en su caso) y los cambios y
desarrollos requeridos.
Se estimar la magnitud de los cambios y desarrollos que sera conveniente
introducir en materia de soporte informtico, recursos humanos y estructura
organizativa.
2) Seleccionar procesos y metas
Sobre la base de la lista confeccionada y mediante un anlisis de costo beneficio que
considere el impacto sobre el negocio del rediseo y la magnitud del esfuerzo de

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reingeniera, se elaborar un orden de prioridades para someter a decisin de la alta

direccin.
3) Presentacin ejecutiva
Se prev este paso como un punto de control y revisin por parte de la alta direccin
sobre el orden de prioridades elaborado y para obtener aprobacin sobre el alcance de la
tarea de reingeniera.
Productos a generar
Lista de procesos seleccionados para el diseo o rediseo.
ETAPA 4: REDISEO
Objetivo. En esta fase se realizar el diseo o rediseo de los procesos clave del negocio y
se definirn los requerimientos en materia de soporte clave del negocio y se definirn los
requerimientos en materia de soporte informtico y recurso humanos, as como las
modificaciones requeridas por la estructura que soportar los nuevos procesos.
Actividades
1) Anlisis de detalle
El anlisis realizado en la fase 2 se completar con una serie de pruebas adicionales a fin de
determinar:
Redundancias en actividades y procesos.
Cuellos de botella existentes en los flujos de trabajo.
Operaciones ineficaces o ineficientes.
Soluciones razonables a los problemas en operaciones de negocios y de
apoyo.
Validez y consistencia de las interfases entre procesos.
2) Uso pleno de la capacidad tecnolgica.
Esta actividad incluye:
La solucin de los problemas detectados en el paso anterior y el diseo de nuevos
procesos alternativos.
Simulacin de las alternativas de operacin a fin de determinar cul es el mejor
diseo.
Elaboracin de los mapas de los procesos definitivos.
3) Definir los requerimientos de los nuevos procesos
Al definir el nuevo proceso surgen nuevas necesidades en materia de sistemas de
informacin para soportar los nuevos procesos y suministrar la informacin requerida para
el control de gestin.
4) Determinar cambios en la estructura
Para llevar al mximo el beneficio del nuevo diseo se requieren adecuaciones a la
estructura organizativa vigente, que deben determinarse en esta fase junto con los
requerimientos en materia de personal.
5) Obtener la aprobacin
Los diseos definitivos de los procesos, as como las modificaciones a la estructura
organizativa y los requerimientos definidos en materia de sistemas de informacin y
personal, sern sometidos a la aprobacin de la alta direccin como paso previo a su
implementacin.
Productos a generar
Diseo de los procesos, que incluye mapas y manuales de procedimientos y
normas.
Diseo actualizado de la estructura, que incluye organigrama y descripciones de
cargos.
Diseo de las aplicaciones de los sistemas de computacin y comunicaciones.
ETAPA 5: IMPLEMENTACION
Objetivo
En esta ltima fase se programar la puesta en marcha de los cambios resultantes de la tarea
de reingeniera, as como los tiempos y costos estimados.
Actividades
1) Elaborar el plan de implementacin
La programacin que se elaborar comprender, adems de la estimacin de tiempos, los
siguientes elementos:

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Implementacin de la nueva estructura organizativa.

Implementacin del nuevo flujo de trabajo.
Compra de hardware y software (o desarrollo de software a medida).
Cambios en la planta fsica.
Pruebas del nuevo proceso.
Planes contingentes de operacin.
Entrenamiento del personal.
2) Determinar costos
La estimacin de los costos requeridos para la implementacin incluir tems como:
Costos de sistemas de computacin y comunicaciones.
Adaptacin o cambios en la planta fsica y los equipos.
Traslados e incorporacin de personal, as como su capacitacin.
Gastos generales de implementacin (impresin de formularios, manuales, etc.).
Productos a generar:
Plan de implementacin.
Nuevo proceso en condiciones de operar.

UNIDAD 4: HERRAMIENTAS USUALES

DEL USO DE HERRAMIENTAS
La prctica de la administracin ha permitido el desarrollo de un gran nmero de
instrumentos necesarios para coadyuvar con su finalidad, pero tambin ha adoptado y
adaptado dispositivos tcnicos de otras disciplinas, como por ejemplo modelos grficos y
matemticos de la Investigacin Operativa.
Cuando las tcnicas y herramientas no se encuentran establecidas con precisin, existe una
tendencia natural a que cada analista las utilice, e incluso, las desarrolle, de acuerdo con su
criterio. Esto no est mal, pero si las herramientas no estn adecuadamente definidas o no
se aclara debidamente su alcance, se crean malentendidos y dificultades de comunicacin
con terceros (clientes o usuarios) o dentro del mismo equipo de trabajo.

CUESTIONARIOS
El cuestionario es un formulario integrado por preguntas relacionadas con el sistema o
subsistema que se investiga cuando es necesario relevar informacin acerca de la tarea
especfica de empleados o supervisores dentro de un procedimiento y se lo utiliza para
suplir la entrevista personal (de tpica aplicacin en los niveles gerenciales y de jefatura).
Cuando no se buscan opiniones sino informacin acerca de los hechos, un cuestionario
presenta como ventaja que:
No requiere la presencia del analista o a lo sumo requiere una presencia
mnima.
Permite recopilar gran cantidad de informacin en un tiempo relativamente
breve.
Pero cuando se decide su utilizacin, tambin deben considerarse sus limitaciones:
Existir resistencia a contestar cuestionarios largos y tediosos, que
signifiquen prdida de tiempo de trabajo.
Es difcil obtener en forma exacta la informacin deseada.
Los encuestados pueden tardar en responder, comprometiendo los tiempos
del proyecto.
Para que los cuestionarios cumplan acabadamente con su finalidad debe ponerse especial
cuidado en su elaboracin. Este cuidado tendr en cuenta: que las preguntas sean claras y
concretas; que la extensin no sea excesiva (no olvidemos que disponemos de tcnicas
complementarias); que el diseo sea apropiado y que se incluya un breve instructivo de
cmo debe ser completado.
Estructuralmente un formulario de encuesta debera contener, como mnimo:
Un encabezamiento donde se completarn los datos referenciales del encuestado y
del puesto.
Un cuerpo central donde se especifiquen las preguntas o aspectos que debern ser
completados y que estarn referidos por ejemplo a informacin recibida, trmite o
proceso, informacin emitida, volmenes y carga de trabajo, archivos y registros.

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Un sector de observaciones donde el encuestado pueda efectuar sus apreciaciones

y comentarios, as como exponer sus propuestas acerca del sistema objeto del
anlisis.
Para facilitar las respuestas, es conveniente armar el cuestionario con preguntas que puedan
responderse por si o por no, o completarse con una X en el lugar correspondiente.

DIAGRAMAS
El uso de tcnicas de diagramacin se encuentra suficientemente difundido en el rea de
administracin ya que permite, mediante grficos y smbolos, la programacin de
actividades (diagramas de Gantt y CPM) y la modelizacin de sistemas administrativos
(diagramas de bloque, de interdependencia funcional, cursogramas, etc).
Lo dicho no pone en duda la utilidad de relatar organizadamente un proceso o sistema, pero
un diagrama aportar claramente ventajas, ya que:
Proporciona una visin rpida y global del sistema o de los eventos representados.
Facilita la representacin de relaciones complejas.
Sistematiza (mediante el uso de smbolos) la informacin que se exhibir.
Permite una fcil comparacin entre dos o mas sistemas (actual y propuesto).
No obstante lo dicho, cuando se decide su uso deben reconocerse ciertas limitaciones como:
La dificultad de representar grficamente la multiplicidad de situaciones y
relaciones posibles.
El riesgo de que, al simplificar, la informacin sea incompleta.
DIAGRAMAS DE PROGRAMACION
Estas tcnicas de diagramacin permiten representar actividades y requerimientos de
tiempo, e incluyen el tradicional grfico de Gantt y las tcnicas de redes. Ambas formas son
hoy fcilmente realizables y actualizables mediante el uso de software especfico.

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Gantt
El diagrama de Gantt tiene el objeto de programar en el tiempo las distintas actividades o
tareas necesarias para la concrecin de un proyecto o de una etapa del mismo y,
simultneamente, permitir el control de los plazos de ejecucin.
Este grfico de sencilla construccin, se apoya en las coordenadas cartesianas, cuyo eje
horizontal representa el tiempo y el vertical las tareas o actividades por realizar. En el
interior del grfico se trazan, a partir de cada actividad del eje vertical, lneas horizontales
que indican la duracin de la tarea, medida en el eje del tiempo.
Si las lneas representativas de cada actividad se inician todas en el momento 0, el diagrama
solo nos mostrar la duracin comparativa de las distintas actividades. En cambio, si se
trazan a partir del momento en que realmente se inician, el diagrama nos brindar mayor
informacin, ya que podremos observar la secuencia de las actividades y la duracin total
del proyecto.
Adems, si utilizamos un determinado trazo para representar las tareas planeadas y otro
distinto para indicar los tiempos reales de ejecucin, el grfico permitir efectuar el
seguimiento de lo planeado, visualizar rpidamente los desvos y determinar en que medida
estos afectan el desarrollo del proyecto.
Diagrama de redes
Las tcnicas de redes tales como CPM y PERT parten de las relaciones de precedencia
entra tareas o actividades y proporcionan informacin valiosa para mejorar el uso de los
recursos, especialmente cuando la trama de relaciones entre actividades es compleja.
Un diagrama de red es un modelo grfico que usa pequeos crculos (nodos) para
representar momentos en el tiempo donde terminan unas actividades y deben comenzar
otras, y flechas (arcos) que relacionan los nodos e indican las actividades.
Para aplicar el mtodo CPM (camino crtico) adems de definir las actividades del proyecto
y construir una relacin entre ellas, se requiere:
1) Realizar una estimacin de los tiempos de cada actividad.
2) Sumar los tiempos de cada actividad sobre sus respectivos caminos.
3) Determinar como camino crtico aquel con mayor duracin.
4) Optimizar mediante la asignacin de recursos el tiempo total del proyecto.
El PERT, como el CPM, es una herramienta de planeamiento y control vinculada con el
tiempo. La diferencia bsica entre ambos mtodos reside en que el PERT incorpora
probabilidades en la red utilizando tres tiempos estimados (optimista, pesimista y mas
probable) para cada actividad, en lugar de uno.
DIAGRAMAS DE REPRESENTACION
Cuando representamos un sistema o procedimiento administrativo mediante un diagrama
estamos haciendo una abstraccin esquemtica de la realidad, y el grado de simplificacin
depender del grado de detalle del diagrama que utilicemos.
Para la confeccin de este tipo de diagramas existen mltiples softwares que permiten la
graficacin y, en el caso particular de los cursogramas, podemos recurrir a herramientas
como el Vicio, el Flor, entre otras.
Diagrama de bloque
Mediante el diagrama de bloque podemos tener una visin sinttica de un sistema
administrativo y de su funcionamiento, describiendo sus partes bsicas: los soportes de
informacin de entrada/salida, los archivos en uso y los principales procesos que vinculan
las otras tres partes.
Se utilizan para representar, a partid de la informacin relevada, los sistemas vigentes cuyo
anlisis debemos realizar; pero su uso tpico es como herramienta de diseo global. Como
tal, la definicin del diagrama debe partir de los requerimientos generales del sistema en
trminos de salidas de informacin: en funcin de estas, se establecern las entradas o
datos que, una vez detectados y registrados, debern mantenerse por un perodo
determinado. Aqu el analista definir cuales son los archivos necesarios y a continuacin
especificar los procesos que transformarn las entradas en salidas.
El carcter eminentemente sinttico del diagrama de bloque requiere agrupar los elementos
relacionados mas arriba en cuatro rectngulos unidos entre si por flechas que indican el
flujo del proceso.
Diagrama de interdependencia sectorial

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Este tipo de diagrama (que puede utilizarse como mapa de proceso en la reingeniera) es de
utilidad cuando se requiere una visin global del sistema, sin entrar en las particularidades
de ejecucin del trabajo administrativo. Si bien desde este punto de vista es similar al
diagrama de bloque, se diferencia en que nos muestra los distintos sectores que intervienen
en el proceso.
Los elementos necesarios para su construccin son:
Un cuadro con columnas, cada una de las cuales es encabezada por el nombre de
un sector de los tres que intervienen.
Rectngulos representativos de las operaciones que desarrollan en cada sector.
Cuando las operaciones son heterogneas podemos diferenciarlas usando mas de
un rectngulo dentro de cada columna. Cada rectngulo podr incluir la
descripcin de la operacin o del soporte utilizado.
Lneas de interconexin entre los rectngulos, que representan el traslado de
informacin e indican la secuencia en que se realizan las operaciones.
Cursogramas
El cursograma, tambin denominado diagrama de procedimiento, circuito o flujograma, es
sin duda una tcnica analtica que permite describir sistemas administrativos en forma clara
y lgica, facilitando una impresin visual del movimiento o flujo de la informacin. Es
habitualmente usado por los analistas como lenguaje universal tanto para estudiar los
sistemas vigentes como para el diseo detallado de los sistemas que se proponen. Su uso
tambin se ha extendido a otras profesiones, as los auditores lo utilizan para relevar y
evaluar el sistema de control interno de sus clientes.
Estos diagramas son dibujados mediante convenciones preestablecidas.

MANUALES
Un manual es todo cuerpo sistemtico que indique las actividades que deben ser cumplidas
por los miembros de una empresa o institucin, as como la forma en que las mismas
debern ser realizadas, ya sea conjunta o separadamente.
En algunas empresas estos aspectos son difundidos mediante circulares, memorandos o
instrucciones internas que, numeradas correlativamente u ordenadas cronolgicamente, van
formando un cuerpo de disposiciones: este si bien cumple en parte con el propsito
enunciado mas arriba, no conforma un elemento orgnico y completo que permita sustituir
al manual.
En realidad, ambos mtodos no son excluyentes; se complementan ya que, mientras las
circulares y los instructivos pueden ser tiles para comunicar disposiciones transitorias, los
manuales compilan informacin de carcter mas estable, referida a los procedimientos
administrativos bsicos.
Los manuales de procedimiento o de procedimientos y normas, como tambin se los
denomina, constituyen, el producto por excelencia del diseo detallado, pero adems,
sirven de base para la capacitacin y puesta en marcha durante la etapa de implementacin.
Debe quedar claro que el uso de estos manuales no es indiscriminado, se centrar en
aquellos sistemas o subsistemas bsicos desde el punto de vista administrativo ya que, en
esos casos, se apreciarn sus principales ventajas, entre las cuales se destacan:
Proporciona informacin permanente sobre las prcticas administrativas.
Ayuda a institucionalizar y hacer efectivos los procedimientos.
Facilita la normalizacin y la fijacin de estndares.
Asegura continuidad y coherencia a las prcticas a travs del tiempo.
Constituye un valioso elemento de consulta, de capacitacin y de resolucin de
conflictos.
A estas razones que justifican la elaboracin podemos agregar que, actualmente, los
manuales constituyen un requisito indispensable para la acreditacin de acuerdo con las
normas internacionales de calidad (ISO serie 9000). Sin embargo, es conveniente que
reconozcamos ciertas limitaciones a su uso, por ejemplo:
Su confeccin y actualizacin puede requerir esfuerzo y costo significativos.
Una redaccin defectuosa o poco cuidada, o una extensin inadecuada,
pueden dificultar su uso.
En caso de ser muy detallado, limita la discrecionalidad y consecuentemente
la iniciativa individual.

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Si no se lo actualiza peridicamente, se corre el riesgo de desactualizacin y

obsolescencia.
PAUTAS PARA LA ELABORACION DE UN MANUAL DE PROCEDIMIENTO
Estructura del manual
La norma IRAM 34551 establece con carcter enunciativo cual debe ser el contenido de un
manual. Dentro de lo establecido por la norma podemos distinguir ciertos tems que hacen a
la introduccin del manual como:
Objetivos y alcance.
Instrucciones acerca de codificaciones utilizadas o de la forma de actualizacin.
El cuerpo central del manual estar sin duda constituido por las normas propiamente dichas,
presentadas a travs de:
Cursogramas.
Descripcin de los procedimientos.
Formularios (modelos e instructivos sobre los soportes a utilizar en el
procedimiento).
Presentacin del manual
La norma 34551, tambin establece especificaciones acerca del formato (sugiere los
formatos IRAM A4 y A5) y del armado del manual. Sobre este ltimo aspecto debe tenerse
en cuenta que la diagramacin permita su encuadernacin y que la tipografa y el espaciado
del texto faciliten la lectura.
El manual tiene que ser una herramienta dinmica, susceptible de actualizacin
permanente, por lo que es recomendable su armado como carpeta de hojas movibles, o
directamente como un disquete para su consulta por pantalla.
Redaccin
La redaccin es solo un medio para transmitir informacin, pero de ella depende la claridad
y precisin del mensaje.
De forma:
Las frases deben ser cortas, elaboradas mediante el empleo de la menor cantidad
posible de palabras. Lo ideal es la simplicidad del mensaje telegrfico.
El lenguaje utilizado debe ser claro y no dejar lugar a dudas. Deben evitarse las
ambigedades.
El estilo debe ser formal, pero no aburrido. Debe evitarse el abuso de terminologa
tcnica o poco usual.
Operativas:
Las instrucciones indican, en todos los casos, una accin o decisin. Los trminos
mas usuales son: emitir, completar, controlar, archivar, etc.
Las acciones hacen referencia a objetos, formularios o archivos. Estos deben
identificarse con propiedad, indicando el nmero de copias.
El enunciado de la accin debe completarse con la enumeracin de los datos que
sern operados.
Cada instruccin debe indicar los soportes o sectores que proporcionan los datos
necesarios para producir la accin.
Debe mencionarse la oportunidad o circunstancia que determina el cumplimiento
de la accin.
Cuando la accin que debe ser desarrollada es compleja, la instruccin se separar
en pasos con las especificaciones necesarias.

UNIDAD 5: SUBSISTEMA DE COMPRAS

ALCANCE
El subsistema de compras se pone en funcionamiento cuando se detecta la necesidad de
aprovisionamiento, pudindose fijar la recepcin y contabilizacin provisoria de los bienes
como lmite superior.
En el caso de los bienes, es el sector de almacenes, quien detecta la falta de un producto o
material, mientras que el sector de ingeniera establece las especificaciones tcnicas cuando
corresponda.
Si se tratara de servicios, el pedido puede originarse en distintos sectores de la empresa y el
requerimiento debe acompaar las especificaciones del servicio solicitado.

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El departamento de compras es quien debe procurar la mejor cotizacin del proveedor

debido a su contacto directo y permanente con este y asegurar que las mercaderas o el
servicio sean recibidos en el momento oportuno de tal manera que no se genere una
interrupcin en los programas de actividades.

MODALIDADES
Compras menores
Se refieren a bienes o servicios de escaso valor y cuya necesidad puede ser circunstancial,
es decir, que se detecta sobre la marcha, lo que hace que este tipo de adquisiciones no sean
previsibles.
Estas compras generalmente son abonadas en efectivo mediante la utilizacin de un fondo
fijo.
Compra de bienes de uso
Se refieren a bienes que no requieren una reposicin permanente, como rodados,
maquinarias, motores, herramientas, instalaciones, inmuebles, etc.
Debido a la significacin que tienen estas inversiones requieren la autorizacin de los
niveles de decisin mas altos de las organizaciones.
Compras normales
Se refieren a compras de bienes de consumo repetitivo y necesarios para el
desenvolvimiento normal de la empresa relacionados con el rea de produccin,
comercializacin y que, por estar vinculados con la futura produccin y comercializacin,
son susceptibles de presupuestacin.
En general son bienes sobre los que se conoce el punto de pedido, stocks mnimos y
mximos.
Finalmente, este tipo de adquisiciones suelen centralizarse en un departamento especfico.
Importaciones
Son aquellas compras a un proveedor extranjero, lo que hace necesario considerar una serie
de particularidades como seguros de cambio, transporte, procedimientos especiales para el
despacho de la mercadera aplaza, derechos de importacin, etc.
Debido a las reglamentaciones vigentes en el comercio internacional, suelen ser necesarias
autorizaciones oficiales para realizar la importacin.
Otro aspecto que se debe tener en cuenta es que el proveedor normalmente exige la apertura
de un crdito documentario irrevocable, lo que requiere la intermediacin de una institucin
bancaria.

NORMAS ESPECFICAS DE CONTROL INTERNO

Separacin de funciones
La funcin de compras debe estar separada del manejo fsico de los bienes y la registracin
de los mismos. Compras, por lo tanto debe estar separada de los sectores de Almacenes,
Recepcin, Cuentas a Pagar y Contabilidad.
En empresas pequeas, sin embargo, razones de economa hacen que, a veces, las funciones
de recepcin y almacenamiento de los materiales dependan del departamento de Compras.
En la gran empresa se observa la separacin de funciones arribas mencionada, no solo por
razones de control interno, sino tambin por las funciones especializadas que implica la
provisin de determinados productos para la produccin, su inspeccin, almacenaje y
manipulacin.
Iniciacin del trmite de compra
La operacin de compra debe iniciarse con el respaldo de un pedido formal por parte de un
funcionario responsable. Adicionalmente, es conveniente que, como mnimo, los materiales
que entran a formar parte del producto terminado se adquieran en virtud de especificaciones
o muestras. En las especificaciones, que deben ser claras, concisas, concretas y completas,
se describe exactamente el material y sus propiedades para ayudar a la persona responsable
de las compras a conocer detalles de lo que compra y posibilitar la inspeccin efectiva de la
calidad de los materiales recibidos.
Las especificaciones, adicionalmente, deben ser flexibles y susceptibles de verificacin,
esto es, deben permitir la consecucin de mejoras en el producto que se comprar.
Usualmente, las especificaciones pueden mencionar catlogos, muestras, caractersticas
fsicas del producto, planos y descripcin del mtodo de produccin.

