181648

CARLOS EDUARDO SANCHES DA SILVA
MTODO PARA AVALIAO DO

DESEMPENHO DO PROCESSO DE
DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS
Tese submetida
Universidade Federal de Santa Catarina para obteno
do grau de Doutor em Engenharia de Produo
Orientador: Prof. Dr. Miguel Fiod Neto
Florianpolis
2001
MTODO PARA AVALIAO DO

DESEMPENHO DO PROCESSO DE
Tese submetida
Universidade Federal de Santa Catarina para obteno
do grau de Doutor em Engenharia de Produo
Orientador: Prof. Dr. Miguel Fiod Neto
Florianpolis
2001
ii
MTODO PARA AVALIAO DO DESEMPENHO DO PROCESSO DE

________________________________________
Prof. Ricardo Miranda Barcia, Ph.D.
(Coordenador do Curso)
Banca examinadora:
________________________________________
Prof. Miguel Fiod Neto, Dr.
(Orientador)
________________________________________
Prof. Andr Ogliari, Dr.
________________________________________
Prof. Joo Batista Turrioni, Dr.
________________________________________
Prof. Luiz Gonzaga Mariano de Souza, Ph.D.
________________________________________
Prof. Fernando Antonio Forcellini, Dr.
(Moderador)
iii
AGRADECIMENTOS
Ao professor Miguel Fiod Neto, pela orientao, pela confiana e pelos conselhos
em momentos decisivos para que essa viso se tornasse realidade.
A minha esposa, Elizabete Ribeiro Sanches da Silva, pelo apoio e pela
compreenso.
A minha filha, Lourdes Caroline, que me perdoe os momentos que no lhe
dediquei por estar cumprindo minhas responsabilidades.
Aos meus colegas de trabalho do Departamento de Engenharia de Produo da
Escola Federal de Engenharia de Itajub (DPR-EFEI), especialmente aos amigos Luiz
Gonzaga, Joo Turrioni e Jos Arnaldo.
Aos empresrios, que ofereceram suas empresas para a aplicao do mtodo, pela
oportunidade e pela confiana.
Ao Programa de Incentivo Capacitao de Docentes da Escola Federal de
Engenharia de Itajub, financiado pela Capes, pelo incentivo financeiro.
Aos meus amigos e parentes, mais prximos ou distantes, de quem no citarei
nomes para no cometer injustias ao esquecer algum de vocs.
A todos aqueles que, de forma direta ou indireta, contriburam em algum
momento dessa longa jornada.
iv
As experincias da vida
servem para nos dar uma nova conscincia
do grande potencial que h em ns.
Algumas vezes, podemos crer
que no possumos a necessria coragem
para defrontarmo-nos com alguma experincia;
podemos sentir que alguma dvida
est se animando em nosso corao;
pode parecer at que a vida
est nos empurrando na direo
de uma situao que est alm
da nossa capacidade de resolver.
Quando enfrentamos desafios,
ganhamos novo vigor e novo entendimento,
que nos preparam para enfrentar
outras experincias da vida.
Toda a vida uma preparao
para maiores acontecimentos.
Quanto mais superamos os obstculos,
maiores descobertas fazemos
do nosso potencial interior e Divino.
Tereza Verselli
SUMRIO
LISTA DE FIGURAS .......................................................................................................viii
LISTA DE GRFICOS...................................................................................................... ix
LISTA DE QUADROS....................................................................................................... xi
LISTA DE SIGLAS ..........................................................................................................xiii
LISTA DE TABELAS ....................................................................................................... xv
RESUMO ...........................................................................................................................xvi
ABSTRACT......................................................................................................................xvii
CAPTULO 1 INTRODUO ....................................................................................... 1
Consideraes iniciais .......................................................................................................1
1.1 Justificativa do tema ................................................................................................1
1.2 Objetivos ................................................................................................................10
1.2.1 Geral....................................................................................................................10
1.2.2 Especficos ..........................................................................................................10
1.3 Hipteses gerais .....................................................................................................10
1.4 Limitaes..............................................................................................................11
1.5 Metodologia de pesquisa........................................................................................11
1.5.1 Pesquisa quantitativa e pesquisa qualitativa .......................................................12
1.5.2 Mtodo de pesquisa.............................................................................................12
1.6 - Estrutura do trabalho...............................................................................................14
CAPTULO 2 CONCEPES TRADICIONAL E MODERNA DO PROCESSO
DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS................................................................ 17
Consideraes iniciais .....................................................................................................17
2.1 Gesto por processos..............................................................................................17
2.2 O processo de desenvolvimento de produtos .........................................................18
2.2.1 Definio de desenvolvimento de produtos ........................................................18
2.2.2 Tendncias gerais dos produtos ..........................................................................21
2.2.3 Formas de obteno de novos produtos ..............................................................23
2.2.4 Estratgias de desenvolvimento de produtos ......................................................24
2.3 Concepo tradicional do processo de desenvolvimento de produtos ...................26
2.4 Concepo moderna do processo de desenvolvimento de produtos ......................27
Comentrios ....................................................................................................................32
CAPTULO 3 MTODO DE AVALIAO DE DESEMPENHO DO
PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS ......................................... 33
3.1 Medio de desempenho ........................................................................................34
3.2 Sistemas de avaliao de desempenho...................................................................35
3.3 Implementao do mtodo de avaliao de desempenho ......................................38
3.3 Diagnstico do processo de desenvolvimento de produtos....................................41
3.3.1 Posicionamento diante das tendncias do desenvolvimento de produtos ...........41
3.3.2 Competncias gerenciais do processo de desenvolvimento de produtos ............41
3.1.3 Opinies individuais............................................................................................57
3.2 Estabelecimento das estratgias de desenvolvimento dos produtos ......................58
3.2.1 Fundamentos .......................................................................................................58
3.2.2 Estratgias de desenvolvimento de produtos ......................................................60
vi
3.3 Definio de indicadores.......................................................................................61

3.4 Implementao dos indicadores............................................................................63
3.5 Avaliao dos indicadores ....................................................................................63
3.6 Aperfeioamento dos indicadores.........................................................................64
Comentrios ....................................................................................................................64
CAPTULO 4 DESCRIO DAS PESQUISAS-AO............................................ 65
4.1 Introduo ..............................................................................................................65
4.2 EMPRESA 1 ..........................................................................................................66
4.2.1 Contato com a empresa .......................................................................................66
4.2.2 Formulao do problema.....................................................................................68
4.2.3 Construo das hipteses ....................................................................................68
4.2.4 Realizao de seminrio......................................................................................68
4.2.5 Seleo da amostra..............................................................................................68
4.2.6 Coleta dos dados .................................................................................................69
4.2.7 Anlise e interpretao dos dados .......................................................................75
4.2.8 Elaborao de plano de ao ...............................................................................77
4.3 - EMPRESA 2 ...........................................................................................................77
4.3.1 Contato com a empresa .......................................................................................77
4.3.2 Formulao do problema.....................................................................................79
4.3.3 Construo das hipteses ....................................................................................79
4.3.4 Realizao de seminrio......................................................................................79
4.3.5 Seleo da amostra..............................................................................................79
4.3.6 Coleta dos dados .................................................................................................80
4.3.7 Anlise e interpretao dos dados .....................................................................130
4.3.8 Elaborao de plano de ao .............................................................................132
Comentrios ..................................................................................................................132
CAPTULO 5 CONCLUSES.................................................................................... 133
RECOMENDAES PARA ESTUDOS FUTUROS .................................................. 135
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS........................................................................... 136
ANEXO 1 DIAGNSTICO EMPRESA 1 MAIO DE 1999 GRFICOS ............ 160
Gesto do conhecimento ..............................................................................................161
Gesto da criatividade ..................................................................................................162
Gesto dos recursos ......................................................................................................163
Gesto da tecnologia .....................................................................................................164
Gesto da estratgica.....................................................................................................165
Gesto de projetos .........................................................................................................166
Gesto de suporte ao produto ........................................................................................167
ANEXO 2 DIAGRAMA DE RELAO EMPRESA 1............................................ 168
ANEXO 3 DIAGNSTICO EMPRESA 2 MARO DE 2000 GRFICOS ........ 170
Gesto do conhecimento ...............................................................................................171
Gesto de recursos ........................................................................................................173
Gesto da tecnologia ....................................................................................................174
Gesto estratgica .........................................................................................................175
Gesto de projetos ........................................................................................................176
Gesto suporte ao produto ............................................................................................177
ANEXO 4 DIAGRAMA DE RELAO EMPRESA 2............................................ 178
vii
ANEXO 5 DIAGNSTICO EMPRESA 2 ABRIL DE 2001 GRFICOS........... 180

Quadro geral das competncias de gesto do processo de desenvolvimento de produtos
.......................................................................................................................................181
Gesto do conhecimento ...............................................................................................182
Gesto de recursos ........................................................................................................184
Gesto da tecnologia ....................................................................................................185
Gesto estratgica .........................................................................................................186
Gesto de projetos ........................................................................................................187
Gesto de suporte ao produto ........................................................................................188
viii
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 FOCO DE AO DE DIFERENTES TCNICAS, METODOLOGIAS E
MTODOS DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO ....................................... 31
FIGURA 2 ETAPAS DO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS
.................................................................................................................................... 50
FIGURA 3 - CICLO DE PLANEJAMENTO DA QUALIDADE ................................. 51
FIGURA 4 EXEMPLO DE DIAGRAMA DE RELAO ................................... 57
FIGURA 5 QUADRO GENRICO DE INDICADORES DO PROCESSO DE
DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS................................................................ 62
ix
LISTA DE GRFICOS
GRFICO 1 COMPETNCIAS DE GESTO DA EMPRESA 1............................. 70
GRFICO 2 COMPETNCIAS DE GESTO DA EMPRESA 2............................. 81
GRFICO 3 PERCENTUAL DA RECEITA DA SRIE DE PRODUTOS A.......... 92
GRFICO 4 CUSTOS DAS NO-CONFORMIDADES DA SRIE A DE
PRODUTOS............................................................................................................... 93
GRFICO 5 TAXA INTERNA DE RETORNO (TIR) DA SRIE A DE
PRODUTOS............................................................................................................... 95
GRFICO 6 GRFICO DE CONFIABILIDADE DA SRIE A DE PRODUTOS .. 96
GRFICO 7 TEMPO DE DESENVOLVIMENTO DAS SRIES A E B1 DE
PRODUTOS............................................................................................................... 98
GRFICO 8 CONSULTAS TCNICAS SOBRE OS PRODUTOS DA SRIE A... 99
GRFICO 9 DEVOLUES DE PRODUTOS DA SRIE A ................................ 100
GRFICO 10 DEFASAGEM DA DATA DE LANAMENTO DA SRIE A DE
PRODUTOS............................................................................................................. 101
GRFICO 11 ACOMPANHAMENTO DAS HORAS PREVISTAS E DAS HORAS
REALIZADAS DO DESENVOLVIMENTO DA SRIE A DE PRODUTOS ...... 103
GRFICO 12 ACOMPANHAMENTO DOS INVESTIMENTOS PREVISTOS E
DOS INVESTIMENTOS REALIZADOS NO DESENVOLVIMENTO DA SRIE
A DE PRODUTOS .................................................................................................. 104
GRFICO 13 NO-CONFORMIDADES NO PROTTIPO E LOTE PILOTO DO
DESENVOLVIMENTO DA SRIE A DE PRODUTOS ....................................... 106
GRFICO 14 PRODUTOS NO-CONFORMES DA SRIE A DE PRODUTOS 107
GRFICO 15 NDICE DE FORNECIMENTO........................................................ 109
GRFICO 16 COMPONENTES ADQUIRIDOS UTILIZADOS DIRETAMENTE
NA MONTAGEM ................................................................................................... 110
GRFICO 17 GRFICO DE CONFIABILIDADE DA SRIE B1 DE PRODUTOS
.................................................................................................................................. 111
GRFICO 18 ACOMPANHAMENTO DAS HORAS PREVISTAS E DAS HORAS
REALIZADAS NO APERFEIOAMENTO DA SRIE B1 DE PRODUTOS ..... 113
GRFICO 19 ACOMPANHAMENTO DOS INVESTIMENTOS PREVISTOS E
DOS INVESTIMENTOS REALIZADOS NO APERFEIOAMENTO DA SRIE
B1 DE PRODUTOS................................................................................................. 114
GRFICO 20 REDUO DE CUSTOS NO APERFEIOAMENTO DA SRIE B1
DE PRODUTOS ...................................................................................................... 116
GRFICO 21 NO-CONFORMIDADES NO PROTTIPO E NO LOTE PILOTO
NO APERFEIOAMENTO DA SRIE B1............................................................ 117
GRFICO 22 INVESTIMENTOS NO DESENVOLVIMENTO DE NOVOS
PRODUTOS............................................................................................................. 119
GRFICO 23 PARTICIPAO DA RECEITA ORIUNDA DE NOVOS
PRODUTOS............................................................................................................. 121
GRFICO 24 PARTICIPAO DOS NOVOS PRODUTOS NO LUCRO............ 123
GRFICO 25 TAXA INTERNA DE RETORNO DOS NOVOS PRODUTOS (TIR)
.................................................................................................................................. 124
GRFICO 26 PARTICIPAO DA CAPACITAO NO TOTAL DE
INVESTIMENTOS.................................................................................................. 125
GRFICO 27 QUADRO COMPARATIVO GERAL DOS RESULTADOS DO

DIAGNSTICO DAS COMPETNCIAS DE GESTO DO PROCESSO DE
DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS.............................................................. 126
xi
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1 RELEVNCIA E ARGUMENTAO .................................................. 7
QUADRO 2 SITUAES RELEVANTES PARA DIFERENTES MTODOS DE
PESQUISA................................................................................................................. 13
QUADRO 3 SNTESE DA METODOLOGIA DE PESQUISA ................................ 14
QUADRO 4 SNTESE DA PESQUISA ..................................................................... 16
QUADRO 5 MENSURAO DA VELOCIDADE EVOLUTIVA POR SETOR .... 20
QUADRO 6 COMPARAO ENTRE A PRODUO EM MASSA E A
DIFERENCIAO MACIA................................................................................... 23
QUADRO 7 PROCEDIMENTO PARA O DIAGNSTICO DAS COMPETNCIAS
DE GESTO DO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS ...... 38
QUADRO 8 FORMAS DE OBTENO DE CONHECIMENTO............................ 43
QUADRO 9 FATORES E NVEIS QUE INFLUENCIAM O PROCESSO DE
DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS................................................................ 52
QUADRO 10 CARACTERSTICAS DO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO
DE PRODUTOS ........................................................................................................ 66
DE PRODUTOS DA EMPRESA 1 ........................................................................... 67
QUADRO 12 PRIORIDADES DE APERFEIOAMENTO E SUAS RESPECTIVAS
AES EMPRESA 1 ............................................................................................. 74
QUADRO 13 PONTOS FAVORVEIS E PONTOS DESFAVORVEIS DO
DIAGNSTICO DO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS
DA EMPRESA 1........................................................................................................ 76
DE PRODUTOS DA EMPRESA 2 MARO DE 2000......................................... 78
QUADRO 15 ELEMENTOS DAS COMPETNCIAS DE GESTO DO PROCESSO
DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS DA EMPRESA 2 COM
PONTUAO INFERIOR A TRS ......................................................................... 83
QUADRO 16 PRIORIDADES DE APERFEIOAMENTO E RESPECTIVAS
AES EMPRESA 2 ............................................................................................. 85
QUADRO 17 PRIORIDADES DE APERFEIOAMENTO E RESPECTIVAS
AES EMPRESA 2 ............................................................................................. 86
QUADRO 18 PLANO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS DA EMPRESA
2.................................................................................................................................. 87
QUADRO 19 APERFEIOAMENTO DO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO
DE PRODUTOS DA EMPRESA 2 ........................................................................... 88
QUADRO 20 INDICADORES DAS SRIES DE PRODUTOS A E B1 ................. 91
QUADRO 21 CRONOGRAMA DO DESENVOLVIMENTO DA SRIE A DE
PRODUTOS............................................................................................................. 105
QUADRO 22 CRONOGRAMA DO APERFEIOAMENTO DA SRIE B1 DE
PRODUTOS............................................................................................................. 115
QUADRO 23 AVALIAO DOS INDICADORES DO PROCESSO DE
DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS.............................................................. 127
xii

DE PRODUTOS DA EMPRESA 2 MAIO 2001 ................................................. 130
QUADRO 25 SNTESE DA METODOLOGIA DE PESQUISA ............................ 132
xiii
LISTA DE SIGLAS
APQP
Advanced Product Quality Planning
BSC
Balanced Scorecard
CAD/CAE
Computer aided design/computer aided engineering (projeto de

engenharia assistido por computador)
DOE
Design of experiments (delineamento de experimentos)
DPM
Projeto para a manufatura
ENAPS
European Network for Advanced Performance Studies
ES
Engenharia simultnea
EV/AV
Engenharia do valor/anlise do valor
FAST
Functional analysis system technique (tcnica sistemtica de anlise

funcional)
FC
Valor presente das entradas de caixa
FEA
Finite elements analysis (anlise de elementos finitos)
FMEA
Failure mode and effects analysis (anlise do modo e efeito de falhas)
FTA
Fault tree analysis (anlise da rvore de falhas)
i-simo ms
IBCH
Quality Center International Benchmarking Clearinghouse New

Product Development Common Interest Group
IMAN
Instituto de Movimentao e Armazenagem
Inv
Investimento
IRR
Internal Rate of Return
ISO
International Organization for Standardization
MMD
Matriz de Medio de Desempenho
MMDP
Modelo de Medio de Desempenho por Processo
MT
Mtodo Taguchi
xiv
Tempo
NBR
Norma Brasileira
OPTIM
Operating Profit Through Time and Investment Management
PDCA
Plan,do,chek e action
PDMA
Product Development and Management Association
PMQ
Performance Measurement Questionnaire
PNQ
Prmio Nacional da Qualidade
PR
Prototipagem rpida
QFD
Quality function deployment (desdobramento da funo qualidade)
QS 9000
Quality System 9000
RV
Realidade virtual
ROI
Return on Investment
R$
Reais
SMART
Strategic Measurent, Analysis, and Reporting Technique
TC
Tcnicas de criatividade
TIR
Taxa interna de retorno
TG
Tecnologia de grupo
TRIZ
Tvorba a en inovanch zadn (teoria inventiva de soluo de

problemas)
ZPG
Zigon Performance Group
xv
LISTA DE TABELAS
TABELA 1 RELAO ENTRE POSIO DE MERCADO E CAPACIDADE DE
DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS.................................................................. 2
xvi
RESUMO
O presente trabalho discorre sobre a importncia de indicadores de desempenho
do processo de desenvolvimento de produtos. Realizou-se uma reviso bibliogrfica
sobre as concepes tradicional e moderna do processo de desenvolvimento de produtos
e sobre modelos de medio de desempenho.
Esta tese prope um mtodo de implantao de medidas de desempenho do
processo de desenvolvimento de produtos em pequenas e mdias empresas,
fundamentado nas competncias gerenciais propostas por Dechamps e Nayak (1997).
Trata-se de um mtodo esquematizado a partir da avaliao de abordagens de autores
distintos e validado com a sua aplicao em duas empresas.
O mtodo proposto demonstrou ser eficiente em identificar oportunidades de
aperfeioamento, mensurar os resultados financeiros e no-financeiros, e monitorar a
manuteno do processo de desenvolvimento de produtos. As aes de aperfeioamento
geradas em uma das pesquisas-ao estudadas propiciaram melhorias em outros
processos da empresa.
xvii
ABSTRACT
The present work is about the importance of the indicators performance on the product
development processes. It was held a bibliographic review about the traditional and
modern conceptions on the product development processes and about the performance
measure models.
This thesis proposes an implantation of product development process measure in small
and medium enterprises, based on managerial competencies proposed by Dechamps and
Nayak (1997). It is about a schematized script from the approach evaluation of different
authors. The script validation proposed happened from its application in two enterprises.
The proposed script showed to be efficient in identifying improvement opportunities, in
measuring financial and non-financial results, and in monitoring the product
development processes maintenance. The improvement actions generated in one of the
research-action studied has given improvements in other enterprise processes.
CAPTULO
INTRODUO
Consideraes iniciais
Neste
captulo
so
descritos
os
aspectos
relacionados
ao
contexto
do
desenvolvimento da pesquisa, ou seja, estabelecida a necessidade de definir indicadores

para monitorar e aperfeioar o processo de desenvolvimento de produtos. O problema da
pesquisa apresentado, bem como seus pressupostos, objetivos, hipteses e a descrio da
metodologia utilizada para sua realizao.
1.1 Justificativa do tema

O mercado passa por transformaes que formam um novo contexto dinmico para
as organizaes e em especial para a indstria brasileira. Seus produtos tm de competir
em preo e qualidade com similares estrangeiros, vindos tanto de pases com elevado nvel
de desenvolvimento tecnolgico quanto de pases onde os custos de fabricao esto num
patamar bem mais baixo, devido principalmente ao menor valor da mo-de-obra. Isso fora
a empresa brasileira a assimilar e a desenvolver continuamente novas tecnologias e
produtos, visando a reduo de custos, manuteno e, se possvel, ampliao de mercado,
enfim, manter-se competitiva num mercado cada vez mais globalizado.
Observa-se a presena de naes e organizaes que, embora de menor porte e com
menor disponibilidade de capital, assumem a liderana em certos segmentos de mercado
graas a uma administrao eficaz dos recursos disponveis (humanos, materiais, etc.) e
2
tambm a uma correta e, principalmente, eficiente poltica de desenvolvimento de
produtos. Segundo Barnett e Clark (1998), os produtos tm uma vida til limitada e
precisam ser aperfeioados, desenvolvidos e inovados se a empresa deseja manter-se
competitiva.
As presses geradas pela competio tm levado as organizaes a introduzir com
mais rapidez os seus produtos no mercado, com menor custo e melhor qualidade (Stalk e
Hout, 1990; Blackburn, 1991; Wheelwrigth e Clark, 1992; Barnett e Clark, 1998; Stalk,
1998). A competitividade fortemente relacionada ao desenvolvimento de produtos,
embora no determinada exclusivamente por esse processo. Peixoto (1998) afirma que a
capacidade de a organizao responder satisfatoriamente s exigncias que lhe so
impostas pelo mercado competitivo
direta e
fortemente influenciada pelo
desenvolvimento de produtos. Para exemplificar, pode-se dizer que, segundo Asiedu e Gu

(1998), Kaplan e Cooper (1998) e Ragatz et al. (1997), de 75% a 85% do total do custo de
um produto, em todo seu ciclo de vida, determinado nos estgios iniciais do seu projeto.
O estudo de Stalk e Hout (1990) mostra que a velocidade de introduo de novos
produtos est diretamente relacionada a posio de mercado, lucro e custos. J Hope e
Hope (1997), por exemplo, destacam o estudo de Reichheld (1996), envolvendo mais de
cem empresas de tecnologia de ponta, estudo esse que mostrou uma forte correlao entre
posio de mercado e capacidade de desenvolvimento de produtos (Tabela 1, a seguir).
TABELA 1 RELAO ENTRE POSIO DE MERCADO E CAPACIDADE DE
Posio de mercado
Lder
Tero superior
Tero mdio
Tero inferior
Percentagem das vendas advindas de

produtos lanados nos ltimos cinco
anos
49,1%
33,8 %
26,9 %
10,7 %
Fonte: Hope e Hope, 1997

E para ser fonte de competitividade, o prprio processo de desenvolvimento de
produtos precisa ser eficiente e eficaz. Assim, torna-se necessria a utilizao de
metodologias e tcnicas capazes de proporcionar tais atributos.
3
Por causa disso, muitas organizaes tm buscado os benefcios provenientes das
novas tecnologias, visando gerao de ambientes industriais integrados e flexveis, mais
preparados para a realidade atual (Clark e Wheelwrigth, 1993).
Entretanto, tais mudanas e os prprios produtos, cada vez mais complexos, vm
provocando alteraes de natureza organizacional e tecnolgica, acrescentando
complexidade ao processo de desenvolvimento.
Destaca Williams (1999) que o workshop Advanced Research Workshop Managing
and Modelling Complex Projects, realizado no final de 1996, foi baseado em premissas de
que os projetos esto se tornando cada vez mais complexos; de que os mtodos de
gerenciamento de projetos convencionais esto se tornando inadequados para a realidade
atual; e de que existe uma demanda por novos mtodos de anlise e gerenciamento do
processo de desenvolvimento de produtos.
Hales (1997) realizou uma pesquisa, em 1996, em 189 companhias norteamericanas, fundamentada nas pesquisas que a empresa Booz-Allen & Hamilton (1994)
fez em 1968, 1982 e 1990 enfocando o processo de desenvolvimento de produtos. Os
resultados comparativos sugerem que:
1) embora as organizaes tenham implementado prticas melhores, a taxa mdia de
sucesso dos novos produtos reduziu-se, de 67% em 1962 para 65% em 1982, 58%
em 1990 e 49% em 1996. Identificam-se como causas desse declnio, pelo menos
em parte, o aumento da concorrncia e a inrcia das mudanas no processo de
desenvolvimento de produtos;
2) a mdia das vendas dos produtos introduzidos nos ltimos cinco anos respondia
respectivamente por 32% das vendas totais em 1962, 38% em 1982, 41% em 1990
e 56% em 1996. Esses dados sustentam que a presso competitiva fora as
organizaes a se preocuparem com o processo de desenvolvimento de produtos;
3) as aes de melhorias que no conduziram aos resultados esperados eram em
mdia 58% em 1982, 62% em 1990 e 69% em 1996. Isso sugere que ou
iniciativas erradas foram implementadas, ou o passo de implementao das
melhorias estava muito lento para manter o ritmo das mudanas do mercado. Em
todo caso, melhorar o processo de desenvolvimento de produtos permanece
crucial para aumentar a taxa de sucesso de novos produtos.
Fica exposta a crena que est por detrs da busca de melhores prticas: a adoo
delas levar a empresa a um desempenho superior. Isso, porm, nem sempre verdade,
pois a melhor prtica pode no ser adequada, ou mal adaptada s necessidades especficas
4
dos ambientes externo e interno da organizao ou ser mal interpretada. Voss (1995)
defende que pouca ateno tem sido dispensada pelos pesquisadores ao processo de
implementao de estratgias especficas de desenvolvimento de produtos e medio de
seu desempenho.
Hales (1997) descreve em sua pesquisa que 87% das organizaes entrevistadas
associaram o sucesso do processo de desenvolvimento de produtos ao virtuosismo dos
funcionrios envolvidos.
Os resultados das pesquisas de Hales (1997) e da empresa Booz-Allen & Hamilton
(1994) identificam: 1) a reduo da taxa mdia de sucesso de novos produtos; 2) a
crescente importncia do processo de desenvolvimento de produtos como fator de
competitividade; 3) o aumento das aes de melhoria que no forneceram os resultados
planejados; 4) a associao do sucesso dos produtos ao virtuosismo dos funcionrios.
Vale mencionar que, embora os resultados sejam especialmente vlidos para as
condies socioeconmicas dos Estados Unidos, segundo experincias de Cheng (2000),
podem ser aproveitados dentro dos limites impostos pela realidade brasileira.
As evidncias encontradas alertam para a importncia do gerenciamento do
desenvolvimento de produtos. No Brasil, segundo pesquisa realizada pelo Instituto de
Movimentao e Armazenagem (IMAN) em 953 empresas brasileiras, em 1996 o
investimento em desenvolvimento de novos produtos era da ordem de 1% a 2% do
faturamento, e em 2000 este valor foi aumentado para 5%. O resultado dessa pesquisa
induz que houve o aumento da importncia do desenvolvimento de novos produtos e a
necessidade de gerenciar adequadamente tal atividade.
A mdia e pequena empresa destaca-se como grande agente de desenvolvimento
econmico, com o aumento da sua participao na gerao de empregos, muito embora
continue com pouco potencial de exportao. Brum (1997) ressalta a dificuldade da mdia
e pequena empresa de desenvolver produtos competitivos em uma economia globalizada e
complementa dizendo que nessa limitao destacam-se os seguintes fatores: a escassez de
recursos; e a necessidade que essas empresas tm de aes de reestruturao da rea de
desenvolvimento de produtos.
Brum (1997) enfatiza a importncia da mdia e pequena empresa no
desenvolvimento econmico brasileiro e descreve quatro fases: primria exportadora
(15001930);
industrializao
via
substituio
de
importaes
(19301964);
5
desenvolvimento associado e dependente (19641984); insero na economia global
(1984atualmente).
Ao longo da primeira fase, o poder econmico e o poder poltico estiveram
concentrados de forma quase absoluta nos latifundirios e, em segundo plano, nos grandes
comerciantes. Ao final dessa fase, esgotaram-se as possibilidades de crescimento da
economia baseada na expanso da produo de bens primrios e intensificou-se o processo
de industrializao. O Brasil, finalmente, entrava na era industrial, mas com cerca de 150
anos de atraso em relao s naes pioneiras.
Surge, na fase de industrializao via substituio de importaes, a instalao de um
grande nmero de pequenos e mdios empreendimentos econmicos que utilizavam
matria-prima e mo-de-obra locais e que produziam especialmente para o mercado local.
Havia pouco intercmbio econmico com regies distantes, quer por falta de produo de
escala, quer pela dificuldade de transporte. Os principais ramos industriais dessa fase
foram o txtil, o de alimentao, incluindo bebidas, e o do vesturio, incluindo calados.
Soares (1982) aborda que desse perodo das primeiras etapas da industrializao do Pas
no se dispe de material estatstico sobre o posicionamento das pequenas e mdias
empresas. De qualquer forma, o autor afirma que o desenvolvimento industrial na dcada
de 30 foi realizado basicamente com capitais nacionais, provenientes das pequenas e
mdias empresas, que reinvestiram seus lucros em tecnologia simples e trabalho intensivo.
Da mesma forma, na dcada de 40, quando as condies internacionais dificultaram
a importao de bens de consumo e equipamentos, foram as pequenas empresas, mediante
o aproveitamento de sua capacidade ociosa, as principais responsveis pela produo
industrial. Ainda nessa fase, temos a produo de bens de consumo durveis, conseqncia
das profundas transformaes operadas pela Segunda Guerra Mundial. Destaca-se a
implantao da indstria automobilstica, seguida da indstria de eletrodomsticos e
eletrnica. A necessidade de fornecedores propiciou o crescimento de pequenas e mdias
empresas. Essa fase termina com a formao dos grandes grupos econmicos nacionais,
que, juntamente com as filiais das multinacionais e com as grandes empresas estatais,
formavam o ncleo de uma estrutura industrial voltada ao mercado interno.
A fase do desenvolvimento associado e dependente, a partir de meados da dcada de
60, com a implantao da indstria de bens de capital e insumos bsicos, diversificou o
parque fabril brasileiro. Foi o chamado milagre brasileiro, que teve seu auge nos anos de
1968 a 1973. Peres (l998) foca que, nesse perodo, coexistiam o ncleo das grandes
empresas e um grande nmero de pequenas empresas com produtos de muito baixo
6
contedo tecnolgico e com participao muito limitada no mercado nacional. A maior
contribuio econmica dessas pequenas empresas era a significativa gerao de
empregos.
Para Soares (1982), embora a dinmica de crescimento tenha favorecido as grandes
empresas, o papel das pequenas no processo de desenvolvimento no perdeu importncia.
Atualmente, segundo Peres (1998), estamos na fase de insero na economia global,
onde, segundo Solomon (1986), Porter (1993), Peres (1998) e Jannuzzi e Montalli (1999) a
mdia e pequena empresa desempenha papel fundamental.
Portanto, j que o processo de desenvolvimento de produtos um fator de
competitividade e as pequenas e mdias empresas tm uma grande importncia econmica,
este trabalho coloca um instigante objeto de estudo: o gerenciamento do processo de
desenvolvimento de produtos na mdia e pequena empresa.
Para Drucker (1996), gerenciar atingir metas, ou seja, obter resultados objetivos em
um prazo predefinido. Logo, importante estabelecer medidas de desempenho que
permitam avaliar e subsidiar decises relativas ao processo de desenvolvimento de
produtos.
Levando-se em conta que os resultados das pesquisas de Hales (1997) e da empresa
Booz-Allen & Hamilton (1994) identificaram o sucesso do desenvolvimento de produtos
com o virtuosismo dos funcionrios, deduz-se que o processo de desenvolvimento de
produtos deva ser gerenciado de maneira a desenvolvver o potencial das habilidades dos
funcionrios envolvidos. Desdobra-se, assim, o problema fundamental desta tese, que pode
ser apresentado nas seguintes perguntas:
Como
avaliar sistematicamente o processo de desenvolvimento de produtos de pequenas

e mdias empresas?
Como
estabelecer aes sistemticas que permitam aperfeioar o processo de
desenvolvimento de produtos de pequenas e mdias empresas ?
Faz-se necessrio, ento, justificar a relevncia do problema fundamental desta tese.

Segundo Salomon (1991), os problemas relevantes para a cincia so aqueles que tm
relevncia operativa, contempornea e humana. Um problema tem relevncia operativa
quando sua soluo implica a gerao de novos conhecimentos; tem relevncia
contempornea quando se refere atualizao e novidade; e tem relevncia humana
7
quando requer que a soluo tenha utilidade para a humanidade. O Quadro 1 descreve o
problema abordado, contemplando os pontos propostos por Salomon (1991).
QUADRO 1 RELEVNCIA E ARGUMENTAO

Relevncia
Operativa
Contempornea
Humana
Argumentao
O trabalho prope o mtodo para o estabelecimento de um conjunto de
medidas de desempenho para avaliar sistematicamente o processo de
desenvolvimento de produtos. A melhor compreenso do processo de
desenvolvimento de produtos, de suas tendncias e de como otimiz-lo
disponibilizar conhecimentos que podem subsidiar incremento de
competitividade s organizaes.
As empresas que querem competir no mercado globalizado,
caracterstica da contemporaneidade, agregam em sua estratgia o
processo de desenvolvimento de produtos e a gesto do potencial
humano, o que tem se destacado como fator de competitividade.
O desenvolvimento de produtos existe para atender necessidades
humanas. Quaisquer esforos para sua otimizao podem propiciar
melhores produtos e, conseqentemente, melhores condies de vida
para a sociedade.
O novo produto basicamente influenciado pela economia e pela
tecnologia, mas tambm por fatores culturais, sociais e polticos da
comunidade a que se destina. importante notar, entretanto, que, assim
como sofrem influncias do meio social, novos produtos ou resultados
dele decorrentes tambm podem influir sobre a sociedade mudando
hbitos, costumes e mesmo gerando novas necessidades.
Para as organizaes, o mtodo que define o conjunto de medidas de desempenho do

processo de desenvolvimento de produtos pode contribuir para:
1) confirmar a habilidade da organizao para atingir seus objetivos em relao ao
2) planificar as competncias de gesto para o desenvolvimento de produtos;
3) fornecer dados bsicos aos programas de aperfeioamento do processo de
4) definir foco para programas de capacitao e aperfeioamento necessrios ao
processo de desenvolvimento de produtos;
5) ampliar, de forma sistemtica e formal, a memria organizacional em relao ao
6) enfim, orientar as organizaes, pois a ltima dcada do segundo milnio mostrou
e ainda est mostrando que a prxima dcada ser um perodo de permanente
8
turbulncia econmica, caracterizado por mercados segmentados, consumidores
exigentes, produtos personalizados, gerao de alta tecnologia, desenvolvimento
das telecomunicaes, ou seja, novos padres e novos valores. A mudana ser
uma constante na vida de pessoas e organizaes, e surgiro oportunidades para o
desenvolvimento de novos produtos e para a adequao dos existentes. Nesse
cenrio, a organizao necessitar monitorar o processo de desenvolvimento de
produtos.
Utiliza-se, neste trabalho, a definio de medidas de desempenho apresentada por
Hansen (1997): uma forma objetiva de medir a situao real contra um padro
previamente estabelecido e consensado.
Para Hansen (1997), as medidas devem ser construdas segundo os objetivos e
interesses de seus usurios; so o espelho de fatores e resultados dos processos; e devem
atender necessidade de quantificao a cada momento histrico da organizao.
Existe uma relao de interdependncia entre as medidas de desempenho, que podem
ser agrupadas, o que apenas permite que os grupos sejam acompanhados conjuntamente
para se estudar melhor o efeito da variao de uns sobre os outros. Mas a relao de
interdependncia entre as medidas extrapola os grupos a que pertencem.
Esta tese aborda tambm as competncias de gesto. Hymes (1972) define
competncia como a capacidade de decidir e agir, para atingir ou superar os resultados
almejados. Para Larkin, Dermott, Simon e Simon (1980), competncia a integrao de
conhecimento, habilidade e orientao de valor, demonstrada a um padro definido em um
contexto especfico. Essas definies permitem deduzir que:
1) a competncia avaliada pelos resultados produzidos;
2) a competncia reconhecida pelo domnio dos meios subjacentes ao modo de
obter resultados;
3) manter ou aumentar a competncia preocupao das organizaes e dos seres
humanos;
4) competncia noo relativa, logo pode ser sempre desafiada;
5) organizaes possuem e usam suas competncias em diferentes nveis;
6) as competncias da organizao necessitam ser gerenciadas para a obteno de
resultados;
7) o processo de desenvolvimento de produtos envolve vrias competncias que
culminam em um produto capaz de cumprir ou superar suas metas.
9
O termo management competences foi proposto por Prasad (1997, p. 57), cuja
traduo para o idioma portugus competncias gerenciais.
No processo de desenvolvimento de produtos, a implementao de aes de melhoria
visa a aperfeioar a integrao de conhecimentos, desenvolver novas habilidades, orientar
para a agregao de valor e agilizar as decises e as aes. As foras motrizes das
melhorias so o estabelecimento e a antecipao de novos padres das necessidades dos
clientes. Em outros termos, as aes de melhoria visam a transformar as competncias
envolvidas no processo de desenvolvimento de produtos.
O resultado do processo de desenvolvimento de produtos a obteno de produtos
capazes de alcanar ou superar suas metas. As organizaes buscam aperfeioar a gesto
dos meios, ou seja, transformar as competncias de gesto.
No presente estudo, procura-se entender e estruturar uma situao que parece
problemtica na concepo de uns poucos, mas que vem gradualmente despertando o
interesse dos empresrios e dos profissionais da rea.
O carter inovador do processo de desenvolvimento de produtos de pequenas
empresas identificado a partir 1) de uma abordagem que visualiza o processo de
desenvolvimento de produtos como a interao de competncias de gesto e 2) de um
mtodo para a implantao de medidas de desempenho do processo de desenvolvimento de
produtos.
Justifica-se, portanto, a formulao do mtodo para o estabelecimento do conjunto de
medidas de desempenho do processo de desenvolvimento de produtos para pequenas
empresas, pois:
1) longe de ser esgotado, o tema apresenta lacunas que requerem pesquisas
adicionais;
2) atribuir o sucesso do desenvolvimento de produtos ao virtuosismo de funcionrios
identifica uma carncia na gesto do processo de desenvolvimento de produtos;
3) a avaliao do processo de desenvolvimento de produtos, pela sua importncia,
no deve se basear apenas no senso comum. recomendvel que se disponha de
um conjunto de medidas de desempenho para avaliar o processo de
desenvolvimento de produtos, identificando e orientando as aes de
monitoramento e aperfeioamento.
10
1.2 Objetivos
1.2.1 Geral
Propor e avaliar um mtodo, centrado nas competncias de gesto, para o
estabelecimento de medidas de desempenho do processo de desenvolvimento de produtos
para pequenas e mdias empresas.
1.2.2 Especficos
1) Fornecer uma viso estruturada de conhecimentos e estudos referentes medio
de desempenho para o processo de desenvolvimento de produtos.
2) Orientar o estabelecimento dos indicadores a serem considerados na determinao e
na aplicao de um adequado espectro de medidas de desempenho para o processo
de desenvolvimento de produtos.
1.3 Hipteses gerais

Dechamps e Nayak (1997) propem representar o processo de desenvolvimento de
produtos como um conjunto de competncias gerenciais que contemplem aspectos visveis
e invisveis da gesto. Porm, Dechamps e Nayak (1997) apenas lanam a idia, no
desenvolvendo pesquisas para determinar como avaliar essas competncias. Esta tese
complementa a idia acima para respaldar seu ineditismo e prope como hipteses que:
1) o processo de desenvolvimento de produtos de pequenas e mdias empresas
deficiente em medidas de desempenho;
2) o estabelecimento de um sistema de medio de desempenho propicia o
aperfeioamento mais rpido do processo de desenvolvimento de produtos;
3) os gestores, normalmente, so mais centrados em dados concretos, visveis,
quantificveis e reportveis aos resultados dos sistemas de medio de desempenho
a partir de informaes. Geralmente, o foco da gesto ainda est fortemente
vinculado ao visvel, ao concreto, ao quantificvel. Por isso, surge espao para
pesquisas na busca de atuar sobre o todo, tanto no concreto como no abstrato. Nesse
sentido, as medidas de desempenho de processo contemplam tambm as
competncias gerenciais de gesto propostas por Dechamps e Nayak (1997), que
so: estratgicas com foco no desenvolvimento de produtos; de recursos; da
criatividade; do conhecimento; de tecnologia; de projetos; de suporte ao produto.
11
1.4 Limitaes
Mesmo que o tema tenha uma amplitude que permita abordar, de maneira intensiva,
as variveis escolhidas para o estudo, ele possui limitaes. A maior delas prende-se
validao do mtodo proposto para o estabelecimento de medidas de desempenho do
processo de desenvolvimento de produtos. Essa limitao se d, principalmente, por causa:
1) da dificuldade de encontrar organizaes que se submetam metodologia de
pesquisa;
2) do carter estratgico que envolve o processo de desenvolvimento de produtos, o
que dificulta a realizao de pesquisa aplicada.
Assim, a situao estudada no permite a generalizao das concluses para outras
organizaes.
A aplicao e a divulgao dos resultados do mtodo ficaram condicionadas a
posterior interferncia por parte da diretoria das empresas, de modo a salvaguardar seu
domnio tecnolgico.
A pesquisa no conclusiva, mas exploratria, e o conjunto de indicadores de
desempenho apresentado pode ser estendido a diferentes organizaes com as devidas
adaptaes.
1.5 Metodologia de pesquisa

Existem trs tipos de pesquisa, segundo Campomar (1991), com objetivos diferentes:
1) pesquisa exploratria, que objetiva definir melhor o problema, proporcionar
insights sobre o assunto, descrever comportamentos ou definir e classificar fatos e
variveis;
2) pesquisa aplicada ou descritiva, que objetiva aplicar as leis, as teorias e os modelos
na descoberta de solues ou no diagnstico de realidades, estabelecendo as
relaes entre as variveis;
3) pesquisa explicativa ou terica, que objetiva identificar os fatores que determinam a
ocorrncia de fenmenos ou contribuem para tal, aprofundando o conhecimento da
realidade e explicando a razo e o porqu das coisas.
De acordo com o objetivo geral deste trabalho, a pesquisa aqui realizada caracterizase como uma pesquisa aplicada ou descritiva.
12
1.5.1 Pesquisa quantitativa e pesquisa qualitativa

Segundo Bryman (1989), tentador estabelecer diferenciao entre a pesquisa
qualitativa e a pesquisa quantitativa em funo da presena de quantificao. Para ele, isso
constitui um equvoco, por pelo menos dois motivos: a pesquisa qualitativa no de todo
avessa quantificao de dados, e freqentemente inclui processos de contagem em suas
investigaes; j, por outro lado, a pesquisa quantitativa utiliza, s vezes, material
qualitativo para suas investigaes. A pesquisa qualitativa tem sua nfase na perspectiva
do indivduo a ser estudado, enquanto que a pesquisa quantitativa baseia-se em modelo
derivado de publicaes tericas ou de leitura sobre determinado assunto.
Bryman (1989) estabelece comparaes entre pesquisa quantitativa e pesquisa
qualitativa: a nfase nas interpretaes bem menos pronunciada na pesquisa quantitativa;
a pesquisa quantitativa tende a dar pouca ateno ao contexto; a pesquisa quantitativa
tende a lidar menos bem com os aspectos processuais da realidade organizacional; na
pesquisa quantitativa h uma rigorosa estrutura para a coleta de dados; a pesquisa
quantitativa tende a usar uma nica fonte de dados. Em contrapartida, pelo fato de a
pesquisa qualitativa usar entrevistas e exame de documentos, pode-se colher os benefcios
da coleta de dados sobre assuntos que no podem ser diretamente observados e os da
checagem das informaes levantadas.
Utilizando-se o estudo comparativo exposto por Bryman (1989) e considerando o
tipo de problema a ser desenvolvido nesta pesquisa, conclui-se que h necessidade de:
nfase nas interpretaes; ateno ao contexto; considerao de aspectos do processo de
desenvolvimento de produtos na realidade organizacional; uma estrutura simples para
coleta de dados; proximidade do pesquisador com a organizao pesquisada.
Diante dessas caractersticas, conclui-se que a abordagem qualitativa a mais
apropriada ao escopo desta pesquisa.
1.5.2 Mtodo de pesquisa

Existem diferentes termos para designar as diferentes formas de realizar uma
pesquisa cientfica (projeto de pesquisa, estratgia de pesquisa ou mtodo de pesquisa),
bem como para designar as diferentes formas de coleta de dados (tcnica, instrumento,
metodologia ou mtodo). Adotam-se neste trabalho os termos mtodo de pesquisa e
tcnica de coleta de dados.
13
De acordo com Bryman (1989), os principais mtodos de pesquisa so: pesquisa
experimental (experimental research), pesquisa de levantamento (survey research), estudo
de caso (case study) e pesquisa ativa ou pesquisa-ao (action research).
Nakano e Fleury (1997) propem que a abordagem quantitativa est presente nos
mtodos de pesquisa experimental e de levantamento (survey), e que a abordagem
qualitativa est presente nos mtodos de pesquisa-ao (interveno) e de estudo de caso.
Yin (1984) apresenta trs condies para escolha do mtodo de pesquisa a ser
adotado: tipo de questo colocada; grau de controle que o pesquisador tem sobre os
eventos; grau de focalizao no contemporneo como oposio a eventos histricos. Ele
relaciona, para alguns mtodos de pesquisa, essas trs condies e seus respectivos
desdobramentos, o que mostrado no Quadro 2, a seguir.
QUADRO 2 SITUAES RELEVANTES PARA DIFERENTES MTODOS DE

PESQUISA
Mtodo de
pesquisa
Tipo de questo de
pesquisa
Experimental
como, por qu
quem, o qu,
De levantamento
quantos, quanto
Pesquisa-ao
como, por qu
Estudo de caso
como, por qu
onde,
Requer controle sobre

Focaliza eventos
eventos
contemporneos?
comportamentais?
Sim
Sim
No
Sim
Sim/No
No
Sim
Sim
Com base no Quadro 2, observa-se que o tipo de questo de pesquisa para este
trabalho como; que o pesquisador no tem controle sobre os eventos comportamentais;
e que o foco est em eventos contemporneos. Tais pressupostos direcionam para o estudo
de caso e para a pesquisa-ao.
E considerando-se o problema, a limitao de tempo e a necessidade de validar o
mtodo proposto a partir de sua aplicao, a pesquisa-ao destaca-se como o mtodo de
pesquisa mais adequado.
Foram utilizados dados primrios (obtidos mediante entrevistas, questionrios e
observaes) e secundrios (obtidos por intermdio de documentos de divulgao
fornecidos pela empresa).
O Quadro 3 descreve a sntese da metodologia de pesquisa utilizada.
14
QUADRO 3 SNTESE DA METODOLOGIA DE PESQUISA
Mtodo
Tcnicas de coleta de dados
Estudo
Finalidade
Abordagem adotada
Campos do conhecimento
Natureza dos dados
Origem dos dados
Tcnica de observao
Pesquisa-ao
Entrevista estruturada, observao direta e questionrio
Descritivo
Operacional voltada para fins prticos
Qualitativa
Multidisciplinares
Relatos e/ou fatos
Primrios e secundrios
Direta
1.6 - Estrutura do trabalho

Este estudo est estruturado em seis captulos. Excetuando-se este captulo e o sexto,
os demais foram divididos em duas partes: a primeira, relativa fundamentao terica; e a
segunda, ao desenvolvimento do projeto de tese de doutorado.
No captulo 1 faz-se a introduo, com a apresentao das justificativas da escolha
do tema, do objetivo e da contribuio do trabalho, das hipteses gerais e da organizao
do texto.
No captulo 2 aborda-se, primeiramente, o processo de desenvolvimento de produtos
e suas tendncias. Posteriormente, descrevem-se e caracterizam-se dois extremos: a
concepo tradicional e a concepo moderna do processo de desenvolvimento de
produtos.
Tambm como parte da pesquisa bibliogrfica, no captulo 3 descreve-se o mtodo
proposto para o estabelecimento de medidas de desempenho do processo de
desenvolvimento de produtos. E busca-se a compreenso das competncias gerenciais do
processo de desenvolvimento de produtos, ou seja, a gesto dos recursos; da tecnologia; da
criatividade; de projetos; estratgica com foco no desenvolvimento de produtos; do
suporte ao produto; e do conhecimento.
No captulo 4 apresentam-se a pesquisa-ao e os resultados obtidos. So descritos
as observaes e os dados coletados durante a pesquisa de campo, e introduzidas a anlise
e as consideraes a respeito da pesquisa-ao, o que conduz s principais concluses.
As consideraes gerais, as contribuies do trabalho, as concluses e as propostas
para trabalhos futuros esto dispostas no captulo 5.
Nas referncias bibliogrficas so feitas menes s obras citadas ao longo do texto.
15
Os anexos complementam o conjunto de informaes especficas, j que alguns
assuntos no foram integralmente discutidos no texto, para no interromper a exposio.
Assim, tm-se: Anexo 1, que contm os grficos do diagnstico das competncias
gerencias do processo de desenvolvimento de produtos da Empresa 1; Anexo 2, diagrama
de relao da Empresa 1; Anexo 3, grficos do diagnstico das competncias gerenciais do
processo de desenvolvimento de produtos da Empresa 2 realizado em maro de 2000;
Anexo 4, diagrama de relao da Empresa 2; Anexo 5, grficos das competncias
gerenciais do processo de desenvolvimento de produtos da Empresa 2 realizado em abril
de 2001.
O Quadro 4 apresenta a sntese da pesquisa realizada nesta tese.
16
QUADRO 4 SNTESE DA PESQUISA
Pressupostos
Perguntas
bsicas
(problema
cientfico)
Objetivos
Hipteses
Unidades de
anlise
(obteno dos
dados)
Critrios de
interpretao
dos dados
O processo de desenvolvimento de produtos destaca-se como fator de

competitividade.
Atualmente h uma tendncia crescente de as organizaes obterem seus
produtos a partir de desenvolvimento prprio e/ou empreendimentos
conjuntos (joint ventures).
H necessidade de avaliar o processo de desenvolvimento de produtos a
partir de um conjunto de indicadores de desempenho.
O processo de desenvolvimento de produtos aperfeioado por
intermdio de aes de melhoria monitoradas pelos indicadores de
desempenho.
Como avaliar sistematicamente o processo de desenvolvimento de
produtos de pequenas e mdias empresas?
Como estabelecer aes sistemticas que permitam aperfeioar o
processo de desenvolvimento de produtos de pequenas e mdias
empresas?
Propor e validar o mtodo, centrado nas competncias de gesto, para o
estabelecimento do conjunto de medidas de desempenho do processo de
desenvolvimento de produtos para pequenas e mdias empresas.
As organizaes que utilizarem o conjunto de medidas de desempenho

podero:
avaliar
sistematicamente e objetivamente o processo de
confirmar sua habilidade para atingir seus objetivos em relao ao
planificar as competncias de gesto para o desenvolvimento de
produtos;
orientar aes de aperfeioamento no processo de desenvolvimento de
produtos;
ampliar, de forma sistemtica e formal, a memria organizacional em
relao ao processo de desenvolvimento de produtos.
O processo de desenvolvimento de produtos pode ser avaliado e
aperfeioado a partir de medidas de desempenho centradas nas
competncias de gesto.
As medidas de desempenho so focadas nas competncias gerenciais de
gesto propostas por Deschamps e Nayak (1997), que so: estratgicas,
com foco no desenvolvimento e planejamento de produtos; de recursos;
de tecnologia; de projetos; de suporte ao produto; da criatividade; do
conhecimento.
Pequenas e mdias empresas do setor secundrio da economia que
possuem processo de desenvolvimento de produtos.
Considerao de dados oriundos apenas da pesquisa-ao.

Confronto da gesto do desenvolvimento de produtos anterior e
posterior a implementao do mtodo, verificando-se a consistncia do
mtodo proposto para o estabelecimento das medidas de desempenho do
CAPTULO
CONCEPES TRADICIONAL E MODERNA

DO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE
PRODUTOS
Toda pesquisa a ser desenvolvida, para contribuir para o entendimento de um
problema ou para buscar sua soluo, insere-se num contexto mais amplo. Portanto,
necessrio, num primeiro momento, delinear e discutir esses limites.
Nesse sentido, neste captulo abordam-se, primeiramente, o processo de
desenvolvimento de produtos e suas tendncias. Posteriormente, descrevem-se e
caracterizam-se dois extremos: as concepes tradicional e moderna do processo de
2.1 Gesto por processos

As primeiras menes acerca da gesto por processos datam da dcada de 1980.
Segundo
Meyer
(1994),
gesto
por
processos
um
conjunto
de
tcnicas
metodologicamente utilizadas para monitorar e melhorar continuamente os processoschave, de forma a contribuir significativamente para o desempenho da organizao.
Rummler e Bracher (1994) afirmam que o objetivo tornar e manter os processos-chave
sob controle, eficientes e eficazes, e adaptveis s mudanas, para que sempre seja mantida
a integridade organizacional do fluxo de atividades da organizao.
18
As ferramentas mais utilizadas para gesto de processos so o fluxograma e o mapa
de processos. Este ltimo o mais til quando se deseja ver como as atividades de um
processo perpassam a estrutura funcional da organizao. Kano (1995) descreve o ciclo
PDCA (plan, do, chek e action) como modelo para implementao da gesto de processos,
e Conti (1993) cita como elemento importante da gesto de processos a sistematizao das
medidas de desempenho.
Akkermans (1995) e Kotler (1994) destacam a importncia do processo de
desenvolvimento de produtos. Por sua vez, Peixoto (1998) refora que, nas organizaes
que desenvolvem produtos, o processo de desenvolvimento de produtos deve ser priorizado
na gesto de processos.
2.2 O processo de desenvolvimento de produtos

Juran (1990) preconiza que as organizaes existem para atender s necessidades
humanas a partir de seus produtos e servios. Pine II (1994) afirma que a expectativa de
sobrevivncia da organizao em uma economia de mercado livre proporcional a sua
capacidade de desenvolver produtos. Essa idia reforada por Yoshimura e Kondo
(1995): companhias de classe mundial esperam ter 40 a 70% de sua receita gerada por
produtos que foram desenvolvidos e lanados dentro dos ltimos trs anos. Nesse
contexto, o desenvolvimento de produtos assume papel importante como fator de
competitividade.
2.2.1 Definio de desenvolvimento de produtos

Juran e Gryna (1992, p. 4) definem o desenvolvimento de produtos como uma etapa
da espiral da qualidade que traduz as necessidades do usurio, descobertas por intermdio
de informaes de campo, num conjunto de requisitos do projeto do produto para a
fabricao. Deschamps e Nayak (1997, p. 18-19) o definem como um caos bem
organizado que, a partir de interaes mltiplas, resulta na criao de um produto, cujo
princpio atender s necessidades dos clientes e garantir a sobrevivncia e o crescimento
da empresa.
O fator com maior evidncia na literatura sobre influncias no gerenciamento do
processo de desenvolvimento de produtos, e tambm o mais amplamente citado, o grau
de inovao do projeto (Pugh, 1996; Clark e Fujimoto, 1991; e Wheelwright e Clark,
19
1992). Em relao ao grau de inovao da linha atual de produtos da empresa,
Wheelwright e Clark (1992) propem a seguinte classificao:
1) pesquisa e desenvolvimento avanados: processos de desenvolvimento cujo
objetivo o de criar conhecimento (know-how) para futuros projetos. Geralmente
no tm objetivos comerciais no curto prazo e so inviveis economicamente;
2) radical: quando so incorporadas grandes inovaes no produto e no processo;
3) plataformas ou nova gerao: processos de desenvolvimento que incorporam
inovaes significativas no produto e/ou processo, gerando uma nova famlia de
produtos;
4) derivados: processos de desenvolvimento que criam um novo produto dentro de
uma famlia, ou seja, seguem as caractersticas dessa famlia.
Ulrich (1994) ilustra a extrema complexidade do desenvolvimento de produtos.
Compara o desenvolvimento de uma chave de parafuso eltrica, que exige uma equipe de
desenvolvimento composta por seis pessoas com um oramento de US$ 30.000,00, e o
desenvolvimento do Boeing 777, com oramento de US$ 6.000.000.000,00, envolvendo
aproximadamente 3 mil pessoas. As tcnicas utilizadas no projeto da chave de parafuso
seriam inadequadas para o desenvolvimento de uma aeronave a jato, enquanto as tcnicas
empregadas no caso do avio seriam desajeitadas e burocrticas para o projeto da chave de
parafuso.
Cada projeto traz consigo oportunidades de aprendizado. As capacidades existentes
na organizao limitam a quantidade de projetos que a organizao capaz de executar de
forma proveitosa, mas tambm atuam como a base de ativos sobre a qual a organizao
erigir o seu prximo projeto. A execuo do projeto cria capacidades que, por sua vez,
possibilitam o lanamento de outros projetos bem-sucedidos. Deve-se lembrar que as
organizaes e o setor em que elas se inserem evoluem em ritmos diferentes, dependendo,
de algum modo, da velocidade com que a organizao lana no mercado novos produtos.
Fine (1999, p. 18) define como velocidade evolutiva dos produtos a velocidade com que
a organizao lana novos produtos no mercado. No Quadro 5, a seguir, mostra-se a
quantificao da velocidade evolutiva apontada por Fine (1999).
20
QUADRO 5 MENSURAO DA VELOCIDADE EVOLUTIVA POR SETOR

Setor
Setores de alta velocidade evolutiva
Computadores pessoais
Software de engenharia
Brinquedos e jogos
Calados esportivos
Semicondutores
Cosmticos
Setores de velocidade evolutiva mdia
Bicicleta
Automveis
Sistemas operacionais
Implementos e insumos agrcolas
Fast food
Bebidas
Mquinas e ferramentas
Produtos farmacuticos
Setores de baixa velocidade evolutiva
Aeronaves comerciais
Aeronaves militares
Construo naval
Papel
Velocidade evolutiva dos produtos

< 6 meses
6 meses
< 1 ano
< 1 ano
1 a 2 anos
2 a 3 anos
4 a 6 anos
4 a 6 anos
5 a 10 anos
3 a 8 anos
3 a 8 anos
4 a 6 anos
6 a 10 anos
7 a 15 anos
10 a 20 anos
20 a 30 anos
25 a 35 anos
10 a 20 anos
Fonte: Fine (1999, p. 238)

Os valores apresentados por Fine (1999) so passveis de crtica, pois no
consideram a disperso e apresentam padres setoriais que podem ser alterados com
inovaes, acirramento da competio e desacelerao quando o produto atinge a
estabilidade em seu ciclo de vida. A contribuio de Fine (1999) destacar a relao entre
a velocidade evolutiva e o ciclo de desenvolvimento de produtos.
Nesta tese considera-se o processo de desenvolvimento de produtos como as aes
de simples modificao, reformulao, adaptao e at de criao de novos produtos.
Expor o significado do processo de desenvolvimento de produtos pertinente, pois
estabelece um referencial conceitual. Mas compreender o aspecto dinmico do processo de
desenvolvimento de produtos tambm necessrio. Nesse sentido, Herzog (1991),
abordando de forma sucinta as tendncias do processo de desenvolvimento de produtos,
descreve que questo de tempo o processo de desenvolvimento de produtos sofrer
mudanas significativas, que englobem alteraes fundamentais do comportamento
21
humano, nos padres de trabalho e nos valores, em resposta a modificaes ou antecipando
alteraes estratgicas, de recursos ou de tecnologia.
2.2.2 Tendncias gerais dos produtos

Independentemente do motivo especfico ou do tipo de mudana radical ou
incremental , muitas empresas vm modificando o seu modus operandi nas ltimas trs
dcadas. Esse fenmeno no necessariamente envolve todas as empresas e nem tem um
formato nico, mas representa um processo de reestruturao muito forte.
As mudanas ocorrem com o objetivo bsico de manter ou aumentar a
competitividade das empresas, e o principal motivo para essas mudanas a necessidade
de sobrevivncia, a curto, mdio ou longo prazo.
No contexto macro, destacam-se duas tendncias globais inter-relacionadas: a
incorporao de novas tecnologias e a personalizao.
A) Incorporao de novas tecnologias
A tecnologia tem evoludo bastante, assim como os produtos. Juran e Gryna (1992, p.
6) classificam os produtos segundo duas concepes:
1) tradicionais: possuem tecnologia de produto simples, e as inovaes ocorrem
principalmente no processo produtivo. Exemplo: enxada, po, tesoura, bacia ou
prego;
2) modernos: possuem tecnologia de produto complexa e esto susceptveis s
inovaes.
Exemplo:
placa
de
circuito
impresso,
automvel,
televiso,
eletrodomsticos ou computadores.
Na prtica, alguns produtos se movem, num espectro contnuo, do tradicional ao
moderno. Por exemplo, os primeiros automveis eram tradicionais em simplicidade, mas
agora so modernos em complexidade. As transformaes de produtos tradicionais em
modernos freqentemente gradual.
Tem-se presenciado nos ltimos anos a previso de Akao e Kogure (1983, p. 42) em
relao a muitos produtos, que tm migrado do conceito de produtos tradicionais para o de
modernos. Akao e Kogure (1983, p. 42) descrevem que, para muitos produtos tradicionais,
as maneiras convencionais de desenvolvimento de produto so adequadas, e a utilizao de
mtodos modernos antieconmica. Por outro lado, desenvolver produtos modernos da
22
mesma maneira que so desenvolvidos produtos tradicionais no mais possvel. Os
produtos modernos requerem, segundo Stamatis (1995, p. 19), estruturar o processo de
desenvolvimento de produtos; organizar o processo de desenvolvimento de produtos;
utilizar conhecimento multidisciplinar; e desenvolver continuamente habilidades que
otimizem o processo de desenvolvimento de produtos.
B) Personalizao
Outra evoluo que os produtos esto sofrendo a da Produo em Massa para a
Diferenciao Macia.
A Revoluo Industrial provocou a substituio das ferramentas manuais pelas
mquinas. A existncia de um mercado de consumidores a serem saciados fez surgir os
princpios da Produo em Massa, inicialmente aplicados por Taylor e Ford: diviso do
trabalho, rotinas minuciosamente definidas, organizao hierrquica e produtos
padronizados (Silva, Sell e Neto, 1998). Porm, a Produo em Massa depende da
economia de escala, que alimentada pela demanda estvel.
A Produo em Massa apresentava a mensagem correta para sua poca, porm as
novas incertezas levaram quebra dos seus fundamentos, com algumas fontes de
turbulncia: a globalizao, os impactos da informtica, as novas tecnologias de processo e
produto, e o despertar dos consumidores que devotam sua fidelidade a um produto,
buscando atender a suas necessidades e desejos dinmicos. A presena de turbulncias nos
diferentes setores tem aumentado, sendo mais intensa nos setores que floresceram a partir
da tecnologia da informao. Com a sua migrao para outros setores, as turbulncias
constituem-se numa ameaa constante, o que torna frgil a Produo em Massa, com o
solapamento de seus pressupostos fundamentais. Surge, assim, com a instabilidade
provocada pela constante turbulncia, a necessidade de um novo enfoque organizacional
para a produo e para o processo de desenvolvimento de produtos.
Tseng e Du (1998) definem a Diferenciao Macia como a criao e utilizao de
tecnologias flexveis e mtodos de gerenciamento para desenvolver e produzir novos
produtos e servios, que mais adequadamente atendam aos gostos individuais dos
potenciais consumidores. Essa definio contempla conceitos presentes nas organizaes
de classe mundial, como segmentao de mercado, reduo de custos e satisfao de
desejos e necessidades dos potenciais clientes.
23
Confrontando os conceitos da Produo em Massa com os da Diferenciao Macia,
conclui-se que os enfoques so antagnicos, com quebra radical de modelos mentais,
conforme apresentado no Quadro 6.
QUADRO 6 COMPARAO ENTRE A PRODUO EM MASSA E A
DIFERENCIAO MACIA
Foco
Meta
Produo em Massa
Eficincia a partir de estabilidade e
controle.
Desenvolvimento, produo,
comercializao e entrega de
mercadorias e servios a preos
suficientemente baixos disponveis a
todos.
CaractersticasChave
Demanda estvel.
Mercados grandes e
homogneos.
Custos baixos, qualidade
consistente, produtos e servios
padronizados.
Ciclos longos de
desenvolvimento dos produtos.
Ciclos longos de vida de produto.
Diferenciao Macia
Variedade e personalizao
atravs da flexibilidade e
respostas rpidas.
Desenvolvimento, produo,
comercializao e entrega de
produtos e servios disponveis
com suficiente variedade e
personalizao que atenderia
vontade de todos.
Mercados fragmentados.
Nichos heterogneos.
Baixo custo, alta qualidade,
produtos e servios
personalizados.
Ciclos pequenos de
desenvolvimento.
Ciclos curtos de vida de
produto.
Fonte: Pine II (1994, p. 174)

As tendncias descritas sugerem que os produtos esto incorporando os avanos
tecnolgicos, migrando de produtos tradicionais para produtos modernos. Como
conseqncia, o processo de desenvolvimento de produtos incorpora maior preocupao
com absoro da tecnologia. Logo, o acesso ao conhecimento desponta como fator
fundamental para o sucesso de um novo produto. Os produtos tambm esto incorporando
fundamentos da diferenciao macia, que exige da organizao criatividade e conexo
contnua com seus clientes.
2.2.3 Formas de obteno de novos produtos

Os produtos e servios, que doravante neste trabalhe sero chamados apenas
produtos, podem ser obtidos de algumas maneiras. Fox (1993, p. 2) apresenta as seguintes
formas de obteno de novos produtos:
24
1) licena: a organizao adquire a licena de fabricao do novo produto de uma
firma que o fabrica, pagando royalties (normalmente taxas que incidem sobre cada
unidade produzida);
2) empreendimento conjunto (joint venture): a organizao associa-se a outra que
detm a tecnologia de projeto e fabricao, passando ambas a produzirem o novo
produto, com exclusividade para a mercado local;
3) aquisio de pacote: a organizao adquire um pacote tecnolgico de um fabricante
j estabelecido, que inclui o projeto e, eventualmente, todo o processo de fabricao
do novo produto;
4) desenvolvimento do produto: a organizao executa ou contrata o projeto e o
desenvolvimento completo do produto e de sua fabricao.
s formas de obteno de novos produtos apresentadas por Fox (1993) devem ser
acrescidas a engenharia reversa e a imitao criativa (Nickels, 1999). Essa segunda
prtica largamente utilizada por pequenas e mdias organizaes brasileiras, que
negligenciam os aspectos de patente, o que ocasionalmente gera processos judiciais
morosos e caros (Silva e Fiod Neto, 1999).
2.2.4 Estratgias de desenvolvimento de produtos