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Si por falta de un bien o servicio en el mercado es necesario realizar modificaciones en las

especificaciones originales, estas deben ser autorizadas por el usuario de ese bien o
servicio.
Obtencin de un nmero determinado de cotizaciones
Para todas las compras superiores a un determinado monto deben pedirse varias
cotizaciones (lo usual es pedir por lo menos tres), evitando de esta manera la
discrecionalidad del responsable del sector.
Los pedidos y las cotizaciones se realizan por escrito, pero cuando no se llega al monto
establecido, las consultas pueden realizarse por telfono. En caso de compras menores
podra efectuarse la compra en forma directa.

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Autorizacin de la compra
La decisin de cerrar contrato se debe tomar en funcin de las ofertas recibidas. Esta
decisin debe ser tomada por un funcionario responsable. Es conveniente la fijacin de
atribucin entre funcionarios de distintos niveles.
Una vez tomada la decisin de compra, quien la tom debe intervenir con su firma la
cotizacin del proveedor o la orden de compra.
Punto de pedido y lote de compra
Es recomendable que la cantidad de productos que se soliciten sean acordes con las
necesidades de consumo. Para ello, las compras suelen fijar puntos de pedido; esto es, la
cantidad en existencia a partir de la cual se debe solicitar la compra de un artculo. Se
establece como un stock mnimo mas un margen de seguridad, teniendo en cuenta el dao
que la falta podra causar.
Una vez determinados los niveles de inventario racionalmente mas adecuados corresponde
establecer, considerando los costos asociados, el lote ptimo de compra.
Determinados factores como el carcter perecedero, la incertidumbre acerca de la demanda
futura, la falta de espacio para el almacenamiento, etc., pueden hacer que no se tenga en
cuenta el lote mas econmico. No obstante, es conveniente su clculo, al menos para las
materias primas mas importantes. En dicho clculo se consideran dos tipos de gastos: los de
gestin (necesarios para la colocacin de la orden de compra) y los vinculados con el
mantenimiento de los bienes en existencia.
Control de la mercadera recibida
Es importante el control de la calidad y cantidad de los productos recibidos y la confeccin
de reportes escritos con esta informacin.
Si el control de calidad requiere de conocimientos tcnicos, la funcin suele estar separada
de Almacenes, que en el momento de la recepcin solo da conformidad por la cantidad.
Constitucin de seguros sobre mercadera en trnsito
Se recomienda la contratacin de seguros para cubrir el riesgo de traslado de los productos
que viajan por cuenta y riesgo de la empresa.
Prenumeracin de formularios
Los formularios que trascienden a terceros, obligando a la organizacin, as como aquellos
que sin salir de la misma avalan el movimiento de bienes, deben ser numerados
correlativamente y en forma preimpresa.
En este circuito es conveniente la prenumeracin de las solicitudes de compras, rdenes de
compras, rdenes de compra, informes de recepcin y de control de calidad.
Adicionalmente, es importante remarcar la necesidad de que exista un control sobre la
correlatividad de los formularios utilizados y que el mismo no sea una mera rutina
burocrtica.

INFORMACION GERENCIAL
Los datos referidos a las operaciones de compras y que se encuentran disponibles en
registros y archivos (subdiario de compras, stock de materias primas y materiales, cuentas a
pagar, solicitudes de compras, etc.) constituyen la base de la informacin que se prepara
para uso de la gerencia y entre la que podemos mencionar, a ttulo de ejemplo:
Tiempo promedio de la gestin de compra.
Solicitudes de compra de mas de xx das.
rdenes de compra pendientes vencidas.
Inmovilizacin de artculos en stock.
Ingreso de materiales en stock por tipo de producto.
Monto de compras real vs. Presupuestado.
Monto de compras comparativo de los ltimos 12 meses.
Cinco principales proveedores por monto de compra.
Cuentas a pagar por mercaderas recibidas.
Proyeccin de deuda por OC colocadas y pendientes de recepcin.

DESCRIPCION DEL SUBSISTEMA

DESCRIPCION DE LOS MODULOS
Modulo 1: deteccin de la necesidad de compra

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Normalmente, si se trata de la necesidad de la compra de materias primas, materiales o

tiles de consumo repetitivo, tiene lugar cuando el responsable de almacenes despacha un
pedido (vale de materiales) y determina que ha llegado al punto de pedido o stock mnimo.
En ese momento confecciona la solicitud de compras y la enva al departamento respectivo.
Este mdulo implica una decisin previa de determinacin de punto de pedido y lote
ptimo de compra sobre cuya base el responsable de Almacenes decide cuando solicitar al
sector de Compras la reposicin de la materia prima o el material y la cantidad a reponer y
confecciona la Solicitud de Compras (SC).
Este formulario consiste en el pedido de compra de bienes o servicios efectuada por una
persona autorizada al departamento de Compras.
Es recomendable emitirlo por duplicado. El original se enca a Compras mientras que el
duplicado es mantenido en Almacenes en un archivo de pendientes para realizar el
seguimiento de la gestin de compras y efectuar los reclamos en caso de demoras.
Modulo 2: seleccin de proveedores y pedido de cotizacin
Tiene lugar cuando compras, luego de recibir la SC, verifica las firmas autorizadas y
consulta el registro de proveedores a fin de seleccionar aquellos mas afines al pedido y
solicitarles cotizacin.
Las decisiones asociadas con este mdulo incluyen el establecimiento de modalidades de
compra y la seleccin de proveedores que se consultarn de acuerdo con las caractersticas
del producto solicitado, pero tambin es aconsejable tener en cuenta el comportamiento
anterior del proveedor, que debe constar en el registro o archivo respectivo.
Es recomendable el pedido de cotizaciones a un determinado nmero de proveedores.
El Pedido de Cotizacin (PC) consiste en la solicitud por escrito y en forma simultnea de
cotizacin de precios y dems condiciones a varios proveedores potenciales. Esto evita que
la eleccin del proveedor quede librada al criterio personal del encargado de compras. No
obstante, algunas circunstancias, como las mencionadas a continuacin pueden hacer que
no resulte necesario la emisin del PC:
Compras de escasa significacin.
Cuando se tiene informacin actualizada sobre precios recibida con anterioridad de
proveedores.
Cuando los bienes se adquieren a travs de una orden de compra global que
implique un aprovisionamiento permanente.
Cuando las adquisiciones se realicen a compaas afiliadas.
Cuando situaciones de extrema urgencia justifiquen pedidos telefnicos.
Cuando se trata de compras muy significativas (equipos, construcciones, etc.) donde
la compra se organiza bajo la forma de concursos privados (o pblicos) y donde
existe un pliego de condiciones emitido por la empresa y las ofertas se reciben en
sobre cerrado.
Modulo 3: adjudicacin
La seleccin de ofertas no es una tarea sencilla: es aconsejable tener en cuenta no solo los
precios cotizados, sino otra calidad ofrecida, financiacin, plazo de entrega, etc.
Adems es conveniente considerar las referencias del proveedor, conocer su
responsabilidad, solvencia, continuidad de suministros, calidad de produccin, respeto de la
fecha de entrega, etc.
Este mdulo requiere del establecimiento de los parmetros para la evaluacin de las
ofertas, o designacin de la persona que cumplir tal funcin.
Para la seleccin de la mejor oferta suele resultar conveniente confeccionar una planilla de
anlisis de cotizaciones. La tabulacin de los datos en una planilla permite tener un
resumen til de las cotizaciones presentadas por los proveedores. Algunas empresas optan
por la utilizacin de un ejemplar de la SC para efectuar el seguimiento en lugar de la
planilla mencionada.
En la misma planilla; o por separado, se indicar la adjudicacin, con la firma del
funcionario responsable.
Mdulo 4: colocacin de la Orden de Compra
La adjudicacin se formaliza mediante la emisin de la Orden de Compra (OC). Este
comprobante representa la demanda efectuada a un proveedor para que suministre los
materiales especificados en la misma.
El nmero de copias que se emitan puede variar dependiendo de las caractersticas de la
organizacin de que se trate, pero es aconsejable notificar a los sectores que efectuarn la

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recepcin y la liquidacin para el pago. En una gran empresa puede emitirse la OC por
cuadruplicado con el siguiente destino:
Original: para el proveedor.
Duplicado: para compras.
Triplicado: para recepcin.
Cuadruplicado: para cuentas a pagar.
El sector de Compras, tomando como base al duplicado de la OC, efecta su requerimiento
y evala el cumplimiento del proveedor.
Contratos: en ciertas circunstancias, la operacin de compras se puede formalizar mediante
la firma de un contrato. Es importante que la redaccin de sus clusulas sea clara,
especialmente aquellas referidas al precio, la cantidad, las condiciones de pago, el plazo de
entrega, las indemnizaciones por incumplimiento y las garantas.
Modulo 5: recepcin
En este momento la accin pasa al sector de Recepcin, donde se produce el ingreso de la
mercadera acompaada por el original y copia del remito del proveedor. La copia se
devuelve conformada.
En la recepcin se decide aceptar o rechazar los efectos recibidos, luego de efectuar los
controles de calidad y cantidad, y se emite el Informe de Recepcin (IR). Este formulario
permite que el sector de contabilidad de la empresa tenga la certeza de que la mercadera
ingres, conozca la cantidad de unidades recibidas y cuente con la aprobacin de calidad.
Este documento se suele confeccionar por cuadruplicado, y se distribuye de la siguiente
manera:
Original: para almacenes.
Duplicado: para compras.
Triplicado: para contadura.
Cuadruplicado: para recepcin.
Al recibir almacenes las mercaderas con el IR controla ambos elementos y devuelve a
recepcin una copia del informe con su conforme. Compras, por su parte, con la copia del
IR da por cumplida su gestin; y contadura integra la copia junto con el remito del
proveedor al legajo de compra.
En el caso de servicios la conformidad debe prestarla por escrito el sector o departamento
usuario y remitirla al sector que autorizar el pago.
Modulo 6: contabilizacin
La contabilizacin depender del sistema contable que tenga la organizacin. En general,
puede afirmarse que Contabilidad debe realizar la registracin en el momento del ingreso
de la mercadera, reflejando el aumento del intervalo en una cuenta de activo y acreditando
una cuenta de pasivo. Obtiene los datos del IR, que valoriza segn la OC.

UNIDAD 6: SUBSISTEMA DE PAGOS

El subsistema de pagos se encarga de la cancelacin de las obligaciones contradas por la
empresa. Estas obligaciones tienen su origen en una compra efectuada a un proveedor, ya
sea de bienes o servicios, en los sueldos y jornales del personal, impuestos, obligaciones
financieras, etc.

ALCANCE
El subsistema de pagos, que empalma con el de compras, comprende desde el momento en
que se controla la obligacin pendiente de cancelacin hasta que el pago se hace efectivo
mediante la entrega de los valores al acreedor, se recibe la constancia de pago y se efecta
la contabilizacin correspondiente.
El sector cuentas a Pagar (llamado tambin Pago a Proveedores o Liquidaciones) es quien
rene la documentacin referida a las compras u otras obligaciones de la empresa, la
controla y conforma para su pago en trmino.
El sector Tesorera que custodia y maneja los recursos financieros de la organizacin, es
quien confecciona el instrumento de pago y efecta la cancelacin.

MODALIDADES
Pago en sede del acreedor

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El pago se efecta directamente en el domicilio del acreedor y en el mismo momento se

obtiene el recibo correspondiente. En estos casos es conveniente que la empresa cuente con
un seguro de valores en trnsito para la cobertura de posibles riesgos por el traslado de
fondos por parte de los empleados.
Pago a un cobrador
En este caso se avisa al acreedor cuando esta el cheque disponible y se lo retiene en
Tesorera.
El acreedor se ocupa del cobro directamente en el domicilio del deudor, recibe los valores
(dinero, cheques, pagars) y le extiende un recibo provisorio o uno definitivo de acuerdo
con la modalidad de su empresa.
Pago a repartidores
Es una variante de la modalidad anterior. Cuando se reciben los productos, es el mismo
repartidor el que efecta la cobranza y confecciona el recibo. Esta modalidad es comn en
las empresas que se dedican a la venta de productos alimenticios.
Pago por correspondencia
El deudor enca por correo un cheque para que se aplique a la cancelacin de su deuda y a
la vuelta de correo le envan el recibo correspondiente. Es una de las formas mas usuales de
pago a proveedores.
El deudor tendr que tomar los recaudos pertinentes para que el cheque llegue a quien
realmente es el destinatario, debiendo atender las normas de control interno que se refieren
a la emisin de cheques.
Pago a travs de un banco
El deudor deposita en la cuenta del acreedor el importe adeudado y le queda una copia de la
boleta de depsito como constancia de haber efectuado el pago. Esta modalidad es utilizada
principalmente por empresas que prestan servicios pblicos y por organismos fiscales y
provisionales.
Este servicio puede ser contratado por el acreedor para organizar su recaudacin, pero
tambin el deudor puede contratar en un banco el servicio del pago a proveedores, en este
caso el acreedor es quien concurre al banco para cobrar.
Cuando se trata de importaciones tambin participa una entidad bancaria puesto que el
proveedor, normalmente, exige la apertura de un crdito documentario irrevocable, a su
favor.
Pago en efectivo por fondo fijo o caja chica
Cuando se trata de compras menores, los pagos podrn efectuarse en efectivo mediante la
utilizacin de un fondo fijo. El fondo fijo mantiene siempre un mismo monto que estar
conformado por comprobantes y dinero en efectivo.
Pago de sueldos y jornales
El pago de sueldos y jornales constituye una modalidad particular del pago que requiere
normas de control y procedimiento especficas.
El pago de sueldos y jornales puede efectuarse en efectivo, previa extraccin de fondos del
banco o a travs del banco, ya sea mediante la entrega del cheque al personal para que lo
haga efectivo en la entidad bancaria o mediante la apertura de una cuenta bancaria a cada
empleado donde se le deposita el importe del sueldo. Luego este extrae el dinero de la
cuenta mediante boletas habilitadas por el banco a tal efecto o mediante tarjetas para operar
en cajeros automticos.
El pago de sueldos y jornales, adems de las modalidades expuestas mas arriba, puede ser
complementado con la entrega de tickets para compra de comestibles, carga de
combustible, etc. que son comercializados por distintas empresas que operan en el mercado.

NORMAS DE CONTROL INTERNO

NORMAS DE CONTROL INTERNO GENERALES PARA EL MOVIMIENTO DE
FONDOS
Separacin de funciones
El manejo de los fondos no debe estar a cargo de la misma persona que realiza la
registracin. No es conveniente que el cajero realice la registracin contable de donde surge
el saldo por el cual es responsable, aunque es posible que para su control y para
confeccionar las rendiciones que eleva al rea contable tenga que efectuar algunas
anotaciones.

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En el caso particular de los pagos, la liquidacin y autorizacin debe ser realizada por una
persona responsable ajena a Tesorera.
Concentracin de la responsabilidad
Una sola persona ser la responsable de la custodia y del manejo de fondos (tanto de los
valores de los valores como de las chequeras y talonarios de recibos en blanco). Esta
persona suele ser el tesorero. El clarificar las responsabilidades impulsa al empleado a
realizar la tarea con mayor celo, pero se debe complementar con otras medidas que ayuden
al responsable a manejar y controlar los bienes confiados a su custodia.
Separacin total de los fondos
Para un control eficaz de los fondos es recomendable que los provenientes de cobranzas
estn separados de los destinados a pagos. Por lo tanto, los valores que tienen origen en las
cobranzas se depositarn en su totalidad en la cuenta corriente bancaria y los pagos se
efectuarn mediante cheques emitidos contra esa cuenta bancaria. Para los pagos menores
que se realizarn en efectivo se puede crear un fondo fijo o caja chica.
Rotacin del personal
Es conveniente que el personal que maneja fondos rote peridicamente, de manera que se
puedan detectar posibles errores en el sistema. Adems, es aconsejable que este personal
tome sus vacaciones anuales y que otra persona de la organizacin est capacitada para
realizar su reemplazo, como as tambin en casos de enfermedad o egreso del personal. Los
reemplazos se realizarn (preferentemente) con personal ajeno al sector y que no tengan
amistad o subordinacin directa con el reemplazado.
Contabilizacin de las operaciones
Las operaciones relacionadas con el movimiento de fondos se registrarn contablemente de
manera que permitan el control de las mismas y la consistencia con la informacin de otros
sectores, por ejemplo, total de dbitos o crditos en cuentas de terceros. La registracin
estar respaldada por la documentacin correspondiente.
Arqueos sorpresivos
Se realizarn para verificar si los valores en existencia coinciden con los que surgen de la
registracin contable. El arqueo debe ser sorpresivo y realizado por persona ajena a
tesorera.
Conciliacin bancaria
Es un elemento de control muy efectivo, tanto para la organizacin como para el banco,
teniendo en cuenta que las cobranzas tienen que ser depositadas en su totalidad y que los
pagos deben efectuarse con cheques contra la misma cuenta.
En este caso, tambin es conveniente que la conciliacin la practique personal ajeno al
sector.
NORMAS DE CONTROL INTERNO ESPECFICAS DEL SUBSISTEMA DE
PAGOS
Uso del cheque
Todos los pagos deben efectuarse mediante la emisin de cheque, pudiendo ser
una excepcin el pago de gastos menores.
Esta medida permite, por un lado, disminuir el riesgo que implica la tenencia de dinero en
efectivo en la organizacin y, por otro lado, ejercer un control sobre los pagos debido a que
se podrn conciliar con el resumen bancario todas las operaciones inherentes al movimiento
de fondos.
Forma de emisin del cheque. Deben tomarse en cuenta las distintas modalidades
que permite la legislacin vigente; si bien todas son vlidas, difieren en cuanto al
grado de seguridad y a la oportunidad de su uso.
Los cheques deben ser firmados, por lo menos, por dos responsables de la
organizacin.
Con esta norma se persiguen dos finalidades. En primer lugar, que exista un control
recproco entre los firmantes y de esta manera detectar errores antes de que el pago se haga
efectivo. Esto implica que los dos responsables que firman el cheque efecten una revisin
de la documentacin respaldatoria y la inicialicen, puesto que de lo contrario esta norma no
tendra sentido.
En segundo lugar, se evita que una sola persona pueda disponer del uso indiscriminado de
los fondos, con el consecuente riesgo que ello implica.

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Los cheques que se anulen deben quedar adheridos a la libreta de cheuques o, en

su defecto, destruirse el ngulo inferior derecho donde el cheque se firma o en la
parte donde figura su numeracin.
Pago amparado con la totalidad de los comprobantes y anulacin de los mismos
En el momento de confeccionarse el cheque, la persona responsable tendr la vista la
documentacin respaldatoria que le da origen (factura, remito conformado, orden de
compra, etc.) u se le colocar el sello de pagado y el nmero del cheque con el que se
efectu el pago del objeto que no vuelve a ser presentada para justificar o respaldar otro
pago. Quienes firmen el cheque debern controlar que se cumpla con estos aspectos.
Existencia de fondo fijo o caja chica
La caja chica o fondo fijo tendr un monto estipulado previamente para realzar los pagos
menores en efectivo, estar a cargo de una persona responsable y su reposicin se efectuar
peridicamente mediante persona responsable y su reposicin se efectuar peridicamente
mediante la emisin de un cheque previa presentacin de los comprobantes que respalden
los pagos efectuados.

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Pagos de sueldos y jornales

Cuando se trate el pago de los sueldos de la empresa es importante que exista una
separacin de tareas entre quien controla la asistencia, quien prepara la liquidacin de los
haberes y quien efecta el pago.
En este caso, es de especial inters la seguridad del movimiento de fondos para el pago
(seguros de dinero en trnsito, traslado por empresas especializadas, etc.).
El pago al empleado se realiza previa identificacin y contra la entrega del recibo firmado.

INFORMACION GERENCIAL
Los registros y archivos utilizados en el subsistema de Pagos (cuentas a pagar, saldos de
bancos, rdenes de pago, etc.) contienen los datos referidos a la operacin de pagos y
constituyen la base de la informacin que se prepara para uso gerencial. A ttulo de ejemplo
pueden mencionarse los siguientes informes:
Resumen de cuentas a pagar clasificadas en vencidas y a vencer.
Detalle de los 10 principales acreedores.
Proyeccin de pagos de la prxima semana.
Saldos disponibles en bancos.
Monto de cheques emitidos y no entregados.
Monto pagado vs. Presupuestado.
Totales de intereses pagados por pago fuera de trmino.
Totales de descuentos obtenidos.
Saldo descubierto en banco no utilizado.
ndice de liquidez (disponibilidades vs. Deuda a corto plazo).

DESCRIPCION DEL SUBSISTEMA

DESCRIPCION DE LOS MODULOS
Modulo 1: recepcin de la factura del proveedor
Tiene lugar cuando el sector de Cuentas a Pagar recibe la factura del proveedor y procede a
su verificacin mediante la comparacin de la misma con el remito, el informe de
recepcin, la orden de compra, documentacin esta ltima disponible en archivo.
El control debe contemplar los siguientes aspectos:
Que las mercaderas o servicios facturados respondan a los requeridos por la
empresa.
Que el remito se encuentre conformado por Recepcin en cuanto a la
cantidad de mercaderas recibidas, y por Control de Calidad en cuanto a las
caractersticas de dicha mercadera. En el caso de tratarse de la prestacin de
servicios, tambin debe existir un remito u otro formulario que de
conformidad a la misma.
Que los precios facturados coincidan con los cotizados previamente por el
proveedor.
Que la factura contemple los descuentos y/o bonificaciones comprometidos
por el proveedor en su cotizacin.
Que las condiciones de pago respondan a las previamente pactadas.
Que los totales y los impuestos pertinentes estn bien calculados.
En caso de que del control efectuado surjan diferencias. Cuentas a Pagar debe decidir el
trmite a seguir pudiendo requerir, por ejemplo, la emisin de notas de dbito y/o crdito,
segn corresponda.
Una vez efectuado el control se registra la factura (y la nota de dbito o crdito
correspondiente) en la cuenta del proveedor, as como el crdito por IVA, cancelando la
registracin provisoria efectuada al ingresar la mercadera:
Cuentas a pagar
Crdito fiscal IVA
a proveedor XX
Mdulo 2: liquidacin del pago
Tiene lugar cuando el sector Cuentas a Pagar, en oportunidad del vencimiento de las
facturas de los proveedores, procede a emitir la orden de pago y, de corresponder, a
efectuar las retenciones impositivas correspondientes.

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Orden de Pago (OP): es el comprobante mediante el cual se comunica al departamento de

Tesorera que prepare el pago correspondiente de la/s factura/s del proveedor. El nmero de
copias en que se emite puede variar de acuerdo con las caractersticas de cada organizacin
pero, bsicamente, debe contemplar el nmero de copias que se detalla a continuacin con
el objeto de satisfacer con los siguientes destinos:
Original: para contadura. Se archiva definitivamente junto con la documentacin
respaldatoria previo paso por Tesorera.
Duplicado: para Tesorera. Se remite junto al original la documentacin
respaldatoria (factura, remito conformado, orden de compra, informe de recepcin,
etc.).
Triplicado: para Cuentas a Pagar. Se mantiene archivado transitoriamente a la
espera de que el pago se concrete.
En este mdulo es importante tener en cuenta que no obstante el vencimiento que
contengan las facturas, pueden establecerse distintas prioridades de pagos, teniendo en
cuenta aspectos de ndole financiero. Por lo tanto, la orden de pago debe pasar a
autorizacin del nivel correspondiente.
Mdulo 3: emisin del cheque
Tiene lugar cuando el departamento Tesorera, en funcin de la orden de pago autorizada y
la documentacin respaldatoria, procede a emitir el cheque correspondiente. El cheque debe
ser emitido respetando las normas vigentes.
Tesorera debe indicar en la orden de pago, en el espacio reservado a tal efecto, el nmero
de cheque, el nombre del banco, la fecha en que es liberado el cheque y el importe por el
cual se emite.
Tesorera colocar la primera firma al cheque y luego lo entregar junto con toda la
documentacin (previa anulacin de la misma con el sello de pagado) y los comprobantes
de retencin de impuestos, al funcionario responsable que controlar y firmar el cheque en
segunda instancia.
Cumplido esto, toda la documentacin junto con el cheque vuelve a Tesorera.
Mdulo 4: pago
Tiene lugar cuando el departamento Tesorera entrega o remite los valores al proveedor y,
de corresponder, los comprobantes de retencin de impuestos. Contra ello, el proveedor
emite y entrega el recibo de pago pendiente.
Tesorera procede a archivar el duplicado de la orden de pago y entrega el original junto
con la documentacin respaldatoria y el recibo a Contadura.
Mdulo 5: registracin
Sobre la base de la orden de pago. Contadura debita el pago de la cuenta del proveedor y
acredita la cuenta de banco y retencin de impuestos si corresponde, segn el siguiente
esquema contable.
Proveedor XX
a Banco YY Cta. Cte
a Retenciones Impuestos

UNIDAD 7: SUBSISTEMA DE PRODUCCION

El subsistema de Produccin se encarga del desarrollo e implementacin de mtodos y
planes para la fabricacin de productos, y del conjunto de trabajos necesarios para concretar
la elaboracin de un bien nuevo a partir de los insumos.

ALCANCE
El subsistema de Produccin abarca desde el planeamiento hasta la obtencin del producto
terminado y su entrega a Almacenes y su contabilizacin.

MODALIDADES
Produccin contina
El producto terminado es el resultado de una sucesin de operaciones sobre un material
original y homogneo. El producto final no est constituido por un conjunto de partes, sino
que es la resultante de un solo material o de un conjunto de productos provenientes de una
nica materia prima. En general, este tipo de proceso tiende a ser muy automatizado, a
producir productos estandarizados, y el personal que trabaja en l es poco calificado.

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La distribucin de los sectores y equipos se realiza en forma secuencial en funcin del

proceso productivo y el manejo de los materiales est integrado dentro de la lnea de
produccin.
La industria continua, en general, produce para inventario grandes volmenes de artculos
altamente estandarizados.
Dentro de esta calificacin se encuentran, entre otros, los molinos harineros, las refineras
de petrleo, las fbricas de papel y la industria cervecera.
Produccin por montaje
A diferencia del anterior, el producto terminado est constituido por una cantidad de partes
que se ensamblan para lograr el artculo. Es la industria del armado. Cada una de las
partes que forman el producto tiene un proceso productivo particular que puede afectar a
distintos departamentos (estampado, teido, fresado, etc.).
El producto se ensambla en las distintas etapas que convergen en la lnea de montaje final.
Dentro de este tipo se encuentran la industria de electrodomsticos, automviles, motores,
etc.
Produccin intermitente o por rdenes
En esta calificacin se incluyen aquellas industrias en las que la produccin se lleva a cabo
cuando existe un pedido especfico del cliente. Este tipo de produccin es, por lo general,
llevada a cabo en talleres y se caracteriza por actividades de corta duracin, bajo volumen y
producto a medida. El equipo y la mano de obra se organizan en centros de trabajo por tipos
similares de habilidades. Se utilizan equipos diseados para fines generales y la mano de
obra es altamente calificada.
Son ejemplos, la fabricacin de herramientas y matrices, la imprenta, servicios de salud,
catering, etc.
Produccin por proyectos
Un proyecto consiste en un conjunto de actividades que, en general, tiene una identidad
propia, se trata de obras de considerable magnitud, confecciona una red compleja de tareas
vinculadas entre si a travs de mltiples interrelaciones de precedencia y su duracin suele
prolongarse en el tiempo. Un problema significativo en la administracin de proyectos se
refiere a la planificacin, secuencia y control de las tareas necesarias para la conclusin del
proyecto.
Son ejemplos de este tipo de produccin las obras de arte, un concierto, un edificio y una
pelcula.

NORMAS ESPECFICAS DE CONTROL INTERNO

Existencia de inventario permanente o registros contables apropiados
Es recomendable que el control de las existencias de bienes de cambio se realice mediante
el registro permanente de las mismas. Esto permite tener actualizado el valor y volumen de
las existencias permanentemente.
Realizacin de recuentos fsicos peridicos
Es importante que se efecten recuentos peridicos de las existencias con la finalidad de
ajustar o conciliar, a un momento dado, los registros contables y ficheros extracontables
con los resultados obtenidos en esas tomas de inventario.
Para que los inventarios fsicos sean eficaces es conveniente que los mismos sean
sorpresivos y realizados por personas ajenas a quienes registran los movimientos
pertinentes a los stocks o detentan la custodia fsica de los mismos.
El inventario contribuye a controlar y ajustar el resultado de los movimientos fsicos en un
perodo de tiempo, evaluar la eficiencia operativa en el manejo de las existencias y sus
registraciones, constatar la existencia fsica y controlar la imputacin y valuacin contable.
Es importante tambin considerar el costo de la tarea de inventarios, as como aquellos que
se originan por permanecer inmvil operativamente durante el inventario.
Respecto al alcance, es decir los rubros que se deben inventariar, si la organizacin lleva
inventario permanente es posible que los recuentos sean parciales, esto es, comprendan
determinados tems.
Si no se llevaran inventarios permanentes se deber efectuar un inventario fsico total a fin
de ao.
Ajustes de inventario
Los ajustes por diferencias de inventario debern estar vlidamente justificados, analizados
y autorizados por un funcionario responsable que sea ajeno a la custodia de bienes.

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Custodia de existencias
La responsabilidad por el control y la custodia de los bienes en existencia debe recaer sobre
una sola persona a quien de le debern asegurar todas las facilidades de control. El local
destinado al depsito debe permitir una proteccin fsica adecuada de los bienes.
Asimismo, es importante que condiciones del local como humedad, temperatura y
ventilacin garanticen que no se produzcan deterioros en los productos.
Documentacin de todo movimiento de existencias
Todo movimiento de los bienes en Almacenes debe estar amparado por un comprobante.
En el caso de las entradas, Almacenes recibe de Recepcin el duplicado del informe de
recepcin si se trata de materias primas o materiales o el duplicado del parte de produccin
para el caso de productos elaborados.
Las salidas, en cambio, debern estar amparadas por un vale de salida de almacenes o parte
de pedido de materiales, el que deber estar firmado por un responsable con atribuciones
para realizar pedidos.
Fijacin de stocks mnimos y lote ptimo
Se recomienda la fijacin de stocks mnimos o punto ptimo de reposicin, as como la
determinacin del lote mnimo que se debe producir.
Contratacin de seguros eficientes.
Es aconsejable una adecuada cobertura de posibles siniestros mediante la contratacin de
seguros para los bienes de cambio (en procesos y terminados).

INFORMACION GERENCIAL
Los datos referidos a las operaciones de produccin que se encuentran disponibles en
registros y archivos constituyen la base de la informacin que se prepara para uso de la
gerencia. Como ejemplo de la misma, puede mencionarse:
Produccin en unidades por tipo de producto.
Informe de calidad (% de productos rechazados).
Horas trabajadas por centros de costos.
Horas de mantenimiento reales vs. Programadas.
Costos reales vs. Costos estndares.
Valuacin a costo total histrico de la produccin del perodo.
Rotacin de inventarios.
Consumos reales de insumos vs. Consumos presupuestados.

DESCRIPCION DEL SUBSISTEMA

DESCRIPCION DE MODULOS
Mdulo 1: planeamiento y programacin de la produccin
La actividad de planeamiento se realiza con el objetivo de optimizar la mezcla de
producto/mercado. La programacin, en cambio, se centra en la asignacin de recursos y la
sincronizacin (secuencia y cronologa) de las operaciones. Generalmente, el programa
abarca de 1 a 3 meses y se suele detallar por semana. En esta actividad se tiene en cuenta la
informacin proveniente del plan de produccin, las especificaciones de productos, de
tiempos y movimientos.
El plan de produccin debe contemplar:
El mximo que pueda obtenerse en ese perodo, sin utilizar mas que la cantidad
disponible de recursos.
La lista de productos que se han de fabricar para obtener la mxima contribucin.
La cantidad de cada uno de los productos que se han de fabricar durante ese
perodo.
A partir de a informacin mencionada, el departamento de Planeamiento y Control de la
Produccin emite la Orden de Produccin (OP). Este formulario indica la discriminacin de
la materia prima que se utilizar segn figura en el presupuesto y en los distintos procesos
por los que debe circular. Los sectores productivos deben anotar las cantidades realmente
utilizadas y las horas trabajadas. Es conveniente el armado de dispositivos de registro
idneos para lograr que a medida que una orden pasa de un sector a otro se vayan anotando
los consumos.
Suele emitirse por triplicado y distribuirse de la siguiente manera:
Original: para fabricacin.

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Duplicado: para planeamiento y control de la produccin.

Triplicado: para costos.
Mdulo 2: fabricacin
Depender del tipo de producto, del tipo de proceso y del tipo de industria que se considere
(continua, intermitente o por montaje).
Los distintos sectores productivos, luego de analizar las necesidades de materias primas,
solicitan los materiales necesarios a travs del pedido de materiales (PM).
Suele emitirse por cuadruplicado, en cuyo caso se distribuye:
Original: para costos.
Duplicado: para almacenes.
Triplicado: contabilidad almacenes.
Cuadruplicado: para el sector que realiza el pedido.
Mdulo 3: seguimiento
Comprende el control cuantitativo de la produccin, es decir, el control del avance de las
actividades productivas.
Se emite el parte diario de produccin, donde constan las caractersticas y las cantidades de
los procesos terminados. Puede analizarse por sector, al concluir el proceso productivo, o
en ambas instancias.
Este comprobante suele emitirse por cuadruplicado y distribuirse de la siguiente manera:
Original: para costos.
Duplicado: para almacenes.
Triplicado: para contabilidad.
Cuadruplicado: para fbrica.
Mdulo 4: control de calidad
Comprende el control cualitativo de la produccin, esto es, el control del cumplimiento de
las especificaciones de calidad de diseo del producto elaborado. En este mdulo se hace
referencia a la funcin judicial asociada con la calidad: aquella realizada por el
departamento de Control de Calidad. Dicha funcin no invalida otras de carcter legislativo
desempeada por ingeniera del Producto y de carcter ejecutivo a cargo de Fabricacin.
Aunque en algunas organizaciones se emite el Parte de control de calidad, este
comprobante puede obviarse cuando el parte diario de produccin prev un espacio para
registrar la conformidad de Control de Calidad.
Mdulo 5: entrega de productos terminados a almacenes
Finalizado el proceso de control de calidad, la mercadera se remite a almacenes junto con
el duplicado del parte de produccin donde se actualiza el stock y se lo archiva en forma
definitiva.
El triplicado, con el conforme de almacenes, se remite a contadura para que valorice la
produccin y lo registre contablemente.

REINGENIERIA (MICHAEL HAMMER/JAMES CHAMPY)

CAPITULO 1: LA CRISIS QUE NO VA A DESAPARECER
Pocas sern las compaas cuya administracin no afirme (por lo menos para consumo
externo) que quiere una organizacin bastante flexible a fin de que se pueda ajustar
rpidamente a las cambiantes condiciones del mercado, gil para pode superar el precio de
cualquier competidor, tan innovadora que sea capaz de mantener sus productos y servicios
tecnolgicamente frescos, y tan dedicada a su misin que rinda el mximo de calidad y
servicio al cliente.
Entonces, si los administradores quieren compaas expeditas, giles, flexibles, diligentes,
competitivas, innovadoras, eficientes, enfocadas al cliente y rentables, por qu tantas son
pesadas, torpes, rgidas, perezosas, lentas, no competitivas, no creativas, ineficientes,
desdeosas con respecto a las necesidades del cliente y adems pierden dinero? La
explicacin est en como hacen su trabajo estas compaas y por que lo hacen as.
Las corporaciones no funcionan mal porque los trabajadores sean perezosos o los
administradores ineptos. La historia de realizaciones industriales y tecnolgicas del ltimo
siglo es prueba suficiente de que los administradores no son ineptos y de que los empleados
si trabajan. La irona est en que hoy las compaas estn funcionando tan mal justamente
porque antes funcionaban tan bien.

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Tecnologas avanzadas, la desaparicin de fronteras entre mercados nacionales y las nuevas

expectativas de clientes que tienen ms para escoger que nunca antes, se han combinado
para dejar lamentablemente obsoletos los objetivos, los mtodos y los principios
organizacionales de la clsica corporacin estadounidense.
Hoy la mayor parte de las compaas derivan su estilo de trabajo y sus races
organizacionales del prototipo de la fbrica de alfileres que describi Adam Smith en La
Riqueza de las Naciones. Smith se dio cuenta que la tecnologa de la revolucin industrial
haba creado oportunidades para que los fabricantes aumentaran la productividad y as
redujeran el costo de los bienes, no en pequeos porcentajes, lo cual se poda lograr
persuadiendo a un artesano de que trabajara algo ms rpidamente, sino por rdenes de
magnitud. El principio de divisin del trabajo incorpor entre sus observaciones que cierto
nmero de trabajadores especializados, realizando cada uno solo un paso de la fabricacin
de un alfiler, poda hacer muchsimos ms alfileres en un da que el mismo nmero de
generalistas dedicados a hacer todo el alfiler.
La divisin del trabajo aument la productividad de los operarios que hacan alfileres por
un factor de centenares. Cuanto ms grande ser la organizacin, ms especializado ser el
trabajador y mayor ser el nmero de pasos en que se fragmenta la obra.
Las empresas estadounidenses llegaron a ser las primeras del mundo para convertir los
principios de Smith en prcticas organizaciones de negocios. Fueron las compaas
ferroviarias las que inventaron la burocracia moderna (innovacin significativa entonces y
esencial para que las organizaciones industriales pudieran crecer ms all del tramo de
control de un solo individuo.
La administracin cre una regla para toda contingencia imaginable, y las lneas de
autoridad y dependencia quedaron claramente establecidas. Programar a las personas para
que se cian a procedimientos establecidos sigue siendo la esencia de la burocracia hasta el
da de hoy.
Los siguientes pasos revolucionarios en el desarrollo de las organizaciones industriales
modernas se dieron a principios del siglo 20 y se debieron a dos pioneros del automvil:
Henry Ford y Alfred Sloan.
Ford refin el concepto de Smith de dividir el trabajo en pequeas tareas repetitivas. En
lugar de tener hbiles ensambladores que hicieran todo un automvil completo con piezas
que iban armando, redujo el oficio de cada trabajador a instalar una sola pieza, en forma
prescrita.
Al dividir el montaje de un automvil en una serie de tareas nada complicadas, Ford hizo
los oficios mismos infinitamente ms sencillos, pero hizo muchsimo ms complicado el
proceso de coordinar a la gente que realizaba aquellos oficios y combinar los resultados
para obtener un automvil completo.
Luego entr en escena Alfred Sloan, quien sucedi a William Durant, fundador de General
Motors, y cre el prototipo de sistema administrativo que exiga el sistema fabril de Ford,
inmensamente ms eficiente. Sloan cre divisiones ms pequeas, descentralizadas, que los
gerentes podan supervisar desde una pequea oficina corporativa central simplemente
controlando las cifras de produccin y financieras. Cre una divisin para cada uno de los
modelos de automvil (Chevrolet, Pontiac, Buick, Oldsmobile y Cadillac) y adems otras
dedicadas a producir componentes tales como generadores (Delco) y mecanismos de
direccin (Saginaw). Les bastaba estudiar los nmeros (ventas, ganancias y prdidas,
niveles de inventario, participacin de mercado, etc.) generados por las distintas divisiones
de la compaa para ver si esas divisiones estaban funcionando bien; si no era as, podan
exigir accin correctiva apropiada.
El paso revolucionario final en el desarrollo de las corporaciones que hoy conocemos se dio
en los Estados Unidos entra la 2 guerra Mundial y la dcada de los 60, que fue un perodo
de enorme expansin econmica. Por medio de una planificacin muy detallada, la alta
administracin determin los negocios a los cuales quera dedicarse, cuanto capital deba
destinarse a cada uno, y que utilidades deban producir para la compaa los gerentes
operativos de esos negocios.
El modelo organizacional desarrollado en los Estados Unidos se adopt rpidamente en
Europa y luego en Japn, despus de la Segunda Guerra Mundial. Habindose proyectado
para un perodo de fuerte y creciente demanda, y por tanto de crecimiento acelerado, esta
organizacin corporativa se acomodaba perfectamente a las circunstancias de la posguerra.

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En los aos 50 y 60, la principal preocupacin de los ejecutivos desde el punto de vista
operativo era la capacidad. Si la compaa construa demasiado pronto una capacidad
excesiva de produccin, corra el riesgo de endeudarse ms de lo que convena; pero su se
demoraba mucho o se limitaba a una capacidad muy pequea, poda perder participacin de
mercado por no poder producir. Para resolver estos problemas las empresas idearon
sistemas cada vez ms complejos de presupuestar, planificar y controlar.
Este tipo de estructura organizacional tambin era ideal para el control y la planificacin.
Sin embargo, al aumentar el nmero de tareas, el proceso total de producir y entregar un
producto o servicio se complic inevitablemente, y administrar ese proceso se hizo ms
difcil. El aumento de personal en los niveles medios del organigrama corporativo (los
gerentes funcionales o medios) fue uno de los precios que las compaas pagaron por los
beneficios de fragmentar su trabajo en pasos simples, repetitivos, y por organizarse en
forma jerrquica.
Otro costo fue la mayor distancia entre la alta administracin y el usuario de sus productos
o servicios.
Estas son, pues, las races de las corporaciones de hoy, los principios, forjados por la
necesidad, sobre los cuales se estructuraron las compaas actuales.
Si diluyen poder y responsabilidad a travs de masivas burocracias, es porque as fue como
aprendieron a controlar empresas desparramadas. Si se resisten a or las sugerencias de
modificar su modo de proceder, es porque estos principios organizacionales y las
estructuras a que dieron origen funcionaron muy bien durante muchas dcadas.
Sin embargo, la realidad que tienen que enfrentar es que las viejas maneras de negociar (la
divisin del trabajo sobre las compaas se han organizado desde que Adam Smith sent el
principio) sencillamente no funcionan ya.
En el ambiente de hoy nada es constante ni previsible.
Tres fuerzas, por separado y en combinacin, estn impulsando a las compaas a penetrar
cada vez ms profundamente en un territorio que para la mayora de los ejecutivos y
administradores es aterradoramente ignoto. Llamamos a estas fuerzas las tres Ces: Clientes,
Competencia y Cambio. Los nombres no son nuevos, por cierto, pero sus caractersticas son
notablemente distintas de lo que fueron en el pasado.