As organizaes adotam estratgias para o desenvolvimento de produtos, descritas
por Baxter (1998, p. 93-94) como:
1) estratgias ofensivas: adotadas pelas empresas que querem liderana no mercado,
colocando-se sempre frente dos concorrentes. Elas dependem de investimentos
pesados em pesquisa e desenvolvimento para introduzir inovaes radicais ou
incrementais em seus produtos. As organizaes possuem uma forte cultura
inovadora, so pr-ativas e trabalham com perspectiva de retorno dos investimentos
no longo prazo. Valorizam as patentes, que garantem o monoplio durante certo
tempo. Esse perodo de tempo essencial para obter lucro e recuperar os
investimentos realizados no desenvolvimento e tambm para compensar os custos
decorrentes das falhas inevitveis de alguns produtos;
2) estratgias defensivas: usadas pelas organizaes que querem seguir as empresas
lderes. Deliberadamente, deixam que outras organizaes arquem com os custos
maiores de desenvolvimento e corram o risco de abrir novos mercados. Este tipo de
estratgia depende da rapidez com que as empresas conseguem absorver as
25
inovaes lanadas por outras e introduzir melhorias nos produtos pioneiros. Isso
pode ser feito com menores custos e menos riscos, em relao s lderes, mas
tambm representa menor lucratividade;
3) estratgias tradicionais: adotadas por organizaes que atuam em mercados
estticos, com linha de produtos estticos, onde existe pouca ou nenhuma demanda
de mercado para mudanas. As inovaes so pouco relevantes, limitando-se a
mudanas mnimas no produto para reduzir custos, facilitar a produo ou aumentar
a confiabilidade desse produto. Tais organizaes so pouco equipadas para
produzir inovaes, mesmo que sejam foradas a isso por presses competitivas;
4) estratgias dependentes: so adotadas por organizaes que no tm autonomia para
lanar seus prprios produtos, pois dependem de suas matrizes ou de clientes para
introduo de inovaes. So organizaes subsidirias ou que trabalham sob
encomenda.
Griffin e Page (1996) propem que as estratgias das organizaes quanto ao
processo de desenvolvimento de produtos so:
1) novo ao mundo: produtos novos que criam um mercado completamente novo;
2) novo organizao: produtos novos, pela primeira vez, que permitem a uma
companhia entrar em um mercado estabelecido;
3) adies para linhas de produto existentes: produtos novos que completam as
linhas de produto estabelecidas de uma organizao;
4) revises de melhorias dos produtos existentes: produtos novos que provem
desempenho melhorado ou maior valor percebido ao cliente e substituem
produtos existentes;
5) reposicionamento: produtos existentes direcionados a mercados novos ou
segmentos de mercado;
6) redues de custo: produtos novos que provem desempenho semelhante a mais
baixo custo.
Desse modo, despontam algumas concluses: o desenvolvimento de produtos
consolida-se como importante fator de competitividade; os novos produtos buscam atender
a necessidades potenciais e/ou latentes dos clientes; os produtos tradicionais esto
evoluindo para produtos modernos com a incorporao da tecnologia; a Produo em
Massa est evoluindo para a Diferenciao Macia na busca da lealdade dos clientes; a
26
obteno de novos produtos por parte das organizaes migra para a estruturao do
processo de desenvolvimento de produtos; as organizaes tendem a definir estratgias
ofensivas ou defensivas para seu desenvolvimento de produtos; h necessidade de
estabelecer estratgias para o processo de desenvolvimento de produtos. Estabelecem-se,
por fim, para o processo de desenvolvimento de produtos, duas concepes extremas: a
tradicional e a moderna.
2.3 Concepo tradicional do processo de desenvolvimento de produtos

A concepo tradicional do processo de desenvolvimento de produtos tem como
fundamento a especializao funcional, legado da abordagem mecanicista de Taylor, Fayol e
Ford, que utiliza a especializao como meio de obter eficincia nos processos organizacionais.
Os resultados so mais previsveis em projetos que possuem etapas predeterminadas em
relao aos projetos que no possuem. Etapas predeterminadas auxiliam no controle e no
gerenciamento do projeto. Como cada etapa concluda antes que a prxima comece, em cada
etapa pode-se focalizar suas capacidades e experincias em um conjunto limitado de tarefas.
Esses conceitos fazem parte da cultura tradicional de muitas empresas. Deschamps e Nayak
(1997) citam como caractersticas da concepo tradicional do processo de desenvolvimento de
produtos:
1) percepo departamentalizada: os departamentos absorvem e moldam as habilidades
das pessoas que os compem: engenharia, produo, marketing, finanas, e assim por
diante. O processo de desenvolvimento de produtos normalmente visto e
operacionalizado de maneira fragmentada, cada grupo concentrando-se na sua parcela
de trabalho. Surgem problemas de comunicao, pois os especialistas funcionais muitas
vezes no entendem os dados que lhes so solicitados e acabam informando o que no
preciso. Quando o crebro humano recebe dados parciais, ele os completa para gerar
a informao de que necessita;
2) trabalho seqencial:
concomitantemente percepo
departamentalizada, tem-se,
como conseqncia permissiva ao processo de desenvolvimento de produtos, o

trabalho seqencial, que gera muita agitao e desperdcio, pois na maioria das vezes as
decises so adiadas; fundamentadas em conhecimentos e percepes parciais e at
mesmo obsoletas; e negociadas para consolidar a imagem de poder.
27
3) hierarquia opressiva: numa estrutura funcional, os funcionrios pensam verticalmente,
pois dependem de comando, controle e integrao de seus superiores departamentais,
alm de serem avaliados.
Alm das caractersticas da especializao funcional apresentadas por Deschamps e
Nayak (1997, p. 18-19), acrescentam Slak et al. (1997, p. 170) o excesso de burocracia e
conflitos funcionais desnecessrios com acusaes mtuas que geram frustrao e irritao.
Para Slak et al. (1997), pode-se obter bons resultados com o processo de desenvolvimento de
produtos tradicional, cujo principal problema , em projetos complexos, o elevado consumo de
recursos. Porm, em ambientes estveis, onde se encontra baixo grau de incerteza, ambientes
esses cada vez mais escassos, o processo de desenvolvimento tradicional possui as vantagens
do fcil controle e da previsibilidade.
Segundo Kruglianskas (1992), o processo tradicional de desenvolvimento de produtos j
no consegue dar resposta, em tempo hbil, aos novos prazos de desenvolvimento
estabelecidos pelo mercado. Sugere como causas: a formao dos engenheiros, que tendem a
valorizar o trabalho individual, procedimento esse que dificulta a comunicao, alm de
restringir, de maneira segmentada e dispersa, o conhecimento tecnolgico do produto; baixo
envolvimento dos clientes e fornecedores; o equvoco que ocorre na comunicao, devido
ambigidade.
Para Kruglianskas (1992), muitas empresas brasileiras desenvolvem seus produtos

empiricamente, utilizando um sistema de informaes deficiente, que muitas vezes repete
os mesmos erros de projeto.
2.4 Concepo moderna do processo de desenvolvimento de produtos

Com foco no resultado, as contribuies diretas da concepo moderna do processo
de desenvolvimento de produtos, apresentadas por diversos autores, esto intimamente
relacionadas. So elas:
1) reduo de custos: Corra (1994) adverte que, embora uma primeira anlise possa
dar a impresso de que os custos aumentem quando se trabalha a partir de uma
concepo moderna do processo de desenvolvimento de produtos, devido aos
esforos maiores dos gestores de um projeto em seu incio, um estudo mais
cuidadoso revela o contrrio. De forma geral, as negociaes (trade-offs) e
incluses de premissas importantes em estgios preliminares do projeto tendem a
minimizar o nmero de modificaes tardias. E quanto mais tardia uma
28
alterao, maior o custo envolvido para realiz-la. Portanto, maior a economia
gerada ao antecip-la;
2) melhoria da qualidade: Juran (1988) cita o envolvimento dos fornecedores e dos
clientes no processo de desenvolvimento de produtos para se obter uma melhoria na
qualidade de projeto. Obtm-se, tambm, a melhoria da qualidade de conformao,
pois a reduo de retrabalhos e modificaes tardias aumentam a probabilidade
de que o produto saia da manufatura com suas caractersticas definitivas logo no
incio da produo. Com o processo voltado para o cliente, envolvendo os
fornecedores e sofrendo menos correes e adaptaes, a qualidade do produto
aumenta;
3) reduo do prazo de desenvolvimento: a reduo do tempo parece, segundo Corra
e Gianesi (1994, p.151), a principal conseqncia de se trabalhar a partir de uma
concepo moderna do processo de desenvolvimento de produtos. As principais
aes para a reduo do prazo de desenvolvimento so as melhorias de
comunicao, os melhores trade-offs em projeto, as redues de retrabalhos e o
desenvolvimento do projeto de processos simultneo ao do produto. Em rigor, as
atividades de desenvolvimento propriamente dito raramente tero prazos
encurtados. Os estgios posteriores fluiro com mais facilidade e podero ter incio
mais cedo do que na abordagem seqencial, o que reduz o prazo global de
desenvolvimento do produto;
4) aumento da flexibilidade: Hauser e Clausing (1988) abordam o desenvolvimento de
produtos, como sistema que, se realizado em um ambiente integrado e entrosado,
confere robustez (capacidade de assimilar variaes nas diferentes entradas de
um sistema). Alm disso, provvel que o entrosamento entre as pessoas,
desenvolvendo produtos, permita-lhes responder rapidamente a mudanas nos
projetos a partir das necessidades dos clientes. As informaes fluem rapidamente,
de forma que as demais funes tambm se reorientem agilmente;
5) aumento da confiabilidade: segundo Tellis e Golder (1997), confiabilidade a
probabilidade de determinado sistema desempenhar sem falhas suas funes
durante perodo determinado. Assim, aumentar a confiabilidade implica
necessariamente prever as falhas e adotar medidas preventivas s mesmas, desde a
etapa de elaborao do projeto. Com utilizao de tcnicas, pode-se abordar a
confiabilidade sob dois aspectos: o do produto em que a equipe busca de maneira
sistemtica todas as falhas potenciais nos projetos dos seus produtos e processos de
29
fabricao, antes que aconteam; e o do projeto em que o processo de
desenvolvimento de produtos torna-se mais confivel, minimizando os riscos de
fracasso e assegurando o cumprimento do cronograma estabelecido.
As contribuies indiretas da concepo moderna do desenvolvimento de produtos,
decorrentes das prprias contribuies diretas, so:
1) aprendizado: para Takeuchi e Nonaka (1986), os membros de equipes de projeto
so expostos a muitas fontes de informaes, e sua prpria atividade acaba
obrigando-os a adquirir conhecimentos amplos e habilidades diversificadas, que os
auxiliam na rpida resoluo de problemas. Os especialistas passam a acumular
experincias em outras reas que no so suas prprias. To importante quanto o
aprendizado direto a sua transferncia. Os participantes da equipe de projeto
passam a atuar como multiplicadores, disseminando o conhecimento adquirido
dentro da organizao. O mecanismo mais comum o aprendizado informal, que
ocorre quando os membros da equipe se comunicam com os outros funcionrios de
suas reas funcionais;
2) reduo do custo de oportunidade: os recursos que seriam gastos no projeto podem
ser aplicados em outras atividades. Os recursos financeiros podem render juros ou
ficar disponveis para outras aplicaes;
3) transformao da cultura organizacional: a adoo da concepo moderna do
processo de desenvolvimento de produtos envolve mudanas na forma de agir e
pensar dos funcionrios. Rosenthal (1990) destaca que o esforo requerido
depender das caractersticas iniciais da organizao: o relacionamento entre as
funes, o grau de departamentalizao, eficcia e eficincia da comunicao,
tecnologia da informao disponvel, etc. importante ressaltar que o processo de
implementao da concepo moderna do processo de desenvolvimento de
produtos leva algum tempo at que os seus fundamentos sejam incorporados
maneira habitual de trabalho.
As contribuies acima mencionadas podem ser alcanadas por qualquer tipo de
empresa. Outros benefcios so identificados principalmente em manufaturas de produo
seriada ou contnua, em menor intensidade nas produes sob encomenda. Destacam-se:
1) a ampliao do ciclo de vida: Sullivan (1986) destaca que introduzir um produto no
mercado com antecedncia no significa que ele se tornar obsoleto mais cedo.
30
Pelo contrrio, cada ms a menos no prazo de desenvolvimento pode significar um
ms adicionado vida do produto, um ms a mais de faturamento e lucro;
2) o aumento da participao no mercado (market share): quanto antes o produto for
introduzido no mercado, maiores as perspectivas de o produto obter grande parcela
do mercado, consolidando sua presena. Este aspecto ainda mais importante para
alguns softwares, por exemplo, porque os consumidores ficam atrelados ao
primeiro sistema operacional ou linguagem de programao que adquirem;
3) o aumento da margem de lucro: se um produto novo for lanado antes que se instale
um ambiente competitivo, a organizao poder estabelecer margens maiores de
lucro (que decrescero posteriormente, depois que houver concorrncia presente);
4) a melhoria da imagem: a capacidade de desenvolver rapidamente novos produtos e
apresent-los ao mercado com freqncia cria uma imagem de inovao perante os
clientes, uma percepo transcendental de excelncia.
Ma (1998) contribui no sentido de focar os meios que caracterizam a concepo
moderna do processo de desenvolvimento de produtos. Ma (1998) realizou uma
pesquisa, em 1997, em duzentas empresas americanas e europias que possuam um
processo de desenvolvimento de produtos considerado referncia de competitividade. Seu
objetivo foi caracterizar a concepo moderna do desenvolvimento de produtos a partir da
identificao de tcnicas, metodologias e mtodos utilizados. A Figura 1 apresenta o
resultado da pesquisa, onde o tamanho da rea ocupada pela tcnica identifica sua
dimenso como caracterstica de modernidade. Os resultados da pesquisa identificaram a
utilizao simultnea de mltiplas tcnicas.
31
TC
QFD
RV
TRIZ
FAST
EV/AV
DOE
MT
ES
CAD/CAE
ES
DPM FEA PR TG
FTA
FMEA
Desenvolvimento do produto orientado

engenharia
Concepo do
produto orientada gerao de idias
Orientada ao cliente/mercado
Orientada tecnologia/processo
FIGURA 1 FOCO DE AO DE DIFERENTES TCNICAS, METODOLOGIAS

E MTODOS DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO
Fonte: Adaptado de Ma (1998)
Legenda:
TC
TRIZ
RV
FAST
QFD
EV/AV
ES
FTA
FMEA
CAD/CAE
FEA
DOE
MT
PR
DPM
TG
Tcnicas de criatividade
Tvorba a en inovanch zadn (teoria inventiva de soluo de
problemas)
Realidade virtual
Functional analysis system technique (tcnica sistemtica de anlise
funcional)
Quality function deployment (desdobramento da funo qualidade)
Engenharia do valor/anlise do valor
Engenharia simultnea
Fault tree analysis (anlise da rvore de falhas)
Failure mode and effects analysis (anlise do modo e efeito de falhas)
Computer aided design/computer aided engineering (projeto de engenharia
assistido por computador)
Finite elements analysis (anlise de elementos finitos)
Design of experiments (delineamento de experimentos)
Mtodo Taguchi
Prototipagem rpida
Projeto para a manufatura
Tecnologia de grupo
32
Vrios autores focam os resultados ou o processo para caracterizar o processo de
desenvolvimento de produtos como tradicional ou moderno. Mas, com base nos resultados
das pesquisas de Hales (1997) e da empresa Booz-Allen & Hamilton (1994), que
identificam como principal fator de sucesso do processo de desenvolvimento de produtos o
virtuosismo dos funcionrios, oportuno focar as competncias de gesto e monitor-las a
partir de um sistema de medio de desempenho.
Comentrios
As descries acima demonstram que o desenvolvimento de produtos passa por
transformaes que provocam sua evoluo. Essa evoluo necessria para a
sobrevivncia da organizao, e sua fora motriz a concorrncia. Os dirigentes das
organizaes socializam a importncia de reconhecer o potencial do processo de
desenvolvimento de produtos e a monitorao de suas tendncias, pois assim podero
estabelecer estratgias com maior probabilidade de sucesso.
CAPTULO
MTODO DE AVALIAO DE DESEMPENHO

DO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE
PRODUTOS
Neste captulo conceitua-se e contextualiza-se o uso das informaes oriundas da
avaliao de desempenho, como forma de contribuir para o aperfeioamento do processo
de desenvolvimento de produtos. Apresenta-se o mtodo de avaliao do desempenho do
processo de desenvolvimento de produtos. O mtodo proposto foi idealizado em seis
blocos: diagnstico do processo de desenvolvimento de produtos; estabelecimento das
estratgias de desenvolvimento de produtos; definio de indicadores (resultado e meios
financeiros e no-financeiros); implementao dos indicadores; avaliao dos indicadores;
e aperfeioamento dos indicadores.
Tambm neste captulo so justificadas e esclarecidas as competncias gerenciais do
desenvolvimento de produtos, ou seja, a gesto do conhecimento; da criatividade;
estratgica; de projetos; do suporte ao produto; dos recursos; da tecnologia. Apresenta-se a
posio de autores da rea para fundamentar a proposta de que o processo de
desenvolvimento de produtos se sustenta pelas competncias gerenciais. Para cada
competncia gerencial do processo de desenvolvimento de produtos, so propostos
elementos para avaliao.
34
3.1 Medio de desempenho

Indicador de desempenho conceituado pela Fundao para o Prmio Nacional da
Qualidade (1999) como uma relao matemtica que mede numericamente, atributos de
um processo ou de seus resultados, com o objetivo de comparar esta medida com metas
numricas preestabelecidas.
Medir, avaliar o desempenho e tomar decises com base nessas informaes so
atividades importantes de um sistema de gesto. Lorino (1996) considera que as
ferramentas de medio e anlise s tm sentido se permitirem o desencadear da ao. Se
no, elas representam um desperdcio de tempo, competncias e recursos. Todavia, isso
no significa que as ferramentas de anlise so os instrumentos da ao.
Sink e Tuttle (1993) escrevem, com certa dose de exagero, que difcil, se no
impossvel, gerenciar de modo eficaz algo que no medido corretamente. No se pode
gerenciar aquilo que no se pode medir. Rummler e Brache (1994) reforam que a medio
o instrumento central do gerenciamento e aperfeioamento do desempenho e, como tal,
merece tratamento especial.
Assim, observa-se que o sistema de medio de desempenho exerce um papel
importante na gesto das organizaes. Porm, isso to importante quanto ser consciente
de que ele no panacia para todos os males que afligem a gesto de uma organizao,
por mais simples que ela possa ser.
Para Martins (1999) muito complexo representar o desempenho numa frmula, j
que no existe critrio nico, recurso produtivo predominante e nem maneira nica de
maximizar o desempenho. Desse modo, continuar expressando o desempenho por
intermdio de frmula pode ser complicado, pois ela pode ser muito complexa e
ininteligvel para a maioria dos funcionrios. Nesta tese concorda-se com Martins (1999)
quando aborda a existncia de indicadores de desempenho qualitativos (descries) e
quantitativos (numricos).
Em vez de uma frmula para exprimir o desempenho, o sistema de medio de
desempenho pode, segundo Lorino (1996), ter uma rede de relacionamento entre medidas
de desempenho.
Entretanto, conforme Eccles et al. (1992), o sistema de medio de desempenho
elemento importante de linguagem da retrica da gerncia para induzir atitudes nos
funcionrios e orientar aes de melhoria.
35
Um aspecto importante da medio de desempenho para a melhoria que geralmente
a informao utilizada nessa atividade advm das medidas de desempenho que foram
concebidas para o controle e por muitas vezes elas so inadequadas para o uso imediato em
atividades de melhorias.
Para Zarifian (1997), ainda se convive com uma situao perigosa na atual fase de
transio, onde existe uma difcil coabitao entre o antigo sistema centralizador e
hierrquico, que se mantm, e o novo sistema que tenta emergir, mas que ainda est
incompleto.
Conforme Crawford (1992), o desempenho resultado das decises implementadas
e, nesse sentido, a qualidade da deciso, em boa parte, limitada pela informao
disponvel em termos de qualidade e quantidade. Nesta tese focam-se 1) os benefcios
obtidos com medidas de desempenho adequadas para o entendimento de como o sistema
de desenvolvimento de produtos funciona e 2) as foras que o dirigem, fornecendo
subsdio para decises.
Os sistemas de medio de desempenho contemplam, em sua maioria, a dimenso
organizacional. Seus conceitos so vlidos para o processo de desenvolvimento de
produtos, pois a organizao pode ser visualizada como um conjunto de processos.
A abordagem dos sistemas de medio de desempenho tem evoludo, assim como o
seu enfoque para o processo de desenvolvimento de produtos.
3.2 Sistemas de avaliao de desempenho

Historicamente, avaliao de desempenho baseava-se nas medidas tradicionais de
sucesso financeiro, isto , o lucro antes de imposto, retorno sobre capital empregado ou
retorno sobre lucro. Enquanto essas medidas nos contam o que aconteceu, so raramente
teis para apoiar aes duradouras de aperfeioamento. As pesquisas sobre sistemas de
medio de desempenho aumentaram de forma considervel na dcada de 1990,
principalmente aps a publicao dos artigos de Kaplan (1991) e Jonhson e Kaplan (1992).
O sistema tradicional de avaliao de desempenho do processo de desenvolvimento
de produtos, sugerido pela empresa Booz-Allen & Hamilton (1968), pautava-se no controle
dos recursos financeiros e do tempo necessrios ao desenvolvimento de produtos. Em
muitas empresas esse sistema ainda utilizado, existindo casos onde se avalia
informalmente o desempenho do processo de desenvolvimento de produtos. Zahra e Ellor
(1993), Page (1993) e mesmo a pesquisa da empresa Booz-Allen & Hamilton (1986) citam
36
alguns inconvenientes desse tipo de sistema de medio de desempenho: enfatiza avaliao
de resultados em lugar de comportamentos; possu perspectiva limitada; foca a viso de
curto prazo; voltado para dentro da empresa; induz otimizao do desempenho local ao
invs da otimizao do desempenho global; impede a adoo de aperfeioamentos tcnicos
e gerenciais.
No se induz inexistncia desse tipo de sistema de medio de desempenho, no
entanto ressalta-se a necessidade de seu aperfeioamento. Conforme Sink (1991, p.28), as
mudanas nas tecnologias, na competio e nos ambientes (interno e externo) esto
demandando que ns mudemos o que medimos, como medimos e como usamos a medio.
Essas mudanas esto nos forando a reexaminar as concepes relativas medio.
Martins (1999), em sua tese, descreve as principais caractersticas dos novos sistemas
de avaliao de desempenho obtidas em termos de freqncia de citaes:
1) so congruentes com a estratgia competitiva;
2) tm medidas financeiras e no-financeiras;
3) direcionam e suportam a melhoria contnua;
4) identificam tendncias e progressos;
5) facilitam o entendimento das relaes de causa-efeito;
6) so facilmente compreendidos pelos funcionrios;
7) abrangem todo o processo;
8) dispem informaes em tempo real para toda a organizao;
9) so dinmicos;
10) influenciam a atitude dos funcionrios;
11) avaliam o grupo e no o indivduo;
12) so de acesso barato;
13) so aceitos pelos usurios.
Existem outras caractersticas descritas por Martins (1999) que no apresentaram
muitas ocorrncias, mas merecem destaque. Os novos sistemas de avaliao devem:
1) servir de comparao com padres externos (benchmarks) Bonelli et al. e
Graddy (1991);
2) apresentar medidas de eficincia e eficcia Fortuin (1988) e Kaplan (1991);
3) ser direcionados para os processos-chave de negcio Binnersley (1996) e Walsh
(1996);
37
4) ter um nmero reduzido de medidas de desempenho Brown (1996) e Walsh
(1996);
5) medir resultados e processos Graddy (1991) e Walsh (1996);
6) suportar o processo de aprendizagem individual e organizacional Mcnair et al.
apud Mcmann e Nanni (1990);
7) coletar e processar dados continuamente Santori e Anderson (1987);
8) ser parte integrante dos sistemas de gesto da empresa Sink (1991);
9) apresentar medidas internas e externas e ambas serem interligadas Gregory
(1993); e
10) proporcionar uma perspectiva do desempenho passado, presente e futuro
Brown (1996).
Martins (1999) destaca que existem dois grupos distintos de caractersticas. O
primeiro composto pelas trs primeiras caractersticas da primeira lista, o que demonstra
concordncia entre os autores consultados, embora tenha diminudo a caracterstica de o
sistema de medio de desempenho apresentar medidas financeiras e no-financeiras. O
segundo compreende as demais caractersticas, existindo uma disperso grande entre o
nmero de citaes de cada caracterstica, mas se destacam a identificao de tendncias e
progressos e a aceitao por parte dos usurios, que foram as caractersticas mais citadas
nos ltimos anos.
Com a finalidade de estabelecer os requisitos do mtodo de avaliao de desempenho
para o processo de desenvolvimento de produtos, as principais caractersticas abordadas
por cada modelo so: elementos financeiros; elementos no-financeiros; aspectos internos;
e consumo de recursos. Verifica-se que o problema no est nas medidas financeiras, mas
no fato de elas serem a prioridade sobrepujante para a maioria das empresas. A avaliao
de desempenho deve ser balanceada.
Analisando-se as caractersticas menos citadas, temos o uso de medidas descritivas e
do diagnstico. Citando Banks e Murphy (1995), pessoas de diferentes formaes
profissionais conseguem se situar em descries. Banks e Murphy (1995) complementam
dizendo que as mudanas organizacionais teriam maiores probabilidades de sucesso se
estabelecessem o diagnstico como ponto de referncia para implementar aes de
aperfeioamento, e finalizam propondo que o diagnstico contemple descries.
Nas caractersticas descritas, agrega-se a aceitao por parte dos usurios, pois
Kavanagh (1982) e Bernardin e Beatty (1984) demonstram em suas pesquisas que esse
Apresentar o roteiro
para o estabelecimento
de indicadores de desempenho
do processo de desenvolvimento
de produtos
38
Definir as pessoas que respondero a
questionrio
utilizado na etapa
de a implementao e utilizao prspera de um sistema de
critrio
importante
para
diagnstico e o coordenador da
organizao responsvel pela consolida
do questionrio da organizao
desempenho.
Inmeros so os modelos de avaliao de desempenho, que variam dos mais

Explicar o questionrio eletrnico e
simples
aos mais complexos, dos
estratgicos aos operacionais. O conhecimento e a anlise
Disquete
exclarecer as dvidas dos envolvidos
desses modelos fundamentam as caractersticas do mtodo para o estabelecimento do

Preencher
o
mtodo de avaliao
de desempenho
do processo de desenvolvimento de produtos.
diagnstico
individualmente
Disquete
Consolidar o
3.3 Implementao
de avaliao de desempenho
diagnstico do mtodo
Disquete
da organizao
O mtodo proposto tem suas etapas descritas no quadro 7, que so posteriormente

Realizar o
diagnstico
na organizao
detalhadas.
Disquete
1
QUADRO 7 PROCEDIMENTO PARA O DIAGNSTICO DAS COMPETNCIAS DE
3.3 Diagnstico do processo de desenvolvimento de produtos
Etapas
GESTO DO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS

O qu
Especialista
Organizao
Quando
Onde
Como
Incio do
mtodo
Apresentar para a
diretoria e
convidados
Aps
aprovao de
implementao
do mtodo
Lista de
nome dos
envolvidos
Aps convite
formal aos
envolvidos
Prazo mximo
de dois dias
Arquivo
computador
Prazo mximo
de um dia
Arquivo
computador
Prazo mximo
de dois dias
Arquivo
computador
Estabelecer o
nome dos
envolvidos no
processo de
desenvolvimento
de produtos
Explicar o
questionrio e
distribuir o
disquete
Preencher o
questionrio no
computador e
gerar disquete
Estabelecer
consenso no
questionrio e
gerar disquete
Entrevistar,
observar e
consultar
documentos.
Gerar disquete
Continua ...
39
Consolidar o diagnstico das

competncias de desenvolvimento
de produtos da organizao
QUADRO 7 PROCEDIMENTO PARA O DIAGNSTICO DAS COMPETNCIAS DE

Relatrio
GESTO DO PROCESSO
DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS
Etapas
Gerar o relatrio do diagnstico das

competncias de desenvolvimento
de produtos da organizao
O qu
Estabelecer plano de ao para as
oportunidades detectadas nas
competncias de gesto do processo
de desenvolvimento de produtos
Especialista
Organizao
Plano
Implementar plano de ao
Quando
Onde
Prazo mximo de
duas horas
Arquivo
computador
Buscar consenso
entre avaliao
especialista e
organizao. Gerar
disquete
Prazo mximo de
quatro horas
Arquivo
computador
Preencher os campos
do relatrio e
apresentar diretoria
e aos convidados
Acompanhar a implementao das aes

estabelecidas no plano de ao
3.4 Estabelecer as estratgias de

desenvolvimento de produtos
Avaliar o processo de diagnstico das

competncias de desenvolvimento de produtos
e identificar oportunidae de aperfeioamento
Prazo mximo de
duas horas
Estabelecer as
estratgias de
desenvolvimento
de produtos
Como
de ao
Estratgias
Conforme
estabelecido no
plano de ao
Posterior
implementao das
aes
Identificar as
oportunidades e
Plano de ao
estabelecer as aes a
serem desenvolvidas
Conforme aes
estabelecidas
Verificar a
Plano de ao implementao das
aes
Estabelecer aes de
Posterior ao trmino
aperfeioamento no
de implementao Plano de ao
respectivo plano de
do plano de ao
ao
Aps a apresentao
do relatrio
diretoria e aos
convidados
Plano
estratgico
Possveis estratgias
propostas por Griffin
e Page (1996):
produtos novos ao
mundo; produtos
novos organizao;
adies para linhas
de produtos
existentes; revises
de melhoria dos
produtos existentes;
reposicionamento de
produtos; redues
de custo de produtos.
Continua ...
40
Definir indicadores PARA O DIAGNSTICO DAS COMPETNCIAS DE

QUADRO 7 PROCEDIMENTO
3.5 Definir indicadores
Etapas
GESTO DO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS

O qu
Especialista
Organizao
Quando
Onde
Como
Aps o
estabelecimento
das estratgias e a
definio dos
produtos e/ou
linha de produtos
a serem
desenvolvidos
Arquivo
computador ou
tabela de
indicadores
Estabelecendo
indicadores que
contemplem os
linha de produtos a
serem
desenvolvidos,
contemplando o
quadro de
indicadores
genricos do
processo de
desenvolvimento de
produtos
(resultados, meios,
financeiros e no
financeiros)
Ao longo do
desenvolvimento
do produto e de
todo seu ciclo de
vida
Arquivo
computador ou
tabela de
indicadores.
Divulgar aos
envolvidos
(socializados)
Coletar e dispor os
dados estabelecendo
os indicadores.
Medio, anlise e
melhoria.
Implementar
os indicadores
3.6 Implementar
os indicadores
Avaliar os
indicadores
3.7 Avaliar os
indicadores
Aps o trmino
dos projeto de
desenvolvimento
de produtos e
periodicamente
3.8 Aperfeioar os indicadores
Aperfeioar
os indicadores
Posterior a
avaliao dos
indicadores
Avaliar o propsito
inicial da
Registro de anlise implementao das
crtica da avaliao e a sistemtica
de desempenho do implementada dos
indicadores de
processo de
desenvolvimento desempenho do
processo de
de produtos
desenvolvimento
dos produtos.
Plano de ao
Estabelecendo aes
de aperfeioamento
e acompanhando
sua implementao
41