LOS CLIENTES ASUMEN EL MANDO

A partir de los primeros aos 80, en los Estados Unidos y en otros pases desarrollados, la
fuerza dominante en la relacin vendedor cliente ha cambiado. Los que mandan ya no son
los vendedores; son los clientes. Hoy los clientes les dicen a los proveedores que es lo que
quieren, cuando lo quieren y cuanto pagarn. Esta nueva situacin est descontrolando a
compaas que solo saban de la vida en un mercado masivo.
En realidad, un mercado masivo no existi nunca, pero durante la mayor parte de este siglo
la idea de tal mercado les proporcion a los fabricantes y a los proveedores de servicios
(desde la compaa de automviles de Henry Ford hasta la compaa de computadoras de
Thomas Watson) la til ficcin de que sus clientes eran ms o menos iguales. Si eso era
cierto, o si las computadoras se comportaban como si lo fuera, entonces las compaas
podan suponer que un producto o servicio estandarizado (un auto negro o una gran
computadora azul) satisfara a la mayor parte de ellos. Aun los que no quedaran satisfechos
compraran lo que se les ofreciera porque no tenan mucho para escoger. Los proveedores
del mercado masivo tenan relativamente pocos competidores, y estos ofrecan productos y
servicios muy parecidos. En realidad, la mayora de los clientes no quedaban insatisfechos.
No saban que hubiera nada mejor ni distinto.
Pero ahora que si tienen opciones, los clientes ya no se comportan como si todos hubieran
sido fundidos en el mismo molde. Los clientes (consumidores y corporaciones por igual)
exigen productos y servicios diseados para sus necesidades particulares y especficas. Ya
no tiene vigencia el concepto de el cliente: ahora es este cliente, aquel con quien el
vendedor est negociando en determinado momento y que tiene la capacidad de exigir lo
que a l le guste. El mercado masivo se dividi en fragmentos, algunos tan pequeos como
un solo cliente.
Individual y colectivamente, una serie de factores han contribuido a desplazar el equilibrio
de poder de mercado del productor al consumidor.
En el sector de servicios, los consumidores esperan y exigen ms porque saben que pueden
obtener ms. La tecnologa, en forma de bases de informacin refinadas y fcilmente

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accesibles, les permite a los proveedores de servicios y a toda clase de minoristas rastrear
no solo informacin bsica acerca de sus clientes sino tambin sobre sus preferencias y
requisitos, sentando as nuevos fundamentos para la competitividad.
La increble consolidacin de clientes en algunos mercados (el crecimiento de
megacomerciantes en el negocio de automviles, el puado de concesiones de comidas
rpidas que han reemplazado a miles de fondas independientes, y las pequeas casas de
descuento que han desocupado los escaparates de las tiendas generales) tambin han
modificado profundamente los trminos de la relacin vendedor cliente.
La amenaza de integracin a la inversa tambin ha contribuido a desplazar el poder de los
productores a los consumidores.
Los clientes se han colocado en posicin ventajosa en sus relaciones con los vendedores, en
parte, porque hoy tienen fcil acceso a mucha ms informacin. Esto hace que el proceso
de negociacin sea decididamente ms complicado para el comerciante.
Para las empresas que crecieron con la mentalidad de mercado masivo, la realidad ms
difcil de aceptar acerca de los clientes es que cada uno cuenta.
Las compaas tienen hoy clientes (individuos y negocios) que saben lo que quieren, cuanto
quieren pagar y como obtenerlo en las condiciones que les convienen. Tales clientes no
necesitan tratar con compaas que no entiendan ni aprecien este notable cambio en la
relacin productor comprador.

LA COMPETENCIA SE INTENSIFICA
La segunda C es competencia. Antes era sencilla: la compaa que lograba salir al mercado
con un producto o servicio aceptable y al mejor precio, realizaba una venta. Ahora no solo
hay ms competencia sino que es de muchas clases distintas.
Se venden artculos similares en distintos mercados sobre bases competitivas totalmente
distintas: en un mercado a base de precio, en otro a base de seleccin, aqu a base de
calidad y ms all a base de servicio antes o despus de la venta o durante ella. Al venirse
abajo las barreras comerciales, ninguna compaa tiene su territorio protegido de la
competencia extranjera. Teniendo los japoneses (o alemanes, franceses, coreanos,
taiwaneses, etc.) libertad de competir en los mismos mercados, un solo competidor
eficiente puede subir el umbral competitivo para todas las compaas del mundo. Ya no
basta ofrecer un producto o servicio satisfactorio. Si una compaa no puede replantearse
hombro a hombro con la mejor del mundo en una categora competitiva, pronto no tendr
un lugar donde pararse.
Ser grande ya no es ser invulnerable, y todas las compaas existentes tienen que tener ojo
avizor para descubrir a las nuevas.
Las compaas nuevas no siguen las reglas conocidas. Hacen nuevas reglas para manejar
los negocios.
La tecnologa cambia la naturaleza de la competencia en formas que las compaas no
esperaban.
Innovando con tecnologa para perfeccionar la interaccin entre ellas y sus clientes,
empresas, como Otis amplan los lmites de lo posible, y con ello suben las expectativas de
los clientes respecto de todas las compaas que estn en el mercado

EL CAMBIO SE VUELVE CONSTANTE

La 3 C es cambio. Ya sabemos que los clientes y la competencia han cambiado, pero lo
mismo ocurre con la naturaleza misma del cambio. Ante todo, el cambio se ha vuelto
general y permanente. Es lo normal.
El paso del cambio se ha acelerado. Con la globalizacin de la economa, las compaas se
ven ante un nmero mayor de competidores cada uno de los cuales puede introducir en el
mercado innovaciones de producto y servicio. La rapidez del cambio tecnolgico tambin
promueve la innovacin. Los ciclos de vida de los productos han pasado de aos a meses.
Lo importante es que no solo han disminuido los ciclos de vida de productos y servicios,
sino que tambin ha disminuido el tiempo disponible para desarrollar nuevos productos e
introducirlos.
Adems, tienen que mirar en muchas direcciones al mismo tiempo. Los ejecutivos creen
que sus compaas estn equipadas con radares eficientes para detectar el cambio, pero la
mayor parte de ellas no lo estn. Lo que generalmente detectan son los cambios que ellas
mismas esperan.

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Los cambios que pueden hacer fracasar a una compaa son los que ocurren fuera del radio
de sus expectativas, y all es donde se origina la mayor parte de ellos en el ambiente
econmico de nuestra poca.
Las tres Ces (clientes, competencia y cambio) han creado un nuevo mundo para los
negocios, y cada da se hace ms evidente que organizaciones diseadas para que funcionen
en un ambiente no se pueden arreglar para que funcionen en otro. Las compaas creadas
para vivir de la produccin en serie, la estabilidad y el crecimiento, no se pueden arreglar
para que tengan xito en un mundo en el cual los clientes, la competencia y el cambio
exigen flexibilidad y rpidas reacciones.
En casi todas las industrias, bajo las mismas reglas y con los mismos actores, el xito de
unas pocas compaas desmiente las excusas de muchas.
No son los productos sino los procesos que los crean los que llevan a las empresas al xito a
la larga. Los buenos productos no hacen ganadores; los ganadores hacen buenos productos.
Algunas personas creen que las compaas podran curarse de sus males con nuevas
estrategias corporativas. Pero este modo de pensar distrae a las compaas de efectuar
cambios bsicos en el trabajo real que hacen. Al mismo tiempo revela un profundo
desprecio por las operaciones cotidianas de los negocios. Las compaas no son carteras de
activos sino personas que trabajan juntas para inventar, hacer, vender y prestar servicio. Si
no tienen xito en el negocio a que se dedican, es porque su gente no est inventando,
haciendo, vendiendo y prestando servicio tan bien como debera.
Algunas personas, incluso muchos gerentes, les atribuyeron los problemas corporativos a
deficiencias de la administracin. Piensan que si las compaas fueran manejadas de otra
manera y mejor, prosperaran. Pero ninguna de las modas administrativas de los ltimos 20
aos ha detenido el deterioro del desempeo competitivo de la corporacin. Solo han
servido para distraer a los administradores de la tarea realmente necesaria.
Otras personas piensan que la automatizacin es el remedio para los problemas de los
negocios. La automatizacin permite realizar algunas tareas ms rpidamente; pero, en el
fondo, se estn haciendo los mismos trabajos, y eso significa que no ha habido mejoras
fundamentales en el rendimiento.
Nuestro diagnstico del problema es sencillo, pero la accin correctiva que exige no es tan
fcil de ejecutar como las soluciones que ya se han probado. Descansa en la premisa de
negocio (inventar productos y servicios, fabricarlos o prestarlos, venderlos, atender pedidos
y servir a los clientes) derrotar a la competencia en el mercado. La diferencia entre las
compaas ganadoras y las perdedoras es que las primeras saben hacer su trabajo mejor. Si
las compaas quieren volver a ser ganadoras, tendrn que echar un vistazo a la manera de
realizar su trabajo.
Las compaas que intentan mejorar su rendimiento tratando de reparar las piezas del
proceso no ven este hecho. Intentar corregir las deficiencias por el mtodo de tratar de
reparar las piezas individuales del proceso es la mejor manera que conocemos de garantizar
la continuidad de un mal rendimiento del negocio en lugar de redisear el proceso mediante
el cual se realiza el trabajo de la compaa.
El mensaje central de nuestro libro es, pues: ya no es necesario ni deseable que las
empresas organicen su trabajo en torno a la divisin del trabajo de Adam Smith. Los oficios
orientados a tareas son obsoletos en el mundo actual de clientes, competencia y cambio. Lo
que las compaas tienen que hacer es organizarse en torno al proceso. Las compaas no se
pueden corregir sino que se tienen que reinventar.
Actualmente, en la mayor parte de las compaas nadie est a cargo de los procesos. Los
que toman parte en un proceso miran hacia adentro de su propio departamento y hacia
arriba, donde est su superior; pero nadie mira, hacia fuera, donde est el cliente. Los
actuales problemas de rendimiento que experimentan las empresas son la consecuencia
inevitable de la fragmentacin del proceso. Las estructuras clsicas de los negocios, que
especializan el trabajo y fragmentan los procesos, tienden a perpetuarse porque ahogan la
innovacin y la creatividad de una organizacin. Esta obstaculizacin institucionalizada de
la innovacin no es un defecto de la estructura clsica sino una salvaguardia contra cambios
que podran introducir riesgos indeseables.
Tampoco responden bien a grandes cambios en el ambiente externo. El diseo actual de
procesos da por sentado que las condiciones se modificarn solo dentro de lmites estrechos
y previsibles. Las organizaciones actuales hacen que nadie est en situacin de darse cuenta
de un cambio significativo, o que si se da cuenta, no pueda hacer nada al respecto.

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Las organizaciones fragmentadas muestran extraordinarias deseconomas de escala.

La deseconoma de escala no obedece solo a proliferacin burocrtica y gigantismo, si bien
algo de esto tambin ocurre. Es ms bien una consecuencia de un concepto equivocado de
administracin organizacional. Las compaas toman un proceso natural, como por ejemplo
el despacho de pedidos y lo dividen en un montn de piezas pequeas: las tareas
individuales que hace la gente en los departamentos funcionales. Luego tienen que
contratar un ejrcito de personas para que vuelvan a juntar las piezas y armar el proceso.
Estas personas, con ttulos como auditor, contralor, expeditor, enlace, supervisor, gerente y
vicepresidente, son simplemente el pegamento que mantiene unidas a las personas que
realizan el trabajo real: los verificadores de crdito, los que toman la mercanca de
existencias, los que despachan los paquetes. Muchas compaas pueden bajar los costos de
mano de obra directa, pero los costos indirectos suben, y suben mucho.
Inflexibilidad, inestabilidad, falta de enfoque al cliente, obsesin con la actividad ms bien
que con el resultado, parlisis burocrtica, falta de innovacin, altos costos indirectos. Estas
caractersticas no son nuevas; no han aparecido sbitamente. Siempre han existido. Lo que
pasa es que hasta hace poco tiempo las compaas no tenan que preocuparse mucho por
ellas. Si los costos suban mucho, podan trasladarlos a los clientes. Si los clientes no
estaban satisfechos, no tenan a quien acudir. Si tardaban en aparecer nuevos productos, los
clientes esperaban. El trabajo administrativo importante consista en administrar el
crecimiento, y lo dems no importaba. Ahora que el crecimiento se ha nivelado, lo dems
importa muchsimo.
Lo grave es que estamos entrando en el siglo 21 con compaas diseadas en el siglo 19
para que funcionaran en el 20.
Necesitamos algo enteramente distinto.

CAPITULO 2: REINGENIERIA: EL CAMINO DEL CAMBIO

Reingeniera significa empezar de nuevo. No significa chapucear con lo que ya existe ni
hacer cambios incrementales que dejan intactas las estructuras bsicas. Lo que significa es
abandonar procedimientos establecidos hace mucho tiempo y examinar otra vez
desprevenidamente el trabajo que se requiere para crear el producto o servicio de una
compaa y entregarle algo de valor al cliente.
Redisear una compaa significa echar a un lado sistemas viejos y empezar de nuevo.
Implica volver a empezar e inventar una manera mejor de hacer el trabajo.

DEFINICION FORMAL DE REINGENIERIA

Reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar
mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como
costos, calidad, servicio y rapidez. Esta definicin contiene 4 palabras claves.
PALABRA CLAVE: FUNDAMENTAL
La primera palabra clave es fundamental. Al emprender la reingeniera de su negocio, el
individuo debe hacerse las preguntas ms bsicas sobre su compaa y sobre como
funciona. Por qu hacemos lo que estamos haciendo? Y por que lo hacemos en esa
forma? Hacerse esas preguntas lo obliga a uno a examinar las reglas tcitas y los supuestos
en que descansa el manejo de sus negocios. La reingeniera empieza sin ningn
preconcepto, sin dar nada por sentado.
La reingeniera, determina primero que debe hacer una compaa; luego, como debe
hacerlo. No da nada ms por sentado. Se olvida por completo de lo que es y se concentra en
lo que debe ser.
PALABRA CLAVE: RADICAL
Redisear radicalmente significa llegar hasta la raz de las cosas: no efectuar cambios
superficiales ni tratar de arreglar lo que ya est instalado sino abandonar lo viejo.
Redisear es reinventar el negocio, no mejorarlo o modificarlo.
PALABRA CLAVE: ESPECTACULAR
La reingeniera no es cuestin de hacer mejoras marginales o incrementales sino de dar
saltos gigantescos en rendimiento.

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Se debe apelar a la reingeniera nicamente cuando exista la necesidad de volar todo. La

mejora marginal requiere afinacin cuidadosa; la mejora espectacular exige volar lo viejo, y
cambiarlo por algo nuevo.
Tres compaas que emprenden la reingeniera. Las primeras son compaas que se
encuentran en graves dificultades.
En segundo lugar estn las compaas que todava no se encuentran en dificultades, pero
cuya administracin tiene la previsin de detectar que se avecinan problemas.
Hay nubes en el horizonte que amenazan con arramblar con las bases del xito de la
empresa: nuevos competidores, requisitos o caractersticas cambiantes de los clientes, un
ambiente reglamentario o econmico cambiado. Estas compaas tienen la visin de
empezar a redisearse antes de caer en la adversidad.
El tercer tipo de compaas que emprenden la reingeniera lo constituyen las que estn en
ptimas condiciones. No tienen dificultades visibles ni en el horizonte, pero su
administracin tiene aspiraciones y energa. Ejemplos son Hallmark y Wal Mart. La
compaa de esta tercera categora ven la reingeniera como una oportunidad de ampliar su
ventaja sobre los competidores. De esta manera buscan levantar ms aun la barrera
competitiva y hacerles la vida ms difcil a todos los dems.
Las de la primera categora estn desesperadas; han chocado con una muralla y estn
heridas en el suelo. Las de la segunda categora siguen corriendo a alta velocidad pero la
luz de los faros permite ver un obstculo que se les viene encima. Ser una muralla? Las
compaas de la tercera categora salieron a pasear una tarde clara y despejada, sin ningn
obstculo a la vista. Que buena oportunidad, piensan ellas, para detenerse a levantar una
muralla para cerrarles el paso a los dems.
PALABRA CLAVE: PROCESOS
Aunque es la ms importante de las cuatro, tambin es la que les da ms trabajo a los
gerentes corporativos. Muchas personas de negocios no estn orientadas a los procesos;
estn enfocadas en tareas, en oficios, en personas, en estructuras, pero no en procesos.
Definimos proceso de negocios como un conjunto de actividades que recibe uno o ms
insumos y crea un producto de valor para el cliente. La entrega de dichos bienes en las
manos del cliente es el valor que el proceso crea.
Bajo la influencia de la idea de Adam Smith, de dividir el trabajo en sus tareas ms simples
y asignar cada una de estas a un especialista, las compaas modernas y sus administradoras
se concentran en tareas individuales de este proceso (recibir el formulario de pedido,
escoger los bienes en la bodega, etc.) y tienden a perder de vista el objetivo grande, que no
es otro que poner los bienes en las manos del cliente que los pidi. Las tareas individuales
dentro de este proceso son importantes, pero ninguna de ellas tiene importancia para el
cliente si el proceso global no funciona, es decir, si no entrega los bienes.

CASO FORD MOTOR

El cliente de un proceso no es necesariamente un cliente de la compaa. El cliente puede
estar dentro de la compaa, como es el caso, por ejemplo, en el proceso de adquisicin o
compra de materiales, que suministra materiales a las operaciones manufactureras de una
empresa. Tambin a estos procesos se puede aplicar la reingeniera.
La reingeniera tiene que centrarse en un proceso fundamental del negocio, no en
departamentos ni en otras unidades organizacionales.

QUE NO ES LA REINGENIERIA
Las personas que solo conocen de odos la reingeniera y las que apenas se han enterado del
concepto, suelen saltar irreflexivamente a la conclusin de que es ms o menos lo mismo
que otros programas de mejoras de negocios con los cuales ya estn familiarizadas. O bien
piensan que es lo mismo reestructurar o algn otro remedio comercial del mes. Nada de
eso. La reingeniera tiene poco o nada en comn con tales programas y se diferencia en
forma significativa aun de aquellos con los cuales tiene algunas premisas en comn.
En primer lugar, a pesar del papel destacado de la informtica en la reingeniera, ya debe
estar bien claro que reingeniera no es lo mismo que automatizacin. Automatizar los
procesos existentes con la informtica es como pavimentar los caminos de herradura. La
automatizacin simplemente ofrece maneras ms eficientes de hacer lo que no se debe
hacer.

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Tampoco se debe confundir la reingeniera de negocios con la llamada reingeniera de

software, que significa reconstruir los sistemas obsoletos de informacin con tecnologa
ms moderna. La reingeniera de software a menudo no produce otra cosa que sofisticados
sistemas computarizados que automatizan sistemas obsoletos. La reingeniera no es
restructurar ni reducir. Estos no son ms que eufemismos por reducir la capacidad para
hacer frente a la demanda actual disminuida.
Redisear una organizacin tampoco es lo mismo que reorganizarla, reducir el nmero de
niveles o hacerla ms plana, aunque la reingeniera si puede producir una organizacin ms
plana.
Las compaas que muy seriamente se empean en acabar con las burocracias estn
tomando el rbano por las hojas. La burocracia no es el problema. Por el contrario, la
burocracia ha sido la solucin durante los ltimos 200 aos. Si a usted no le gusta la
burocracia en su compaa, trate de arreglarse sin ella. La burocracia es el pegamento que
sostiene unida la corporacin. El problema subyacente para el cual ella ha sido y seguir
siendo la solucin, es el de procesos fragmentados. La manera de eliminar la burocracia y
aplanar la organizacin es redisear los procesos de manera que no estn fragmentados.
Entonces la compaa se las podr arreglar sin burocracia.
La reingeniera tampoco es lo mismo que mejora de calidad, ni gestin de calidad total ni
ninguna otra manifestacin del movimiento contemporneo de calidad. Desde luego, los
problemas de calidad y la reingeniera comparten ciertos temas comunes. Ambos reconocen
la importancia de los procesos y ambos empiezan con las necesidades del cliente del
proceso y trabajan de ah hacia atrs. Sin embargo, los dos programas tambin difieren
fundamentalmente. Los programas de calidad trabajan dentro del marco de los procesos
existentes de una compaa y buscan mejorarlos por medio de lo que los japoneses llaman
kaizen, o mejora incremental y continua. El objetivo es hacer lo que ya estamos haciendo,
pero hacerlo mejor. La mejora de calidad busca el mejoramiento incremental del
desempeo del proceso. La reingeniera busca avances decisivos, no mejorando los
procesos existentes sino descartndolos por completo y cambindolos por otros
enteramente nuevos. La reingeniera implica, igualmente, un enfoque de gestin del cambio
diferente del que necesitan los programas de calidad.

CAPITULO 3: RECONSTRUCCION DE LOS PROCESOS

Al observar y tomar parte en proyectos de reingeniera en una docena de corporaciones,
vimos semejanzas notables entre los diversos procesos, semejanzas que van mas all de los
tipos de industria y aun de la identidad de un proceso particular. Mucho de lo que se aplica
a una compaa de automviles que ha rediseado sus procesos se aplica igualmente a una
compaa de seguros o a un minorista.
Que unos mismos temas aparezcan en diversas compaas que han emprendido la
reingeniera no debe sorprender, puesto que la forma de esas compaas, lo mismo que la
organizacin industrial tradicional, se deriva de unas pocas premisas fundamentales. El
modelo industrial descansa en la premisa bsica de que los trabajadores tienen pocas
destrezas y poco tiempo o capacidad para capacitarse. Esta premisa inevitablemente exige
que los oficios y las tareas que se les asignen sean muy sencillos.