Este bloco fundamentado no Performance Measurement Questionnaire, descrito
por Diexon et al. apud Mcmann e Nanni (1994), que consiste basicamente do diagnstico
para avaliar a efetividade do sistema de medio de desempenho, primeiro em questes
com alternativas descritivas, propostas por Zigon (1998) no seu modelo Zigon
Performance Group, e segundo na generalidade proposta por Bradley e Jordan (1996) no
ENAPS. Outros modelos, como por exemplo os de Sink e Tuttle (1993), Slack (1993),
Hronec (1994), Prmio Malcolm Baldrige, Prmio Nacional da Qualidade (PNQ), Bititci et
al. (1997), Grady (1991) e Deniels e Burns (1997), foram utilizados para estabelecer os
elementos do diagnstico proposto.
O diagnstico realizado a partir de um questionrio eletrnico dividido em trs
mdulos: posicionamento diante das tendncias do desenvolvimento de produtos;
competncias gerenciais do processo de desenvolvimento e planejamento de produtos; e
opinies individuais.
3.3.1 Posicionamento diante das tendncias do desenvolvimento de

produtos
O posicionamento fundamentado nos conceitos descritos no segundo captulo, a
partir de perguntas fechadas com as finalidades de identificar a forma de obteno de
novos
produtos
(licena,
empreendimento
conjunto,
aquisio
de
pacote,
desenvolvimento de produtos, engenharia reversa); a estratgia de desenvolvimento de

novos produtos (ofensivas, defensivas, tradicionais, dependentes); a evoluo dos
produtos (simples ou complexos); e o foco do desenvolvimento (produo em massa ou
personalizada).
3.3.2 Competncias gerenciais do processo de desenvolvimento de

produtos
Deschamps e Nayak (1997) citam que produtos de classe mundial no ocorrem por
acaso, mas so resultado de um processo de alto nvel que definem como criao de
produto. Propem um modelo baseado no desdobramento da gesto da criao do
produto, composto de sete subprocessos mutuamente reforados: estratgico foco no
desenvolvimento do produto; recursos; tecnologia; conhecimento; projetos; criatividade; e
suporte ao produto.
42
Os subprocessos descritos por Deschamps e Nayak (1997) so adaptados, no
contexto desta tese, para o termo gesto.
Os elementos propostos para avaliar as competncias gerenciais so adaptados do
modelo de gesto proposto por Deschamps e Nayak (1997) e buscam atender aos atributos
de serem: universais, isto , servem para a maioria as organizaes; confiveis, isto , so
obtidos de fontes fidedignas; simples, isto , permitem coleta direta, sem exigir
sofisticao estatstica; representativos, isto , espelham a realidade da competncia de
gesto avaliada; aceitos nacional e internacionalmente, salvo os mtodos utilizados para o
levantamento dos mesmos; gerenciais, isto , representam o resultado das aes gerenciais;
e complementares, isto , possuem relao de interdependncia.
As competncias gerenciais e os elementos propostos para sua avaliao so
descritos a seguir.
Gesto do conhecimento
Sveiby (1998) define conhecimento como a capacidade de agir. Para Hessen (1987),
a preparao para ao consciente.
Na era da economia globalizada de alta tecnologia de hoje, uma empresa no pode
limitar-se a produzir bens e servios ela precisa produzir inovaes e a fonte das
inovaes o conhecimento. Nonaka e Takeuchi (1997) reforam Druker (1994) ao
afirmarem que os conhecimentos da organizao so um potencial oculto, que, se
adequadamente desenvolvido, pode tornar-se um elevado fator de competitividade,
expresso no desenvolvimento de novas tecnologias e novos produtos.
Para entender a necessidade de abordar a gesto do conhecimento, deve-se comear
por compreender melhor sua natureza. Existem trs palavras que na linguagem comum tm
o mesmo significado, mas que, em linguagem tcnica, so diferentes: dados, informao e
conhecimento. Hessen (1987) prope as seguintes definies para os trs termos:
dados: aplica-se a qualquer sinal, mesmo que no se entenda. Livros contm
dados, mesmo que sejam to incompreensveis como um livro japons;
informao: refere-se a dados com significado. Informao o que se capta
quando se l um livro, associando significados s letras impressas, reconhecendo
palavras e frases e imaginando-se as coisas descritas no texto;
conhecimento: preparao para a ao, compreendendo informaes,
experincias, habilidades e motivaes. A ao para a qual o conhecimento se
43
dirige pode ser de carter externo, como a construo de uma casa, ou interno,
como uma vivncia religiosa, mas ela sempre traz uma transformao no mundo
ou na pessoa. O conhecimento sempre transformador.
A formao do conhecimento inicia-se por eventos que ocorrem e, por sua vez,
geram fatos e dados. Esses fatos e dados so tratados, manipulados e interpretados,
gerando informaes. Tais informaes so testadas, validadas e codificadas,
transformando-se em conhecimento. De acordo com Sveiby (1998), o conhecimento possui
quatro caractersticas:
1) ser tcito: a partir da teoria desenvolvida no final da dcada de 1940 e incio da
dcada de 1950 por Michael Polanyi, o conhecimento algo pessoal, formado
dentro de um contexto social e individual, ou seja, no propriedade de uma
empresa ou de um grupo. Sveiby (1998) entende que o conhecimento construdo
por seres humanos e, assim, contm razes na prtica, ou seja, no conhecimento
tcito;
2) ser orientado para ao: a partir das impresses sensoriais que recebemos, ou seja,
viso, tato, olfato, paladar e audio, vamos gerando constantemente novos
conhecimentos;
3) ser sustentado por regras: o processamento destas impresses sensoriais
realizado de forma consciente ou inconsciente por intermdio de regras que
possumos e desenvolvemos em nosso crebro; e
4) estar em constante mutao: quando manifestado pela linguagem ou pela escrita,
torna-se o conhecimento explcito, constituindo apenas uma pequena parcela do
conhecimento humano.
No Quadro 8, so descritas as formas de se obter o conhecimento, segundo
Wittgenstein (1998).
QUADRO 8 FORMAS DE OBTENO DE CONHECIMENTO
Experincia
Exemplo
Formas de se obter conhecimento

Tecnologia
Teoria (Conceitual)
(Knowhow)
Os bancos deste sof no

so confortveis.
Eu sei como projetar e

construir um sof
confortvel.
A altura adequada de um
acento para um adulto
britnico de 440 mm.
Continua ...
44
QUADRO 8 FORMAS DE OBTENO DE CONHECIMENTO
Experincia
Formas de se obter conhecimento

Tecnologia
Teoria (Conceitual)
(Knowhow)
O conhecimento pode ser

aplicado em todas as
rea de
circunstncias do mesmo
aplicado em diversas
tipo. Contm
validade
circunstncias.
principalmente regras
gerais.
normalmente obtido
pela tradio, pelo
O sentido essencial do
exemplo. Consiste no
Modo de
conhecimento tcito no
expresso em palavras e
saber de um ofcio.
modelos; pode ser
Muitos pontos
apresentao pode ser explicado
verbalmente.
importantes so difceis impresso.
de serem expressos
verbalmente.
No pode ser ensinado. S O especialista mostra
Explicaes, gravao de
Mtodo de
pode ser aprendido pela
como fazer e o aprendiz imagem e som e leituras
transmisso prpria experincia.
imita.
de livros e textos.
Construo coletiva em
Desenvolvimento e
Projeto de investigao
cooperao com os
Mtodo de
aplicao de mtodos em emprica por
envolvidos. A investigao
cooperao com os
investigadores
extenso
tem como fundamento a
envolvidos.
experientes.
ao.
Fragmentos de
conhecimento que esto
desconexos. So vlidos
para um s caso, ou casos
muito semelhantes.
Fonte: Wittgenstein (1998)

Obter conhecimento demanda tempo, e a tecnologia tem como origem a experincia
e/ou a teoria. As preocupaes centrais do diagnstico da gesto do conhecimento como
competncia gerencial para o desenvolvimento de produtos so de como o conhecimento
gerado e socializado na organizao. O conhecimento elaborado em forma de regras,
princpios, diretrizes e estratgias deve ser transferido para a prtica de projetos. Para isso,
podem ser usados recursos como livros, manuais, catlogos, banco de dados e sistemas de
informao. A aplicabilidade prtica desses recursos depende de muitos fatores, mas
sobretudo de sua sistematizao.
Com base nas caractersticas propostas por Sveiby (1998), nas formas de obteno
propostas por Wittgenstein (1998) e nas citaes de Nonaka e Takeuchi (1997), o
conhecimento explcito pode ser obtido a partir dos dados histricos do desenvolvimento
de produtos, e o tcito pode ser obtido pela comunicao eficiente.
45
Tanto para Sveiby (1998) como para Hessen (1987), o conhecimento tem como
caracterstica a ao, logo, necessita de estmulos. Para avaliar esses estmulos, so
propostos os seguintes elementos: benchmarking e monitorao do ambiente externo.
Segundo Druker (1994), a razo de ser da empresa agregar valor ao produto. A
administrao clssica visa a conseguir que o trabalho de cada um de seus colaboradores
agregue valor ao produto. O desafio dos novos tempos vai mais longe: necessrio que o
conhecimento de cada colaborador agregue valor ao produto. Essa uma premissa
revolucionria, pois exige a participao de todos os empregados no processo de inovao;
exige coordenao no s em nvel fsico, mas coordenao de pensamentos; exige
dedicao de corpo e alma, comunidade de valores e de viso. Druker (1994) enfatiza a
importncia de se agregar valor. Segundo Csillag (1991), valor uma relao entre funo
e custo. Para avaliar funo e custo (valor), so propostos os seguintes elementos:
orientao ao cliente e custos dos produtos.
Gesto da criatividade
A criatividade uma caracterstica muito admirada da mente humana, mas esta
admirao pode coexistir com a perplexidade. Mesmo envolto em aurola de glria, o
conceito de criatividade tambm traz consigo um nmero enorme de questes. Por
exemplo: em que consiste a criatividade? Pode a criatividade ser medida?
Como a
criatividade surge? Apesar dos questionamentos, existe uma razovel concordncia a

respeito
da
necessidade
da
criatividade
no
desenvolvimento
de
produtos
conseqentemente da necessidade de sua gesto. Silva et al. (1998) citam que as

organizaes tm se esforado para que o processo de criatividade se torne mais freqente,
natural e consciente. Os avanos tecnolgicos dos ltimos anos levam a crer em uma
reduo do trabalho humano, ou seja, todo esforo fsico e parte do esforo intelectual
podero ser delegados mquina, e ao homem restar o monoplio das atividades
criativas.
A criatividade definida por Boden (1999) como habilidade para expressar idias e
emoes de modo sem igual por via de formar associaes e ver relaes entre
informaes diversas. A criatividade denota a capacidade de uma pessoa para produzir
idias, concepes, invenes ou produtos artsticos novos ou originais, que so aceitos
pela sociedade por terem valor cientfico, esttico, social, tcnico ou de uso.
Para Boden (1999), o estudo da criatividade inclui quatro componentes:
46
1) o processo criativo, isto , a produo de contedo novo e original. Esse processo,
se repetido regularmente pela mesma pessoa, faz surgir a noo de trao criativo
em sua personalidade;
2) o produto criativo, que pode incluir o trao da criatividade;
3) a pessoa criativa, que mostrar criatividade, lgico, mas tambm muitas outras
caractersticas; e
4) a situao criativa, tal como definida socialmente. Alguns perodos histricos
parecem ter muito mais probabilidade de produzir pessoas e produtos criativos do
que outros.
Baseado nesses quatro componentes, Boden (1999) descreve como principais
variveis que atuam sobre a criatividade as cognitivas; as ambientais; e as de
personalidade. J Silva et al. (1998) divide em organizacionais e pessoais as variveis que
atuam sobre a criatividade.
Hesselbein e Cohen (1999) citam que coisas surpreendentes acontecem quando se d
espao s pessoas inteligentes e criativas.
Destacam-se, nesta tese, a importncia da criatividade e a preocupao de como dar
espao para seu florescimento.
A organizao pode atuar nas variveis, fornecendo um clima propcio ao cultivo da
criatividade. Para avaliar como a organizao manipula as variveis que propiciam o
processo criativo, sob o enfoque de competncia de gesto para o desenvolvimento de
produtos, so propostos os seguintes elementos: participao dos colaboradores no
desenvolvimento de projetos; mecanismos de fomento criatividade; e expresso da
criatividade. Acrescenta-se a esses elementos o envolvimento do cliente, que, segundo
Akao e Kogure (1983), fonte de idias para o desenvolvimento de produtos.
Gesto de recursos
Os recursos bsicos da economia clssica so terra, trabalho e capital. Atualmente,
acrescenta-se a informao. Keen (1996) descreve que gerir esses recursos ao longo do
processo de desenvolvimento de produtos torna-se pr-requisito para a eficincia e eficcia
organizacional.
Para Msculo (1997) et al., o trabalho visto no apenas como uma parte de um
sistema, mas como o mais importante componente. A eficcia do trabalho, assim como sua
concepo, depender, principalmente, do conhecimento das caractersticas das pessoas
47
envolvidas no trabalho e da particularidade de suas dimenses, capacidades e limitaes. A
organizao, segundo Silva et al. (1998), deve buscar despertar nos colaboradores o
estmulo que se sente quando se est em harmonia com o trabalho, quando se suprem
pensamentos e no se manifestam sensaes fsicas de fome, fadiga e cansao, quando
tudo passa a ser pequeno diante da auto-realizao do trabalho. Caravantes (1995) e Wood
(1994) complementam ao citar que responsabilidade da alta administrao fornecer
ambiente saudvel, mental e fisicamente.
Para avaliar como a organizao otimiza seu potencial humano, sob o enfoque da
competncia de gesto de recursos para o desenvolvimento de produtos, so propostos os
elementos moral dos colaboradores e rotatividade (turnover).
Autores como Archibald (1992), Kezsbom et al. (1992) e Fleming (1998) destacam
que, to importante quanto o recurso trabalho (homem), so os recursos capital e tempo. E
para Anderson (1993) e Blanchard (1978), quando nos referimos a capital, estamos
incluindo o tempo. Concorda-se com Archibald (1992), Kezsbom et al. (1992), Fleming
(1998), que destacam o fator tempo, devido importncia no desenvolvimento de
produtos. Como todo capital investido tem como objetivos a rentabilidade e o lucro,
Cooper e Chapman (1987), Ayers (1977) e Valeriano (1998) citam a importncia de
considerarem os riscos. Para avaliar a organizao sob o enfoque da competncia de gesto
dos recursos para o desenvolvimento de produtos, so propostos os elementos
investimentos, riscos e tempo.
Para Deschamps e Nayak (1997), o processo de desenvolvimento de produtos resulta
no desenvolvimento de uma gama de novas tecnologias dentro da empresa, assim como
habilidades e componentes para a gerao futura de produtos. Nem todos os recursos,
todavia, precisam estar presentes na organizao. Para Pires (1999), o desenvolvimento de
tecnologia e de recursos pode se concentrar no estabelecimento de alianas estratgicas e
no relacionamento de parceria com fornecedores. Nesse sentido, proposto como elemento
avaliar o relacionamento com fornecedores-chave.
Gesto da tecnologia
O termo tecnologia amplamente difundido, porm seu significado pode variar de
acordo com o contexto em que ele utilizado. Stonebraker e Leong (1994) adotam a
conceituao de tecnologia segundo trs consideraes:
1) os componentes da tecnologia, que contemplam trs questes fundamentais
descritas por Stonebraker e Leong (1994). So elas: a pesquisa, que diz respeito
48
descoberta de novos e abstratos conhecimentos; o desenvolvimento, que considera
a aplicao prtica do conhecimento; e a mudana, que aborda a utilizao efetiva
do conhecimento, substituindo ou complementando o conhecimento anterior;
2) o nvel de anlise da tecnologia, proposto por Gasparikova (1995) e Tong e Zhao
(1998). O estudo da tecnologia considerado segundo trs nveis de abrangncia:
o universo macro; o universo meso; e o universo micro. O universo macro
considera o campo de estudo delimitado segundo caractersticas geogrficas,
comerciais ou polticas em diferentes nveis de agregao como exemplo, podese citar a anlise do desenvolvimento da tecnologia em bloco de pases. O
universo meso analisa a tecnologia no mbito de setores industriais por
exemplo, a indstria qumica analisada por Ashsyeri et al. (1996), o setor de
biotecnologia analisado por Jolly e Ramani (1995), etc. J o universo micro estuda
a tecnologia no contexto das empresas por exemplo, os estudos de Betz (1993)
acerca da gesto estratgica da tecnologia na Sony; e
3) a classificao da tecnologia, que contempla o desdobramento desta em cinco
tipos ou categorias propostas por Stonebraker e Leong (1994), que so: tecnologia
de processo; de materiais; de produtos e servios; da informao; de gesto.
Nesta tese aborda-se o universo micro das empresas e utiliza-se a classificao da
tecnologia (de processo; de materiais; de produtos e servios; da informao; de
gesto) como elementos de avaliao da competncia de gesto da tecnologia do processo
Para Keen (1996), as operaes da maioria das organizaes dependem de algum
aspecto da informtica, seja como necessidade, seja como oportunidade competitiva. A
tecnologia da informao transforma-se em uma importante competncia na gesto de
produtos. Os avanos tecnolgicos que se tm presenciado afetam virtualmente todas as
atividades da organizao. O processo de desenvolvimento de produtos, alm de ter que
possuir domnio tecnolgico dos produtos desenvolvidos, deve estar atento monitorao e
absoro de novas tecnologias que afetam os produtos em desenvolvimento.
Nesse contexto, prope-se o grau de informatizao como elemento a ser avaliado
na organizao.
Para Nolan e Croson (1996), as organizaes apresentam tendncia de se tornarem
geis e enxutas. Boothroyd e Dewhurst (1994) e Allen (1991) sugerem o uso da tecnologia
de grupo para catalogar formas, partes genricas e tipos, para facilitar o projeto de novos
49
produtos. Tem-se alternativa de formar produtos sobre plataformas de componentes
padronizados e intercambiveis, que so avaliados atravs do elemento proposto: famlia
de peas.
Gesto estratgica foco no desenvolvimento e planejamento de produtos
Segundo Baxter (1998), as incertezas presentes na maior parte dos mercados tornam
cada vez mais raros o desenvolvimento de produtos feitos ao acaso, simplesmente para
aproveitar a possvel oportunidade. E Kano (1991) contribui afirmando que, no ambiente
econmico da atualidade, as organizaes tendem a abandonar a prtica de se
concentrarem em atingir metas de curto prazo relacionadas a custos e resultados.
Para Deschamps e Nayak (1997), o planejamento estratgico importante, pois nele
se determinam como e com que freqncia a organizao pretende competir com novos
produtos. O processo do planejamento estratgico integrador, pois combina planos para o
produto e para o desenvolvimento tecnolgico. Tal processo leva ao ciclo de planejamento
especfico de produtos para determinar quais novos produtos sero introduzidos e em que
poca. O plano de desenvolvimento busca definir como a capacidade de desenvolvimento
da empresa poder satisfazer a nova demanda de produtos. A estratgia de
desenvolvimento de produtos contm detalhes sobre perfil de competncias, projeo sobre
necessidades potenciais do mercado, mudana de portiflio de produtos, planos de
investimento e temas legislativos e ambientais.
Para avaliar como a organizao contempla em seu planejamento estratgico o
desenvolvimento de produtos, so propostos os seguintes meios: componente novos
produtos na viso; estratgia de desenvolvimento; e participao da alta
administrao no processo de desenvolvimento de produtos.
Gesto de projetos
Para Deschamps e Nayak (1997), a gesto de projetos consiste na essncia processual
da criao de produtos. Nesta gesto de projetos surge a maioria dos problemas de
percurso, como deficincias na percepo do mercado, know-how, estratgias e planos.
Compreensivelmente, aqui que a administrao deposita a maior parte de suas apreenses
e esforos.
O processo de desenvolvimento de produtos obedece s etapas definidas na Figura 2,
e a gesto de projetos ocorre ao longo dessas etapas.
50
FIGURA 2 ETAPAS DO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS

Fonte: APQP QS 9000 (1994, p.5)
Segundo Fiod (1993), o projeto de produtos, para quem quer se manter competitivo,
no deve ser desenvolvido como atividade intuitiva, emprica e de tentativa e erro, mas
deve ser desenvolvido apoiado em mtodo sistmico com forte embasamento cientfico. A
norma QS 9000 (Quality System 9000), em seu manual de referncia do APQP
Advanced Product Quality Planning (1994, p. 1), orienta o uso de um mtodo sistmico,
ilustrado na Figura 3.
51
FIGURA 3 - CICLO DE PLANEJAMENTO DA QUALIDADE

Fonte: APQP QS 9000 (1994)
Ettlie e Stoll (1990), Smith e Reinerstein (1991) e Walsh et al. (1992) abordam que a
manufatura pode ser mais eficiente em relao ao custo, ao tempo, e ao uso de
componentespadro, se aspectos de manufatura forem considerados nas etapas iniciais do
processo de desenvolvimento de produtos. Pawar e Driva (1996) vo alm e escrevem que
muitas vezes a manufatura do produto s considerada aps o projeto do produto,
perdendo-se oportunidades de detalhar aspectos importantes de manufatura; padronizar
componentes, materiais e operaes; e reduzir operaes dos processos de manufatura.
Com base em Fiod (1993), APQP (1994), Ettlie e Stoll (1990), Smith e Reinerstein
(1991), Walsh et al. (1992) e Pawar e Driva (1996), so propostos para avaliar a gesto de
projetos os elementos processo de desenvolvimento de produtos e estilo da gesto de
projetos.
O APQP orienta o uso de vrias habilidades dos envolvidos no processo de
planejamento e desenvolvimento de produtos e recomenda que as deficincias observadas
sejam compensadas com capacitao, contratao e/ou parcerias.
52
A utilizao de mtodo sistmico no processo de desenvolvimento de produtos
permite direcionar os recursos para satisfazer os clientes; oferecer um produto de qualidade
dentro do prazo a custo competitivo; e reduzir o desperdcio normalmente gerado por
alteraes tardias, erros, diversidade desnecessria de produtos, excessiva complexidade do
produto e burocracia. A repetibilidade do processo de desenvolvimento de produtos tem
maior probabilidade de ser concretizada se existir o padro de sistema. Entende-se por
padro de sistema a descrio das etapas do processo de desenvolvimento de produtos, as
tcnicas a serem utilizadas e os setores envolvidos, ou seja, o estabelecimento do mtodo,
das tcnicas e do nvel de autoridade e responsabilidade. Silva e Neto (1999) afirmam que
podem existir vrios padres de sistema e propem, conforme o Quadro 9, os fatores a
serem considerados para se classificar o processo de desenvolvimento de produtos e
orientar o padro de sistema adequado. Destaca-se que o padro de sistema define o grau
de envolvimento dos setores e se o produto ser desenvolvido individualmente ou em
equipe.
QUADRO 9 FATORES E NVEIS QUE INFLUENCIAM O PROCESSO DE
FATORES
Tipo de desenvolvimento
Alterao
Insignificante
Baixo
Baixo
Baixa
Curto
Baixo
Baixo
Baixo
Baixa
Nvel de complexidade do produto

Grau de padronizao
Anlise dos recursos
Prazo para o desenvolvimento
Nvel de tolerncia dos componentes
Nvel de confiabilidade
Nvel de durabilidade
Complexidade de fabricao
Exigncia de envolver ou desenvolver
Insignificante
fornecedor
Nvel de conhecimentos envolvidos
Baixo
Prioridade
Baixa
Risco do investimento aplicado no
Baixo
projeto
Viabilidade econmica e financeira
Baixa
NVEIS
Alterao
Significativa
Mdio
Mdio
Mdia
Mdio
Mdia
Mdio
Mdio
Mdia
Alto
Alto
Alta
Longo
Alto
Alto
Alto
Alta
Significante
Imprescindvel
Normal
Mdia
Elevado
Alta
Mdio
Alto
Mdia
Alta
Novo
Fonte: Silva e Neto (1999)

Silva e Neto (1999) destacam que o padro de sistema deve contemplar o
aperfeioamento sistemtico do processo de desenvolvimento de produtos com a
53
implementao de melhorias incrementais. Nesse contexto, prope-se o elemento
melhoria contnua, a ser analisado para o posicionamento da gesto de projetos.
Adler et al. (1992) abordam a importncia da flexibilidade no processo de
desenvolvimento de produtos. Para Adler et al. (1992) e Sink (1991), as mudanas na
tecnologia, a competio e os ambientes (interno e externo) esto demandando
flexibilidade das organizaes. Insere-se, ento, como elemento de avaliao da gesto de
projetos, a flexibilidade no trabalho.
Segundo Sohlenius (1997), a competitividade de um produto determinada por trs
valores: qualidade, lead-time e complexidade. Teoricamente, para ser competitivo, o novo
produto deve ter alta qualidade; baixo lead-time de desenvolvimento e produo; e mnima
complexidade. A tendncia de reduo do lead-time de desenvolvimento de produto
destacada por Charney (1991), Baer (1992) e Boothroyd (1994) et al. como fator
preponderante de competitividade nos segmentos de alta tecnologia. Prope-se avaliar o
elemento lead-time do desenvolvimento de produto por intermdio do tempo de
introduo de um novo produto. Ellison e Wheelwright (1991) focam o tempo de
desenvolvimento de prottipos em seus estudos como fator preponderante do tempo de
desenvolvimento de novos produtos. Segundo Peters (1998), a cultura da manufatura
rpida de prottipos a habilidade central entre os vitoriosos da inovao. Para Peters
(1998), a abordagem de prototipagem rpida pode ser acessvel com tcnicas e softwares,
mas seu principal fator cultural. Prope que a abordagem de prottipos iterativa supera a
abordagem do tipo meticuloso. Nesta tese, porm, no se concorda plenamente com a
abordagem generalista e extrema de Peters (1998), j que o tempo de desenvolvimento de
prottipos elemento importante na gesto de projetos de novos produtos. Nesse sentido,
proposta a avaliao do tempo de obteno do prottipo.
Defender o meio ambiente deixou de ser apenas assunto de ecologista e passou a ter
grande influncia nos produtos, escreve Souza (1993). Complementa Santos (1998) que
todos os produtos industriais so poluentes, em maior ou menor grau, havendo emisses
slidas, lquidas e gasosas, alm das sonoras e das radioativas.
A constante presso dos organismos internacionais, dos meios de comunicao e da
sociedade faz com que os produtos verdes sejam legitimados e reforados, influenciando
as mudanas de atitude do consumidor. As empresas que no adotam controle de poluio
e desperdiam recursos naturais tendem a ressentir-se com regulamentaes impostas pela
legislao ou pelos rgos de controle. Na viso de Souza (1993), as empresas brasileiras
com performance ambiental so aquelas com maior insero no mercado internacional,
54
j que a globalizao dos problemas ambientais est contribuindo para uma nova postura
ambiental. O investimento de controle ambiental deve-se, em alguns casos, s exigncias
dos clientes internacionais. A preocupao ambiental deve estar presente nas fases de
desenvolvimento, preconiza Vieira e Weber (1997). O elemento impacto ambiental
proposto para avaliar a gesto de projetos.
Gesto do suporte ao produto
Deschamps e Nayak (1997, p. 7) destacam que esta competncia comea com o
lanamento e a manufatura em srie do produto e termina quando este retirado do
mercado.
Pawar e Riedel (1990) abordam o papel da especificao do produto na relao
desenvolvimento e produo e o consideram, em empresas de manufatura, como fator
central de competitividade. Riedel (1994), em suas pesquisas, destaca a importncia da
compatibilidade entre as especificaes de engenharia e as tolerncias naturais dos
processos, que nesta tese considerada elemento de avaliao da gesto de suporte ao
produto.
Para Riedel (1994), a validao do processo feita na avaliao da qualidade da
produo inicial do novo produto em relao ao especificado, que utilizado para avaliar o
a gesto de suporte ao produto.
Para Akao e Kogure (1983), nas indstrias que dependem de assistncia tcnica, este
processo vital para o sucesso. Vale ressaltar que as organizaes esto descobrindo,
embora lentamente, que apoio ao produto significa servio e este representa valor
agregado. Akao e Kogure (1983) propem que a sistemtica utilizada para apoio do
produto no ps-venda seja elemento para avaliar a competncia do suporte ao produto.
Os servios ps-venda so fonte de dados de confiabilidade dos produtos, escreve
Borges et al. (1996). E destacam Tobias e Trindade (1995) que apenas parte dos dados de
defeitos retorna s organizaes e vrias vezes traz embutidas descries parciais e
subjetivas, que induzem inferncias.
Na literatura, diversos autores apresentam a confiabilidade de forma distinta. Freitas
e Colosimo (1997) advogam que a confiabilidade parte da qualidade intrnseca do
produto, sendo definida no projeto e na manufatura dos produtos. Veryzer (1998) define
confiabilidade como qualidade no tempo, e Garvin (1988) inclui confiabilidade como
uma de suas oito dimenses da qualidade. Seja qual for a abordagem, a importncia da
implementao de ensaios visando ao estudo da confiabilidade de partes e componentes faz
55
com que cada vez mais empresas invistam em estudos nessa direo. Essa tendncia pode
ser percebida em um aumento recente de literatura dedicada avaliao da confiabilidade
(Tobias e Trindade, 1995; Meeker e Escobar, 1998) e ao planejamento de ensaios de
confiabilidade (Nelson, 1990; Meeker e Escobar, 1998). Prope-se que a confiabilidade
seja elemento a ser analisado para o posicionamento da gesto do suporte ao produto.
Para Lobo e Lima (1998), o ciclo de vida de um produto comea com a identificao
de uma necessidade do mercado e estende-se at a conceituao/projeto preliminar, ao
detalhamento do projeto, produo e/ou construo, instalao, ao uso do cliente, ao
suporte, venda e ao declnio. O gerenciamento do ciclo de vida orientado s atividades
que ocorrem no desenvolvimento do produto; na produo; na distribuio; na
comercializao; no uso; e no posterior descarte, para assegurar o menor custo total
possvel. Destaca-se que parcela significativa dos custos de um novo produto
compromissada no estgio de desenvolvimento. Zangwill (1993) cita que a fase de
desenvolvimento de conceito requer apenas um por cento do custo total do projeto, mas
determina 70% do custo do ciclo de vida do produto. Logo, alternativas de manufatura
podem influenciar somente em uma pequena poro do custo total do produto. Isso
acontece porque na fase de desenvolvimento que se realiza a escolha dos materiais a
serem utilizados, onde so definidos o nmero de componentes, a dimenso do produto e
as operaes de fabricao. Porter (1994) destaca a importncia de monitorar o ciclo de
vida dos produtos como fonte de dados para o estabelecimento de estratgias. Com base
nas descries de Lobo e Lima (1998) e Porter (1994), insere-se o elemento participao
no mercado e ciclo de vida na avaliao da gesto de suporte ao produto.
Os elementos que se propostos para avaliao so encontrados na literatura, onde
vrios autores, a partir de pesquisas quantitativas, colocam que o sucesso de novos
produtos depende de:
1) utilizar sistemticas de gesto (Alter, 1991; Dowlatshahi, 1993; Trygg, 1993; Yeh,
1992; Ziemke e McCollum, 1990);
2) introduzir o novo produto de maneira oportuna, principalmente os inovadores, que
buscam o compromisso do cliente com a marca (Anderson, 1993; Handfield,
1993; Yesersky, 1993);
3) buscar o aperfeioamento contnuo do processo de desenvolvimento de produtos e
dos produtos (Alpert, 1992; Baskerville, 1993);
56
4) monitorar o ambiente externo e o envolvimento dos clientes, o que necessrio
para: entender as exigncias dos clientes para determinar as prioridades das
caractersticas funcionais (Baskerville, 1993; Sakakibara, 1995); monitorar os
clientes, para entender que as exigncias dos clientes no so completamente
estveis durante o processo de desenvolvimento de produtos (Hudak, 1992;
Kalthoff, 1992; ONeal, 1993); e perceber a entrada de concorrentes e/ou produtos
substitutos; e
5) avaliar os investimentos (Baskerville, 1993; Rhodes, 1995; Evans, 1993; Webb,
1992).
A avaliao do impacto ambiental vem gradualmente crescendo em importncia
devido conscincia ecolgica, que vem sendo incorporada em nossa cultura como um
grande valor.
Na posterior avaliao do diagnstico pela organizao, sugere-se que as
oportunidades de melhoria se orientem pelos elementos que identificados como
prioritrios. Mas no se deve esquecer de que a avaliao do diagnstico e o posterior
estabelecimento do plano de ao so determinados dentro do contexto da organizao,
podendo existirem alteraes de prioridades.
SHOJI, GRAHAM, WALDEN (1997) descrevem o diagrama de relao uma

das sete novas ferramentas da qualidade, utilizado para diversos itens ou fatores
relevantes em uma situao ou problema complexo, indicando as relaes lgicas entre os
mesmos atravs de setas. Sua construo fundamenta-se: na disposio de todos os itens ou
fatores relevantes em uma situao analisada; no estabelecimento da relao causa efeito
entre os elementos; na visualizao da relao causa efeito utilizando a seta para sua
visualizao (a seta sai do elemento considerado causa para o elemento considerado
efeito; sua na analise se da estabelecendo a priorizao dos elementos por intermdio dos
elementos que mais saem setas. Por exemplo: considere os elementos: produo; matria
prima; e fornecedores. Temos comparando: produo e matria prima produo (efeito),
matria prima (causa), pois a produo depende da matria prima; produo e fornecedores
produo (efeito), fornecedores (causa), pois a produo depende dos fornecedores;
matria e fornecedores matria prima (causa) e fornecedores (efeito), pois a matria
prima depende dos fornecedores. A construo do diagrama de relao do exemplo pode
ser visualizada na figura
57
Prioridade de interveno
0/2
1o Fornecedores
2o Matria prima
Produo
3o Produo
1/1
Matria
prima
2/0
Fornecedores
FIGURA 4 EXEMPLO DE DIAGRAMA DE RELAO

O uso do diagrama de relao auxilia na priorizao dos elementos avaliados e no
posterior estabelecimento do plano de ao.
3.1.3 Opinies individuais