VARIOS OFICIOS SE COMBINAN EN UNO

La caracterstica mas comn y bsica de los procesos rediseados es que desaparece el
trabajo en serie. Es decir, muchos oficios o tareas que antes eran distintos se integran y
comprimen en uno solo.
Encontramos una transformacin anloga en una compaa electrnica que haba
rediseado su proceso de despacho de pedidos. Anteriormente, especialistas situados en
organizaciones separadas ejecutaban 5 pasos intermedios entre la venta y la instalacin del
equipo de la empresa. Como este proceso implicaba tantos pases laterales, eran inevitables
los errores y malentendidos, tanto mas cuanto que ningn individuo o grupo por si solo
tena la responsabilidad ni el conocimiento del proceso total.
Al redisear este proceso, la compaa consolid la responsabilidad de los distintos pasos y
se la asign a una sola persona, el representante de servicio a los clientes. Esta persona
ejecuta ahora todo el proceso y sirve tambin como nico punto de contacto para el cliente.
A ese individuo responsable del proceso desde el principio hasta el fin nosotros lo
denominamos trabajador de caso.

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No siempre es posible comprimir todos los pasos de un proceso largo en un solo oficio
ejecutado por una sola persona. En algunas situaciones (por Ej.: entrega del producto), los
diversos pasos tienen que ejecutarse en localidades distintas. En tales casos, la compaa
necesita diversas personas, cada una de las cuales maneja una parte del proceso. En otros
casos puede no resultar prctico ensearle a una sola persona todas las destrezas que
necesitara para ejecutar la totalidad del proceso.
Los beneficios de los procesos integrados, de los trabajadores de caso y de los equipos de
caso son enormes. Eliminar pases laterales significa acabar con los errores, las demoras y
las repeticiones que ellos crean. Un proceso a base de trabajadores de caso funciona 10
veces mas rpidamente que el trabajo en serie al cual reemplaza. Por ejemplo, Bell Atlantic
redujo el tiempo necesario para instalar un servicio digitalizado de alta velocidad de 30 das
a 3: en algunos casos, hoy solo tarda algunas horas. Adems, como el nuevo proceso genera
menos errores y malentendidos, la compaa no necesita personal adicional para
encontrarlos y corregirlos.
Los procesos integrados han reducido tambin costos de administracin indirectos. Como
los empleados encargados del proceso asumen la responsabilidad de ver que los requisitos
del cliente se satisfagan a tiempo y sin defectos, necesitan menos supervisin. En cambio,
la compaa estimula a estos empleados para que encuentren formas innovadoras y
creativas de reducir continuamente el tiempo del ciclo y los costos, y producir al mismo
tiempo un producto o servicio libre de defectos. Otro beneficio es un mejor control, pues
como los procesos integrados necesitan menos personas, se facilitan la asignacin de
responsabilidad y el seguimiento de desempeo.

LOS TRABAJADORES TOMAN DECISIONES

Las compaas que emprenden la reingeniera no solo comprimen los procesos
horizontalmente, confiando tareas mltiples y secuenciales a trabajadores de caso o a
equipos de caso, sino tambin verticalmente. Compresin vertical significa que en aquellos
puntos de un proceso en que los trabajadores tenan que acudir antes al supervisor
jerrquico, hoy pueden tomar sus propias decisiones. En lugar de separar la toma de
decisiones del trabajo real, la toma de decisiones se convierte en parte del trabajo. Los
trabajadores mismos realizan hoy aquella parte del oficio que antes ejecutaban los gerentes.
Con el modelo de produccin en serie, el supuesto tcito es que las personas que realmente
ejecutan el trabajo no tienen ni tiempo ni inclinacin a hacer seguimiento ni control y que
carecen de los conocimientos necesarios para tomar decisiones. La prctica industrial de
constituir estructuras administrativas jerrquicas se desprende de este supuesto. Contadores,
auditores y supervisores comprueban, registran y controlan el trabajo. Los gerentes
supervisan a las abejas trabajadoras y atienden a las excepciones. Este supuesto y sus
consecuencias tienen que ser descartados.
Entre los beneficios de comprimir el trabajo tanto vertical como horizontalmente se
cuentan: menos demoras, costos indirectos, mas bajo, mejor reaccin de la clientela y mas
facultades para los trabajadores.

LOS PASOS DEL PROCESO SE EJECUTAN EN ORDEN NATURAL

Los procesos rediseados estn libres de la tirana de secuencias rectilneas; se puede
explotar la precedencia natural del trabajo mas bien que la artificial impuesta por la
linearidad.
En los procesos rediseados, el trabajo es secuenciado en funcin de lo que es necesario
hacerse antes o despus. Por Ej. : en una compaa manufacturera se requeran 5 pasos
desde el recibo de un pedido hasta la instalacin del equipo solicitado. El primer paso era
determinar los requisitos del cliente; el segundo, traducirlos a cdigos internos del
producto; el tercero, remitir la informacin codificada a distintas plantas y bodegas; el
cuarto, recibir y ensamblar los componentes; y el quinto, entregar e instalar el equipo. Una
organizacin distinta ejecutaba cada paso.
La deslinearizacin de los procesos los acelera en dos formas. Primera: muchas tareas se
hacen simultneamente. Segunda: reduciendo el tiempo que transcurre entre los primeros
pasos y los ltimos pasos de un proceso se reduce la ventana de cambios mayores que
podran volver obsoleto al trabajo anterior o hacer el trabajo posterior incompatible con el
anterior. Las organizaciones logran con ello menos repeticin de trabajo, que es otra fuente
de demoras.

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LOS PROCESOS TIENEN MULTIPLES VERSIONES

La cuarta caracterstica comn de la reingeniera de procesos podramos denominarla final
de la estandarizacin. Los procesos tradicionales tenan por objeto suministrar produccin
masiva para un mercado masivo. Todos los insumos se manejaban de idntica manera, de
modo que las compaas podan producir bienes o servicios exactamente uniformes. En un
mundo de mercados diversos y cambiantes, esa lgica es obsoleta. Para hacer frente a las
demandas del ambiente contemporneo, necesitamos mltiples versiones de un mismo
proceso, cada una sintonizada con los requisitos de diversos mercados, situaciones o
insumos. Es mas: estos nuevos procesos tienen que ofrecer las mismas economas de escala
que se derivan de la produccin masiva.
Los procesos con mltiples versiones o cambios suelen comenzar con un paso triplicado
para determinar que versin es mejor en una situacin dada. El triplicado funciona en IBM
Credit., que instal tres versiones del proceso de otorgamiento de crdito: una para casos
comunes y corrientes (que se ejecuta completamente por computador); otra para los casos
medianamente difciles (ejecutada por el estructurador de negociaciones) y otra para los
casos difciles (ejecutada por el estructurador de negociaciones con ayuda de consejeros
especialistas).
Los tradicionales procesos nicos para todas las situaciones son generalmente muy
complejos, pues tienen que incorporar procedimientos especiales y excepciones para tomar
en cuenta una gran variedad de situaciones. En cambio, un proceso de mltiples versiones
es claro y sencillo porque cada versin solo necesita aplicarse a los casos para los cuales es
apropiada. No hay casos especiales ni excepciones.

EL TRABAJO SE REALIZA EN EL SITIO RAZONABLE

Un tema recurrente en los procesos rediseados es el desplazamiento del trabajo a travs de
fronteras organizacionales. En las fronteras organizacionales, el trabajo se organiza entorno
a los especialistas (y no solamente en torno a los talleres). Los contadores saben llevar las
cuentas, y los empleados de compras saben hacer pedidos, de manera que cuando el
departamento de contabilidad necesita lpices, el departamento de compras se los compra.
Este departamento busca a los vendedores, negocia precios, coloca los pedidos, inspecciona
los artculos y paga las facturas; finalmente el departamento de contabilidad recibe sus
lpices, a menos que el proveedor aprobado no los tenga, y entonces compras resuelva
cambiarlos por bolgrafos.
Un proceso de este tipo es costoso, pues involucra a muchos departamentos, adems de los
costos indirectos de llevar la cuenta de tantos papeles y ensamblar otra vez todas las piezas
del proceso.
En forma anloga, un fabricante de equipos electrnicos redise su proceso de servicio en
el terreno trasladando parte del servicio de reparaciones a sus clientes, quienes ahora hacen
ellos mismos reparaciones sencillas sin tener que esperar a que llegue un tcnico, con la
pieza que se necesita.
Algunas piezas de repuesto de almacenan ahora en el local de cada cliente y se administran
mediante un sistema computarizado de administracin de partes. Cuando surge un
problema, el cliente llama por la lnea directa al departamento de servicio del fabricante y le
describe los sntomas a un diagnosticador, el cual puede pedir ayuda a un computador. Si el
problema es algo que el cliente puede arreglar, el diagnosticador le dice que pieza
reemplazar y como instalarla. Posteriormente, el fabricante recoge la pieza vieja y deja una
nueva en su lugar. Tcnicos de servicio hacen visitas locales solo cuando el problema es
demasiado complejo para el cliente.
Sin embargo, a veces da mejor resultado que el proveedor ejecute parte del proceso o todo
el proceso, en beneficio del cliente. Por ejemplo, Navistar Internacional ha trasladado parte
de su trabajo a sus proveedores. En lugar de manejar su propio inventario del almacn de
neumticos que se van a instalar en los camiones que fabrica, le entreg dicha
administracin a Goodyear, que tiene mas experiencia en ese ramo. Goodyear responde que
Navistar obtenga los neumticos Goodyear, Bridgestone y Michelin que necesita y cuando
los necesita. Para Navistar, este desplazamiento es la ltima palabra en simplificacin del
proceso: el fabricante ya no tiene que manejar su inventario de neumticos.
En otras palabras, despus de la reingeniera, la correspondencia entre procesos y
organizaciones puede parecer muy distinta de lo que era antes. El trabajo se desplaza a
travs de fronteras organizacionales para mejorar el desempeo global del proceso. Gran

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parte del trabajo que se hace en las compaas consiste en integra partes del trabajo
relacionadas entre si y realizadas en unidades independientes. La reubicacin del trabajo a
travs de fronteras organizacionales, como se ve en los casos anteriores, elimina la
necesidad de dicha integracin.

SE REDUCEN LAS VERIFICACIONES Y LOS CONTROLES

La clase de trabajo que no agrega valor y que se minimiza en los procesos rediseados es el
de verificacin y control; o para decirlo con mas precisin, los procesos rediseados hacen
uso de controles solamente hasta donde se justifican econmicamente.
Los procesos convencionales estn repletos de pasos de verificacin y control que no
agregan valor, pero se incluyen para asegurar que nadie abuse del proceso. Por ejemplo, en
un sistema de compras, el departamento de compras verifica la forma de la persona que
solicita un artculo para asegurarse de que esa persona est autorizada para adquirir lo que
pide, por la suma especificada, y comprueba que el presupuesto del departamento alcance
para pagar la cuenta. Todo esto se encamina a ver que el personal de la compaa no
compre cosas que no debe comprar.
Los procesos rediseados muestran un enfoque mas equilibrado. En lugar de verificar
estrictamente el trabajo a medida que se realiza, estos procesos muchas veces tienen
controles globales o diferidos. Estos sistemas estn diseados para tolerar abusos
moderados o limitados, demorando el punto en que el abuso se detecta o examinando
patrones colectivos en lugar de casos individuales. Sin embargo, los sistemas rediseados
de control compensan con creces cualquier posible aumento de abusos con la dramtica
disminucin de costos y otras trabas relacionadas con el control mismo.
Considrese el proceso de compras con tarjetas de crdito descrito anteriormente. En
comparacin con procesos mas tradicionales, este parece casi exento de controles. Los
departamentos podran utilizar tarjetas para lanzarse a comprar desaforadamente; algunos
empleados podran huir del pas con el botn de su asalto a los vendedores de tiles de
oficina. Por lo menos eso teman los auditores externos de la compaa. Pero se
equivocaron porque si el proceso rediseado si tiene un punto de control. Las compras no
autorizadas se detectan cuando la cinta de transacciones que manda el banco se coteja con
el presupuesto del departamento y cuando el gerente departamental revisa los gastos.

LA CONCILIACION SE MINIMIZA
Otra forma de trabajo que no agrega valor y que los procesos rediseados minimizan es la
conciliacin. Lo logran disminuyendo el nmero de puntos de contacto externo que tiene un
proceso, y con ello reducen las probabilidades de que se reciba informacin incompatible
que requiere conciliacin. El proceso de cuentas por pagar de Ford descrito en el captulo 2
ilustra este principio.
El viejo proceso de Ford contena tres puntos de contacto con los vendedores: en el
departamento de compras, mediante la orden de compra; en el muelle de recibo, con los
documentos correspondientes; y en cuentas a pagar, en virtud de la factura. Tres puntos de
contacto significaban enormes oportunidades de incompatibilidad; la orden de compra no
poda no estar de acuerdo con el documento de recibo o con la factura, y estos podan estar
en gran desacuerdo entre si. Al eliminar la factura, los puntos de contacto externo se
redujeron de dos a tres, y la posibilidad de desacuerdo en dos tercios. En consecuencia,
todo el trabajo de cotejo y conciliacin que haba venido haciendo cuentas por pagar se
hizo innecesario, lo cual significaba que la unidad de cuentas por pagar poda reducirse
espectacularmente.
Administrar inventarios es un delicado nmero de equilibrio. Si se tienen existencias muy
pequeas, los clientes se disgustan y se pierden ventas; y si son muy grandes, los costos de
financiamiento y almacenamiento son altos. No solo eso sino que la administracin de
inventarios es en si misma una actividad costosa. Con la idea de mejorar este aspecto de su
negocio, Wal-Mart abord a P&G con la observacin de que P&G probablemente saba
mas de mover paales por las bodegas que Wal-Mart porque tena informacin acerca de
patrones de consumo y reposicin de pedidos de minoristas de todo el pas. Wal-Mart
sugiri, por consiguiente, que P&G asumiera la responsabilidad de decirle cuando reponer
sus pedidos de Pampers y en que cantidades. Todos los das Wal-Mart le diria a P&G que
volumen de existencias sala de su centro de distribucin con destino a las tiendas. Cuando
P&G lo considerara necesario, le dira a Wal-Mart que hiciera un pedido y que cantidad. Si

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la recomendacin le pareca razonable, Wal-Mart la aprobara, y P&G despachara la

mercanca.
El nuevo trato funcion tan bien que Wal-Mart sugiri que en adelante P&G prescindira de
las recomendaciones de compra y simplemente despachara los paales que considerara que
se iban a necesitar. En otras palabras, Wal-Mart descarg en su proveedor la funcin de
reposicin de existencias, ilustrando el principio de reubicacin del trabajo a travs de
existencias, ilustrando el principio de reubicacin del trabajo a travs de fronteras
organizacionales. Sin embargo, en este caso, las fronteras eran entre compaas, no internas
de una compaa. Ambas empresas se beneficiaron.
Wal-Mart elimin el costo de mantenimiento de su inventario de Pampers.
El segundo beneficio que obtiene P&G con su nuevo convenio con Wal-Mart guarda
relacin con la idea de minimizar los puntos de contacto externo (en este caso, en su
proceso de cuentas por cobrar). La funcin es convencional de cuentas por cobrar es
conciliar los pagos que hacen los clientes con sus pedidos y tambin con las facturas que se
les han enviado. En principio, debieran estar de acuerdo, pero la realidad no siempre se
ajusta al principio. Y cuando no coinciden (por ejemplo, cuando los precios han cambiado
recientemente) estos conflictos se hunden en el agujero negro de la conciliacin, donde
consumen enorme energa y perjudican las buenas relaciones vendedor/cliente. Pero ahora
P&G solo tiene dos contactos de cuentas por cobrar con Wal-Mart, la factura y el pago.
Wal-Mart ya no produce el pedido original; esto lo hace P&G. En esta forma se reducen
enormemente los errores y la necesidad de conciliacin.

UN GERENTE DE CASO OFRECE UN SOLO PUNTO DE

CONTACTO
El empleo de una persona que podramos llamar gerente de caso es otra caracterstica
recurrente que encontramos en los procesos rediseados. Este mecanismo resulta til
cuando los pasos del proceso son tan complejos o estn tan dispersos que es imposible
integrarlos en una sola persona o incluso en un pequeo grupo. Actuando como
amortiguador entre el complejo problema y el cliente, el gerente de caso se comporta ante
el cliente como si fuera responsable de la ejecucin de todo el proceso, aun cuando en
realidad no lo es.
Para desempear este papel (es decir, para poder contestar las preguntas del cliente y
resolverle los problemas) este gerente necesita acceso a todos los sistemas de informacin
que utilizan las personas que realmente ejecutan el trabajo, y la capacidad de ponerse en
contacto con ellas, hacerles preguntas y pedirles ayuda adicional cuando sea necesario.
A veces les decimos facultados a estos gerentes representantes de servicio a clientes
(RSC), para distinguirlos de los tradicionales RSC que suelen ser personas de escasa
informacin y menos autoridad. Los RSC facultados si pueden hacer que las cosas se
hagan.

PREVALECEN OPERACIONES HIBRIDAS CENTRALIZADASDESCENTRALIZADAS

Las compaas que han rediseado sus procesos tienen la capacidad de combinar las
ventajas de la centralizacin con las ventajas de la descentralizacin en un mismo proceso.
La informtica les permite a las empresas funcionar como si sus distintas unidades fueran
completamente autnomas, y, al mismo tiempo, la organizacin disfruta de las economas
de escala que crea la organizacin. Por ejemplo, armar a los vendedores de computadoras
porttiles conectados por modems inalmbricos o con la sede corporativa, les da a estos
trabajadores acceso instantneo a la informacin que se guarda all. Al mismo tiempo,
controles incorporados en la programacin electrnica que ellos utilizan para redactar
contratos de compraventa evitan que los vendedores coticen precios irrazonables o
especifiquen entrega u otras condiciones que la organizacin no puede cumplir. Con esta
tecnologa, las compaas pueden redisear el proceso de ventas de modo que se elimine la
maquinaria burocrtica de las oficinas regionales, se aumenten, la autonoma y las
facultades de los vendedores, y al mismo tiempo se refuerce el control que la empresa tiene
sobre precios y condiciones de venta.
Muchos bancos han establecido divisiones distintas para venderles diversos productos a los
mismos clientes, por ejemplo a grandes corporaciones. Una divisin vende lneas

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tradicionales de crdito; otra, financiacin basada en activos; una tercera, cartas de crdito;
y una cuarta, servicios de administracin de fondos de pensiones. Esta estructura
descentralizada asegura que cada divisin se concentre en los productos y servicios en que
tiene mas experiencia, y simultneamente fomenta real autonoma empresarial. Pero
tambin garantiza el caos.
En esta estructura fraccionada todo el mundo ve trozos estrechos de mercado pero nadie ve
al cliente globalmente, de manera que se pueden perder de vista importantes cuestiones
agregadas.