Silva Filho (1995) prope que, para obter melhores nveis de produtividade, se faz
necessrio que haja o comprometimento de todos os seres humanos que contribuem para o
desenvolvimento das atividades organizacionais. Para isso, fundamental a participao de
pessoas que estejam envolvidas com o processo e que tenham um pensamento sistmico,
de tal forma que possam utilizar as suas habilidades e potencialidades como suporte
tcnico para resolver problemas e desenvolver pessoas, com o propsito de inseri-las no
contexto organizacional para disseminar a importncia do aprimoramento do desempenho
das atividades normalmente executadas. Para tal, se faz necessrio que as pessoas
envolvidas no processo de desenvolvimento de produtos compreendam as complexas
relaes estruturais presentes na organizao, como tambm as complexidades do mercado
competitivo em que a organizao se encontra inserida. Os nveis de desenvolvimento
evidenciaro qual a competncia e o comprometimento do colaborador em relao ao seu
grau de maturidade psicolgica em relao ao seu trabalho. Complementa Laville (1994),
afirmando que o encadeamento das aes do colaborador e a evoluo das suas
configuraes da realidade, que provocam o uso de seus conhecimentos, so a percepo
sistmica de seu trabalho. Nesse contexto, necessrio obter dados individuais dos
58
envolvidos no processo de desenvolvimento de produtos para estabelecer sua percepo
individual sobre o contexto futuro da organizao.
Com base nas questes do questionrio, semi-aberto, made in Santa Catarina,
utilizado pelo Instituto Euvaldo Lodi para avaliar a prtica e a performance industrial
atravs do benchmarking, foram escolhidas as seguintes questes: At que ponto voc
considera sua organizao capaz de competir com sucesso com os melhores
concorrentes em nvel mundial?; Selecione e numere trs prioridades principais
para alcanar sua viso de negcio; Selecione e numere os trs principais inibidores
para o alcance de sua viso de negcio; Quanto tempo voc julga necessrio para
poder competir com sucesso com o melhor concorrente em nvel mundial?
O diagnstico das competncias de gesto do processo de desenvolvimento de
produtos realizado conforme o procedimento proposto no Quadro 7.
3.2 Estabelecimento das estratgias de desenvolvimento dos produtos

3.2.1 Fundamentos
No foco desta tese a gesto estratgica das organizaes, porm contextualiza-se a
gesto estratgica, pois, segundo Griffin e Page (1996), a estratgia de desenvolvimento de
produtos advm da gesto estratgica.
Diversos
autores
(Nadler
et
al.,
1992;
Oliveira,
1991;
Harrison, 1998; Henderson, Kuncoro e Tuner, 1995; Hamel e

Prahalad, 1994; Ansoff e Mcdonnell, 1993; e Porter, 1996) conceituam estratgia
como a maneira como uma empresa utiliza os seus pontos fortes existentes e potenciais,
para alcanar seus objetivos, levando em conta mudanas do meio ambiente, ou seja, o
conjunto de regras de tomada de deciso para orientao do comportamento futuro de uma
organizao.
Porter (1996) critica a ausncia de posicionamento estratgico nas empresas,
afirmando que, quando os executivos adotam novas tcnicas de gerenciamento com o fim
de melhorar a qualidade, a produtividade e a velocidade com que respondem s mudanas,
eles acham que esto desenvolvendo estratgias.
Conforme o autor, a raiz do problema est na falha em distinguir efetividade
operacional de estratgia. Efetividade operacional significa desempenhar atividades
59
similares de uma maneira melhor que os seus rivais. J o posicionamento estratgico
significa desempenhar atividades diferentes dos rivais ou desempenhar atividades similares
de uma forma diferente.
As estratgias, para Gaj (1985), podem ser implcitas ou explcitas. As estratgias
implcitas independem da existncia de um processo e podem ser intuitivas, baseadas na
sensibilidade e na habilidade do empresrio, enquanto as estratgias explcitas so
realizadas no contexto da organizao, com complexidades crescentes, exigindo, portanto,
posturas diferenciadas.
Segundo Ansoff (1993), um dos requisitos para a formulao de estratgias o de
que haja mudanas rpidas e descontnuas no ambiente da empresa.
No Brasil, as grandes turbulncias que marcaram as ltimas dcadas foram
provocadas pela globalizao, pelos avanos tecnolgicos e pela queda da inflao. Os
efeitos perversos do processo de globalizao causaram maior impacto nas pequenas
empresas. Nesse contexto, a gesto estratgica essencial para as pequenas e mdias
empresas, tendo em vista a vulnerabilidade destas, diante das mudanas bruscas do
ambiente. A grande diferena reside na implantao, visto que as grandes empresas
dispem de departamentos para essa finalidade, enquanto que as pequenas e mdias
empresas recorrem aos especialistas. Nesse caso, o especialista age de forma a viabilizar
condies para que o empresrio possa desenvolver sozinho o processo.
A esse respeito, Mintzberg (1994) chama a ateno dos especialistas para agirem
como catalisadores, que do suporte formulao estratgica, ajudando e encorajando
executivos a pensar estrategicamente.
Segundo Gimenez (1993), o comportamento estratgico apresenta duas dimenses
bsicas. Em primeiro lugar, depende da percepo que o empresrio da pequena empresa
tem sobre as transformaes ambientais, e, em segundo lugar, diz respeito atitude do
dirigente na antecipao das aes a serem tomadas, com a formulao de plano de
adaptao da empresa a acontecimentos do futuro.
Segundo Oliveira (1991), as fases bsicas da gesto estratgica compreendem o
planejamento estratgico, o desenvolvimento estratgico e o controle estratgico.
Para Ansoff e Mcdonnell (1993), gesto estratgica um enfoque sistemtico a uma
responsabilidade importante e cada vez mais essencial da administrao geral: posicionar e
relacionar a empresa a seu ambiente, de modo que garanta seu sucesso continuado e a
coloque a salvo de eventuais surpresas.
60
Na gesto estratgica, o enfoque resulta em um sistema de ao. Ela leva em conta,
em primeiro lugar, o planejamento e a capacitao da empresa para enfrentar o futuro, em
termos de sistemas de informao, de gesto, de estmulos aos empregados, processos, etc.
Em segundo lugar, a prpria gesto do processo de mudana dentro da empresa. Ou seja,
mudanas mais importantes e mais abrangentes exigem gesto estratgica. Cita Gimenez
(1993) que uma das estratgias comuns a vrias empresas o desenvolvimento de novos
produtos.
3.2.2 Estratgias de desenvolvimento de produtos

Segundo Lawson (1980), o processo de desenvolvimento de produtos, normalmente,
considerado desordenado e de difcil gesto. Na verdade, o processo contempla uma
seqncia de atividades muito caractersticas, que permitem a identificao de tarefas
distintas, como coleta de informaes, anlise do problema, proposta e desenvolvimento da
soluo e avaliao do produto gerado.
Para a realizao do produto, preciso compreender as limitaes da prpria
atividade e a necessidade de uma reflexo mais apurada sobre os aspectos realmente
relevantes que o desenvolvimento do produto deve contemplar. essencial desenvolver o
bom senso para procurar solues adequadas, pois h um exaustivo nmero de diferentes
solues (Lawson, 1980), e inmeras combinaes podem atender de forma equilibrada
aos principais condicionantes exigidos para o produto. Os envolvidos no desenvolvimento
de produtos precisam conhecer o contexto e as diretrizes dos produtos, diretrizes estas
oriundas de estratgias explcitas (Bonelli et al., 1994).
Observa-se que as aes do processo de desenvolvimento de produtos devem seguir
uma estratgia. A identificao e priorizao de fatores necessrios e relevantes
(qualificadores e ganhadores de pedido), a definio dos parmetros de avaliao da
qualidade (indicadores) e a preocupao com a anlise do cliente esto sempre presentes
no desenvolvimento de novos produtos.
Baxter (1998) estabelece as seguintes estratgias: ofensivas e defensivas; tradicionais
e dependentes. Griffin e Page (1996) propem que as estratgias das organizaes, quanto
ao processo de desenvolvimento de produtos, podem estabelecer que os produtos so:
novos ao mundo; novos organizao; adies para linhas de produto existentes; revises
de melhorias dos produtos existentes; reposicionamento; busca de redues de custo.
A organizao deve estabelecer suas estratgias de desenvolvimento de produtos
segundo as propostas por Griffin e Page (1996), pois, alm de serem estratificadas,
61
posteriormente
recomendam
os
indicadores
de
desempenho
do
processo
de
3.3 Definio de indicadores

Para Valeriano (1998), a maioria das organizaes reconhece a necessidade de usar
indicadores de desempenho ou mtricas para ajudar a monitorar e melhorar todos os
aspectos do desenvolvimento de produtos, como tambm para ajudar a melhorar a preciso
dos planos de desenvolvimentos futuros. Complementam Lipsett et al. (1995) que o uso
prvio de indicadores de desempenho do desenvolvimentos de produtos em pequenas e
mdias empresas raro, e quando existem muitas vezes no so corretamente examinados
e documentados. O uso de indicadores precisos depender do tipo de produto; da
organizao; e da estratgia de desenvolvimento de produtos. Torna-se, assim, imprprio
recomendar um jogo universal de indicadores de desempenho para o processo de
desenvolvimento de produtos das organizaes. A pratica orienta que seja fornecido um
conjunto de indicadores para orientar as pequenas e mdias empresas na posterior escolha
de quais devam ser utilizados (Deschamps e Nayak, 1997; Cheng 2000; Silva 2000).
Com fundamentao nos modelos Operating Profit Through Time and Investment
Management OPTIM (Sullivan,1986, p.52); Matriz de Medio de Desempenho MMD
(Keegan et al., 1989); Strategic Measurent, Analysis and Reporting Technique SMART
(Cross e Lynch, 1990); Performance Measurement Questionnaire PMQ (Diexon et al.
apud Mcmann e Nanni 1994); Balanced Scorecard BSC (Kaplan e Norton, 1992);
Modelo de Medio de Desempenho por Processo MMDP (De Toni e Tonchia, 1996);
Zigon Performance Group ZPG (Zigon, 1998); European Network for Advanced
Performance Studies ENAPS (Bradley e Jordan, 1996) e a abordagem estratgica
(Griffin e Page,1996), prope-se elaborar o quadro de indicadores, descrito na Figura 4,
que
estabelece
inicialmente
os
indicadores
de
desempenho
do
processo
de
desenvolvimento de produtos para cada quadrante. Como contedo de cada quadrante,

proposto, como orientao, alguns possveis indicadores.
62
Financeiros
Resultado
!Participao no mercado
!Percentual da receita gerada por novos produtos
!Receita de novos produtos
!Meta de lucro
!IRR/ROI
!Crescimento da receita oriunda de novos produtos
!Custo das devolues de novos produtos
!Valor dos pedidos dos novos produtos oriundos de
novos clientes
!Fluxo de recursos (investimento x tempo)

!Percentual da receita Investido no processo de
desenvolvimento de novos produtos
!Gastos com o desenvolvimento de novos produtos
!Custo do prottipo
Meios
No
No Financeiros
!Satisfao do cliente
!Vantagem competitiva
!Aceitao do cliente
!Confiabilidade
!Nmero de reclamaes devido qualidade de
projeto
!Tempo para desenvolvimento de novos produtos
!Nmero de novos produtos
!Nmero de novos clientes com pedidos de novos
produtos
!Pontualidade da entrega dos novos produtos
!Relao dos novos produtos com total e produtos
!Participao de componentes reciclveis
!Tempo para desenvolvimento de prottipos
!Nmero de no-conformidades nos lotes piloto
!Taxa de reduo de peas
!Taxa interna de no conformidade de novos produtos
!Custo de no conformidade interna de novos produtos
!Qualificao dos funcionrios que atuam no
!Rotatividade dos envolvidos no processo de
!Performance dos fornecedores que participam do
!Nmero de componentes-padro nos novos produtos
!Mudanas no projeto para atender capacidade do
processo
!Competncias de gesto do processo de
FIGURA 5 QUADRO GENRICO DE INDICADORES DO PROCESSO DE

Existe a conscincia de que os indicadores propostos na Figura 10 no esgotam as
possibilidades de verificao, pois so, na verdade, o incio. A proposta que o quadro de
indicadores a ser estabelecido pela organizao contemple dimenses financeiras e nofinanceiras, de resultados e de meios. O quadro de indicadores pode prever indicadores
para produtos, srie de produtos e genricos que avaliem o processo de desenvolvimento
de produtos.
Posteriormente construo do quadro de indicadores, surgem duas questes:
Existem indicadores mais importantes?; Existe relao entre os indicadores?
O primeiro questionamento respondido ao se estabelecer, a partir de uma equipe
multifuncional, pesos que reflitam o grau de importncia existente entre os indicadores.
Sugere-se uma pontuao de um a cinco, sendo cinco o peso do indicador mais importante.
O segundo questionamento respondido por uma equipe multifuncional, a partir da
construo da matriz de relacionamento, que permite visualizar a relao existente entre os
indicadores.
63
Para serem teis, os indicadores tm geralmente de ser comparados com alguns
padres, definidos nesta tese por metas. Esses padres podem ser oriundos da expectativa
planejada; de valores tericos; de realizaes prvias; do desempenho de concorrentes; ou
de dados de benchmark.
3.4 Implementao dos indicadores

Posteriormente ao estabelecimento dos indicadores do processo de desenvolvimento
de produtos, de seu grau de prioridade, de seu relacionamento e da respectiva meta de cada
indicador, necessrio definir, de forma documentada, as responsabilidades de coletar dos
dados; construir os indicadores; dispor os indicadores; analisar os indicadores; estabelecer
aes reativas e/ou pr-ativas (plano de aes); implementar e acompanhar as aes
estabelecidas.
Lipsett et al. (1995) escreve que a dificuldade das pequenas e mdias empresas de
obter indicadores com dados fidedignos est no esforo necessrio para coletar, dispor e
analisar os dados. Porm, a rpida implementao de sistemas de tecnologia da informao
est ajudando a mudar a situao acima descrita. Por isso deve-se, quando possvel, obter
os indicadores diretamente dos sistemas de informao.
Como o significado literal da palavra indicadores indica, normalmente cada
indicador enfatiza um aspecto especfico. O acompanhamento dos indicadores ao longo do
tempo permite identificar oportunidades de aperfeioamento reativas e/ou pr-ativas.
3.5 Avaliao dos indicadores

O importante desta etapa , de maneira crtica e imparcial, avaliar a sistemtica
implementada dos indicadores de desempenho do processo de desenvolvimento dos
produtos.
Para Azevedo (1993), no enfoque melhoria contnua, espera-se que sejam definidos
indicadores flexveis no sentido de que sua utilizao possa ser ativada ou desativada no
processo de melhoria, e que eventualmente possam ser substitudos por outros indicadores
mais sensveis e adequados.
Com o uso dos indicadores, de maneira sistemtica, ao longo do tempo, pode-se
identificar as dificuldades ou facilidades da implementao de determinados indicadores; a
carncia de outros indicadores; a necessidade de suprimir alguns indicadores; a
necessidade de rever o grau de prioridade e a relao entre os indicadores; o que agregou
64
ao processo de desenvolvimento de produtos a implementao de indicadores; os recursos
utilizados para a obteno dos indicadores e seu respectivo retorno.
3.6 Aperfeioamento dos indicadores

Normalmente, as pessoas ficam receosas de que os nmeros possam ser usados para
punir. Transformar a postura de cumprir obrigao para a de assumir compromisso
necessita de harmonia, obtida quando se disponibilizam informaes adequadas,
reconhecimento e o equilbrio entre pontos fortes e fracos. Surge, ento, a necessidade de
um momento planejado para reflexo do processo.
Esta etapa permite avaliar quais foram as dificuldades identificadas ao se
implementar os indicadores, quais os aprendizados e benefcios, o que pode ser
aprimorado, bem como avaliar o propsito inicial da implementao das medidas de
desempenho do processo de desenvolvimento de produtos. Depois de detectadas as
oportunidades de aperfeioamento, as mesmas so implementadas.
Comentrios
O mtodo para a definio de medidas de desempenho do processo de
desenvolvimento de produtos inicia-se com o diagnstico fundamentado nas competncias
de gesto propostas por Deschamps e Nayak (1997), a partir das quais so propostos
elementos para avaliao. Aps o diagnstico, so identificadas oportunidades de
melhoria, que, por intermdio de alteraes nas rotinas de trabalho, insero de
ferramentas e tcnicas analticas, aperfeioam o processo de desenvolvimento de produtos.
O estabelecimento de indicadores, sua implementao, avaliao e posterior melhoria
atravs de pesquisas-ao, completam o mtodo para implementao das medidas de
desempenho do processo de desenvolvimento de produtos.
CAPTULO
DESCRIO DAS PESQUISAS-AO
Neste captulo so apresentadas as pesquisas-ao realizadas e a anlise dos
resultados obtidos. A partir das etapas prescritas para a pesquisa-ao, o mtodo proposto
aplicado em duas organizaes. So descritos os relatos das observaes, os dados
coletados durante as pesquisas de campo, as anlises e as consideraes, que conduzem s
principais concluses. Espera-se, dessa maneira, a partir de informaes consistentes e
objetivas, identificar com clareza os principais pontos problemticos do mtodo proposto e
propor a resoluo dessas questes.
4.1 Introduo
Para avaliao do mtodo proposto para o estabelecimento de medidas de
desempenho do processo de desenvolvimento de produtos, foi utilizada como metodologia
a pesquisa-ao.
Segundo Gil (1991), o planejamento da pesquisa-ao difere significativamente dos
outros tipos de pesquisa j considerados. No apenas em virtude de sua flexibilidade, mas,
sobretudo, porque, alm dos aspectos referentes pesquisa propriamente dita, envolve
tambm a ao dos pesquisadores e dos grupos interessados, o que ocorre nos mais
diversos momentos da pesquisa. Apresentam-se alguns conjuntos de aes que, embora
no ordenados no tempo, podem ser considerados como etapas da pesquisa-ao. So eles:
contatar a empresa; formular o problema; construir as hipteses; realizar o seminrio;
66
selecionar a amostra; coletar os dados; analisar e interpretar os dados; elaborar plano de
ao; divulgar resultados.
Para validao do mtodo proposto, foram procurados trs tipos de empresas,
caracterizadas pelo processo de desenvolvimento de produtos tradicional, em transio e
moderno. No Quadro 10 so descritas, a partir das descries do captulo 2, as
caractersticas dos processos de desenvolvimento de produtos tradicional e moderno.
QUADRO 10 CARACTERSTICAS DO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE

PRODUTOS
Processo de desenvolvimento de produtos

Concepo tradicional
Concepo moderna
Percepo departamentalizada.
Reduo de custos.
Trabalho seqencial.
Melhoria da qualidade.
Reduo do prazo de desenvolvimento.
Hierarquia opressiva.
Aumento da flexibilidade.
Excesso de burocracia.
Aumento da confiabilidade.
Conflitos funcionais desnecessrios
com acusaes mtuas que geram
Aprendizado.
frustrao e irritao.
Reduo do custo de oportunidade.
Projetos complexos.
Transformao da cultura
Elevado consumo de recursos.
organizacional.
Tempo de desenvolvimento elevado.
Ampliao do ciclo de vida.
Valorizao do trabalho individual.
Aumento da participao no mercado
(market share).
Conhecimento tecnolgico do produto
restrito e segmentado.
Aumento da margem de lucro.
Baixo envolvimento dos clientes e
Melhoria da imagem.
fornecedores.
Repetio dos mesmos erros de projeto.
Sistema de informaes deficiente.
4.2 EMPRESA 1
4.2.1 Contato com a empresa
A organizao denominada neste trabalho de Empresa 1 uma empresa do setor
metal-mecnico, fundada em 1936. Seu ramo de atividade preponderante a fabricao de
implementos agrcolas e em 1994 foi certificada com a ISO 9001. uma empresa de
capital totalmente nacional e fechado e possui duas unidades fabris e 500 funcionrios.
Atualmente atua principalmente no mercado nacional, e as exportaes, que representam
10% de sua receita, so para o mercado da Amrica do Sul. Seus principais concorrentes
so fabricantes multinacionais, com estrutura de pesquisa e desenvolvimento consolidada.
67
A Empresa 1 possui estratgia de desenvolvimento de produtos dependente e,
como forma de obteno de novos produtos, utiliza a imitao criativa.
Por intermdio de observao direta, anlise de documentos e entrevista com os
envolvidos no processo de desenvolvimento de produtos, foram identificadas e assinaladas
as caractersticas das concepes tradicional e moderna do processo de desenvolvimento
de produtos, relacionadas no Quadro 11.
QUADRO 11 CARACTERSTICAS DO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE

PRODUTOS DA EMPRESA 1
"
"
"
"
"
"
"
"

Concepo tradicional
Concepo moderna
Reduo
de custos.
"
Trabalho seqencial.
" Melhoria da qualidade.
Reduo do prazo de
desenvolvimento.
frustrao e irritao.
Projetos complexos.
Aprendizado.
organizacional.
" Ampliao do ciclo de vida.
Conhecimento tecnolgico do produto " Aumento da participao no mercado
(market share).
" Aumento da margem de lucro.
fornecedores.
Repetio dos mesmos erros de
" Melhoria da imagem.
projeto.
Observando-se o Quadro 11, v-se que a Empresa 1 possui uma concepo do
processo de desenvolvimento de produtos em transio da tradicional para a moderna.

O planejamento estratgico da Empresa 1 estabelece a busca de novos mercados por
intermdio de exportaes. Seu produto sazonal, levando a empresa a enfrentar um ciclo
de alta produo com posterior queda na produo. O mercado internacional surge como
oportunidade para quebra da sazonalidade, mas os clientes internacionais convivem em um
mercado mais competitivo que o nacional. Nesse contexto, o processo de desenvolvimento
de novos produtos destaca-se como fator de competitividade, pois nos mercados europeu e
68
asitico, anualmente, so lanados produtos com maior eficincia de plantio.
expectativa da diretoria da Empresa 1 ter um processo de desenvolvimento de produtos

capaz de competir com empresas mundiais.
Segundo o diretor da empresa, mesmo com a certificao pela ISO 9001, o processo
de desenvolvimento de produtos est tecnologicamente defasado em dois anos em relao
aos seus concorrentes internacionais.
4.2.2 Formulao do problema

A diretoria da Empresa 1 e o pesquisador estabeleceram o problema a partir das
seguintes perguntas: Como avaliar sistematicamente o processo de desenvolvimento de
produtos?; Como estabelecer aes sistemticas que permitam aperfeioar o processo de
desenvolvimento de produtos?
4.2.3 Construo das hipteses

Foi estabelecida entre o pesquisador e a diretoria da Empresa 1 hiptese de que a
implementao do mtodo para estabelecer as medidas de desempenho do processo de
desenvolvimento de produtos condio prvia para melhoria de desempenho e elemento
central do sistema de gesto de desenvolvimento de produtos.
4.2.4 Realizao de seminrio

Em uma reunio com os envolvidos no processo de desenvolvimento de produtos
(representantes da diretoria e dos setores comercial, de engenharia e desenvolvimento, de
processos, de ferramentaria, de produo, de montagem, de qualidade, de testes, de
compras, de custos e de assistncia tcnica), foram apresentadas as etapas do mtodo
proposto para o estabelecimento das medidas de desempenho do processo de
4.2.5 Seleo da amostra

A amostra consiste do processo de desenvolvimento de produtos. E como a etapa
inicial consiste do diagnstico, a diretoria da Empresa 1 escolheu os funcionrios, pois,
devido restrio de tempo, nem todos os envolvidos no processo de desenvolvimento de
produtos poderiam participar da pesquisa.
69
4.2.6 Coleta dos dados

A primeira etapa do mtodo consistiu em diagnosticar o processo de
desenvolvimento de produtos e foi realizada no ms de maio de 1999.
O questionrio foi respondido e consolidado pelos chefes dos setores de engenharia e
desenvolvimento, de montagem, de processos, de ferramentaria, de qualidade, de compras,
de custos, de assistncia tcnica, de produo e de testes e pelas diretorias comercial
industrial, e administrativa.
No contexto do mercado em que a empresa atua, foram considerados novos produtos
os lanados nos ltimos trs anos.
O questionrio utilizado para o diagnstico dividido em trs partes: posicionamento
diante das tendncias do desenvolvimento de produtos; avaliao das competncias de
gesto; e opinies individuais.
Os resultados da primeira parte do diagnstico (posicionamento diante das
tendncias do desenvolvimento de produtos) foram:
1) forma de obteno de novos produtos: desenvolvimento (cerca de 20% dos novos
produtos) e imitao criativa (cerca de 80% dos novos produtos);
2) estratgia de desenvolvimento de novos produtos: ofensiva em relao ao
mercado nacional e defensiva em relao ao mercado internacional;
3) evoluo dos produtos: intermediria; e
4) foco do desenvolvimento: produtos para produo em massa.
O resultado consolidado da segunda parte do diagnstico (avaliao das
competncias de gesto) visualizado no Grfico 1, que representa as competncias de
gesto do processo de desenvolvimento de produtos. Os grficos estratificados das
competncias de gesto do processo de desenvolvimento de produtos se encontram no
Anexo 2.
70
GRFICO 1 COMPETNCIAS DE GESTO DA EMPRESA 1
DIAGNSTICO - COMPETNCIAS DO DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS
QUADRO GERAL DOS RESULTADOS DO DIAGNSTICO
o
DIAGNSTICO N .: 001/99
EMPRESA: 1
DATA: 20/5/1999
PERFIL
GRAU DE ATENDIMENTO (%)
Total de Pontos Obtidos
QUANT. DE
PONTOS
Total de Pontos Possveis
Total de Itens Avaliados
ELEMENTOS
No. Mximo de Itens
REQUISITOS
ASPECTOS DA
AVALIAO
GRAU DE ATENDIM.
RESULTADO DA
GERAL (%)
AVALIAO
CLASSIFICAO
90 at 100
Muito Satisfatrio
70 at abaixo de 90
Satisfatrio
50 at abaixo de 70
Satisfatrio Parcial
Abaixo de 50
Insatisfatrio
Muito Satisfatrio: Atende a praticamente todos os itens avaliados.

O processo de desenvolvimento de produtos compatvel com
empresas de classe mundial.
Satisfatrio: Atende parcialmente os itens avaliados. O processo de
desenvolvimento de produtos necessita de algumas aes de melhoria.
Satisfatrio Parcial:
Atende parcialmente os itens avaliados,
porm o processo de desenvolvimento de produtos necessita de

melhorias consistentes.
Insatisfatrio: O grau de atendimento dos itens avaliados pequeno.
O processo de desenvolvimento de produtos frgil.
1
2
3
4
5
6
7
Gesto do Conhecimento
Gesto da Criatividade
Gesto de Recursos
Gesto da Tecnologia
Gesto Estratgica - Foco Desenvolvimento de Produtos
Gesto de Projetos
Gesto de Suporte ao Produto
6
4
7
8
3
6
4
6
4
7
8
3
6
4
30
20
35
40
15
30
20
18
13
18
19
10
14
12
60,00
65,00
51,43
47,50
66,67
46,67
60,00
1
100,00
80,00
7
60,00
40,00
20,00
0,00
TOTAL
190
104
54,74
CLASSIFICAO FINAL:
71
Os elementos das competncias de gesto do processo de desenvolvimento de
produtos que obtiveram pontuao inferior a trs foram:
1) baixo envolvimento dos fornecedores-chave no processo de desenvolvimento de
produtos;
2) controle informal do tempo das etapas de desenvolvimento de novos produtos;
3) deficincias no clculo do risco de novos produtos;
4) clculo tardio da viabilidade econmica do produto;
5) pouca padronizao de peas dos projetos desenvolvidos;
6) pouca pesquisa, desenvolvimento e introduo de novas tecnologias de materiais
nos novos produtos;
7) pouca pesquisa, desenvolvimento e introduo de novas tecnologias de gesto no
processo de desenvolvimento de novos produtos;
8) estratgia de desenvolvimento de produtos contempla um horizonte de curto e
mdio prazo;
9) baixo envolvimento das rea de manufatura, custos e controle de qualidade no
10) apesar de o desenvolvimento ser em equipe, a responsabilidade atribuda ao
departamento de engenharia;
11) existe interferncia constante da alta administrao no processo de
12) tempo elevado de introduo de novos produtos em comparao aos
concorrentes internacionais;
13) pouca preocupao com impacto ambiental dos produtos; e
14) existe sistemtica dos servios de ps-venda, porm deficiente. pequena a
utilizao dos dados dos servios de ps-venda no processo de desenvolvimento
de produtos.
Os resultados obtidos com o diagnstico foram aceitos pelos participantes, que
comearam, ainda na apresentao das oportunidades de melhoria, a sugerir aes de
melhoria. Segundo um dos diretores, o diagnstico nos fez visualizar o quanto precisamos
nos aperfeioar e principalmente questionar nossa concepo acerca do processo de
72
A terceira parte do diagnstico, a das opinies individuais, revelou como resultado:
1) que treze entrevistados (92%) consideram a empresa parcialmente capaz de
competir com sucesso com os melhores concorrentes em nvel mundial e um
entrevistado (8%) considera a empresa satisfatria. Os resultados obtidos so
oriundos da viso da empresa que foi divulgada e trabalhada com todos os
funcionrios;
2) que, para a Empresa 1 alcanar sua viso de negcio, foram apontadas como
prioridades: ser classe mundial (35%); ser lder em inovao de produtos (25%);
investir em engenharia e tecnologia (24%); fazer chegar os produtos ao mercado
com mais rapidez (10%); reduzir custos de engenharia (3%) e de produo (3%);
aumentar a participao no mercado (1%). Os resultados demonstram a
importncia do processo de desenvolvimento de produtos, acrescentando que o
desenvolvimento de novos produtos uma das estratgias estabelecidas no
planejamento estratgico da Empresa 1;
3) que os inibidores para o alcance da viso so: concorrncia internacional (48%);
polticas
governamentais
(32%);
capacidade
de
implementar
mudanas
rapidamente (10%); taxas de cmbio internacionais (8%); disponibilidade de

pessoal especializado (1%). Com a perspectiva da globalizao e a busca dos
mercados externos, os concorrentes internacionais e a poltica governamental
figuram como ameaas; e
4) que o tempo necessrio para poder competir com sucesso com o melhor
concorrente em nvel mundial : cinco anos (64%); trs anos (17%) e dentro de
um ano (9%). Como a viso estabelecida pela empresa de cinco anos, o
resultado obtido valida a eficincia da difuso do pensamento estratgico.
No diagnstico o pesquisador observou que os indicadores que a Empresa 1 utilizava
para avaliar o processo de desenvolvimento de produtos eram: participao por novo
produto na receita; tempo real do processo de desenvolvimento de produto em relao ao
previsto (por produto); percentual de produtos noconformes em relao ao total
produzido (por novo produto); nmero mensal de servios de assistncia tcnica em
garantia dos novos produtos (por novo produto); e valor acumulado da assistncia tcnica
de novos produtos em relao ao total acumulado vendido (por novo produto).
73
As entrevistas e as observaes feitas pelo pesquisador permitem concluir que:
1) no processo de desenvolvimento de produtos da Empresa 1, predomina a
concepo da engenharia seqencial. O setor de engenharia e desenvolvimento
foi identificado como gargalo no processo de desenvolvimento de produtos;
2) a estratgia de exportao despertou forte interesse da diretoria em aperfeioar o
3) todos os funcionrios entrevistados vem a importncia do processo de
desenvolvimento de produtos para o futuro da Empresa 1;
4) os produtos da empresa esto deixando de ser tradicionais e incorporam novas
tecnologias, tornando-se produtos modernos;
5) os recursos da tecnologia da informao disponveis fornecem indcios de serem
sub utilizados;
6) o ciclo de desenvolvimentos de produtos de trs meses, tempo relativamente
curto, se comparado com os ciclos de outras empresas similares;
7) a Empresa 1 possui situao econmica e financeira estvel e slida, o que lhe
permite utilizar recursos prprios para investir no desenvolvimento de produtos;
8) 80% do faturamento da empresa origina-se de produtos lanados a partir de
1997;
9) ainda existe pouca preocupao na empresa em relao a aspectos ergonmicos,
de proteo ambiental, de personalizao e de esttica de seus produtos; e
10) a imagem da empresa, para os clientes nacionais, de pioneirismo no
lanamento de novos produtos.
A Empresa 1 optou por implementar aes de aperfeioamento, fundamentada nos
resultados obtidos no diagnstico, que inicialmente avaliaram o processo de
desenvolvimento de produtos qualitativamente. Isso permitiu empresa se posicionar em
relao aos elementos das competncias de gesto.
Com os dados obtidos, os participantes do diagnstico elaboraram um diagrama de
relao (Anexo 3) para o estabelecimento de prioridades de ao. Os resultados so
descritos no Quadro 12, que estabelece as prioridades em ordem decrescente e suas
respectivas aes.
74
QUADRO 12 PRIORIDADES DE APERFEIOAMENTO E SUAS RESPECTIVAS
AES EMPRESA 1
Oportunidade
Estratgia de
desenvolvimento de
novos produtos
contempla um
horizonte de curto e
mdio prazo.
Pouca pesquisa,
desenvolvimento e
introduo de novas
tecnologias de gesto
no processo de
desenvolvimento de
produtos.
Baixo envolvimento
das reas de
manufatura, custos e
controle da
qualidade no
processo de
desenvolvimento de
produtos.
Aes
Inserir na reviso do planejamento
estratgico a perspectiva de novos
produtos a longo prazo, bem como
as aes necessrias para este
desenvolvimento.
Responsvel
Prazo
Diretor
Julho
industrial
1999
Visitar outras empresas observando

como feita a gesto do processo
Disponibilizar verba para
capacitao em novas tcnicas de
Inserir no levantamento da
necessidade de treinamento
capacitaes para o setor de
ligadas gesto do produto.
Disponibilizar verba para assessoria
em gesto do produto.
Buscar assessoria para gesto do
produto (via processo de seleo de
fornecedores).
Desenvolver e/ou incorporar nos
procedimentos o processo de
aperfeioar a gesto do
Redigir o padro de sistema do
processo de desenvolvimento de
produtos.
Avaliar o padro de sistema de
desenvolvimento de produtos,
visando a maior integrao dos
setores envolvidos.
Propor alteraes no padro de
sistema do processo de
Implementar as alteraes no
padro de sistema do processo de
desenvolvimento de produtos e
verificar a necessidade de
elaborar/alterar procedimentos.
Coordenador Agosto
de engenharia 1999
Diretor
Julho
administrativo 1999
Coordenador Junho
de engenharia 1999
Diretor
administrativo
Coordenador
de engenharia
Junho
1999
Junho
1999
Coordenador Junho
de engenharia 1999
Coordenador Junho
de engenharia 1999
Coordenador Agosto
de engenharia 1999
Coordenador Agosto
de engenharia 1999
Coordenador Setembro
de engenharia 1999
75
A direo da empresa solicitou um relatrio final que seria anexado, como ao
corretiva, no sistema de garantia da qualidade que havia detectado no-conformidade no
subsistema controle de projeto.
As outras etapas propostas no mtodo para estabelecimento de indicadores de
desempenho do processo de desenvolvimento de produtos no foram implementadas, pois
a direo da Empresa1, mesmo julgando-as vlidas, achou que os resultados obtidos com o
diagnstico atendeu a suas expectativas.
Como a Empresa 1 no implementou o restante do mtodo proposto, ela foi
consultada, em maro de 2001, para mostrar quais aes haviam sido implementadas e
quais os resultados obtidos. Segundo a Empresa 1, todas as aes previstas tinham sido
implementadas, pois as mesmas foram inseridas como aes corretivas e preventivas do
subsistema controle de projeto. Aps o diagnstico, o setor de engenharia envolveu os
fornecedores-chave, obtendo como resultados: economia de 12% das horas oradas no
projeto; reduo do tempo de desenvolvimento do produto em 3%; aumento da
confiabilidade do produto de 54% em relao ao prottipo desenvolvido anteriormente
pela empresa.
Atualmente a Empresa 1, por intermdio de orientao de consultorias, est
implantando elementos finitos e tecnologia de grupo. Os resultados parciais, apesar de
ainda no quantificados, permitem estimar uma economia da ordem de 10% nos custos dos
novos produtos.
Ainda neste ano, a empresa pretende implantar o QFD. Para isso, est capacitando
oito funcionrios: trs da engenharia; dois da produo; um do comercial; um dos testes e
um da assistncia.
Existe um estudo para incorporar o diagnstico no sistema de garantia da qualidade,
como elemento da anlise crtica da administrao.
4.2.7 Anlise e interpretao dos dados

Na primeira etapa do mtodo proposto (diagnstico) na Empresa 1, foram utilizados
dados primrios (obtidos mediante entrevistas, questionrios e observaes) e secundrios
(obtidos por intermdio de documentos de divulgao fornecidos pela empresa).
Destacam-se, no Quadro 13, os pontos favorveis e os desfavorveis do diagnstico do
76
QUADRO 13 PONTOS FAVORVEIS E PONTOS DESFAVORVEIS DO
DIAGNSTICO DO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS DA
EMPRESA 1
Tcnica de
coleta de
dados
Pontos
Favorveis
Entrevista
Questionrio
Receptividade e presteza dos

funcionrios que foram
informados com antecedncia,
pela diretoria, do trabalho que
seria realizado.
Acompanhamento de um
funcionrio da empresa.
Simples e direto para
responder.
Redigido em uma linguagem
amigvel e objetiva.
Aparentemente universal, isto
, serve para diferentes tipos de
empresa.
Permite uma viso sistmica do
processo de desenvolvimento
de produtos, pois realiza um
diagnstico.
Estimula esforos para
melhoria por servir como
padro de referncia.
Desfavorveis
Observaes
O pesquisador no conhecer os
termos especficos utilizados na
empresa.
O pesquisador no ter uma viso
geral do processo de
No abordar, na gesto de
recursos e tecnologias, a
segurana dos dados.
Na competncia gesto de
projetos, existe a necessidade de
a questo tempo de introduo
de um novo produto se
desdobrar em duas questes:
abordar o mercado externo e o
interno.
No abordar, na competncia
gesto de projeto, a questo do
tempo para desenvolvimento dos
prottipos.
Os comentrios detalhados sobre
as competncias de gesto no
foram lidos. Os participantes que
responderam ao questionrio
foram diretamente para as
questes.
No abordar, na competncia de
gesto de projeto, o uso de testes
acelerados.
Existncia do questionrio em
muitas folhas de papel induzia
alguns entrevistados a uma prdisposio em responder de
maneira rpida.
Proximidade geogrfica dos

setores visitados.
Destacam-se a receptividade da empresa, o planejamento e, principalmente, a

posterior consolidao da pesquisa. Nesta pesquisa, teve-se o cuidado de considerar que as
77
pessoas que respondessem aos questionrios representassem o pensamento dominante na
Empresa 1.
Os participantes do diagnstico apreciaram a apresentao das competncias de
gesto de maneira quantificada e sua posterior representao grfica.
Evidenciou-se a importncia de o desenvolvimento de produto ser uma estratgia
formalizada e socializada por toda a Empresa 1.
4.2.8 Elaborao de plano de ao

Os resultados obtidos com a aplicao da primeira etapa do mtodo geraram as
seguintes aes para o aperfeioamento do modelo:
1) inserir no diagnstico questes que abordem, na gesto da tecnologia, a segurana
dos dados; na gesto de projetos, a questo do tempo para desenvolvimento dos

prottipos e o uso de testes acelerados (confiabilidade);
2) retirar do questionrio os comentrios detalhados sobre as competncias de
gesto;
3) elaborar um programa computacional para realizar o diagnstico;
4) solicitar que o especialista seja acompanhado de um funcionrio da empresa
durante o diagnstico;
5) possibilitar que o diagnstico seja utilizado como medida de desempenho.
4.3 - EMPRESA 2
4.3.1 Contato com a empresa
A organizao determinada neste trabalho de Empresa 2 uma empresa do setor
metal-mecnico, fundada em 1980. Seu ramo de atividade preponderante a fabricao de
componentes pneumticos. Possui capital totalmente nacional e fechado, e conta com um
quadro de 48 funcionrios. Atua no mercado nacional e possui um faturamento anual de
cinco milhes de dlares. Tem estrutura incipiente de pesquisa e desenvolvimento, e seus
principais concorrentes so fabricantes multinacionais.
A Empresa 2 possui estratgia de desenvolvimento de produtos dependente e,
como forma de obteno de novos produtos, a imitao criativa.
A partir de observao direta, anlise de documentos e entrevista com os
envolvidos no processo de desenvolvimento de produtos, foram identificadas e assinaladas
78
no Quadro 14 as caractersticas das concepes tradicional e moderna do processo de
desenvolvimento de produtos em maro de 2000.
QUADRO 14 CARACTERSTICAS DO PROCESSO DE
DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS DA EMPRESA 2 MARO DE 2000
"
"
"
"
"
"
"
"
"
"
"
"

Concepo tradicional
Concepo moderna
" Reduo de custos.
Trabalho seqencial.
Melhoria da qualidade.
Reduo do prazo de
desenvolvimento.
frustrao e irritao.
Projetos complexos.
Aprendizado.
organizacional.
(market share).
Aumento da margem de lucro.
fornecedores.
Repetio dos mesmos erros de
Melhoria da imagem.
projeto.
Observando-se o Quadro 14, v-se que a Empresa 2 possua uma concepo
tradicional do processo de desenvolvimento de produtos.

A Empresa 2 possua trs scios, e um deles ocupava o cargo de diretor industrial.
A empresa adotou como estratgia o uso de produtos tradicionais, vendidos a preos baixos
e com prazo rpido de entrega, em comparao com os principais concorrentes. H dois
anos os outros dois scios assumiram a direo da empresa, e o scio que ocupava o cargo
de diretor industrial se desligou. Os novos scios percebem a existncia de uma demanda
capaz de fazer com que a empresa triplique sua produo. Para isso, necessrio
desenvolver novos produtos, pois os atuais produtos da empresa esto tecnologicamente
defasados, e seu ltimo lanamento foi h sete anos. O setor de engenharia possua em
1998 as funes de gerar e alterar desenhos, remodelar produtos visando a reduzir custos,
estabelecer instrues de teste e cadastrar novos componentes.
79
Em 1999, a Empresa 2 lanou a nova srie B1 de produtos, que apresentaram:
atraso de seis meses no lanamento; ndice de devoluo de 52%; investimento de R$
220.000,00; ndice de no-conformidade interna em mdia 37,3%; desgaste da imagem da
empresa, que investiu R$ 26.700,00 na propaganda do novo produto entre seus
representantes e clientes. Aps oito meses, os diretores da empresa decidiram retirar o
produto do mercado e, internamente, bloquear todas as causas.
4.3.2 Formulao do problema

A diretoria da Empresa 2 e o pesquisador estabeleceram o problema a partir das
seguintes perguntas: Como avaliar sistematicamente o processo de desenvolvimento de
produtos?; Como estabelecer aes sistemticas que permitam aperfeioar o processo de
desenvolvimento de produtos?
4.3.3 Construo das hipteses

Foi estabelecida entre o pesquisador e a diretoria da Empresa 2 a hiptese de que a
implementao do mtodo para estabelecer as medidas de desempenho do processo de
desenvolvimento de produtos condio prvia para melhoria de desempenho e elemento
central do sistema de gesto de desenvolvimento de produtos.
4.3.4 Realizao de seminrio

Em uma reunio com os envolvidos no processo de desenvolvimento de produtos
(representantes da diretoria e dos setores comercial, de engenharia, de administrao de
vendas, de produo, de suprimentos e de assistncia tcnica) foram apresentadas as etapas
do mtodo proposto para o estabelecimento das medidas de desempenho do processo de
4.3.5 Seleo da amostra

A amostra consiste do processo de desenvolvimento de produtos da Empresa 2.
Como a etapa inicial consiste do diagnstico, a diretoria da Empresa 2 escolheu todos os
funcionrios responsveis pelos setores envolvidos no processo de desenvolvimento de
produtos.
80
4.3.6 Coleta dos dados

1 Diagnosticar o processo de desenvolvimento
A primeira etapa do mtodo consistiu em diagnosticar o processo de
desenvolvimento de produtos e foi realizada no ms de maro de 2000.
O questionrio foi respondido e consolidado por responsveis da diretoria, e dos
setores de administrao de vendas, de engenharia, de vendas, de produo, de suprimentos
e de assistncia tcnica.
No contexto do mercado em que a empresa atua, foram considerados novos produtos
os lanados nos ltimos dois anos.
O questionrio utilizado para o diagnstico dividido em trs partes (posicionamento
diante das tendncias do desenvolvimento de produtos; avaliao das competncias de
gesto; e opinies individuais).
Os resultados da primeira parte do diagnstico (posicionamento diante das
tendncias do desenvolvimento de produtos) foram:
1) forma de obteno de novos produtos: imitao criativa (100% dos novos
produtos);
2) estratgia de desenvolvimento de novos produtos: defensiva em relao ao
mercado nacional;
3) evoluo dos produtos: intermediria; e
4) foco do desenvolvimento: produtos para produo em massa.
O resultado consolidado da segunda parte do diagnstico (avaliao das
competncias de gesto) visualizado no Grfico 2, que representa as competncias de
gesto do processo de desenvolvimento de produtos. Os grficos estratificados das
competncias de gesto do processo de desenvolvimento de produtos se encontram no
Anexo 4.
81
GRFICO 2 COMPETNCIAS DE GESTO DA EMPRESA 2
82

DIAGNSTICO No.: 001/00
EMPRESA: 2
DATA: 13/03/2000
PERFIL
QUANT. DE
PONTOS
ELEMENTOS
No. Mximo de Itens
REQUISITOS
ASPECTOS DA
AVALIAO
GRAU DE ATENDIM.
RESULTADO DA
GERAL (%)
AVALIAO
CLASSIFICAO
90 at 100
Muito Satisfatrio
70 at abaixo de 90
Satisfatrio
50 at abaixo de 70
Satisfatrio Parcial
Abaixo de 50
Insatisfatrio


1
2
3
4
5
6
7
Gesto de Recursos
Gesto da Tecnologia
Gesto de Projetos
6
4
7
8
3
6
4
6
4
7
8
3
6
4
30
20
35
40
15
30
20
12
7
17
13
4
8
6
40,00
35,00
48,57
32,50
26,67
26,67
30,00
1
100,00
80,00
7
60,00
40,00
20,00
0,00
TOTAL
190
67
35,26
CLASSIFICAO FINAL:
83
Os elementos das competncias de gesto do processo de desenvolvimento de
produtos e sua respectiva pontuao inferior a trs so descritos no quadro 15.
QUADRO 15 ELEMENTOS DAS COMPETNCIAS DE GESTO DO PROCESSO

DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS DA EMPRESA 2 COM PONTUAO
INFERIOR A TRS
Pontuao
Elemento
Benchmarking.
Histrico do desenvolvimento de produtos.
Participao dos colaboradores no desenvolvimento do projeto.
Envolvimento do cliente.
Fornecedores-chave.
Famlia de peas.
Tecnologia de processo.
Tecnologia de materiais.
Tecnologia de gesto.
Componentes novos produtos na viso.
Estratgia de desenvolvimento.
Flexibilidade no trabalho.
Tempo de introduo de um novo produto.
Melhoria contnua.
Impacto ambiental.
Compatibilidade das tolerncias de projeto com as tolerncias naturais do
processo.
Qualidade da produo inicial de um novo produto em relao ao
especificado (no se considera lote piloto).
Orientao ao cliente.
Comunicao.
Mecanismos de fomento a criatividade.
Investimentos.
Tempo.
Riscos.
Viabilidade.
Capacitao e aperfeioamento.
Tecnologia de produtos e servios.
Tecnologia de informao.
Participao da alta administrao no processo de desenvolvimento de
produto.
Processo de desenvolvimento de produtos.
Estilo da gesto de projetos.
Servios de psvenda.
Participao no mercado e ciclo de vida.
84
A terceira parte do diagnstico, a das opinies individuais, obteve como resultado
que:
1) todos os sete entrevistados (100%) consideram a empresa incapaz de competir
com sucesso com os melhores concorrentes em nvel mundial;
2) para a Empresa 2 alcanar sua viso de negcio, foram apontadas como
prioridades: fazer chegar os produtos ao mercado com mais rapidez (36%);
investir em engenharia e tecnologia (29%); reduzir custos de produo (3%) e de
engenharia (7%); ser lder em qualidade e conformidade (7%); ser lder em
inovao de produtos (5%). Os resultados demonstram que a empresa utiliza
como diferencial competitivo o prazo de entrega menor que o dos concorrentes;
3) os inibidores para o alcance da viso so: disponibilidade de pessoal especializado
(36%); concorrncia internacional (29%); capacidade de implementar mudanas
rapidamente (24%); disponibilidade de dinheiro (10%); polticas governamentais
(2%). Com o crescimento da concorrncia e a maior exigncia dos clientes, a
empresa precisa modernizar-se. Nesse contexto, as solues so: pessoas
especializadas (aporte de conhecimento) e adequao rpida s necessidades do
mercado; e
4) o tempo necessrio para poder competir com sucesso com o melhor concorrente
em nvel mundial : cinco anos (42%); trs anos (29%) e dentro de dez anos
(29%). A disperso das respostas sugere que a empresa no possui uma viso de
futuro socializada.
As entrevistas e as observaes feitas pelo pesquisador permitem concluir que:
1) no processo de desenvolvimento de produtos da empresa, predomina a
concepo da engenharia seqencial;
2) a indefinio da gesto estratgia da empresa e, principalmente, de qual seu
contexto sobre o desenvolvimento de produtos compromete sua capacidade de
implementar mudanas rapidamente;
3) os clientes da empresa, como diferencial, esto solicitando a atualizao da linha
de produtos alm da entrega rpida;
4) os produtos da empresa esto deixando de ser tradicionais e incorporam novas
tecnologias, tornando-se produtos modernos;
5) os diretores da empresa buscam o aporte de conhecimento com a contratao de
pessoas e no com a capacitao de seus atuais funcionrios;
85
6) incipiente a cultura de desenvolvimento de produtos da empresa;
7) a empresa possui uma situao econmica e financeira estvel e slida, o que lhe
permite utilizar recursos prprios para investir no desenvolvimento de produtos;
8) no faturamento da empresa, no h nenhuma participao de produtos lanados
nos ltimos trs anos;
9) a tecnologia dos produtos da empresa de base mecnica enquanto que seus
concorrentes migram para a eletrnica; e
10) a empresa reestruturou toda a sua rede de distribuio e tem investido em sua
imagem de tradio no mercado.
O resultado do diagnstico identificou vrias deficincias (ver Quadro 15). A
primeira priorizao ocorreu a partir dos elementos cuja pontuao foi igual a um.
Posteriormente, os participantes do diagnstico elaboraram um diagrama de relao
(Anexo 5) para o estabelecimento de prioridades de ao. As principais deficincias, as
aes desencadeadas, os responsveis e o prazo so apresentados no Quadro 16.
QUADRO 16 PRIORIDADES DE APERFEIOAMENTO E RESPECTIVAS AES

EMPRESA 2
Oportunidade
Aes
A viso no contempla Contratar assessoria para estabelecer o

o desenvolvimento
planejamento estratgico.
de produtos.
Estabelecer o planejamento estratgico.
Estratgia de
desenvolvimento de Socializar com os envolvidos no
produtos baseada em
necessidades
produtos: a viso; as estratgias de
imediatas.
desenvolvimento de produtos; e os
planos de novos produtos.
Implementar o mtodo de
estabelecimento de indicadores de
desempenho do processo de
Responsvel
Prazo
Diretor industrial Abril

2000
Diretor industrial Junho
2000
Diretor industrial Julho
2000
Gerente
administrativo
Julho
2000
Continua ...
86
QUADRO 17 PRIORIDADES DE APERFEIOAMENTO E RESPECTIVAS AES
EMPRESA 2
Oportunidade
Aes
Pouca pesquisa,
Visitar outras empresas observando
como feita a gesto do processo de
desenvolvimento e
introduo de novas
tecnologias de gesto Buscar assessoria para gesto do
de desenvolvimento
produto.
de produtos.
Capacitar funcionrios envolvidos no
produtos em tecnologias de gesto.
Desenvolver e/ou incorporar nos
procedimentos o processo de
aperfeioar a gesto do
Verificar necessidade de contratao de
funcionrios especializados.
Nenhuma preocupao Estabelecer padro de sistema do
sistemtica de
processo de desenvolvimento de novos
melhorias. As
produtos.
melhorias
Avaliar o padro de sistema de
restringem-se a aes
desenvolvimento de produtos, visando
individuais.
a maior integrao dos setores
envolvidos.
Propor alteraes no padro de sistema
do processo de desenvolvimento de
produtos.
Implementar as alteraes no padro de
sistema do processo de
desenvolvimento de produtos e
verificar a necessidade elaborar/alterar
procedimentos.
Implementar sistemtica de controle de
produtos no-conformes para os novos
produtos.
Responsvel
Prazo
Coordenador da Abril
engenharia de
2000
produto
Diretor comercial Abril
2000
Coordenador da Junho
engenharia de
2000
produto
Coordenador da Junho
engenharia de
2000
produto
Gerente
administrativo
Coordenador da
engenharia
Abril
2000
Maio
2000
Gerente
administrativo
Maio
2000
Gerente
administrativo
Junho
2000
Coordenador da
engenharia de
produto
Junho
2000
Gerente
administrativo
Junho
2000
A diretoria da Empresa 2, para preservar dados estratgicos, limitou as informaes,

o que dificultou a identificao da empresa.
A implementao do planejamento estratgico estabeleceu: a viso da empresa; seus
valores; e uma das estratgias, que foi o desenvolvimento de novos produtos. A empresa
estabeleceu um plano de desenvolvimento de novos produtos para os prximos quatro anos
cujas aes esto descritas no Quadro 17.
87
QUADRO 18 PLANO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS DA EMPRESA 2
Ano
2001
2002
2003
2004
Diretrizes
Lanar a srie A de produtos, novos para a organizao,
que no prazo de um ano ira contribuir para aumentar em
10% a receita.
Rever a srie B1 de produtos, que no prazo de um ano
ira contribuir para aumentar em 5% a receita.
Lanar a srie C de produtos, novos paraa organizao,
10% a receita.
Reduzir o custo da srie D de produtos em 10%, para no
mnimo manter sua participao de 7% na receita.
Rever a srie A de produtos, reduzindo pela metade as
no-conformidades.
Reduzir o custo da srie B2 de produtos em 20%, para
que sua participao na receita seja de 12%.
Lanar a srie E de produtos, novos para a organizao,
15% a receita. Este produto necessita de tecnologia de
micropneumtica.
Reduzir o custo da srie A de produtos em 10%, para no
mnimo manter sua participao na receita.
Reduzir o custo da srie C de produtos, reduzindo em
20% os custos para manter a participao nas receitas.
Lanar a srie F de produtos, novos para a organizao
20% a receita. Este produto necessita de tecnologia de
micro pneumtica.
Reduzir o custo da srie C de produtos em 10%, para no
Reduzir o custo da srie E de produtos em 20%, para no
Oramento
R$ 180.000,00
R$ 40.000,00
R$ 190.000,00
R$ 30.000,00
R$ 10.000,00
R$ 50.000,00
R$ 300.000,00
R$ 30.000,00
R$ 10.000,00
R$ 200.000,00
R$ 40.000,00
R$ 10.000,00
Para a sensibilizao e a capacitao dos envolvidos no processo de desenvolvimento

de produtos, foram visitadas cinco empresas da regio e pretende-se instituir uma
programao de, no mnimo, uma visita semestral. Segundo depoimentos dos funcionrios,
as visitas identificaram oportunidades que geraram as aes de isolar o setor de
desenvolvimento por questes de segurana; remodelar o catlogo de produtos da empresa
com a utilizao de um novo software; utilizar estagirios para desenvolver tarefas bsicas
da engenharia, como por exemplo fornecer desenhos produo, atualizar desenhos e
elaborar desenhos para montagem; estruturar a engenharia de aplicao responsvel pelos
testes de ciclagem; estruturar o setor de assistncia tcnica; conscientizar a diretoria da
necessidade de adequar o sistema de garantia da qualidade s normas NBR ISO 9000.
88
Estabeleceu-se para os funcionrios envolvidos no processo de desenvolvimento de
produto as capacitaes em: QFD; FMEA; EV/AV; ES; e eletrnica bsica. A
programao deve ser cumprida at o final de 2001, quando ser estabelecido um novo
programa de capacitao.
Foi contratado um novo funcionrio responsvel pela implementao do setor de
engenharia de aplicao, que tem como responsabilidades realizar ensaios de ciclagem;
analisar as devolues de campo; capacitar os representantes; elaborar catlogo de
produtos; fornecer dados tcnicos para os catlogos, representantes e clientes; elaborar
instrues de teste final; avaliar os produtos dos concorrentes; e controlar normas e
catlogos externos.
O aperfeioamento do padro antigo do sistema do processo de desenvolvimento de
produtos para o atual descrito no Quadro 18.
QUADRO 19 APERFEIOAMENTO DO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE
Etapa
Identificar
oportunidade de
mercado
Solicitar
desenvolvimento de
novo produto
Antigo
Envolver clientes,
representantes e diretor
comercial
Solicitar verbalmente
Analisar viabilidade
Analisar individualmente por

rea de responsabilidade
(tcnica: engenharia de
produto; financeira e
econmica: gerente
administrativo e diretor
comercial) com a respectiva
consulta s outras reas
No existia
Avaliar produtos
concorrentes
Definir indicadores
No existia
Atual
Incluir a engenharia de
aplicao
Solicitar a partir de
formulrio: solicitao de
desenvolvimento de novos
produtos
Envolver na anlise tcnica
tambm a engenharia de
aplicao
Inserir a viabilidade de
produo a ser realizada pelo
setor de produo/montagem
Gerar ficha de controle de
projeto
Incluir os testes de
funcionalidade e de vida
Realizar avaliao dos
produtos concorrentes pela
engenharia de aplicao
Estabelecer indicadores de
desempenho do processo de
Continua ...
89
Etapa
Realizar anlise
crtica
Desenvolver
fornecedores
Confeccionar
prottipo
Avaliar prottipo
Elaborar mapa de
acompanhamento
Elaborar projeto
detalhado
Acionar marketing
para o desing do
catlogo
Realizar anlise
critica
Antigo
No existia
Atual
Elaborar FMEA de produto e
de processo
Selecionar informalmente, com Elaborar procedimento de
base principalmente no menor
seleo e avaliao de
preo
fornecedores atravs dos
critrios de qualidade; prazo
de pagamento; preo; e prazo
de entrega
Fabricar prottipo conforme
Fabricar prottipo conforme
desenhos do anteprojeto com o
desenhos do anteprojeto com o
acompanhamento da
acompanhamento da
engenharia de produto
engenharia de produto
Em caso de no-conformidade,
gerar relatrio de noconformidade
Avaliar dimensional e
funcionalmente
funcionalmente
Obter resultados verbais
Realizar os testes de
desempenho e de vida
Apresentar os resultados em
relatrios de avaliao do
prottipo e, em caso de
reprovao, so gerados
relatrios de noconformidades
Elaborar cronograma
Inserir no cronograma a
previso de investimentos
Confeccionar os desenhos no
Inserir a participao da
CAD
engenharia de aplicao
Elaborar cadastro de
componentes e grade de
codificao
Desdobrar os desenhos em
desenhos de usinagem;
dimensionais; e de conjunto
Elaborar as instrues de teste
e de inspeo de recebimento
Comunicar verbalmente
Comunicar via ofcio,
informando prazos e dados
tcnicos para o catlogo
No tinha
Realizar anlise crtica a partir
de FMEA de projeto
Continua ...
90
Etapa
Elaborar processo de
fabricao
Realizar anlise
crtica
Processo de compras
Fabricar lote piloto
Avaliar lote piloto
Produzir
Antigo
Analisar os desenhos,
promover ajustes e/ou
desenvolver ferramental e
programas de usinagem
Atual
Inserir tempos de usinagem e
montagem
Inserir a elaborao de
instrues de usinagem e
montagem
Inserir a definio dos meios
de controle
No tinha
Realizar anlise crtica a partir
de FMEA de processo
Realizar compras a partir de
Elaborar procedimento de
processo informal
compras com anlise crtica
das requisies de compra
Acompanhar fabricao do lote Acompanhar fabricao do
piloto
lote piloto
Conferir tempos de usinagem
e montagem
Verificar adequao dos
programas; dos ferramentais;
dos dispositivos; das
instrues; e dos meios de
controle
Em caso de no-conformidade,
gerar relatrio de noconformidade
funcionalmente
funcionalmente
Obter resultados verbais
Realizar testes de vida e
desempenho
Avaliar capacidade dos
processos
Apresentar os resultados em
relatrios de avaliao do
prottipo e, em caso de
reprovao, so gerados
relatrios de noconformidades
Produzir, conforme desenhos,
Controlar produtos noprogramas de usinagem
conformes a partir de
procedimento especfico
Utilizar dispositivos, se
necessrio
Gerar, se necessrio, relatrio
de no-conformidade
Entregar o produto via
transportadora
Continua ...
91
Etapa
Prestar assistncia
tcnica
Antigo
Reparar produtos recebidos em
garantia (ver ordem de servio
de assistncia tcnica)
Atual
Substituir o formulrio de
ordem de servio de
assistncia tcnica pelo
relatrio de assistncia tcnica
Gerar, se necessrio, relatrio
de no-conformidade
2 Estabelecer as estratgias de desenvolvimento dos produtos

As estratgias de desenvolvimento de produtos da Empresa 2 so oriundas do
planejamento estratgico.
Fundamentada nas propostas de estratgias de Griffin e Page (1996), a Empresa 2,
para o ano de 2001, estabeleceu as estratgias de desenvolver produtos novos para a
organizao (srie A de produtos) e revises de melhorias dos produtos existentes (srie
B1 de produtos).
3 Definir indicadores
Fez-se a escolha dos indicadores a partir da orientao proposta na Figura 10 e da
sugesto dos funcionrios envolvidos no processo de desenvolvimento de produtos. Os
indicadores definidos esto descritos no Quadro 19.
QUADRO 20 INDICADORES DAS SRIES DE PRODUTOS A E B1
Resultados
Srie de
produtos
Meios
B1
A
B1
Financeiros
Percentual da receita
Custos das noconformidades
Taxa interna de retorno
Novos clientes
Novos clientes
Fluxo de recursos
Fluxo de recursos
Reduo de custos
Nofinanceiros
Confiabilidade
Defasagem no tempo de desenvolvimento
Consultas tcnicas de novos produtos
Devolues
Defasagem na data de lanamento
Confiabilidade
Defasagem no tempo de desenvolvimento
Devolues
No-conformidades no prottipo
No-conformidades no lote piloto
Produtos no-conformes na produo
Performance dos fornecedores
Componentes adquiridos
92
Os envolvidos no processo de desenvolvimento de produtos optaram pelo
estabelecimento de indicadores genricos. So eles:
1) investimento no desenvolvimento de produtos;
2) percentual da receita oriunda de novos produtos;
3) percentual do lucro lquido oriundo de novos produtos;
4) taxa interna de retorno dos novos produtos;
5) capacitao; e
6) competncias de gesto.
4 Implementar os indicadores
Como a Empresa 2 possui um sistema integrado de informaes, os indicadores so
gerados automaticamente.
Para se estabelecer um referencial com o passado, buscou-se resgatar dados dos
ltimos desenvolvimentos.
Descreve-se abaixo os indicadores da srie A de produtos e do aperfeioamento da
srie B1 de produtos, bem como seus respectivos grficos.
Srie A de produtos
Indicador: percentual da receita
Frmula:
Receita da srie A de produtos
Total da receita
Freqncia: mensal
Responsvel pela tabulao do indicador: coordenador do setor financeiro
GRFICO 3 PERCENTUAL DA RECEITA DA SRIE DE PRODUTOS A
20,0%
15,0%
Meta 10% at 2/2002
10,0%
5,0%
0,0%
Fevereiro
Maro
Abril
2001
93
Comentrios:
A srie A de produtos foi lanada no ms de fevereiro. Os resultados de
venda so otimistas, e a Empresa 2 acredita obter 15% de sua receita at o final
do ano proveniente da srie A.
Indicador: custos das no-conformidades
Frmula:
Custos das no conformidades da srie A de produtos
Total dos custos da srie A de produtos
Freqncia: mensal
GRFICO 4 CUSTOS DAS NO-CONFORMIDADES DA SRIE A DE PRODUTOS
Custos das no-conformidades em

relao ao custo total
18%
16%
14%
12%
10%
Matria-prima
Processo
8%
Final
6%
Campo
4%
2%
0%
Fevereiro
Maro
Abril
2001
Comentrios:
Os custos das no-conformidades das matrias-primas referem-se ao
valor das notas fiscais das matrias-primas no-conformes detectadas na
inspeo de recebimento ou ao longo do processo. A Empresa 2 comeou a
fazer a avaliao de seus fornecedores dentro do critrio estabelecido, 32%
dos fornecedores so considerados no-idneos. Para no criar um problema de
fornecimento, a empresa optou em solicitar aos seus fornecedores no-idneos
que aperfeioem seus processos no prazo de seis meses, para que se tornem
94
idneos. Caso os fornecedores no consigam se tornar idneos no prazo
estipulado, os mesmos sero substitudos.
Os custos das no-conformidades das matrias-primas so devidos
porosidade nas tampas dos produtos da srie A. Solicitou-se ao fornecedor a
elaborao de um relatrio de no-conformidade. O problema foi atenuado no
ms de maro, aps a troca da matria-prima, mas ainda existem tampas com
porosidade. Vale ressaltar que o fornecedor substitui as tampas defeituosas e
absorve os custos.
Os custos de no-conformidades do processo no ms de fevereiro
ocorreram por causa da fixao incorreta do dispositivo para furao do corpo
injetado. Realizaram-se aes corretivas de mudar o sistema de fixao do
dispositivo e elaborar uma instruo para preparao da furadeira.
Os custos das no-conformidades finais no ms de fevereiro foram
devidos montagem de algumas tampas com os furos fora de centro, que no
teste final apresentaram vazamento. As aes corretivas no dispositivo de
furao bloquearam a causa.
A diretoria da empresa se surpreendeu com o valor dos custos das noconformidades, o que ressaltou sua deficincia em termos de conhecimento dos
processos de fabricao e o baixo nvel de qualidade de seus fornecedores.
Indicador: taxa interna de retorno (TIR)
Frmula:
n
0=
i=1
FCi
(1 + TIR)i
- Inv
Onde:
i i-simo ms
n tempo (considerados vinte e quatro meses);
FC valor presente das entradas de caixa;
TIR taxa interna de retorno;
Inv investimento.
Freqncia: mensal
95
GRFICO 5 TAXA INTERNA DE RETORNO (TIR) DA SRIE A DE PRODUTOS
20,0%
Meta 10% at 2/2002
15,0%
10,0%
5,0%
0,0%
Fevereiro
Maro
Abril
2001
Comentrios:
Para o calculo da TIR, a Empresa 2 considera seus investimentos mensais
e o lucro lquido com a venda dos produtos da srie A. O lucro lquido obtido
no ltimo ms considerado constante para efeito de proviso dos meses que
faltam para completar o perodo de dois anos.
A anlise dos dados demonstra que dificilmente a srie de produtos A
conseguir atingir a meta estabelecida. Mas deve se levar em considerao que
a srie de produtos A tem um ciclo de vida de no mnimo trs anos, o que torna
incoerente buscar o retorno do investimento em dois anos.
Os investimentos em ferramental representam 90% dos investimentos de
desenvolvimento. A diretoria da Empresa 2 estuda a criao de componentes
modulares para reduzir os investimentos em ferramental.
A taxa interna de retorno da Empresa 2 elevada, pois a empresa embute
os riscos no estabelecimento da TIR.
Indicador: novos clientes
Frmula:
Receita de novos clientes que adquiriram srie A de produtos
Total da receita
Freqncia: mensal
96
Comentrios:
Foram considerados novos clientes aqueles que precisam ser cadastrados
no sistema para anlise de crdito, o que ocorre mesmo com as compras vista.
Os concorrentes da srie A de produtos j existem no mercado h cinco
anos. No perodo analisado, no foi cadastrado, para a srire A, nenhum cliente
novo. A tabulao deste indicador, apesar dos dados de trs meses, levou a
empresa a indagar seus representantes e solicitar que visitem clientes
potenciais.
Indicador: confiabilidade
Frmula:
Nmero de ciclos cuja probabilidade de defeito zero
Freqncia: prottipo; lote piloto; e auditorias de produto semestrais
Responsvel pela tabulao do indicador: coordenador da engenharia de
aplicao
GRFICO 6 GRFICO DE CONFIABILIDADE DA SRIE A DE PRODUTOS
1.200.000
Meta de 1.000.000
ciclos
Nmero de
ciclos
1.000.000
800.000
600.000
Prottipo
Lote piloto
400.000
200.000
-
1/8"
1/4"
3/8"
Dimenses (polegadas)
Comentrios:
Da srie A de produtos, so escolhidos trs produtos de cada medida
(1/8", 1/4" e 3/8") para o teste de vida, que consiste em submeter os produtos
ao funcionamento durante um milho de ciclos. Ao trmino do teste, os
produtos so desmontados e analisados, e os resultados descritos e em um
relatrio.
97
No caso de no-conformidades, gera-se, para cada no-conformidade, um
relatrio de no-conformidade.
Os resultados dos testes demonstram que os produtos da srie A
apresentam problemas no eixo. Devido folga de dois dcimos e meio de
milmetros entre o oring e o seu alojamento no eixo, com o funcionamento com
grande volume de ar, o oring sai do seu alojamento e se rompe, provocando
vazamento de ar no produto (ver Figura 5).
Oring
FIGURA 5 EIXO DOS PRODUTOS DA SRIE A