CAPITULO 4: EL NUEVO MUNDO DEL TRABAJO

Cuando se redisea un proceso, oficios que eran estrechos y orientados a una tarea pasan a
ser multidimensionales. Individuos que antes hacan lo que se les ordenaba toman ahora
decisiones por s mismos. El trabajo en serie desaparece. Los departamentos funcionales
pierden su razn de ser. Los gerentes dejan de actuar como supervisores y se comportan
ms bien como entrenadores. Los trabajadores piensan ms en las necesidades de los
clientes y menos en las de sus jefes. Actitudes y valores cambian en respuesta a nuevos
incentivos. Casi todos los aspectos de la organizacin se transforman, a menudo tanto que
no se reconoceran.
Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos
de proceso.
Lo que hacen realmente las compaas que redisean es volver a juntar el trabajo que Adam
Smith y Henry Ford dividieron en diminutas fracciones hace tantos aos. Una vez
reestructurado, los equipos de proceso (grupos de personas que trabajan juntas para realizar
un proceso total) resultan ser la manera lgica de organizar al personal que realiza el
trabajo. Los equipos de proceso no incluyen representantes de todos los departamentos
funcionales interesados, sino que reemplazan la antigua estructura departamental. Si bien
hay diversas clases de equipos de proceso, nosotros nos referimos a algo muy particular
cuando usamos el trmino equipo.
Un mtodo alterno es tomar a las mismas personas que hoy manejan el pedido, o el nuevo
producto, o la reclamacin, pero en lugar de separarlas en departamentos, reunirlas en un
equipo. No modificamos necesariamente lo que hacen, pero disponemos las cosas para que
lo hagan conjuntamente y no por separado, y en distintos puntos de la compaa. En cierto
modo, solo estamos volviendo a reunir a un grupo de trabajadores que haban sido
separados artificialmente por la organizacin. Cuando se vuelven a juntar, los llamamos
equipo de proceso. En otros trminos, un equipo de proceso es una unidad que se rene
naturalmente para completar todo un trabajo.
Estos equipos son de muchas clases, y el que conviene en cada caso depende de la
naturaleza del trabajo que haya que hacer. A uno lo llamamos equipo de casos. Como los
equipos de caso realizan trabajo de repeticin (esto es, tramitan solicitudes parecidas todos
los das), los miembros del equipo generalmente permanecen agrupados en forma
permanente.
Equipos de proceso de otro tipo tienen una vida ms corta porque solo estn reunidos el
tiempo necesario para realizar una tarea episdica particular. Los llamamos equipos ad hoc.
Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional.
Las personas que trabajan en equipos de proceso encontrarn su trabajo muy distinto de los
oficios a que estaban acostumbradas. El trabajo en serie, sea de oficina o de taller, es muy
especializado; es la repeticin de la misma tarea. Puede exigir cierto entrenamiento en un
oficio como insertar determinado componente en un determinado circuito impreso; hasta
puede requerir un alto nivel de educacin (un grado universitario en ingeniera mecnica,
por ejemplo, para disear obturadores de cmara fotogrfica. Pero cuando estn realizando
trabajo de tareas, ni el trabajador de lnea de montaje ni el ingeniero mecnico necesitan ni
les importa conocer todo el proceso, digamos, de construir una computadora o desarrollar el
diseo de toda una cmara.
Los trabajadores de equipos de proceso que son responsables colectivamente de los
resultados del proceso, ms bien que individualmente responsables de una tarea, tienen un
oficio distinto. Comparten con sus colegas de equipo la responsabilidad conjunta del
rendimiento del proceso total, no solo de una pequea parte de l. No solamente ponen en
juego da tras da una gama ms amplia de destrezas sino que tienen que pensar en un

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cuadro ms amplio. Aunque no todos los miembros del equipo realizan exactamente el
mismo trabajo (al fin y al cabo, todos tienen distintas habilidades y capacidades), la lnea
divisoria entre ellos se desdibuja. Todos los miembros del equipo tienen proceso, y
probablemente realizan varios de ellos. Adems, todo lo que hace el individuo lleva el sello
de una apreciacin del proceso en forma global.
A veces la reingeniera de procesos cambia las fronteras entre distintas clases de trabajo.
Por ejemplo, en una compaa los ingenieros que antes preparaban informacin que otras
personas deban utilizar para producir folletos de marketing ahora producen ellos mismos
esos folletos; saben ms acerca del producto que la gente de marketing, y estn en
capacidad de utilizar ellos mismos el equipo editorial de escritorio. Los de marketing
actan ahora como asesores de los ingenieros. El trabajo se ampli para ambos grupos (para
los ingenieros y para los de marketing).
Cuando un trabajo se vuelve ms multidimensional, tambin se vuelve ms sustantivo. La
reingeniera no solo elimina el desperdicio sino tambin el trabajo que no agrega valor. La
mayor parte de la verificacin, la espera, la conciliacin, el control y el seguimiento
(trabajo improductivo que existe por causa de las fronteras que hay dentro de una
organizacin y para compensar la fragmentacin del proceso) se eliminan con la
reingeniera, lo cual significa que la gente destinar ms tiempo a hacer trabajo real.
Despus de la reingeniera, el trabajo se hace ms satisfactorio porque los trabajadores
tienen una mayor sensacin de terminacin, cierre y realizacin. Han hecho realmente todo
un oficio (un proceso o un subproceso) que por definicin produce un resultado importante
para alguien. Estos trabajadores comparten los retos y las recompensas del empresario.
Estn orientados al cliente, cuya satisfaccin es su meta. No estn simplemente tratando de
tener contento al jefe ni de trabajar a travs de la burocracia.
Adems, el trabajo se hace ms remunerador porque los oficios adquieren un mayor
componente de desarrollo personal y aprendizaje. En un ambiente de equipo de proceso, el
desarrollo personal no significa escalar la jerarqua sino ampliar uno sus horizontes,
aprender ms, de modo que puede abarcar una mayor parte del proceso. Despus de la
reingeniera no hay eso de dominar un oficio; el oficio crece a medida que crecen la
pericia y la experiencia del trabajador.
Por otra parte, como los trabajadores en procesos rediseados destinan ms tiempo a trabajo
que agrega valor y menos tiempo a trabajo que no agrega ningn valor, su aporte a la
compaa aumenta y, en consecuencia, estos oficios en un ambiente rediseado
generalmente son mejor remunerados.
Sin embargo, hay otro aspecto del fenmeno que es preciso tener en cuenta: si los oficios
son ms satisfactorios, tambin son ms exigentes y difciles. Gran parte del viejo trabajo
de rutina se elimina o automatiza. Si el viejo modelo era: tareas sencillas para gente
sencilla, el nuevo es: oficios complejos para gente capacitada, lo cual eleva la barrera para
entrar en la fuerza laboral. En un ambiente rediseado quedan muy pocos oficios sencillos,
de rutina, no calificados.
El papel del trabajador cambia: de controlado a facultado.
Una compaa tradicional orientada a las tareas contrata personal y espera que este siga las
reglas. Las compaas que se han rediseado no buscan que se han rediseado no buscan
empleados que sigan reglas; quieren gente que haga sus propias reglas. Cuando la
administracin confa a los equipos la responsabilidad de completar un proceso total,
necesariamente tiene que otorgarles tambin la autoridad para tomar las medidas
conducentes.
Los que trabajan en un proceso rediseado son necesariamente personas facultadas. A los
trabajadores de equipos de proceso se les permite, y se les exige, que piensen, se
comuniquen y obren con su propio criterio y tomen decisiones.
Los equipos, sean de una persona o de varias, que realizan trabajo orientado al proceso,
tienen que dirigirse a s mismos. Dentro de los lmites de sus obligaciones para con la
organizacin (fechas lmites ya convenidas, metas de productividad, normas de calidad,
etc.) deciden como y cuando se ha de hacer el trabajo. Si tienen que esperar la direccin de
un supervisor de sus tareas, entonces no son equipos de proceso.
La autoridad del empleado es una consecuencia inevitable de los procesos rediseados; los
procesos no se pueden redisear sin facultar a los trabajadores. Por consiguiente, las
compaas que redisean tienen que considerar criterios adicionales cuando contratan. Ya
no basta con examinar nicamente la educacin de los que solicitan empleo, su

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capacitacin y sus habilidades; tambin entra en juego su carcter. Tienen iniciativas?

Tienen autodisciplina? Estn motivados para hacer lo que complace a un cliente?
La preparacin para el oficio cambia: de entrenamiento a educacin.
Si los oficios en procesos rediseados no requieren que el trabajador siga reglas sino que
ejercite su propio criterio a fin de hacer lo que debe hacer, entonces los empleados
necesitan suficiente educacin para discernir que es lo que deben hacer. Las compaas
tradicionales hacen hincapi en entrenar a los empleados, es decir, ensearles a realizar
determinado oficio o a manejar una situacin especfica. En las que se han rediseado, el
nfasis se traslada de entrenar a educar, o a contratar personal que tenga una buena
educacin. El entrenamiento aumenta las destrezas y la competencia y les ensea a los
empleados el como de un oficio; la educacin aumenta su perspicacia y la comprensin y
les ensea el porque.
Para oficios multidimensionales y cambiantes, las compaas no necesitan personas para
llenar un puesto porque el puesto est solo vagamente definido. Necesitan gente que
entienda en que consiste el oficio y sea capaz de realizarlo, gente capaz de crear el empleo
que se le acomode. Adems, el empleo seguir cambiando. En un ambiente de cambio y
flexibilidad, es claramente imposible contratar personas que ya sepan absolutamente todo lo
que van a necesitar saber, de modo que la educacin continua durante toda la vida del
oficio pasa a ser la norma en una compaa rediseada.
El enfoque de medidas de desempeo y compensacin se desplaza: de actividad a
resultados.
La remuneracin de los trabajadores en las compaas tradicionales es relativamente
sencilla: se les paga a las personas por su tiempo. En una operacin tradicional (trtese de
una lnea de montaje con mquinas de manufactura o de una oficina donde se tramitan
papeles), el trabajo de un empleado individual no tiene valor cuantificable.
Cuando el trabajo se fragmenta en tareas simples, las compaas no tienen ms remedio que
medir a los trabajadores por la eficiencia con que desempean trabajo estrechamente
definido. Lo malo es que esa eficiencia aumentada de tareas estrechamente definidas no se
traduce necesariamente en mejor desempeo del proceso.
La reingeniera obliga tambin a las compaas a reconsiderar algunos supuestos bsicos
relativos a remuneraciones. Por ejemplo, el desempeo de un empleado este ao en un
oficio rediseado no garantiza nada acerca de su desempeo en aos por venir. Por esa
razn los salarios bsicos en compaas con procesos rediseados tienden a permanecer
relativamente estables despus de reajustes por inflacin. Las recompensas importantes por
rendimiento toman la forma de bonificaciones, no alzas de sueldo.
Otros supuestos sobre remuneraciones tambin desaparecen con la reingeniera: pagarles a
los empleados sobre la base del rango o la antigedad; pagarles solo por presentarse; y
hacerles alzas de sueldo simplemente porque ha transcurrido otro ao.
La paga con base en la posicin de una persona en la organizacin (cuanto ms alta ms
dinero gana) es incompatible con los principios de la reingeniera. Los programas
tradicionales de puntos, en que la magnitud de sueldo de un empleado est en funcin del
nmero de subalternos que tenga y del tamao de su presupuesto, tampoco tiene cabida en
un ambiente orientado al proceso. Las jerarquas estrictamente graduadas con muchsimas
posiciones (analista 1, analista 2, analista superior, etc.), cada una con una banda angosta de
remuneracin, tienen que ser descartadas.
En las compaas que se han rediseado, la contribucin y el rendimiento son las bases
principales de la remuneracin. Existen precedentes de este enfoque: aun en las compaas
tradicionales, el vicepresidente de ventas rara vez es la persona mejor pagada de la
organizacin de ventas. Este honor generalmente pertenece al vendedor ms productivo. En
Wall Street, el presidente de la junta directiva de un banco de inversin no es el individuo
mejor remunerado; ms bien suele serlo el negociador estrella de bonos o el negociador de
monedas.
En las compaas rediseadas, el rendimiento se mide por el valor creado, y la
compensacin debe fijarse de acuerdo con ello.
Cambian los criterios de ascenso: de rendimiento a habilidad.
Una bonificacin es la recompensa adecuada por un trabajo bien hecho. El ascenso aun
nuevo empleo no lo es. Al redisear la distincin entre ascenso y desempeo se traza
firmemente. El ascenso a un nuevo puesto dentro de la organizacin es una funcin de
habilidad, no de desempeo. Es un cambio, no una recompensa.

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 Los valores cambian: de proteccionistas a productivos.

La reingeniera conlleva un cambio tan grande en la cultura de una organizacin como en
su configuracin estructural. Exige que los empleados crean profundamente que trabajan
para sus clientes, no para sus jefes. Esto lo creern solo en el grado en que lo refuercen las
prcticas de recompensas de la compaa. Cuando las bonificaciones dependan nicamente
de lo bien que cada departamento se comportaba, los gerentes continuamente disputaban
unos con otros por fallas, jurisdiccin y recursos. Hoy las discusiones internas han
desaparecido casi por completo al desplazar los gerentes su foco a maximizar la
satisfaccin de la clientela.
Y, desde luego, la alta administracin tiene que vivir ella misma esos valores. Si un
ejecutivo dice que es importante atender a los clientes y pasa una hora a la semana en el
telfono hablando con clientes, el valor de ese tiempo para estos puede ser poco, pero su
valor para la organizacin es inmenso. La hora es un smbolo y una demostracin del
compromiso personal de la administracin con los valores que espera que todos adopten.
Los valores culturales que se encuentran en algunas compaas tradicionales son
subproductos de sistemas administrativos fragmentados que se concentran en el
desempeo, hacen hincapi en el control y ensalzan la jerarqua. Diga lo que diga la
declaracin de principios de tal compaa, su sistema administrativo en realidad fomenta
valores ms o menos como estos:
Mi jefe paga mi sueldo: a pesar de todo lo que digan sobre los clientes, el objetivo real
es tener contento al jefe.
Yo no soy ms que un pin del engranaje: m, mejor estrategia es no levantar la cabeza
y no hacer olas.
Cuantos ms dependientes directos tenga yo, ms importante soy: el que tiene el
departamento ms grande es el que gana.
Maana ser lo mismo que hoy: siempre ha sido as.
Lo malo es que estos valores y creencias no promueven el desempeo que requieren las
organizaciones orientadas al cliente. Son incompatibles con los nuevos procesos creados en
un ambiente rediseado; y a menos que los valores cambien, los nuevos procesos, por bien
diseados que sean, nunca funcionarn. Cambiar los valores es parte tan importante de la
reingeniera como cambiar los procesos.
En una compaa que se haya rediseado, los empleados deben tener creencias como las
siguientes:
Los clientes pagan nuestros salarios: debo hacer lo que se necesite para complacerlos.
Todo oficio en esta compaa es esencial: el mo es muy importante.
Presentarse al trabajo no es una realizacin: a mi me pagan por el valor que creo.
La responsabilidad es ma: debo aceptar la propiedad de los problemas y resolverlos.
Yo pertenezco a un equipo: o fracasamos o nos salvamos juntos.
Nadie sabe lo que nos reserva el maana: el aprendizaje constante es parte de mi
oficio.
Los gerentes cambian: de supervisores a entrenadores.
Cuando una compaa se redisea, procesos que eran complejos se vuelven simples, pero
oficios que eran simples se vuelven complejos.
Equipos de proceso, sea que consten de una sola persona o de muchas, no necesitan jefes:
necesitan entrenadores. Los equipos les piden asesora a los entrenadores. Estos pueden
ayudarles a resolver los problemas. No estn ellos en la accin pero si suficientemente
cerca para asistir al equipo en su trabajo.
Los jefes tradicionales disean el trabajo y lo asignan. Los equipos hacen esto por s
mismos. Los jefes tradicionales supervisan, controlan y verifican el trabajo a medida que
pasa de un realizador de tarea al siguiente. Los equipos hacen eso ellos mismos. Los jefes
tradicionales tienen poco que hacer en un ambiente rediseado. Los gerentes tienen que
pasar de sus papeles de revisora a actuar como facilitadores, como capacitores y como
personas cuyo deber es el desarrollo del personal y de sus habilidades, de manera que esas
personas sean capaces de realizar ellas mismas procesos que agregan valor.
Este tipo de gerencia es una verdadera profesin. La prctica tradicional subestima tanto al
trabajo como la administracin. Subestima al trabajo al sostener que la nica forma en que
un trabajador puede avanzar es convirtindose en gerente. Esto implica que administrar es
ms importante que trabajar. Pero la prctica tradicional dice tambin que cualquiera que
sobresalga como trabajador puede administrar.

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La verdad es que administrar es una habilidad particular, lo mismo que la ingeniera o las
ventas, y hay poca correlacin entre sobresalir en el trabajo y ser un buen administrador.
Los gerentes en una compaa rediseada necesitan fuertes destrezas interpersonales y
tienen que enorgullecerse de las realizaciones de otros. Un gerente as es un asesor que est
donde est para suministrar recursos, contestar preguntas y ver por el desarrollo profesional
de un individuo a largo plazo. Este es un papel distinto del que han desempeado
tradicionalmente la mayora de los gerentes.
Las estructuras organizacionales cambian: de jerrquicas a planas.
Cuando todo un proceso se convierte en el trabajo de un equipo, la administracin del
proceso se convierte en parte del oficio del equipo. Decisiones y cuestiones
interdepartamentales que antes requeran juntas de gerentes y gerentes de gerentes ahora las
toman y las resuelven los equipos en el curso de su trabajo normal. Transferir las decisiones
relativas al trabajo a las mismas personas que hacen el trabajo significa que las funciones
tradicionales del gerente han disminuido. Las compaas ya no necesitan tanto
pegamento gerencial como necesitaban antes para mantener unido el trabajo. Despus de
la reingeniera ya no se necesita tanta gente para volver a unir procesos fragmentados. Con
menos gerentes hay menos niveles administrativos.
En la compaa tradicional, la estructura organizacional es una cuestin importante a la cual
se dedican enormes cantidades de energa. Por qu? Porque es el mecanismo por el cual se
resuelven muchas cuestiones y se contestan muchos interrogantes.
Recurdese que la unidad bsica de la organizacin tradicional es el departamento
funcional: un grupo de personas que realizan tareas similares. La organizacin global se
compone de estos departamentos ordenados en distintas formas. El orden vara mucho entre
las compaas. En las llamadas funcionales, todos los departamentos funcionalmente
relacionados entre si se combinan en una sola divisin funcional: todos los departamentos
de ventas se renen en una divisin de ventas. En una estructura basada en unidades
estratgicas, los departamentos funcionales se agrupan por mercados, de modo que una
compaa podra tener una divisin institucional, o una divisin para la costa del Pacfico,
etc.
Gran cantidad de energa se destina a estas organizaciones porque su forma determina
muchas cosas, desde como se organiza el trabajo de la compaa hasta los mecanismos de
ejercer control y el seguimiento del desempeo. La estructura organizacional establece las
lneas de comunicacin dentro de la empresa y determina la jerarqua de toma de
decisiones.
En las compaas que se han rediseado, por el contrario, la estructura organizacional no es
una cuestin tan seria. El trabajo se organiza en torno a los equipos que los ejecutan.
Lneas de comunicacin? La gente se comunica con quien sea necesario. El control est en
manos de las personas que ejecutan el proceso.
Por consiguiente, cualquier estructura organizacional que quede despus de la reingeniera
tiende a ser plana, pues el trabajo lo ejecutan equipos formados por personas esencialmente
iguales unas a otras, que operan con gran autonoma y tienen el apoyo de unos pocos
gerentes (pocos porque mientras que un gerente puede supervisar solo a unas 7 personas,
puede entrenar a cerca de 30). Con una relacin gerente trabajador de 1 a 7, la
organizacin ser necesariamente jerrquica, pero lo ser mucho menos si la relacin es de
1 a 30.
Los ejecutivos cambian: de anotadores de tantos a lderes.
No es el menor de los cambios que la reingeniera ha trado la oportunidad y la necesidad
de modificar el papel de los altos ejecutivos de una compaa. Las organizaciones ms
planas acercan a los ejecutivos a los clientes y a las personas que realizan el trabajo que
agregan valor. En un ambiente rediseado, la cumplida ejecucin del trabajo depende
mucho ms de las actitudes y los esfuerzos de los trabajadores facultados que de actos de
gerentes funcionales orientados a tareas. Por consiguiente, los ejecutivos tienen que ser
lderes capaces de influir y reforzar los valores y las creencias de los empleados con sus
palabras y sus hechos.
Los ejecutivos tienen la responsabilidad global del desempeo de los procesos rediseados,
sin tener control directo sobre las personas que los ejecutan y que trabajan ms o menos en
forma autnoma, con la gua de sus entrenadores. Los ejecutivos cumplen sus
responsabilidades viendo que los procesos se diseen en forma tal que los trabajadores

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puedan hacer el oficio requerido y que estn motivados por los sistemas administrativos de
la empresa (los sistemas de medicin del rendimiento y compensaciones).
En las compaas tradicionales, los ejecutivos estn divorciados de las operaciones. Su
perspectiva sobre la empresa que manejan es principalmente financiera: Se cumplieron las
cuotas este trimestre? Como lderes de una compaa que se ha rediseado, se acercan ms
al trabajo real. Al dar forma a los procesos y motivar a los trabajadores, se interesan
ntimamente en como se hace el trabajo. Ningn entrenador de ftbol le dice a su equipo:
Quiero que ustedes ganen por tantos puntos. Vayan a jugar y al final del partido me
informan del resultado. Aun cuando los entrenadores no juegan, participan estrechamente
al crear el plan del partido y dirigir el comportamiento de los jugadores. As tambin el
ejecutivo en una compaa rediseada es mucho ms que un simple anotador de tantos.

CAPITULO 5: EL PAPEL CAPACITADOR DE LA

INFORMATICA
Una compaa que no pueda cambiar su modo de pensar respecto de la informtica no se
puede redisear. Una compaa que crea que la tecnologa es lo mismo que la
automatizacin, no se puede redisear. Una compaa que primero busque problemas y
despus les busque soluciones tecnolgicas no se puede redisear.
La informtica desempea un papel crucial en la reingeniera de negocios, pero tambin es
muy fcil utilizarla mal. La informtica, en el mas alto grado de la tecnologa moderna, es
parte de cualquier esfuerzo de reingeniera, un capacitador esencial porque les permite a las
compaas redisear sus procesos. Pero, as como los problemas de un gobierno no se
pueden resolver con solo gastar mas y mas dinero, tampoco el solo hecho de destinar mas
computadoras a un problema existente significa que se haya rediseado. En realidad, el mal
uso de la tecnologa puede bloquear la reingeniera porque refuerza las viejas maneara de
pensar y los viejos patrones de comportamiento.