Mesmo conhecendo a causa do defeito, a diretoria da Empresa 2 optou
por lanar o produto sem a sua correo, pois o defeito s ocorre se o produto
trabalhar em uma linha com grande volume de ar.
Indicador: defasagem no tempo de desenvolvimento
Frmula:
Tempo realizado tempo previsto
Tempo previsto
Freqncia: a cada produto ou srie de produtos
Responsvel pela tabulao do indicador: coordenador do setor de engenharia
98
GRFICO 7 TEMPO DE DESENVOLVIMENTO DAS SRIES A E B1 DE
PRODUTOS
100,0%
Defasagem de tempo
90,0%
80,0%
70,0%
60,0%
50,0%
40,0%
30,0%
20,0%
10,0%
0,0%
B1 desenvolvimento
(2000)
Adesenvolvimento
(2001)
B1 aperfeioamento
(2001)
Srie de produtos
Comentrios:
O processo de desenvolvimento de produtos da srie A e o
aperfeioamento da srie B1 apresentam o tempo de desenvolvimento acima do
prazo previsto. No caso da srie A de produtos, foi elaborado um relatrio de
no-conformidade com o objetivo de identificar as causas do atraso. Foram
identificadas como principais causas: entrega pelo fornecedor de amostras noconformes do corpo da vlvula; atraso na entrega dos dispositivos para furao;
processo de usinagem do corpo da vlvula com necessidade de ferramental
especial para usinar dentro das especificaes; mudanas no processo de
O prazo de desenvolvimento da srie B1 foi de oito meses e teve um
atraso de seis meses, e a srie A de produtos apresenta maior dificuldade
tcnica que a srie B1. A diretoria estipulou um prazo de seis meses para todos
os aperfeioamentos e capacitaes. Essas evidncias atenuam o atraso de dois
meses e evidenciam melhorias do processo de desenvolvimento de produtos.
99
Indicador: consultas tcnicas de novos produtos
Frmula:
Nmero de consultas acumuladas dos produtos da srie A
Total acumulado de produtos da srie A vendidos
Freqncia: mensal
de aplicao
Nmero de consultas acumuladas em

relao as vendas acumuladas
GRFICO 8 CONSULTAS TCNICAS SOBRE OS PRODUTOS DA SRIE A
7,0%
6,0%
5,0%
4,0%
3,0%
2,0%
1,0%
0,0%
Fevereiro
Maro
Abril
2001
Comentrios:
Antes do lanamento do produto, so ministradas capacitaes e
distribudos os catlogos da nova srie de produtos.
As consultas tcnicas identificam usos no previstos dos produtos e
deficincias nos catlogos e nas capacitaes dos representantes. Os registros
dos motivos das consultas tcnicas so registrados e posteriormente
estratificados para anlise. Sessenta e dois por cento das consultas realizadas
foram sobre dvidas acerca da modularidade do produto, sendo os
representantes responsveis por setenta e seis por cento das consultas. A
diretoria e os coordenadores da engenharia de produto e aplicao j
100
esperavam este nvel de consultas, pois a srie A de produtos a primeira que
permite elevado grau de modularidade.
Indicador: devolues
Frmula:
Devolues acumuladas da srie A de produtos
Total acumulado de produtos da srie A vendidos
Freqncia: mensal
Responsvel pela tabulao do indicador: coordenador da administrao de
vendas
GRFICO 9 DEVOLUES DE PRODUTOS DA SRIE A
Devolues acum uladas

em relao as vendas
acum uladas
1,0%
0,8%
0,6%
0,4%
0,2%
0,0%
Fevereiro
Maro
Abril
2001
Comentrios:
As duas devolues no perodo ocorreram pelo fato de o oring se soltar
do seu alojamento no eixo (no-conformidade descrita no indicador
confiabilidade). As aes corretivas foram implementadas por intermdio do
relatrio de no-conformidade.
101
Indicador: defasagem na data de lanamento
Frmula:
Data do lanamento data prevista para o lanamento
Responsvel pela tabulao do indicador: diretor comercial
GRFICO 10 DEFASAGEM DA DATA DE LANAMENTO DA SRIE A DE
PRODUTOS
120
Defasagem
(em dias corridos)
100
80
60
40
20
0
B1 AB1 desenvolvimento desenvolvimento aperfeioamento
(2001)
(2001)
(2000)
Srie
Comentrios:
O atraso no desenvolvimento da srie A de produtos foi de dois meses, o
que influenciou pouco no atraso da data de lanamento (quatro dias). A
diretoria da Empresa 2 optou por ignorar o defeito e desencadeou as aes de
apresentar o prottipo aos representantes, iniciar as capacitaes dos
representantes e distribuir os catlogos. Simultaneamente, eram feitos os
ajustes no processo para adequar os produtos da srie A s especificaes.
102
Indicador: fluxo de recursos
Freqncia: mensal e ao final de cada etapa do produto ou srie de produtos
produtos
O fluxo de recursos representado em dois grficos de acompanhamento, o das

horas previstas em relao s horas realizadas (Grfico 11) e o dos investimentos previstos
em relao aos investimentos realizados (Grfico 12). Complementa o fluxo de recursos o
cronograma de desenvolvimento da srie A de produtos descrito no Quadro 20.
103
GRFICO 11 ACOMPANHAMENTO DAS HORAS PREVISTAS E DAS HORAS REALIZADAS DO DESENVOLVIMENTO DA
SRIE A DE PRODUTOS
450
400
350
250
Previsto
Realizado
200
150
100
50
to
pi
lo
to
e
o
je
t
Pr
o
Etapas do projeto
Lo
te
en
de
a
am
gr
no
ro
C
ta
lh
am
nt
de
ep
pr
ro
je
oj
et
to
Horas
300
104
GRFICO 12 ACOMPANHAMENTO DOS INVESTIMENTOS PREVISTOS E DOS INVESTIMENTOS REALIZADOS NO
DESENVOLVIMENTO DA SRIE A DE PRODUTOS
250.000,00
200.000,00
150.000,00
R$
Previsto
Realizado
100.000,00
50.000,00
Etapas
Lo
te
pi
lo
to
to
m
en
ta
lh
a
de
e
Pr
oj
et
o
ro
n
og
ra
m
a
de
An
te
p
ro
je
to
pr
oj
et
o
105
QUADRO 21 CRONOGRAMA DO DESENVOLVIMENTO DA SRIE A DE PRODUTOS
Etapa
co-financeira
to
to
reo
as
jun/00
Previsto
Realizado
Previsto
Realizado
Previsto
Realizado
Previsto
Realizado
Previsto
Realizado
Previsto
Realizado
Previsto
Realizado
Previsto
Realizado
Previsto
Realizado
Previsto
Realizado
Previsto
Realizado
jul/00
ago/00
set/00
out/00
nov/00
dez/00
jan/01
fev/01
106
Comentrios:
A anlise dos Grficos 11 e 12 permite identificar como causas do atraso
as etapas de prottipo (84% a mais); processo de fabricao (133% a mais); e
lote piloto (138% a mais). J o Quadro 20 apresenta que o tempo investido na
confeco do lote piloto, em relao ao previsto, foi excedido em 316%, mas a
principal causa foi o atraso para aprovao dos moldes.
Indicadores: no-conformidades no prottipo e no lote piloto
Frmula:
das no-conformidades detectadas nos produtos avaliados

dos itens avaliados nos produtos
A srie A de produtos foi dividida em trs dimenses: 1/8", 1/4" e 3/8".
aplicao
GRFICO 13 NO-CONFORMIDADES NO PROTTIPO E LOTE PILOTO DO
DESENVOLVIMENTO DA SRIE A DE PRODUTOS
20,0%
No-conformidades
18,0%
16,0%
14,0%
12,0%
10,0%
Prottipo
8,0%
Lote piloto
6,0%
4,0%
2,0%
0,0%
1/8"
1/4"
Srie
3/8"
107
Comentrios:
Aps a identificao das no-conformidades nos prottipos, foram
elaborados relatrios de no-conformidades para as respectivas aes
corretivas. As melhorias so observadas na reduo do ndice de noconformidade do lote piloto.
As no-conformidades no lote piloto das sries de 1/4" e 3/8" tm como
causas porosidades no corpo; folga entre o oring e o seu alojamento no eixo; e
desgaste do ferramental responsvel pela usinagem do dimetro interno do
corpo.
Indicador: produtos no-conformes na produo
Frmula:
Total de produtos e componentes manufaturados internamente no-conformes
da srie A de produtos
Total de produtos e componentes manufaturados da srie A
Freqncia: mensal
Responsvel pela tabulao do indicador: gerente administrativo
GRFICO 14 PRODUTOS NO-CONFORMES DA SRIE A DE PRODUTOS
37,3% - Mdia do Produto B1 (1999 e 2000)
Produtos no-conformes
40,0%
35,0%
30,0%
25,0%
1/8"
1/4"
3/8"
20,0%
15,0%
10,0%
5,0%
0,0%
Fevereiro
Maro
Abril
2001
Comentrios:
Os produtos no-conformes apresentam crescimento devido porosidade
no corpo de alumnio injetado, e foram implementadas as respectivas aes
108
corretivas com o fornecedor. Para os nveis da empresa, o ndice de produtos
no-conformes dos produtos da srie A baixo, principalmente se comparado
ao ndice da srie B1. Os envolvidos foram unnimes em afirmar que houve
melhoria significativa.
Indicador: performance dos fornecedores
Frmula:
(ndice de fornecimento dos fornecedores para a srie A de produtos X valor

monetrio dos lotes fornecidos para a srie A de produtos)
Valor monetrio total dos lotes fornecidos para a srie A de produtos
ndice de fornecimento calculado pela frmula:
1-
(valor monetrio dos lotes fornecidas para a srie A de produtos com

desvios) + (valor monetrio dos lotes para a srie A de produtos noconformes identificados na inspeo de recebimento) X 2 + (valor
monetrio dos lotes para a srie A de produtos no-conformes identificados

ao longo do processo produtivo) X 5
8 X (Valor monetrio total dos lotes para a srie A de produtos

fornecidos)
A Empresa 2 avalia seus fornecedores na conferncia feita no

recebimento; na inspeo de recebimento; e na fabricao e montagem
(processo produtivo).
Freqncia: mensal
Responsvel pela tabulao do indicador: coordenador de suprimentos
109
GRFICO 15 NDICE DE FORNECIMENTO
100,0%
90,0%
ndice de fornecimento
80,0%
70,0%
60,0%
Conferncia
50,0%
Inspeo de recebimento
40,0%
Processo de fabricao
30,0%
Performance dos fornecedores
20,0%
10,0%
0,0%
Janeiro
Fevereiro
Maro
2001
Comentrios:
O ndice de avaliao dos fornecedores das matrias-primas e dos
componentes dos produtos da srie A de 92%, um pouco superior ao ndice
dos demais fornecedores, que de 88,9%. O principal fator da queda do ndice
de fornecimento foi a porosidade no corpo de alumnio, que muitas vezes s
detectada no processo de usinagem.
Indicador: componentes adquiridos
Frmula:
Total de referncias adquiridas que no sofrem transformao (os componentes
adquiridos so utilizados diretamente na montagem dos produtos da srie A)
Total de referncias dos produtos da srie A
Responsvel pela tabulao do indicador: coordenador da engenharia
110
GRFICO 16 COMPONENTES ADQUIRIDOS UTILIZADOS DIRETAMENTE NA
MONTAGEM
% de componentes usados
diretamente na montagem
80,0%
70,0%
60,0%
50,0%
40,0%
30,0%
20,0%
10,0%
0,0%
B1 - desenvolvimento
(2000)
A - desenvolvimento
(2001)
B1 - aperfeioamento
(2001)
Comentrios:
A Empresa 2 definiu em seu planejamento estratgico tornar-se
montadora de produtos, ou seja, adquirir componentes prontos para serem
utilizados diretamente na montagem. Com a srie A de produtos direcionou-se
o projeto dos componentes para adquiri-los prontos, para serem montados
diretamente no produto. Dessa maneira, busca-se reduzir os custos de
usinagem. A reduo nos custos obtida com os componentes injetados, em vez
de usinados, foi de 63% nos custos em relao usinagem interna. Por outro
lado, a empresa fez investimentos em moldes de injeo, que, se considerados,
levam reduo de 23% em relao aos produtos usinados internamente.
111
Aperfeioamento da srie B1 de produtos
O aperfeioamento da srie B1 terminou em maio, no sendo possvel calcular os
indicadores percentual da receita; custos das no-conformidades; novos clientes;
devolues (o ndice anterior era de 52%); produtos no-conformes na produo; e
performance dos fornecedores;
Indicador: confiabilidade
Frmula:
Nmero de ciclos cuja probabilidade de defeito zero
Freqncia: prottipo; lote piloto; e auditorias de produto semestrais
aplicao
GRFICO 17 GRFICO DE CONFIABILIDADE DA SRIE B1 DE PRODUTOS
1800000
1600000
1400000
1000000
Meta de 1.000.000 ciclos
800000
600000
Produtos antigos da srie B1
400000
Prottipo
200000
Lote piloto
1/8" - Verso D
1/8" - Verso C
1/8" - Verso B
1/4" -Verso D
1/8" - Verso A
Srie
1/4" - Verso C
1/4" - Verso B
0
1/4" - Verso A
Ciclos
1200000
Comentrios:
Da srie B1 de produtos, so escolhidos trs produtos de cada medida
(1/8" e 1/4") e de cada verso (A, B, C e D) para o teste de vida. Ao trmino do
teste, os produtos so desmontados e analisados, e os resultados descritos em
um relatrio.
112
No caso de no-conformidades, gera-se, para cada no-conformidade, um
relatrio de no-conformidades.
Os resultados dos testes demonstram que os produtos da srie B1
apresentavam vazamento devido perda de vedao oriunda das seguintes noconformidades: rebarbas na furao; cantos vivos nos canais; cantos vivos nos
furos; furos fora de centro. A gerao de relatrios de no-conformidades e a
posterior implementao de aes de bloqueio possibilitaram a obteno de
bons resultados nos prottipos e nos lotes pilotos.
Indicador: defasagem no tempo de desenvolvimento
Frmula:
Tempo realizado tempo previsto
Tempo previsto
Visvel no Grfico 7 (tempo de desenvolvimento das sries A e B1 de
produtos).
Comentrios:
O aperfeioamento da srie B1 apresenta o tempo de desenvolvimento
acima do prazo previsto. Levando-se em considerao que o desenvolvimento
da srie A de produtos e o aperfeioamento da srie B1 ocorram
simultaneamente, os envolvidos no processo de desenvolvimento consideraram
aceitvel o atraso.
Indicador: fluxo de recursos
Freqncia: mensalmente e ao final de cada etapa do produto ou srie de
produtos
produtos
113
GRFICO 18 ACOMPANHAMENTO DAS HORAS PREVISTAS E DAS HORAS REALIZADAS NO APERFEIOAMENTO DA
SRIE B1 DE PRODUTOS
250
150
Previsto
Realizado
100
50
pi
lo
t
te
de
a
am
gr
no
ro
C
Etapas do projeto
Lo
pr
ro
je
t
oj
et
Re
p
Horas
200
Etapas
Liberao para
vendas
Confirmao
custo-preo
Lote piloto
Aperfeioamento
do processo de
fabricao
Aperfeioamento
do projeto e
detalhamento
Cronograma de
projeto
Prottipo
Viabilidade
econmicofinanceira
Viabilidade de
produo
Viabilidade
tcnica
Reprojeto
R$
114
GRFICO 19 ACOMPANHAMENTO DOS INVESTIMENTOS PREVISTOS E DOS INVESTIMENTOS REALIZADOS NO

APERFEIOAMENTO DA SRIE B1 DE PRODUTOS
140.000,00
120.000,00
100.000,00
80.000,00
60.000,00
Previsto
Realizado
40.000,00
20.000,00
115
QUADRO 22 CRONOGRAMA DO APERFEIOAMENTO DA SRIE B1 DE PRODUTOS
Etapa
co-financeira
to
to
reo
as
dez/00
Previsto
Realizado
Previsto
Realizado
Previsto
Realizado
Previsto
Realizado
Previsto
Realizado
Previsto
Realizado
Previsto
Realizado
Previsto
Realizado
Previsto
Realizado
Previsto
Realizado
Previsto
Realizado
jan/01
fev/01
mar/01
abr/01
mai/01
jun/01
jul/01
ago/01
116
Comentrios:
A anlise do Grfico 18 e do Quadro 21 permite identificar como causas
do atraso as etapas de processo de fabricao (130% a mais) e lote piloto
(73,3% a mais). J o Grfico 19 apresenta uma previso de investimento de R$
112.360,00. O planejamento estratgico previa R$ 40.000,00, e a empresa
investiu R$ 120.370,00. O valor do investimento foi superior ao orado devido
confeco de novos moldes de injeo, para injetar o corpo dos produtos da
srie B1, que antes eram usinados.
Indicador: reduo de custos
Frmula:
Custo atual custo anterior
Custo anterior
Freqncia: a cada produto ou srie de produtos aperfeioada
aplicao
GRFICO 20 REDUO DE CUSTOS NO APERFEIOAMENTO DA SRIE B1 DE

PRODUTOS
50%
Reduo de custos
45%
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
Primeiro aperfeioamento da srie B1
117
Comentrios:
O foco da equipe de projeto no aperfeioamento dos produtos da srie B1
foi o aumento da confiabilidade, pois o preo de venda do produto era em
mdia 20% mais baixo que o dos concorrentes. O problema dos produtos da
srie B1 era a possibilidade de parar de funcionar em condies operacionais
por causa da baixa confiabilidade.
Indicadores: no-conformidades no prottipo e no lote piloto
Frmula:
das no-conformidades detectadas nos produtos avaliados

dos itens avaliados nos produtos
A srie B1 de produtos foi dividida em duas dimenses (1/8" e 1/4") e quatro
verses (A, B, C e D).
Freqncia: a cada produto ou srie de produtos aperfeioada
aplicao
GRFICO 21 NO-CONFORMIDADES NO PROTTIPO E NO LOTE PILOTO NO
APERFEIOAMENTO DA SRIE B1
20,0%
18,0%
No-conformidades
16,0%
14,0%
12,0%
10,0%
Prottipo
8,0%
Lote piloto
6,0%
4,0%
2,0%
0,0%
1/4" - 1/4" - 1/4" - 1/4" - 1/8" - 1/8" - 1/8" - 1/8" Verso Verso Verso Verso Verso Verso Verso Verso
D
C
B
A
D
C
B
A
118
Comentrios:
Aps a identificao das no-conformidades nos prottipos, foram
elaborados relatrios de no-conformidades para as respectivas aes
corretivas. As melhorias so observadas na reduo do ndice de noconformidade do lote piloto.
As no-conformidades nos prottipos e no lote piloto tiveram como
causas erros dimensionais, que no interferiram no funcionamento e
desempenho dos produtos. As aes corretivas restringiram-se a ajustes no
processo e nas instrues operacionais.
Indicador: componentes adquiridos
Frmula:
Total de referncias adquiridas que no sofrem transformao (os componentes
adquiridos so utilizados diretamente na montagem dos produtos da srie B1)
Total de referncias dos produtos da srie B1
Visvel no grfico 16 (componentes adquiridos utilizados diretamente na
montagem).
Comentrios:
A reduo nos custos obtida na srie B1 de produtos com os
componentes injetados, em vez de usinados, foi de 47% nos custos em relao
usinagem interna. Por outro lado, a empresa fez investimentos em moldes de
injeo, que, se considerados, levam reduo de 12% em relao aos
componentes usinados internamente.
Indicadores genricos
Indicador: investimentos no desenvolvimento de produtos
Frmula:
Total dos investimentos no desenvolvimento de produtos
Total da receita
Freqncia: mensal
0,0%
Meses
abr/01
m ar/01
fev/01
jan/01
dez/00
nov/00
out/00
set/00
ago/00
jul/00
jun/00
m ai/00
abr/00
m ar/00
fev/00
jan/00
dez/99
nov/99
out/99
set/99
ago/99
jul/99
jun/99
m ai/99
abr/99
m ar/99
fev/99
jan/99
Investimento em relao receita
119
GRFICO 22 INVESTIMENTOS NO DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS

25,0%
20,0%
15,0%
10,0%
5,0%
120
Comentrios:
Conforme o Grfico 22, a Empresa 2 investiu, de janeiro de 1999 a abril
de 2001, em mdia, 2,5% de sua receita no processo de desenvolvimento de
novos produtos. Isso uma evidncia da importncia do processo de
desenvolvimento de produtos para a diretoria da empresa.
Indicador: percentual da receita oriunda de novos produtos
Frmula:
Total da receita de novos produtos
Total das receitas
Freqncia: mensal
Responsvel pela tabulao do indicador: coordenador da administrao de
vendas
fe
99
v/
9
m 9
ar
/9
9
ab
r/
99
m
ai
/9
9
ju
n/
99
ju
l/9
ag 9
o/
99
se
t /9
9
ou
t /9
no 9
v/
9
de 9
z/
99
ja
n/
00
fe
v/
0
m 0
ar
/0
0
ab
r/
0
m 0
ai
/0
0
ju
n/
00
ju
l/0
ag 0
o/
0
se 0
t /0
ou 0
t /0
no 0
v/
0
de 0
z/
00
ja
n/
01
fe
v/
0
m 1
ar
/0
1
ab
r/
01
ja
n/
Receita oriunda de novos produtos
121
GRFICO 23 PARTICIPAO DA RECEITA ORIUNDA DE NOVOS PRODUTOS
20,0%
18,0%
16,0%
14,0%
12,0%
10,0%
8,0%
6,0%
4,0%
2,0%
0,0%
Meses
122
Comentrios:
A anlise do Grfico 23 permite identificar que os investimentos em
novos produtos passaram a fazer parte da receita com o lanamento da srie A
de produtos.
Indicador: percentual do lucro lquido oriundo de novos produtos
Frmula:
Total do lucro de novos produtos
Total do lucro
Freqncia: mensal
Responsvel pela tabulao do indicador: coordenador financeiro
/9
fe 9
v/
m 99
ar
/9
ab 9
r/
9
m 9
ai
/9
ju 9
n/
99
ju
l/9
ag 9
o/
9
se 9
t /9
ou 9
t /9
no 9
v/
9
de 9
z/
99
ja
n/
0
fe 0
v/
m 00
ar
/0
ab 0
r/
0
m 0
ai
/0
ju 0
n/
00
ju
l/0
ag 0
o/
0
se 0
t /0
ou 0
t /0
no 0
v/
0
de 0
z/
00
ja
n/
0
fe 1
v/
m 01
ar
/0
ab 1
r/
01
ja
n
Lucro oriundo de novos de novos produtos
123
GRFICO 24 PARTICIPAO DOS NOVOS PRODUTOS NO LUCRO
10,0%
9,0%
8,0%
7,0%
6,0%
5,0%
4,0%
3,0%
2,0%
1,0%
0,0%
Meses
124
Indicador: taxa interna de retorno (TIR) dos novos produtos
Frmula:
n
0=
i=1
FCi
(1 + TIR)i
- Inv
Onde:
n tempo (considerados vinte e quatro meses);
FC valor presente das entradas de caixa;
TIR Taxa interna de retorno;
Inv investimento.
Freqncia: mensal
TIR
GRFICO 25 TAXA INTERNA DE RETORNO DOS NOVOS PRODUTOS (TIR)
0,0%
-0,5%
-1,0%
-1,5%
-2,0%
-2,5%
-3,0%
-3,5%
-4,0%
-4,5%
-5,0%
fev/01
mar/01
abr/01
Meses
Comentrios:
Para o clculo da TIR dos novos produtos, a Empresa 2 considera seus
investimentos mensais e o lucro lquido com a venda dos novos produtos. O
lucro lquido obtido no ltimo ms considerado constante para efeito de
proviso nos meses que faltam para completar o perodo de dois anos.
125
Os investimentos na srie B1 de produtos, que posteriormente foram
retirados de linha devido ao seu fracasso, contriburam para a reduo da TMA.
Indicador: capacitao
Frmula:
Investimentos em capacitao dos envolvidos no processo de desenvolvimento de
produtos
Total do investimento em desenvolvimento de produtos
Freqncia: mensal
Responsvel pela tabulao do indicador: coordenador financeiro
GRFICO 26 PARTICIPAO DA CAPACITAO NO TOTAL DE

INVESTIMENTOS
30,0%
25,0%
20,0%
15,0%
10,0%
5,0%
fe
v/
01
m
ar
/0
1
ab
r/ 0
1
0,0%
fe
v/
00
m
ar
/0
0
ab
r/ 0
0
m
ai
/0
0
ju
n/
00
ju
l/ 0
0
ag
o/
00
se
t/0
0
ou
t/0
0
no
v/
00
de
z/
00
ja
n/
01
% investimento em capacitao
35,0%
Meses
Comentrios:
Os investimentos em capacitao somente se iniciaram aps o
diagnstico das competncias de gesto do processo de desenvolvimento de
produtos.
Indicador: competncias de gesto
126
Frmula:
utilizao
do
programa
de
diagnstico
do
processo
de
Freqncia: anual
GRFICO 27 QUADRO COMPARATIVO GERAL DOS RESULTADOS DO

DIAGNSTICO DAS COMPETNCIAS DE GESTO DO PROCESSO DE
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
13/02/2000
30%
28/04/2001
20%
10%
de suporte ao
produto
de projetos
estratgica
da tecnologia
de recursos
da criatividade
do conhecimento
0%
Competncias de gesto
O diagnstico completo das competncias de gesto da Empresa 2

apresentado no Anexo 9.
Comentrios:
Os maiores ndices de evoluo referem-se s competncias de gesto
estratgica com foco no processo de desenvolvimento de produtos (175%) e de
127
projetos (87,5%). Por serem estas as competncias que apresentaram maior
deficincia, foram direcionadas a elas as aes de aperfeioamento.
As competncias de gesto que apresentaram as menores evolues
foram da criatividade (14,3%) e de recursos (29,4%). Poucas aes de
aperfeioamento foram desencadeadas na gesto da criatividade. A gesto de
recursos apresentou o menor ndice de aperfeioamento porque a Empresa 2
possui parte das competncias gerenciais de gesto implementada.
5 Avaliar os indicadores
Todos os indicadores adotados foram aprovados pelos envolvidos no processo de
desenvolvimento de produtos. No setor de engenharia de produto, foi elaborado e colocado
vista dos envolvidos no processo de desenvolvimento de produtos e de todas as pessoas
que passavam pela rea um painel sobre gesto onde so mostrados e, assim, socializados
os indicadores. A avaliao individual dos indicadores visvel no Quadro 22.
Srie de
Produto
Avaliao
A diretoria aprovou este indicador e solicitou o seu

estabelecimento para as outras sries de produtos.
O estabelecimento deste indicador desencadeou o
Custos das noprocesso de avaliao de fornecedores e quantificou as
conformidades
perdas diretas oriundas do fornecimento deficiente.
O indicador j era praticado pela empresa. Foram
identificadas as oportunidades da reduo da taxa mnima
Taxa interna de
de atratividade (meta de 10% a.m.); do aperfeioamento
retorno (TIR)
do sistema de custos; e da ampliao do tempo utilizado
para anlise de investimento (2 anos).
O coordenador da administrao de vendas aprovou este
indicador porque sugere que h deficincias do setor de
- Novos clientes
vendas quanto captao de novos clientes.
Este indicador validou perante a diretoria a importncia
de a empresa ter um laboratrio capaz de realizar testes de
- Confiabilidade
desempenho.
O indicador foi aceito por unanimidade pelos envolvidos
Defasagem no tempo
no processo de desenvolvimento de produtos, e busca-se
B
de desenvolvimento
estabelecer 5% como meta.
-
Indicador
Continua...
128
Srie de
Produto
-
B
A
B
Indicador
Avaliao
As consultas tcnicas identificam usos no previstos dos

Consultas tcnicas de
produtos e deficincias nos catlogos e nas capacitaes
novos produtos
dos representantes.
Este indicador levou a empresa a questionar a deciso da
Devolues
diretoria de colocar a srie de produtos no mercado
ciente de sua deficincia.
O diretor comercial validou este indicador devido
Data de lanamento necessidade de aproveitar os eventos tradicionais do
setor para o lanamento de novos produtos.
Este indicador foi considerado o que identificou a
deficincia do processo de desenvolvimento de produtos
em relao definio do processo. A diretoria estuda a
Fluxo de recursos
possibilidade
de
definir
formalmente
as
responsabilidades do setor de processos e contratar um
funcionrio para este cargo.
No-conformidades Os envolvidos no processo de desenvolvimento de
no prottipo e no lote produtos estudam a possibilidade de classificar as noconformidades quanto a sua importncia para o
piloto
funcionamento e desempenho do produto.
Produtos noconformes na
produo
Este indicador refora a necessidade do envolvimento
Performance dos
dos fornecedores-chave no processo de desenvolvimento
fornecedores
de produtos.
Devido ao envolvimento do produto ter sido iniciado
logo aps o trmino do planejamento estratgico, os
Componentes
envolvidos no processo de desenvolvimento de produtos
adquiridos
optaram desde o incio pelo projeto de componentes
isentos de usinagem.
Percentual da recita Devido ao aperfeioamento da srie B1 ter terminado em
maio, os indicadores no foram calculados.
Novos clientes
Devolues
Produtos noconformes na
produo
Performance dos
fornecedores
Continua ...
129

Srie de
Produto
Indicador
Avaliao
O indicador mensurou os resultados do

aperfeioamento da srie B1, o que contribuiu para
Confiabilidade
convencer os representantes da qualidade dos produtos
da srie B1
A necessidade da existncia deste indicador em um
B
grfico foi questionada pelos envolvidos no processo
de desenvolvimento de produtos, porque o mesmo tem
Reduo de custos
apenas um ponto at um novo aperfeioamento da
srie B1. Decidiu-se manter o indicador porque a
diretoria da empresa cobra resultados dos
investimentos realizados.
Indicadores genricos
Avaliao
Este indicador sugere diretoria estabelecer no
Investimentos no
oramento anual o percentual para o processo de
Percentual da receita oriunda de O indicador refora a necessidade de a empresa
novos produtos
investir no desenvolvimento de novos produtos.
O baixo percentual do lucro lquido oriundo de novos
produtos preocupou a diretoria, que passou a
Percentual do lucro lquido
acompanhar mensalmente este indicador, definido
oriundo de novos produtos
como indicador-chave, pois define a receptividade
dos novos produtos pelos clientes.
Os resultados apresentados pelo indicador so
deficientes, mas indicam tendncia de melhoria. Sua
anlise levou a diretoria a questionar os investimentos
Taxa interna de retorno dos novos
em desenvolvimento de novos produtos. Mas,
produtos
posteriormente, evidenciou-se a necessidade de
aperfeioar o processo de desenvolvimento de
produtos.
Os envolvidos no processo de desenvolvimento
consideraram o diagnstico uma ferramenta
importante de avaliao e posterior implementao de
Competncias de gesto do
aes de melhoria. Como os principais concorrentes da
processo de desenvolvimento de Empresa 2 so empresas de classe mundial, os
novos produtos
envolvidos definiram o diagnstico das competncias
de gesto do processo de desenvolvimento de produtos
como um indicador anual, passvel do estabelecimento
de metas.
130
6 Aperfeioar os indicadores
Os envolvidos no processo de desenvolvimento de produtos identificaram a
necessidade do estabelecimento dos indicadores de:
1) mudanas de projeto para atender capacidade do processo;
2) aes preventivas desencadeadas via FMEA; e
3) diferentes pesos para as conformidades no prottipo e no lote piloto de
acordo com sua importncia para o funcionamento e desempenho do produto.
Tambm ser estabelecido o grau de importncia dos indicadores por intermdio de
pesos. E, posteriormente, com o uso de matriz, ser estabelecida a relao entre os
indicadores.
4.3.7 Anlise e interpretao dos dados