APRENDER A PENSAR POR INDUCCION

Para reconocer el poder inherente a la informtica moderna y visualizar su aplicacin se
requiere que las compaas utilicen una manera de pensar que las personas de negocios
suelen aprender y que tal vez no saben manejar. La mayora de los ejecutivos y los gerentes
saben pensar en forma deductiva. Es decir, saben definir muy bien un problema y luego
buscar y evaluar sus diversas soluciones. Pero para aplicar la informtica a la reingeniera
de negocios es necesario pensar en forma inductiva: la capacidad de reconocer primero una
solucin poderosa y en seguida buscar los problemas que ella podra resolver, problemas
que la compaa probablemente ni sabe que existen.
Los administradores de Ford pensaron originalmente que su problema era encontrar un
mtodo que permitiera procesar mas rpidamente y con menos empleados las facturas de
los vendedores. En cambio, lo que encontraron fue una solucin que prescinda totalmente
de las facturas. Los ejecutivos de IBM Credit crean que su problema era como acelerar el
movimiento de informacin entre los diversos grupos de especialistas. La informtica les
permiti eliminar a los especialistas, de modo que no se necesitaba pasar papeles de unos a
otros. Kodak pens que su problema estaba en forzar a los diseadores a trabajar mas
rpidamente de modo que los pasos sucesivos de un diseo se pudieran iniciar mas
temprano. Su solucin tecnolgica prcticamente elimin la necesidad de diseo
secuencial.
El error fundamental que muchas compaas cometen al pensar en tecnologa es verla a
travs del lente de sus procesos existentes. Se preguntan: Como podemos usar estas
nuevas capacidades tecnolgicas para realizar o dinamizar lo que ya venimos haciendo? por
el contrario, debieran preguntarse Como podemos aprovechar la tecnologa para hacer
cosas que no estamos haciendo? La reingeniera, a diferencia de la automatizacin, es
innovacin. Es explotar las mas nuevas capacidades de la tecnologa para alcanzar metas
eternamente nuevas. Uno de los aspectos mas difciles de la reingeniera es reconocer las
nuevas capacidades no familiares de la tecnologa en lugar de las familiares.
Pensar deductivamente sobre tecnologa no solo hace que la gente desconozca lo que es
realmente importante en ella, sino que tambin la hace entusiasmarse tecnologas y
aplicaciones que son, en realidad, triviales o carecen de importancia.

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As, pues, no hay para que preguntarle a un individuo como utilizara una tecnologa en su
negocio. Todos contestarn inevitablemente en funcin de cmo esa tecnologa podra
mejorar una tarea que ellos ya estn realizando. Al pblico si se le puede preguntar si
prefiere la leche en botellas o en cajas de cartn porque el consumidor conoce la leche y
conoce ambos tipos de envase, de modo que puede dar buena informacin sobre sus
preferencias y las razones que tenga para sostenerlas. Pero en la poca anterior a la
xerografa, si los investigadores hacan encuestas sobre mquinas copiadoras (como en
efecto las hicieron) la gente contestaba que no vala la pena pagar ese precio para solo
reemplazar el papel carbn.
El punto general a recalcar es que a las necesidades, lo mismo que a las aspiraciones, les da
forma lo que la gente entiende que es posible. La tecnologa trascendental hace factibles
actividades y actos con que la gente no suea todava. Lo que la mayora de las
corporaciones no reconocen son las posibilidades de negocios latentes en la tecnologa.
Esta falta de visin es comprensible, aun cuando no excusable.
Obsrvese, por ejemplo, lo que es una videoconferencia. Esta tecnologa les permite a
individuos situados en salas especialmente equipadas, pero en lugares muy distantes, verse
y orse los unos a los otros y trabajar juntos, casi como si estuvieran en la misma sala.
Inicialmente, las organizaciones vieron el valor de la teleconferencia como un medio de
reducir gastos de viaje: los funcionarios podan conferenciar sin tener que volar. En cuanto
a esto, la teleconferencia, en general, ha resultado un fracaso monumental. Los funcionarios
siguen viajando para verse unos con otros por muchas razones. Un viaje, sea a travs de la
ciudad o a travs del pas implica que se le concede importancia a la informacin que se
transmite o al tema que se va a discutir.
La comunicacin no verbal que tiene lugar en las reuniones personales probablemente es
mas importante que todas las palabras que se dicen. Con razn la teleconferencia no ha
producido mucho efecto en los costos de viaje de las corporaciones.
Sin embargo, esto no significa que no tenga valor. Significa que su valor est en
transformar la manera de hacer el trabajo, no en rebajar su costo.
En suma, el valor de la teleconferencia para esta compaa estaba en permitirle hacer algo
que no haba hecho antes: mantener en contacto semanal a los encargados de marketing y a
los diseadores. Este uso no se les haba ocurrido a los que promovan las teleconferencias
porque no haban abandonado aun su vieja manera de pensar en forma deductiva.
Cuando General Motors construy su nueva planta para fabricar los automviles Saturn,
goz de la oportunidad de redisear los viejos procesos sin las limitaciones impuestas por
las plantas existentes. En consecuencia, como tena grandes expectativas para la fbrica
Saturn, pudo romper las viejas reglas globalmente aprovechando la cualidad capacitadota
de la informtica.
GM dise para la fbrica Saturn una base de datos en lnea, accesible para los proveedores
de componentes de la empresa. Los proveedores no tenan que esperar a que GM les enve
una orden de compra; sencillamente consultan en la base de datos el programa de
produccin de GM, y se encargan de entregarle las partes apropiadas a la planta de montaje
segn se necesiten. Sabiendo cuantos automviles va a fabricar GM el mes prximo,
pongamos por caso, la compaa que suministra los frenos para Saturn sabe como
configurar sus propios programas de produccin y despacho. Es responsabilidad del
fabricante presentarse a las 8:30 de la maana en la puerta de la correspondiente fbrica con
los frenos que se necesitan para los autos que se van a fabricar, debidamente ordenados en
anaqueleras porttiles y en secuencia de lnea. Nadie en Saturn le ha dado instrucciones
explcitas para hacer esto.
En este proceso no hay papeles (ni ordenes de compra ni facturas). Una vez que las partes
se despachan, el vendedor enva a Saturn un mensaje electrnico que dice en esencia Estas
son las partes que les enviamos. Cuando llega la caja de mercanca, el empleado de recibo
repasa el cdigo impreso en ella con una varita electrnica. El computador le informa a que
lugar de la fbrica debe ir el despacho. Simultneamente, el escangrafo inicia el pago al
vendedor.
En esencia, la informtica (en este caso la base de datos de produccin programada y el
Intercambio electrnico de datos IED) les ha permitido a Saturn y a sus proveedores
funcionar como una sola compaa, eliminar costos indirectos en ambas organizaciones y
romper una de las mas viejas reglas no escritas de las corporaciones: tratar a los
vendedores como si fueran adversarios.

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Ciertamente, romper reglas es lo que recomendamos para que la gente aprenda a pensar en
forma inductiva acerca de la tecnologa durante el proceso de reingeniera: buscar la vieja
regla o reglas que la tecnologa permite romper, y luego ver que oportunidades comerciales
se crean al romperlas. La teleconferencia, por ejemplo, rompe la regla de que las personas
situadas a gran distancia entre si solo pueden reunirse con poca frecuencia y a gran costo.
Hoy es posible que esas personas se renan con frecuencia y sin mucho gasto, en un
ambiente en que las limitaciones de separacin geogrfica ya no cuentan.
Ese concepto le propoirciona a una compaa un instrumento poderoso para transformar sus
operaciones. Se puede aplicar en muchas reas y a muchos procesos, no solo al desarrollo
de productos.
IBM Credit, Ford y Kodak tambin aprovecharon la tecnologa para romper reglas. Las
reglas, explcitas o no, no eran ni frvolas no absurdas cuando se formularon. Eran la
expresin de los conocimientos adquiridos por la experiencia. Un buen gerente de planta
solo pocas veces se queda sin partes debido a una demanda inesperada, antes de aprender a
pedir un poco extra.
Cuando no se dispona de tecnologa para hacer proyecciones, esa prctica era
perfectamente lgica. Pero el advenimiento de esa tecnologa rompe la regla relativa a la
necesidad de tener existencias de reserva para atender a una demanda inesperada.
Es este poder destructivo de la tecnologa (su capacidad de romper reglas que limitan la
manera de realizar nuestro trabajo) lo que hace que esta sea tan importante para las
compaas que buscan ventaja competitiva.
A principios de los aos 80, cuando la tecnologa de sistemas expertos apareci en las
pantallas de radar de las compaas muchos vieron su utilidad de manera directa y
simplista: la explotaran para automatizar el trabajo de expertos muy especializados,
capturando la pericia de estos en software de computadora. Esta era una idea sumamente
necia por varias razones: la tecnologa realmente no da para tanto; de todas maneras
tenemos que conservar a los expertos, para que sigan aprendiendo y avanzando en su
campo; y no est claro como gente tan inteligente iba a participar compartiendo toda su
sabidura con una computadora destinada a reemplazarla.
Sin embargo, con el tiempo, organizaciones mas sofisticadas han aprendido que el valor
real de la tecnologa de sistemas expertos est en que les permite a individuos relativamente
no calificados operar casi al nivel de expertos altamente calificados.
Cuando las compaas se valen de viejas tecnologas (el servicio de correos, el telfono o
incluso el correo expreso) para mandar la informacin de un punto a otro, tienen que
sacrificar el control de la administracin central a fin de obtener flexibilidad en las
operaciones de las sucursales.
En cambio, las nuevas tecnologas liberan a las empresas de esta necesidad de transigir.
Redes de comunicacin de alta amplitud de banda le permiten a la oficina central disponer
de la misma informacin que tienen las sucursales y ver los datos que estas pasan (y
viceversa) en tiempo real. Con esta capacidad compartida, toda sucursal puede
verdaderamente ser parte de la oficina central y esta a su vez puede formar parte de toda
sucursal. Esto significa que las compaas pueden valerse del mtodo que mejor sirva a sus
mercados: centralizacin, descentralizacin o una combinacin de ambas cosas.
Parte del modelo de la revolucin industrial es la idea de la toma de decisiones jerrquica.
Del trabajador que realiza una tarea se espera que solo haga su oficio, no que piense ni que
tome decisiones sobre el. Estas prerrogativas se reservan a la administracin. Estas reglas
no eran simples manifestaciones de feudalismo industrial. Los administradores, en efecto,
tenan perspectivas mas amplias, basadas en mayor informacin que los trabajadores de
niveles inferiores. Esta informacin superior se supona que les permitira tomar mejores
decisiones.
Sin embargo, el costo de la toma de decisiones jerrquica es en la actualidad demasiado
elevado y ya no se resiste. Consultarlo todo con los superiores significa que las decisiones
se hacen demasiado lentas para un mercado que marcha a pasos muy rpidos. Actualmente
las compaas dicen que se dan cuenta de que los trabajadores de primera lnea tienen que
estar facultados para tomar sus propias decisiones, pero esto no puede lograrse simplemente
dndoles a los empleados autorizacin para tomarlas. Necesitan tambin disponer de los
instrumentos adecuados.
La moderna tecnologa de bases de datos permite hacer ampliamente accesible la
informacin que anteriormente solo estaba a disposicin de la administracin. Cuando la

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informacin accesible se combina con anlisis y herramientas de simulacin fciles de

utilizar, los trabajadores de primera lnea, debidamente capacitados, tienen en su mano
instrumentos refinados para la toma de decisiones. Estas se pueden tomar mas rpidamente,
y los problemas se pueden resolver apenas se presentan.
Con comunicacin de informacin por radio de banda ancha y computadoras porttiles, el
personal cuyas actividades se desarrollan fuera de la empresa, de cualquier ocupacin que
sea, puede solicitar, ver, manipular, usar y transmitir casi a cualquier parte sin tener que
acudir nunca a la oficina.
La radiocomunicacin de datos se vale de una tecnologa parecida a la que se usa en los
telfonos celulares, con la importante diferencia de que le permite al usuario enviar datos
adems de la voz, o en lugar de sta. Con terminales y computadoras cada vez mas
miniaturizados, los trabajadores pueden comunicarse con fuentes de informacin donde
quiera que estn.
Algunas compaas han empezado a utilizar videodiscos interactivos que permiten ver un
segmento de video en una pantalla de computadora y luego hacer preguntas o contestarlas
en la pantalla. Esta tecnologa se aplic inicialmente en la capacitacin, pero su poder
potencial va mucho mas all.
En combinacin de la radiocomunicacin de datos, la tecnologa de identificacin
automtica permite que las cosas (los camiones por ejemplo) le digan a uno donde estn.
No hay necesidad de buscarlos, y si uno quiere que vayan a otra parte. Reciben la orden
instantneamente. Ya no hay que esperar a que el conductor llegue a la siguiente parada de
camiones y pueda telefonear al despachador.
Las compaas tienen que hacer de la explotacin de la tecnologa una de sus competencias
fundamentales si es que quieren tener xito en una poca de cambio constante; y las que
mejor reconozcan y realicen el potencial de la nueva tecnologa gozarn de una nueva
ventaja continua y creciente sobre sus competidores.
Algunas compaas que han tenido gran xito aplicando tecnologa venan pidiendo la
tecnologa que necesitaban desde mucho antes que apareciera en el mercado. Ao tras ao,
Chrysler distribua solicitudes de propuestas en que se esbozaba lo que quera; cuando al fin
un vendedor respondi con las capacidades necesarias. Chrysler estaba preparada para
ponerlas en ejecucin. La administracin saba que reglas quera romper aun antes de que
existiera la tecnologa para ello.
Las compaas no pueden ver o enterarse de una tecnologa hoy y aplicarla maana. Se
necesita tiempo para estudiarla, entender su significado, conceptualizar sus usos
potenciales, convencer de esos usos al personal dentro de la compaa y planificar su
ejecucin. Una organizacin que pueda ejecutar estos preliminares antes de que la
tecnologa est realmente disponible, inevitablemente ganar una ventaja significativa sobre
la competencia (en muchos casos 3 aos o mas).
Es perfectamente mantenerse 3 aos adelante del mercado en materia de tecnologa. Se
necesita tiempo para pasar del laboratorio al mercado.

CAPITULO 6: QUIN VA A REDISEAR?

Las compaas no son las que redisean procesos; son las personas.
Hemos visto surgir los siguientes papeles, sea aisladamente o en diversas combinaciones,
durante nuestro trabajo con compaas que estn llevando a cabo la reingeniera:
Lder: un alto ejecutivo que autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniera.
Dueo del proceso: un gerente responsable de un proceso especfico y del esfuerzo
de reingeniera enfocado en l.
Equipo de reingeniera: un grupo de individuos dedicados a redisear un proceso
especfico, que diagnostican el proceso y supervisan su reingeniera y su ejecucin.
Comit directivo: un cuerpo formulador de polticas, puesto de altos
administradores que desarrollan la estrategia global de organizacin y supervisan
su progreso.
Zar de reingeniera: un individuo responsable de desarrollar tcnicas e
instrumentos de reingeniera y de lograr sinergia entre los distintos proyectos de
reingeniera de la compaa.
En el mundo ideal, la relacin entre todos estos sera as: el lder nombra al dueo del
proceso, quien rene el equipo de reingeniera para redisear el proceso con ayuda del zar y
bajo los auspicios del comit ejecutivo.

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EL LDER
El lder hace que tenga lugar la reingeniera. Es un alto ejecutivo con autoridad suficiente
como para hacer que la compaa quede al revs y patas para arriba y para persuadir a la
gente de que acepte las perturbaciones radicales que trae la reingeniera. Sin un lder, una
organizacin podr hacer algunos estudios tericos, y hasta podra salir con algunos
conceptos de diseo de procesos; pero sin un lder, no habr realmente ninguna
reingeniera. Aunque se inicie, el esfuerzo perder rpidamente impulso o se malograr
antes de que llegue a ejecutarse.
El papel principal del lder es actuar como visionario y motivador. Ideando y exponiendo
una visin del tipo de organizacin que se desea crear, le comunica a todo el personal de la
compaa el sentido de propsito y de misin. El lder debe aclararles a todos que la
reingeniera implica un esfuerzo serio y que se llevar hasta el fin. De las convicciones y el
entusiasmo del lder la organizacin deriva la energa espiritual que necesita para
embarcarse en el viaje a lo desconocido.
El lder inicia tambin los esfuerzos de reingeniera de la compaa. Es el quien nombra
altos administradores como dueos de los procesos y les asigna la responsabilidad de lograr
grandes avances en rendimiento. El lder crea la nueva visin, fija las nuevas normas y, por
medio de los dueos, persuade a otros a convertir la visin en realidad.
Los lderes deben crear tambin un ambiente propicio para la reingeniera. No basta con
exhortar al personal. Cualquier persona racional en un ambiente corporativo reacciona
cautelosamente, si no con escepticismo, a la instancia de un ejecutivo para que rompa las
reglas, desafe la sabidura popular y piense con originalidad. As que mientras la mitad del
oficio de lder consiste en instar al dueo del proceso y a su equipo de reingeniera para que
realicen su cometido, la otra mitad consiste en apoyarlos de manera que puedan realizarlo.
Sean audaces, les dice, y si alguien les pone dificultades, psenmelas a mi. Si alguno les
cierra el paso, dganme quien es y yo lo arreglar.
Quin puede hacer el papel de lder? Para el papel se requiere una persona que tenga
autoridad suficiente sobre todos los interesados en los procesos que se van a redisear, de
manera que la reingeniera pueda tener lugar. No es necesario que sea el director ejecutivo;
en realidad, rara vez lo es. En las compaas grandes, el director ejecutivo tiene otros
deberes que van desde conseguir capital en la bolsa hasta entenderse con los clientes claves
y mantener la paz con el gobierno. Muchas de esas responsabilidades dirigen su atencin
fuera de la compaa, lejos de sus procesos. De modo que el papel de lder recae mas bien
en el jefe de operaciones o el presidente de la compaa, cuya vista est dirigida tanto hacia
fuera, hacia el cliente, como hacia adentro, hacia las operaciones del negocio.
Si una compaa proyecta limitar la reingeniera a solo una parte de la organizacin, el lder
puede ocupar una posicin menos alta. Podra ser el gerente general de una divisin. Sin
embargo, si tal es el caso, el lder debe tener autoridad sobre los recursos necesarios para
ejecutar los procesos de la divisin.
El liderazgo no es solo cuestin de posicin sino tambin de carcter. Ambicin, inquietud
y curiosidad intelectual son las caractersticas distintivas de un lder de reingeniera. Un
cuidador del status quo nunca podr hacer acopio de la pasin y el entusiasmo que el
esfuerzo requiere.
EL LDER TIENE QUE SER LDER
El lder de reingeniera demuestra su liderazgo por medio de seales, smbolos y sistemas.
Seales son los mensajes explcitos que el lder enva a la organizacin, relativos a la
reingeniera: que significa, por que la hacemos, como la vamos a hacer, y que se necesita.
Los lderes que han tenido xito han aprendido que siempre subestiman cuanta
comunicacin tienen que hacer. Hacer un discurso a 2 (o a 10) no basta ni para empezar a
transmitir el mensaje. La reingeniera es un concepto difcil de asimilar porque va a
contrapelo de todo lo que la gente ha querido hacer en su carrera. En muchos casos, los
empleados no ven (o se niegan a ver) la necesidad de ella. Solo una persona que tome la
reingeniera muy en serio, quiz hasta el punto del fanatismo, puede enviar las seales
apropiadas. Winston Churchill defina al fantico como un individuo que no puede cambiar
de opinin y no quiere cambiar de tema. Segn esta definicin, el lder de la reingeniera
debe tener fanatismo porque la repeticin constante del mensaje es necesaria para que la
gente lo entienda y lo tome en serio.

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Smbolos son las acciones del lder destinadas a reforzar el contenido de las seales y a
demostrar que l si hace lo que predica. Destinar a los mejores y a los mas capaces de la
compaa a los equipos de reingeniera, rechazar propuestas que solo ofrecen mejoras
incrementales, y quitar de en medio a gerentes que obstruyan el esfuerzo son acciones que,
adems de su valor intrnseco, son smbolos importantes. Le demuestran a la organizacin
que el lder toma en serio la reingeniera.
El lder necesita usar tambin sistemas de administracin para reforzar el mensaje de la
reingeniera. Estos sistemas tienen que medir y recompensar el desempeo de los
empleados en formas que los estimulen para acometer cambios interesantes. Castigar al
innovador cuando fracasa su invencin no sirve sino para que nadie mas vuelva a tratar de
innovar.
Los sistemas administrativos deben recompensar a los que ensayan buenas ideas, aun
cuando fracasan, no castigarlos.
Algunos lderes han encontrado imposible iniciar sus esfuerzos de reingeniera en culturas
corporativas y organizaciones que haban resultado demasiado reacias al cambio.
Qu parte de su tiempo debe destinar el lder a la reingeniera? Al fin y al cabo, un alto
administrador tiene que atender otras cosas, incluso conservar vivo el negocio hasta que
empiecen a verse los resultados de la reingeniera. En reingeniera propiamente dicha, el
lder no necesita gastar mas que un pequeo porcentaje de su tiempo, tpicamente para
hacer revisiones de proyectos y dar charlas exhortatorias en apoyo del esfuerzo. Al mismo
tiempo, la reingeniera debe estar tan profundamente incrustada en su conciencia y en sus
objetivos que la base de todo cuanto el realiza. La mayora de los fracasos en reingeniera
provienen de fallas de liderazgo. Sin un liderazgo vigoroso, emprendedor, convencido y
conocedor, no habr nadie para persuadir a los poderosos que manejan los silos funcionales
dentro de la compaa, de que deben subordinar los intereses de sus reas a los intereses de
los procesos que atraviesan sus fronteras. Nadie podr obligarlos a cambiar los sistemas de
compensacin y medicin, nadie podr obligar a la organizacin de recursos humanos a
redefinir su sistema de calificar un oficio. No habr nadie para convencer a los que se ven
afectados por la reingeniera de que no hay alternativas y de que los resultados justificarn
los sacrificios que impone el proceso.
Y qu pasa si no surge al principio ningn lder? Qu pasa si los primeros individuos
inspirados para redisear no estn colocados en posiciones suficientemente altas en la
jerarqua para que el esfuerzo arranque? En este caso, tienen que llevar a bordo a un lder.
Para ello se requerirn tacto, perseverancia y modestia. Tendrn que identificar a un lder
potencial, crear en su mente un sentido de urgencia y luego introducir la idea de
reingeniera de tal manera que el lder la adopte como propia.

EL DUEO DEL PROCESO

El dueo del proceso, el que tiene la responsabilidad de redisear un proceso especfico,
debe ser un gerente de alto nivel, generalmente con responsabilidad de lnea, que tenga
prestigio, autoridad y poder dentro de la compaa. Si el deber del lder es hacer que la
reingeniera tenga lugar en lo grande, el del dueo del proceso es hacer que tenga lugar en
lo pequeo, al nivel de proceso individual. Su reputacin, su bonificacin y su carrera
profesional estn en juego cuando un proceso se somete a reingeniera.
Las compaas generalmente no tienen dueos de los procesos porque en las organizaciones
tradicionales la gente no piensa en funcin de los procesos. La responsabilidad de los
procesos est fraccionada a travs de las fronteras organizacionales. Por eso identificar
temprano los principales procesos de una compaa es un paso tan importante en la
reingeniera.
Despus de identificar los procesos, el lder designa a los dueos que guiarn esos procesos
a lo largo de la reingeniera. Los dueos de los procesos suelen ser individuos que estn
encargados de una de las funciones pertenecientes al proceso que se va a redisear. Para
poder cumplir su cometido tienen que gozar del respeto de sus compaeros y gustar de la
reingeniera, tienen que ser personas que se acomoden al cambio, toleren la ambigedad y
tengan serenidad en la adversidad.
El trabajo de un dueo del proceso no es hacer reingeniera sino ver que se haga. El dueo
tiene que organizar un equipo de reingeniera y todo lo dems que se requiera para permitir
que ese equipo haga su trabajo. Obtiene los recursos que el necesita, lo protege de la

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burocracia, y trabaja para obtener la cooperacin de otros gerentes cuyos grupos

funcionales tambin tienen que ver en el proceso.
Los dueos del proceso tambin motivan, inspiran y asesoran a sus equipos. Actan como
crticos, voceros, monitores y enlaces para su equipo. Cuando los miembros del equipo
empiezan a producir ideas que desconciertan a otros compaeros de trabajo, los dueos del
proceso los escudan de los dardos que otros les disparan, les sirven de pararrayos para que
los equipos se puedan concentrar en hacer que tenga lugar en la reingeniera.
El oficio de los dueos no termina cuando se completa el proyecto de reingeniera. En una
compaa orientada a procesos, el proceso y no la funcin ni la geografa forma la base de
la estructura organizacional, de modo que todo proceso sigue necesitando de un dueo que
atienda a su ejecucin.

EQUIPO DE REINGENIERIA
El verdadero trabajo de reingeniera (la carga pesada) es la labor de los miembros del
equipo. Estos son los que tienen que producir las ideas y los planes y convertirlos en
realidades. Estos son los individuos que en la prctica reinventan el negocio.
Definimos a los de adentro como individuos que actualmente trabajan en el proceso que se
va a redisear. Proceden de las diversas funciones que lo integran, lo conocen o, por lo
menos, conocen aquellas partes de l que encuentran en su oficio.
Paro conocer el proceso existente y saber como lo ejecuta la compaa en la actualidad es
una espada de dos filos. El conocimiento ntimo del proceso existente le permite al equipo
descubrir sus defectos y rastrear las fuentes de sus problemas existentes quizs les dificulte
pensar en el proceso en formas nuevas e imaginativas.
Los de adentro a veces confunden lo que es con lo que debe ser. En consecuencia,
buscamos personas que hayan desempeado sus cargos durante un tiempo lo
suficientemente largo como para conocerlos a fondo, pero no tan largo como para que crean
que el viejo proceso es razonable; no deben haberse habituado a lo ilgico de las maneras
estandarizadas de hacer las cosas. Tambin buscamos rebeldes que conozcan las reglas,
pero que sepan como soslayarlas. En general, los de adentro asignados a un equipo deben
ser los mejores y los mas brillantes, las nuevas estrellas que surgen en el financiamiento de
la compaa.
Adems de sus conocimientos, el activo mas importante que los de adentro aportan al
trabajo de reingeniera es su credibilidad ante los compaeros. Cuando dicen que un nuevo
proceso funcionar, la gente de la organizacin de la cual provienen les creer. Cuando
legue el momento de instalar el nuevo proceso, los de adentro actuarn como agentes claves
para convencer al resto de la organizacin de que acepte los cambios.
Sin embargo, los de adentro no pueden por si solos redisear un proceso. Sus perspectivas
individuales quiz sean demasiado estrechas, limitadas a una sola parte del proceso.
Adems, es posible que tengan intereses creados en lo existente y en la organizacin
diseada para sostenerlos. Ser pedir demasiado esperar que ellos solos, sin ninguna ayuda,
superaran sus prejuicios cognoscitivos e instituciones para visualizar maneras radicalmente
nuevas de trabajar.
Para entender lo que se va a cambiar, el equipo necesita gente de adentro; pero para
cambiarlo, necesita elementos destructivos. Estos son los de afuera.
Como los de afuera no trabajan en el proceso que se est rediseando, ellos le aportan al
equipo una mayor dosis de objetividad y una perspectiva distinta. No temen preguntarle al
emperador por su nuevo traje; no temen hacer las preguntas ingenuas que acaban con
muchos supuestos y abren la mente de las personas a nuevas y emocionantes maneras de
ver el mundo. El deber de los de afuera en el equipo es hacer olas. Como no tienen
obligaciones con personas a quienes afecten los cambios que ellos inician, sienten que
tienen mas libertad para correr riesgos.
De donde salen los de afuera? Segn la definicin, son personas que no estn involucradas
en el proceso y, a menudo, especialmente en compaas que no han rediseado siquiera una
vez, pueden proceder de fuera de la compaa. Tiene que saber escuchar y ser muy buenos
comunicadores. Tienen que pensar en grande y ser rpidos aprendices puesto que tendrn
que aprender mucho en muy poco tiempo acerca de cada uno de los procesos en que van a
intervenir. Tienen que ser pensadores imaginativos, capaces de visualizar un concepto y de
realizarlo.

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Pero, en realidad, las compaas suelen tener muchos candidatos dentro de su propia
organizacin. Donde hay que buscarlos es en los departamentos como ingeniera, sistemas
de informacin y marketing, donde tienden a congregarse personas de orientacin a
procesos e inclinaciones innovadoras. Las compaas que no tienen en sus propias
dependencias candidatos apropiados pueden salir a buscarlos por fuera, por ejemplo,
tratando firmas de consultores con experiencia en reingeniera. Esos consultores aportan
una experiencia que las compaas quiz no puedan duplicar por si solas.
Los equipos de reingeniera tienen que dirigirse a si mismos. El dueo del proceso es su
cliente y no su jefe, y el sistema que mide y recompensa su desempeo debe aplicar como
criterio dominante el progreso del equipo hacia su meta. Adems, el desempeo del equipo
debe ser la medida mas importante del logro de los miembros individuales.
Para funcionar como equipo, los miembros tienen que trabajar juntos en un determinado
local, lo cual no es tan fcil como parece. No se lograr si cada uno permanece en la oficina
que ocupaba antes de entrar a formar parte del equipo; en efecto, no se lograr si
permanecen en oficinas en cualquier parte.
La reingeniera implica invencin y descubrimiento, creatividad y sntesis. El equipo no
debe temer la ambigedad. Los miembros deben esperar que se cometan errores y que de
stos aprendern. En el equipo no hay lugar para los que no puedan trabajar en esta forma.
Las organizaciones corrientes son analticas y estn orientadas al detalle en la solucin de
problemas; le conceden gran importancia a hallar la solucin acertada desde la primera vez.
Entronizan lo que nosotros llamamos el modelo de planificacin interminable y ejecucin
impecable, en el cual un largo perodo de anlisis lleva a un plan tan perfecto que
cualquier tonto se supone capaz de ejecutarlo.
Oficialmente, el equipo de ingeniera no tiene jefe.
El equipo de reingeniera no es para una tarea de 90 das. Los miembros deben permanecer
en el grupo por lo menos hasta la ejecucin del primer plan piloto, lo que generalmente
tarda un ao, pero de preferencia hasta que se termine el esfuerzo de reingeniera. Para los
de adentro, ingresar en el equipo significa abandonar sus actuales destinos y organizaciones
locales, que es como debe ser. Tienen que romper los viejos lazos para poder ser leales al
proceso, al esfuerzo de reingeniera y a sus compaeros. No estn en el equipo como
representantes de los intereses parroquiales de sus antiguos departamentos sino de los
intereses colectivos de la empresa.

EL COMIT DIRECTIVO
Este es un aspecto opcional de la estructura de gobierno de la reingeniera. Algunas
compaas lo consideran la ltima palabra, mientras que otras viven muy bien sin el. El
comit directivo es un grupo de altos administradores; habitualmente incluye a los dueos
del proceso (aunque no se limita a ellos), quienes proyectan la estrategia global de
reingeniera de la organizacin. Debe presidirlo el lder.
Las cuestiones que trascienden el alcance de los procesos y los proyectos particulares se
verifican en el comit directivo. Este grupo resuelve, pro ejemplo, el orden de prioridad de
los diversos proyectos de reingeniera y de que manera se asignarn los recursos
disponibles. Los dueos del proceso y sus equipos acuden al comit directivo en busca de
ayuda cuando se les presentan problemas que no pueden resolver por si mismos. Los
miembros del comit oyen y resuelven conflictos que se presentan entre los dueos del
proceso. En parte Corte Suprema, en parte sociedad de auxilios mutuos y en parte Cmara
de los Lores, el comit directivo puede hacer mucho por el buen xito de un extenso
programa de reingeniera.

EL ZAR DE REINGENIERIA
El zar de reingeniera es el jefe del equipo del lder para asuntos de reingeniera. En
principio, depende directamente del lder.
El zar tiene dos funciones principales: la primera, capacitar y apoyar a todos los dueos del
proceso y a los equipos de reingeniera; la segunda, coordinar todas las actividades de
reingeniera que estn en marcha.
La primera visita de un dueo del proceso recin nombrado debe ser al zar, que es el que
sabe lo que hay que hacer para realizar la reingeniera. Como observador de las tcnicas
pertinentes de la compaa, tiene conocimientos que puede transmitirles a los dueos del
proceso para quienes la tarea de reingeniera es nueva.

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El zar puede colaborar en la eleccin de los de adentro para el equipo e identificar (o

incluso conseguir) a miembros de afuera apropiados. Tambin asesora a los nuevos dueos
sobre cuestiones y problemas que probablemente van a encontrar. El ya ha transitado esos
senderos, de modo que los nuevos viajeros no se sentirn desorientados.
Tambin vigila el zar a los dueos del proceso para que conserven el buen rumbo a medida
que procedan con la reingeniera. El zar puede convocar y presidir algunas discusiones
entre los dueos de los procesos. Cuando los dueos de los procesos de despacho de
pedidos y de adquisicin de materiales necesiten coordinar sus esfuerzos, el zar tiene el
deber de ver que as lo hagan.
Al zar le compete igualmente el desarrollo de una infraestructura para reingeniera, de
modo que todo nuevo proyecto de reingeniera no parezca ser el primero que se ha hecho en
la compaa. Tcnicas ya bien probadas y colaboradores de fuera estables y expertos son
dos formas en que las compaas se benefician de su propia experiencia previa. Pero
tambin existe una tercera.
Algunos elementos de la infraestructura de una organizacin, si se emplazan antes de la
etapa de ejecucin del proyecto de rediseo, pueden suavizar y acelerar dicha ejecucin.
Uno de tales elementos es la informtica. Con frecuencia es posible anticipar temprano en
el desarrollo de un proyecto (o aun antes de que se inicie) que tipo de sistemas de
informacin va a necesitar la compaa para sostener el esfuerzo de reingeniera. Instalar
los equipos necesarios y el correspondiente software (las plataformas) para esos sistemas
desde temprano, har marchar la ejecucin mucho mas rpidamente.
Hay mucho que prever en materia de cambios en sistemas administrativos relativos a paga
de los trabajadores, remuneraciones y medidas del desempeo. Entre los deberes del zar
est prever estas necesidades de infraestructura y atender a ellas aun antes de que surjan.

LECTURAS DE SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (TOMAS

CHAHIN/OSVALDO CASTILLO/JORGE WAISAK)
MEJORA CONTINUA TOMAS CHAHIN
COMO SE ORIGINA
Una de las grandes transformaciones producidas dentro del contexto de cambio permanente
en el que se encuentran nuestras organizaciones es ocurrido en todas aquellas tareas
relacionadas con el anlisis organizacional. Se trata de mtodos basados en las tareas que
los analistas deben llevar adelante a los efectos de la implementacin de nuevas estructuras
o procesos y de esta manera hacer realidad los objetivos impuestos por la alta gerencia.
En el marco de la nueva visin de las organizaciones, las necesidades ya no sern definidas
por el empresario, sino por aquel que ser la razn de existir de la organizacin: el cliente.
De esta manera, los sistemas administrativos en primer lugar y la estructura luego, estarn
determinados por los requerimientos del cliente, en funcin de los bienes o servicios que la
organizacin debe ofrecerle para satisfacer sus necesidades.
Una de estas metodologas es la mejora continua, nacida como mtodo de aplicacin del
sistema de calidad total. Como bien mencionan los maestros de la Calidad Total (Juran,
Deming, Feingenbaum, Ishikawa, etc.), esta tiene relacin con una forma de hacer las
cosas, con una forma de vida o, profundizando aun mas, con una cultura de la calidad. No
solo se enfoca a los procesos, sistemas o estructuras, sino que tambin debe ser
acompaada por esa cultura que hace que la Calidad total tenga el xito deseado. Ese
espritu debe ser llevado adelante nada menos que por la gente, incluyendo aqu a todos los
integrantes de la organizacin (cumbre estratgica, lnea media, ncleo operativo,
tecnoestructura y staff de apoyo).
Muchas compaas se estn viendo afectadas por la prdida de mercado, siendo que siguen
trabajando de la misma manera que cuando comenzaron, es decir que cuidan de responder a
la exigencia del proceso y de las especificaciones de produccin del bien o servicio, por lo
que no comprenden a que se debe la disminucin en las ventas. Ocurre que nunca se han
puesto a analizar si es que deban hacer alguna mejora en sus procesos como consecuencia
de nuevos requerimientos del mercado, producindose como resultado la prdida de sus
clientes a favor de la competencia.

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CADENA PROVEEDOR/PRODUCTOR/CLIENTE
Cada eslabn de la cadena est interrelacionado y es interdependiente. Cualquiera sea la
naturaleza de la organizacin (con o sin fines de lucro), siempre se podr identificar esta
cadena de alguna manera.
FUNCIONES DE CADA UNO DE LOS ELEMENTOS DE LA CADENA
Cliente: es cualquier persona, grupo de trabajo o sector que recibe el producto o
servicio y determina sus requerimientos. Hay dos clases de clientes:
Cliente interno: es una persona, grupo de trabajo o sector que trabaja para la
misma organizacin que el productor.
Cliente externo: es una persona, grupo de trabajo o sector que no trabaja
para la misma organizacin que el productor.
Productor: es el responsable de la operacin. Es cualquier persona, grupo de trabajo
o sector que asegure una operacin de proceso fluida y eficaz. Entregar el producto
de acuerdo a los requerimientos de los clientes del proceso.
Proveedor: debe suministrar el insumo de acuerdo con los requerimientos del
productor. Dichos insumos pueden ser materias primas, recursos financieros,
tecnologa, informacin, etc.
Requerimientos del proceso: son esencialmente las necesidades y expectativas del
cliente.
Incentivan la relacin proveedor-productor-cliente.
Estn orientados por el cliente.
El proveedor debe cumplir con los requerimientos del productor, de modo
que ste pueda satisfacer a su vez los requerimientos del cliente.
Feedback: ser importante comunicarse con los clientes luego de entregado el
producto o servicio para comprobar si realmente logr la satisfaccin de sus
necesidades o si las mismas han cambiado. Es necesario que este dilogo sea
continuo.
FUNCIONAMIENTO DE LA CADENA PROVEEDOR-PRODUCTOR-CLIENTE
El flujo de informacin de la cadena se inicia en el Cliente Externo, a travs de la
informacin relevada por la organizacin en relacin a cuales son sus requerimientos o
necesidades a satisfacer.
En funcin del conocimiento de estas necesidades, el productor establece los
procedimientos necesarios para obtener el bien o servicio requerido. Esto implica definir
los requerimientos que le realizar al proveedor, de manera que lo abastezca de aquellos
insumos necesarios para la obtencin del producto final. De esta manera, el proveedor
suministra al productor los insumos requeridos, de acuerdo a las especificaciones brindadas
por el.
El productor lleva adelante el proceso de fabricacin del bien o de prestacin de un
servicio. Tambin pueden efectuarse ambos procesos al mismo tiempo, teniendo en cuenta
que cada vez en mayor medida los bienes van acompaados de algn tipo de servicio
adicional a los efectos de hacerlo mas tentador para el consumidor.
Luego que el productor logre ubicar el bien o servicio al cliente externo, debe preocuparse
por mantener un feedback o retroalimentacin, de manera de posibilitar la mejora continua
del proceso. De la misma manera, el productor deber hacerlo con el proveedor para que
toda opinin del cliente llegue si es necesario a odos del encargado de suministrar los
insumos. Muchas veces las fallas que pueda tener un producto no se deben a errores en el
proceso de produccin, sino a problemas originados en la etapa del proveedor.

ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR AGREGADO

Richard Chang define al valor agregado de un proceso como la cualidad o conjunto de
cualidades del producto o servicio al que el cliente externo le otorga mrito, utilidad y/o
precio.
Por lo tanto, tendremos tareas que agregan valor al proceso y tareas que no agregan ningn
valor. Las que agregan valor son aquellas que le interesan y son reconocidas por el cliente,
que producen una transformacin en el bien o servicio, es decir que es esencial para el

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proceso. Las que no agregan valor son aquellas no esenciales para el proceso, o sea que no
contribuyen para el logro del objetivo.

QU ES LA MEJORA CONTINUA?
Se trata de un proceso permanente a travs del cual se analizan las actividades efectuadas
por los grupos de trabajo, de manera de solucionar aquellos inconvenientes que se
presenten y buscar nuevos mtodos que posibiliten la optimizacin de los procesos.
CARACTERISTICAS DE LA MEJORA CONTINUA
Involucra a toda la organizacin para solucionar constantemente los problemas.
Establece procesos de cambio y aprendizaje permanente en la empresa.
Establece redes horizontales de actividades induciendo bienes y servicios de mejor
precio, plazo y calidad.
Se apoya en los equipos de trabajo para posibilitar la participacin de todos los
integrantes de la organizacin.
QU BENEFICIOS REPORTA LA APLICACION DE LA MEJORA CONTINUA?
Beneficios a la organizacin:
Disponer de procesos de trabajo en constante mejora.
Mayor colaboracin entre sectores.
Reduccin de costos de desarrollo y de produccin.
Mayor competitividad en el mercado.
Mejor imagen ante el pblico e inversores.
Mejor aprovechamiento de la tecnologa disponible.
Optimizacin de los recursos de la organizacin.
Al mismo tiempo, aporta beneficios a las personas.
Aumento de la autoestima, por poder solucionar problemas tanto a nivel individual
como al formar equipos, sintindose parte fundamental del proceso.
Mayor identificacin con la organizacin, por poder dar su opinin en los procesos
que integran.
Mejor salud mental y fsica.
Mejor comunicacin entre los distintos niveles de la organizacin.
Mejor cantidad de conflictos interpersonales.
Mayor capacitacin en todos los integrantes de la organizacin.
DIFERENCIAS ENTRE MEJORA Y CONTROL DE CALIDAD
La diferencia entre control y mejora reside en la optimizacin en el logro de los objetivos,
ya que a travs de esta ltimo incluimos en el anlisis de estudio del costo-beneficio a los
efectos de la optimizacin del proceso.
ETAPAS DE LA METODOLOGIA
Fase 1: seleccionar
Consiste en elegir aquellos procesos considerados como de mayor importancia a los efectos
de la aplicacin de la mejora continua. Dichos procesos debern ser los que aportan mayor
valor agregado a la organizacin.
Fase 2: analizar
Luego de conocer el proceso a mejorar, se debe analizar el mismo en las condiciones en
que se encuentra. Esta es una tarea que exige que las personas que intervienen en el proceso
posea, adems de los conocimientos tcnicos para la tarea, una capacidad de anlisis que le
permita tener una visin crtica de circuito que integra. Ello comprende los siguientes
pasos:
a) Documentar el proceso tal como est.
b) Establecer las mediciones necesarias del proceso.
Fase 3: medir
Medir el proceso para establecer un nivel inicial de referencia sobre los resultados y
despus continuar midindolos, es el nico medio por el que se puede evaluar el
funcionamiento del proceso y las tareas principales de ste en relacin con los

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requerimientos de sus clientes. Esto es lo que nos permitir detectar fallas o, lo mas
importante, prevenir las mismas. Comprende los dos pasos siguientes:
a) Recopilar datos de referencia sobre los resultados del proceso.
b) Identificar las deficiencias en los resultados del proceso.
Fase 4: mejorar
El mejoramiento del proceso comprende los dos pasos siguientes:
a) Fijar la/s meta/s de mejoramiento del proceso.
b) Desarrollar y llevar a cabo los mejoramientos en el proceso sobre una base de
ensayo.
Fase 5: evaluar
La evaluacin comprende los dos pasos principales:
a) Determinar el impacto de las mejoras en el proceso.
b) Estandarizar el proceso y verificar las mejoras en el caso.

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