Os resultados obtidos com a implementao do modelo evidenciaram uma evoluo
do processo de desenvolvimento de produtos, que possua uma concepo tradicional em
maro de 2000 (ver Quadro 16) e passou para uma concepo em transio (ver Quadro
23) em maio de 2001.
QUADRO 24 CARACTERSTICAS DO PROCESSO DE
DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS DA EMPRESA 2 MAIO 2001
"
"
"
"

Concepo tradicional
Concepo moderna
Reduo
de custos.
"
Trabalho seqencial.
" Melhoria da qualidade.
" Reduo do prazo de
desenvolvimento.
Conflitos funcionais desnecessrios com " Aumento da confiabilidade.
acusaes mtuas que geram frustrao e
irritao.
Projetos complexos.
" Aprendizado.
" Transformao da cultura
organizacional.
(market share).
" Aumento da margem de lucro.
fornecedores.
Repetio dos mesmos erros de projeto.
Melhoria da imagem.
131
O uso do mtodo proposto propiciou o aperfeioamento do processo de
desenvolvimento de produtos e dos seguintes processos: de seleo de fornecedores; de
avaliao de fornecedores; de controle de produtos no-conformes; de aes corretivas; de
assistncia tcnica; de testes; de produo; e de montagem.
Para os envolvidos no processo de desenvolvimento de produtos, existe uma relao
entre os indicadores e estes no possuem o mesmo grau de importncia. O mtodo
proposto no contemplava o estabelecimento do grau de importncia entre os indicadores e
tambm a existncia de relao entre eles.
Os indicadores demonstraram e quantificaram os resultados obtidos pela Empresa 2
com a aplicao do mtodo proposto. Mas o pesquisador questiona se os resultados foram
obtidos pelo uso do mtodo ou porque a Empresa 2 apresentava um processo de
desenvolvimento de produtos tradicional, em que quaisquer aes de aperfeioamento
apresentariam resultados. A resposta a este questionamento foi obtida com os funcionrios
da Empresa 2 envolvidos na pesquisa-ao. As respostas foram as apresentadas a seguir.
Diretor comercial: No tenho dvidas de que nosso processo de desenvolvimento de
produtos melhorou muito. A dvida de que outras aes trariam melhorias, acho bem
provvel que a resposta seja sim. Mas tenho certeza de que o volume de transformaes e
principalmente o aprendizado de nossos funcionrios so mritos de seu mtodo.
Coordenador da engenharia: O mtodo nos propiciou quantificar a importncia do
processo de desenvolvimento de produtos e principalmente aperfeio-lo. Sem dvida
aprendemos muito com a implementao do mtodo. Em um mercado competitivo em que
vivemos, a velocidade com que as mudanas precisam ser implementadas um fator de
competitividade. Neste sentido, mudamos muito em pouco tempo. Seu mtodo nos ajudou
bastante.
Coordenador da administrao de vendas: Meus argumentos com os representantes
quanto aos novos produtos so mais consistentes. Seu mtodo propiciou isso.
Gerente administrativo: No incio achei que seu mtodo trazia muita papelada para
a empresa e em conseqncia atrasaria ainda mais o processo de desenvolvimento de
produtos. Mas seu mtodo mostrou bons resultados, envolveu e comprometeu os
funcionrios que participam do processo de desenvolvimento de produtos. Acho pouco
provvel que outras aes possam trazer resultados significativos em to pouco tempo.
O mtodo proposto no contempla o estabelecimento de indicadores genricos.
Porm, alm dos indicadores estabelecidos para as sries A e B1 de produtos, a empresa
132
estabeleceu indicadores genricos, entre eles as competncias de gesto do processo de
4.3.8 Elaborao de plano de ao

Os resultados obtidos propiciam as oportunidades de aperfeioamento do mtodo por
intermdio das aes de estabelecer indicadores genricos; inserir o diagnstico das
competncias de gesto do processo de desenvolvimento de produtos como indicador;
estabelecer priorizao entre os indicadores; e estabelecer a relao entre os indicadores.
Comentrios
O objeto desta tese a validao de um mtodo para implementao de indicadores
de desempenho do processo de desenvolvimento de produtos. Para isso, a partir de
pesquisa-ao, foram escolhidas duas empresas para validao do mtodo proposto. Os
resultados obtidos validam o mtodo proposto e contribuem para seu aperfeioamento.
A dificuldade de encontrar uma empresa pequena ou mdia que possusse uma
concepo moderna do processo de desenvolvimento de produtos limitou a avaliao do
mtodo.
No Quadro 24 descrita a sntese da metodologia de pesquisa utilizada.
QUADRO 25 SNTESE DA METODOLOGIA DE PESQUISA
Pesquisa-ao
Mtodo
Tcnicas de coleta de dados Entrevista estruturada, observao direta, questionrio e
relatrios
Descritivo
Estudo
Operacional voltada para fins prticos
Finalidade
Qualitativa
Abordagem adotada
Campos do conhecimento Multidisciplinares
Relatos e/ou fatos
Natureza dos dados
Primrios e secundrios
Origem dos dados
Direta
Tcnicas de observao
Identificao do estgio anterior e do posterior aplicao
Mtodo de anlise
do mtodo. Anlise dos dados coletados com o
aperfeioamento do mtodo
CAPTULO
CONCLUSES
Nas empresas que participaram do estudo, o mtodo proposto foi validado e
aperfeioado a partir dos resultados da pesquisa-ao obtidos, pois propiciou mecanismos
de quantificao das deficincias e das melhorias, destacando-se a obteno rpida do
aperfeioamento do processo de desenvolvimento de produtos.
Na Empresa 2, onde se aplicou todo o mtodo, foram obtidos como resultados: o
realinhamento e a racionalizao do processo de desenvolvimento de produtos; a melhoria
no nvel de controle; a maior agilidade no processo decisrio; a maior integrao das
informaes; a reduo de custos internos; e a reduo dos riscos.
A primeira etapa do mtodo proposto o diagnstico das competncias de gesto
do processo de desenvolvimento de produtos sob o enfoque das competncias de gesto
avaliadas qualitativamente. A aplicao do diagnstico nas pesquisas-ao propiciou s
empresas identificarem onde residem seus pontos fortes, podendo, assim, estabelecer aes
de melhoria. Sob o ponto de vista oposto, a aplicao do diagnstico permite identificar os
pontos fracos do processo de desenvolvimento de produtos, o que possibilita organizao
implementar aes que os eliminem, antes que eles se tornem problemas. Outro benefcio
foi ampliar a memria organizacional, que figura como fonte de dados para subsidiar o
estabelecimento de aes de melhoria, estabelecer estratgias, definir padres de referncia
para mensurar melhorias e realizar benchmark. O desenvolvimento de um programa para
realizar o diagnstico agiliza a coleta, a disposio e a anlise dos dados.
Nas empresas onde foram realizadas as pesquisas-ao, pde ser observado que:
1) o fator mais importante para implementar o mtodo foi a preocupao das
empresas com o processo de desenvolvimento de produtos, ou seja, existem
objetivos comuns entre o pesquisador e a organizao;
2) h pouco uso de dados histricos do processo de desenvolvimento de produtos; e
134
3) h a necessidade de um sistema de desempenho estruturado que avalie o
As pesquisas-ao realizadas evidenciaram:
1) a dependncia do processo de desenvolvimento de produtos ao planejamento
estratgico;
2) que o uso do sistema de desempenho para execuo de melhorias, tanto
reativas quanto pr-ativas, implica uma preparao prvia dos dados;
3)
que a implementao da avaliao do desempenho do processo de

desenvolvimento de produtos precisa do envolvimento, da sensibilizao e do
convencimento dos ganhos obtidos com a incorporao dos indicadores nas
rotinas de trabalho; e
4) a importncia de indicadores qualitativos.

Os indicadores expressam o desempenho numa linguagem numrica e descritiva
que tpica das atividades de melhoria reativa. A partir da avaliao de existncia de
desvios significativos no padro de desempenho esperado, desencadeiam-se aes
corretivas, que so caractersticas da melhoria reativa. O uso sistemtico dos indicadores
propicia a existncia de melhorias pr-ativas, o que no pode ser observado nas pesquisasao devido ao curto perodo analisado. Caso as empresas sistematizem o mtodo
proposto, podero potencializar o desenvolvimento de aes pr-ativas.
Houve dificuldade de despertar o interesse da organizao na implantao do
mtodo devido aos recursos envolvidos; ao tempo necessrio para implementar o mtodo;
necessidade de a organizao respaldar e permitir o acesso do pesquisador ao processo de
desenvolvimento de produtos; s informaes sigilosas existentes em relao ao
desenvolvimento de produtos; organizao no vislumbrar retorno com a implementao
do mtodo.
As principais limitaes decorrentes das opes metodolgicas feitas dizem
respeito natureza exploratria do trabalho. Esses esforos e respostas caracterizam o
mtodo de amostragem como no-probabilstico, uma vez que no ser possvel
generalizar os resultados da pesquisa.
O objetivo subjacente desta tese estimular a reflexo, apoiar as aes, incutir
esperana e agregar de forma consistente valor conceitual e prtico ao processo de
desenvolvimento de produtos. E, concretamente, este trabalho contribui para estabelecer
um primeiro marco sobre o assunto e guiar futuras pesquisas sobre o tema.
RECOMENDAES PARA ESTUDOS

FUTUROS
Muitas lacunas foram identificadas na literatura consultada sobre indicadores de
desempenho do processo de desenvolvimento de produtos e tantas outras decorrem das
atividades prticas desenvolvidas neste estudo. A partir desta base, as sugestes a seguir
retratam pontos passveis de serem focados em pesquisas futuras:
1) avaliar a relao entre as competncias de gesto do processo de
desenvolvimento de produtos avaliadas no diagnstico e as tcnicas, as
metodologias e os mtodos de desenvolvimento de produtos propostos por
Ma (1998);
2) identificar a relao entre os indicadores de desempenho do processo de
desenvolvimento de produtos e o ciclo de vida do produto;
3) estabelecer um benchmark das competncias de gesto do processo de
desenvolvimento de produtos de um segmento de empresas;
4) aperfeioar o programa para diagnstico do processo de desenvolvimento de
produtos inserindo o estabelecimento e o acompanhamento de planos de
ao;
5) aplicar o mtodo proposto em outras empresas;
6) verificar se a avaliao do processo de desenvolvimento de produtos atravs
de indicadores, propicia o estabelecimento de tendncias e propicia
potencializar aes de melhoria pr-ativas;
7) estudar o relacionamento entre o processo de desenvolvimento de produtos e
o planejamento estratgico; e
8) estabelecer, para um setor, a relao entre as estratgias de desenvolvimento
de produtos e os indicadores de desempenho mais adequados.
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
ADLER, P.; MCDONALD, D.; MCDONALD, F. Strategic management of
technical functions. Sloan Management Review, Massachusetts Institute of
Technology, Cambridge, Massachusetts, USA, n. 1, v. 34, p. 19-37, 1992.
AIAG AUTOMOTIVE INDUSTRY ACTION GROUP: FORD, GM AND
CHRYSLER. APQP - Advanced Product Quality Planning. Detroit, 1994.
AKAO, Yogi; KOGURE, Masao. Quality Function Deployment and CWQC in
Japan. Quality Progress, American Society for Quality, Milwaukee, n. 16, p. 2529, Oct. 1983.
AKKERMANS, H. A. Modelling with managers: participative business modelling
for effective strategic decision-making. 1995. Ph.D in management information
systems, Eindhoven University of Technology, Eindhoven.
ALLEN, A. J.; SWIFT, K. G.; HIRD, G. A process selection and component
costing system in support of product design. Design for Manufacture,
Proceedings of the Institution of Mechanical Engineers, Publicity Department,
Manchester University Press, Oxford Road, Manchester, n. 13, p. 45-51, 1991.
ALPERT, M. The care e feeding of engineers. Fortune, Time Inc., New York, n. 8,
p. 86-95, 1992.
ALTER, A. E. Concurrent affairs. Chief Information Officer, Anderson,
Advanstar Communications, Washington, DC, n. 17, p. 30-41, 1991.
ANDERSON, R. E. HRD's role in concurrent engineering. Training &
Development, Blackwell Publishers, Oxford, n. 3, p. 49-54, 1993.
137
ANSOFF, Igor H.; MCDONNELL, Edward J. Implantando a administrao

estratgica. 2. ed. So Paulo: Atlas, 1993.
ARCHIBALD, Russell D. Managing high-tecnology programs and projects. 2.
ed. New York: John Wiley & Sons, 1992.
ASHSYERI, J.; TEELEN, A.; SELEN, W. Computer-integrated manufacturing in
the chemical industry. Production and Inventory Management Journal, MCB
University Press Ltd, Bradford England, v. 37, n. 1, p. 52-57, 1996.
ASIEDU, Y.; GU, P. Product life cycle cost analysis: state of the art review.
International Journal of Production Research, Wolfson School of Mechanical
& Manufacturing Engineering, Loughborough, University Loughborough,
Leicestershire, v. 36, n. 4, p . 883-908, 1998.
AYERS, F. T. The management of technological risk. Research Management,
University of Nebraska, Lincoln, NE, v. 20, n. 6, 1977.
BAER, T. When CAD is no longer just engineering's data. Managing Automation,
Thomas Publishing Company, New York, NY, june, p. 42-43, 1992.
BANKS, C. G.; Murphy, K. R. Toward narrowing the research-practice gap in
performance appraisal. Personnel Psychology, Bowling Green State University,
Bowling Green, OH, n. 38, p. 335-345, 1995.
BARNETT, B. D.; CLARK, K. B. Problem solving in product development: a
model for the advanced materials industries. International Journal of Technology
Management, Inderscience Enterprises Limited, Danvers, MA, v. 15, n. 8, p. 805820, 1998.
138
BASKERVILLE, D. M. Why business loves workteams. Strategic Management

Journal, John Wiley & Sons, Ltd., New York, NY, n. 5, p. 85-90, 1993.
BAXTER, Mike. Projeto de produto. So Paulo: Edgard Blcher, 1998.
BERNARDIN, H. J.; BEATTY, R. W. Performance appraisal: assessing human
behavior at work. Boston: Kent, 1884.
BETZ, F. Strategic technology management. New York: McGraw Hill, 1993.
BINNERSLEY, M. Do you measure up? Management Accounting Quarterly,
Institute of Management Accountants, Montvale, NJ, n. 10, p. 32-34, Nov. 1996.
BITITCI, U. S.; CARRIE, A. S.; MCDEVITT, L. Integrated performance
measurement systems: a development guide. International Journal of Operations
& Production Management, MCB University Press, Bradford Ohio - USA, v.
12, n. 1, p. 16-25, 1992.
BLACKBURN, J. D. Time-based competition: the next battleground in American
manufacturing. Homewood, IL: Ed. Business One Irwin, 1991.
BLANCHARD, B. S. Desing and manage to life cycle cost. Management
Accounting Quarterly, Institute of Management Accountants, Montvale, NJ, n.6,
p. 67-71, 1978.
BODEN, Margaret A. Dimenses da criatividade. Porto Alegre: Editora Artmed,
1999.
BONELLI, R.; FLEURY, P. F.; FRITSCH, W. Indicadores microeconmicos do
desempenho competitivo. Revista de Administrao de Empresas, Escola de
139
Administrao de Empresas da Fundao Getlio Vargas (EAESP-FGV), So

Paulo, v. 29, n. 2, p .3-19, abr./jun., 1994.
BOOTHROYD, G.; DEWHURST, P.; KNIGHT, W. Product design for
manufacture and assembly. New York: Marcel Dekker, 1994.
BOOZ-ALLEN & HAMILTON. New products management for the 1980's.
Dearborn: Society of Manufacturing Engineers, 1994. Relatrio de pesquisa da
empresa Booz-Allen & Hamilton.
BOOZ-ALLEN & HAMILTON. Management of new products. Chicago: BoozAllen & Hamilton, 1968. Relatrio de pesquisa da empresa Booz-Allen &
Hamilton.
BORGES, W. S.; COLOSSIMO, E. A.; FREITAS, M. A. Mtodos estatsticos e
melhoria da qualidade: construindo confiabilidade em produtos. In: SINAPE
SIMPSIO NACIONAL DE PROBABILIDADE E ESTATSTICA, 12., 1996,
Caxambu, MG. Anais... Caxambu, MG: ABE - Associao Brasileira de
Estatstica, 1996. p. 187-198.
BRADLEY, P.; JORDAN, P. ENAPS Business Model. Journal of Product
Innovation Management, Elsevier Science Ltd, Adelaide University, Adelaide,
SA, n. 8, p. 68-74, 1996.
BROWN, M. G. Keeping score using the right metrics to drive world-class
performace. Management Accounting Quarterly, Institute of Management
Accountants, Montvale, NJ, p. 47-52, 1996.
BRUM, A. J. Desenvolvimento econmico brasileiro. 17. ed. Iju, RS: Editora da
Uniju, 1997.
140
BRYMAN, A. Research method and organization studies. London: Unwin

Hyman, 1989.
CAMPOMAR, M. C. Do uso de estudo de caso em pesquisas para dissertaes e
teses em administrao. Revista de Administrao de Empresas, Escola de
Administrao de Empresas da Fundao Getlio Vargas (EAESP-FGV), So
Paulo, v. 26, n. 3, p. 95-72, jul./set. 1991.
CARAVANTES, Geraldo. Readministrao: pensando recursos humanos. Revista
Decidir, Rio de Janeiro, n. 4, p. 32-34, set. 1995.
CHARNEY, C. Time-to-market, reducing product lead time. Dearborn, MI,
USA: Society of Manufacturing Engineers, 1991.
CHENG, Lin Chih. QFD Quality Function Deployment. Curso introdutrio de
desdobramento da funo qualidade, Belo Horizonte, MG, 9 e 10 out. 2000. 32 f.
Notas de aula.
CLARK, K. B.; FUJIMOTO, T. Product development performance: strategy,
organization and management in the word auto industry. Boston-Massachusetts:
Harvard Business School Press, 1991.
CLARK, K. B.; WHEELWRIGHT, S. C. Managing new product and process
development. New York: Ed. The Free Press, 1993.
CONTI, T. Building total quality: a guide for management. New York: Chapman
& Hall, 1993.
COOPER, D.; CHAPMAN, C. Risk analysis for large projects: models, methods
and cases. Nova York: Wiley, 1987.
141
CORRA, Henrique. Linking flexibility, uncertainty and variability in

manufacturing systems. Londres: Avebury (Gower), 1994.
CORRA, Henrique Luiz; GIANESI, Irineu G. N. Administrao estratgica de
servios. So Paulo: Atlas, 1994.
CROSS, K. F.; LYNCH, R. L. Managing the corporate warriors. Quality Progress,
American Society for Quality, Milwaukee, v. 23, n. 4, p. 54-59, Apr. 1990.
CRAWFORD, C. M. The hidden cost of accelerated product development. Journal
of Product Innovation Management, Elsevier Science Ltd, Adelaide University,
Adelaide, SA, v. 9, p. 188-199, 1992.
CSILLAG, Joo Mario. Anlise do valor. So Paulo: Atlas, 1992.
DENIELS, R. C.; BURNS, N. D. A framework for proactive performance
measurement system introduction. International Journal of Operations &
Production Management, MCB University Press, v. 17, n. 1, p. 100-116, 1997.
DESCHAMPS, Jean-Philippe; NAYAK, P. Ranganath. Produtos irresistveis:
como operacionalizar um fluxo perfeito de produtos do produtor ao consumidor.
So Paulo: Makron Books, 1997.
DE TONI, A.; TONCHIA, S. Lean organization, management by process and
performance measurement. International Journal of Operations & Production
Management, MCB University Press, v. 16, n. 2, p. 221-236, 1996.
DOWLATSHAHI, S. A novel approach to product design and development in a
concurrent engineering environment. Technovation, Elsevier Science, New York,
NY, v. 15, n. 7, p. 161-176, 1993.
142
DRUCKER, Peter F. Sociedade ps-capitalista. So Paulo: Pioneira, 1994.

DRUCKER, Peter F. Innovation and entrepreneurship: practice and principles.
Journal of Product Innovation Management, Elsevier Science Ltd, Adelaide
University, Adelaide, SA, n. 7, p. 88-95, 1996.
ECCLES, R. G.; NOHRIA, N.; BERKLEY, J. D. Beyond the hype: redescovering
the essence of management. Boston, MA: Harvard Business School Press, 1992.
ELLISON, D.; WHEELWRIGHT, S. C. The prototyping of PCBs in engineering
workstation development projects. Harvard Business Review, Boston, MA,
Harvard Business School Press, n. 3, p. 36-43, May-June, 1991.
ETTLIE, J. E.; STOLL, H. W. Managing the design-manufacturing process.
New York, NY: McGraw-Hill, 1990.
EVANS, S. Concurrent engineering pitfalls and implementation successes. In: IEE
COLLOQUIUM ON CONCURRENT ENGINEERING, 1993, London.
Proceedings De Monfort Universit, London: Taylor & Francis, 1993, p.12-15.
FIOD NETO, Miguel. Desenvolvimento de sistema computacional para auxiliar
a concepo de produtos industriais. 1993. Tese (Doutorado em Engenharia de
Produo) Departamento de Engenharia de Produo, Universidade Federal de
Santa Catarina, Florianpolis.
FINE, Charles H. Mercados em evoluo contnua: conquistando vantagem
competitiva num mundo em constante mutao. Rio de Janeiro: Editora Campus,
1999.
FLEMING, Quentin W. Cost schedule control systems criteria. Chicago: Probus
Publishing Co, 1998.
143
FORTUIN, L. Performance indicators why, where and how? European Journal

of Operational Research, Elsevier Science B.V., Elsevier Science B.V., v. 34, p.19, 1988.
FOX, M. J. Quality assurance management. London: Chapman & Hall, 1993.
FREITAS, M. A.; COLOSIMO, E. A. Confiabilidade: anlise de tempo de falha e
testes de vida acelerados. Belo Horizonte: Fundao Christiano Ottoni,
Universidade Federal de Minas Gerais, 1997, p. 309. (Srie Ferramentas da
Qualidade, v. 12).
FUNDAO PRMIO NACIONAL DA QUALIDADE. Indicadores de
Desempenho: caderno de orientao sobre o Prmio Nacional da Qualidade. So
Paulo, 1999.
GAJ, Luis. Pr-requisitos estratgicos e o papel do setor de planejamento. Revista
de Administrao de Empresas, Escola de Administrao de Empresas da
Fundao Getulio Vargas (EAESP-FGV), So Paulo, v. 20, p.32-36, jan./mar. 1985.
GARVIN, D. A. Managing the quality. New York: Free Press, 1988.
GASPARIKOVA , J. Technological strategy case Slovakia. In: EUROPEAN
CONFERENCE ON MANAGEMENT OF TECHNOLOGY, Jul., 1995, Athens,
Greece. Proceedings Athens: Cork Publishing Ltd, 1995.
GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 3. ed. So Paulo:
Atlas, 1991.
GIMENEZ, Fernando Antonio Prado. Estratgia e criatividade pequenas empresas.
IA, USP, So Paulo, v. 28, n. 2, p. 72-82, abr./jun. 1993.
144
GRADDY, M. W. Performance measurement: a review of current practice and

emerging trends. International Journal of Operations & Production
Management, MCB University Press, Boston, v. 30, n. 1, p. 49-53, jun. 1991.
GRADY, A. S. Performance measurement: implementing strategy. Management
Accounting Quarterly, Institute of Management Accountants, Montvale, NJ, n. 1,
p. 49-53, jun. 1991.
GREGORY, M. J. Integrated performance measurement: a review of current
practice and emerging trends. International Journal of Operations & Production
Management, MCB University Press, Bradford Ohio - USA, v. 30, n. 1, p. 281296, 1993.
GRIFFIN, Abbie; PAGE, Albert L. PDMA success measurement project:
recommended measures for product development success and failure. J. Prod.
Innov. Manag, New York, n. 13, p. 478-496, 1996.
HALES, C. Analysis of the engineering design process in an industrial context.
2. ed. Eastleigh: Grants Hill, 1997.
HANDFIELD, R. B. The role of materials management in developing time-based
competition. SAM Advanced Management Journal, Texas A&M UniversityCorpus Christi College of Business, Corpus Christi, TX , n. 29, p. 2-10, 1993.
HAMEL G.; PRAHALAD, C. K. The core competence of the corporation.
Harvard Business Review, Harvard Business School, Boston, MA, n. 7, p. 82,
May-June, 1994.
HANSEN, Peter B. Indicadores de desempenho gerencial. In: ENEGEP ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUO, out. 1997,
Gramado, RS. (Seminrio). Anais Porto Alegre: UFRS, 1997. CD-ROM.
145
HARRISON, B. Workforce devopment networks. Journal of Product Innovation

Management, Elsevier Science Ltd, Adelaide University, Adelaide, SA, n. 11, p.
58-68, 1998.
HAUSER, John R.; CLAUSING, Don. The house of quality. Harvard Business
Review, Harvard Business School, Boston, MA, p. 23-32, May-June, 1988.
HENDERSON, V.; KUNCORO, A.; TURNER, M. Industrial development in cities.
Journal of Political Economy, University of Chicago, Chicago, IL, n. 5, p. 10671090, 1995.
HERZOG, J. P. People: the critical factor in managing change. Journal of Systems
Management, Cleveland, v. 42, n. 3, p. 6-11, Mar. 1991.
HESSELBEIN, Francs; COHEN, Paul M. De lder para lder. So Paulo: Editora
Futura, 1999.
HESSEN, J. Teoria do conhecimento. Coimbra: Armnio Amado, 1987.
HOPE, J.; HOPE, T. Competing in the third wave: the ten key management issues
of the information age. Harvard Business Review, Boston, MA, Harvard Business
School, Boston, MA, v. 81, n. 1, p. 37-45, Jan./Feb. 1997.
HRONEC, S. M. Sinais vitais: usando medidas do desempenho da qualidade,
tempo e custo para traar a rota para o futuro de sua empresa. So Paulo: Makron
Books, 1994.
HUDAK, G. J. Concurrent engineering: what are the risks and benefits? SAM
Advanced Management Journal, Texas A&M University-Corpus Christi College
of Business, Corpus Christi, TX , p. 34-42, 1992.
146
HYMES, D. On communicative competence. Penguin: Pride and J. Holmes

Sociolinguistics, 1972.
IMAN INSTITUTO DE MOVIMENTAO E ARMAZENAGEM DE
MATERIAIS. Perfil da gesto das indstrias brasileiras e tendncias. LOG &
Movimentao e Armazenagem, So Paulo, SP, n. 81, p. 52-66, 1996.
JANNUZZI, C. S. A. C.; MONTALLI, L. M. K. Informao tecnolgica e para
negcios no Brasil: introduo a uma discusso conceitual. Revista Cincia da
Informao, Universidade Federal da Paraba, Joo Pessoa, PB, v. 28, n. 1,
jan./abr. 1999.
JOLLY, D.; RAMANI, S. V. Technology creation in the biotechnology sectors: the
french connection. In: EUROPEAN CONFERENCE ON MANAGEMENT OF
TECHNOLOGY, Jul. 1995, Athens, Greece. Proceedings Athens: Cork
Publishing Ltd, 1995.
JURAN, J. M.; GRYNA Frank M. Controle da qualidade - ciclo dos produtos: do
projeto fabricao. So Paulo: Makron Books, 1992. v. 3.
JURAN, J. M. Juran - Planejando para a qualidade. So Paulo: Pioneira, 1990.
JURAN, Joseph M. Quality control handbook. Nova York: McGraw-Hill, 1988.
LARKIN, J.; DERMOTT, J.; SIMON, D.; SIMON, H. Models of competence in
solving physics problems. Cognitive Science, British Council English Teaching
Information Centre, London, n. 4, 1980.
KALTHOFF, R. J. The role of electronic imaging in concurrent engineering. IMC
Journal, Trilon, Inc. Upper Darby, PA, n. 28, p. 13-15, 1992.
147
KANO, Noriaki. Business Management e Total Quality Control. In: SEMINRIO

TOTAL QUALITY MANAGEMENT, 1991, So Paulo. Apostila no publicada.
KANO, N. A perspective on quality activities in american firms. In: COLE, R. E.
(Ed.). The death and life of american quality movement. New York: Oxford
University Press, 1995. p.215-235.
KAPLAN, Atkinson; BANKER, Young. Management accounting. Englewood
Cliffs, NJ, USA: Prentice Hall, 1997.
KAPLAN, R. S. New systems for measurement and control. The Engineering
Economist, American Society for Engineering Education and the Institute of
Industrial Engineers, Library of Congress Catalog, Norcross, GA, v. 36, n. 3, p.
201-218, spring 1991.
KAPLAN, R. S.; COOPER, R. Custo e desempenho: administre seus custos para
ser mais competitivo. Traduo: O.P. Tradues. So Paulo: Futura, 1998.
KAPLAN, R. S.; JOHNSON, H. T. Relevance lost: the rise and fall of management
accounting. Boston: Harvard Business School Press, 1992.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. The balanced scorecard: measures that drive
performance. Harvard Business Review, Boston, MA, Harvard Business School
Press, v. 70, n. 1, p. 71-79, Jan./Feb. 1992.
KARL, T Ulrich; STEVEN, D. Eppinger. Product design and development. New
York: McGraw-Hill, 1994.
KAVANAGH, M. J. Evaluating performance. Harvard Business Review, Harvard
Business School, Boston, MA, n.1, p. 26-29, Jan.-Feb.1982
148
KEEN, Peter G. W. Guia gerencial para a tecnologia da informao. So Paulo:

Editora Campus, 1996.
KEEGAN, D. P.; EILER, R. G.; JONES, C. R. Are your performance measures
obsoletes? Management Accounting Quarterly, Institute of Management
Accountants, Montvale, NJ, n. 1, p. 45-50, June 1989.
KEZSBOM, Deborah S.; SCHILLING, Donald L.; EDWARD, Katherine A.
Dynamic project management: a practical guide for managers and engineers. New
York: John Wiley & Sons, 1992.
KOTLER, P. Marketing management: analysis, planning, implementation and
control. Englewood Cliffs, NJ, USA: Prentice Hall, 1994.
KRUGLIANSKAS, Isak. Engenharia simultnea: organizao e implantao em
empresas brasileiras. In: SIMPSIO NACIONAL DE GESTO DA INOVAO
TECNOLGICA, 17., 26 out. 1992, So Paulo. Anais... So Paulo: Editora da
USP, 1992. p. 47-52.
LAVILLE, A. et al. Comprende le travail pour le transformer: la pratique de
lergonomie. 2. ed. Montrouge: Anact, 1994.
LAWSON, Bryan. How designers think. London: The Architectural Press Ltd.,
1980.
LIPSETT, Morley S.; HOLBROOK, A.; LIPSEY, Richard G. R&D and innovation
at the firm level: improving the S&T policy information base. In: FOURTH
INTERNATIONAL CONFERENCE ON S&T INDICATORS, Oct. 1995,
Antwerp. (Paper). Anais... Antwerpia: CPROST, 1995. p.95-99.
149
LOBO, Yane Ribeiro de Oliveira; LIMA, Paulo Corra. Custeio do ciclo de vida de
um produto utilizando o custeio baseado em atividades. In: ENCONTRO
NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUO - ENEGEP 98, 18., 1998,
Niteri, RJ. Anais... Niteri: UFF.TEP, 1998. CD-ROM.
LORINO, P. Le contrle de gestion stratgique: la gestion par les activits
(nouvelle prsentation). Paris: Dunod, 1996.
MA, Jorge C. Reassessment of cocitation methods for science indicators: effect
of methods improving recall rates. Scientometrics, Society of Composers, Inc.,
New York, NY, v. 37, p. 223-244, 1998.
MARTINS, Roberto Antonio. Sistemas de medio de desempenho: um modelo
para estruturao do uso. 1999. Tese (Doutorado em Engenharia de Produo) Escola Politcnica da Universidade de So Paulo, So Paulo.
MSCULO, Francisco Soares; SILVA, Luiz Bueno da; LIMA, Mrcio Botelho da
Fonseca; CARTAXO, Cristiana; NBREGA, Carmen Almeida Lyra. Ergonomia:
reviso histrica e suas implicaes em termos de qualidade, tecnologia,
produtividade, sade e trabalho. In: CONGRESSO LATINO AMERICANO DE
ERGONOMIA, 4., 1997, Florianpolis, SC. Anais Florianpolis: UFSC, 1997.
CD-ROM.
MCNAIR, C. J.; LYNCH, R. L.; CROSS, K. F. Do financial and non financial
performance measures have to agree? Management Accounting Quarterly,
Institute of Management Accountants, Montvale, NJ, n. 5, p. 28-36, Nov. 1990.
MCMANN, P.; NANNI JR., A. J. Is your company really measuring performance?
Management Accounting Quarterly, Institute of Management Accountants,
Montvale, NJ, n. 1, p. 55-58, Nov. 1994.
150
MEEKER, W. Q.; Escobar, L. A. Statistical methods for reliability data. New

York: Wiley, 1998. p. 680.
MEYER, C. How the right measures help teams excel. Harvard Business Review,
Harvard Business School, Boston, MA, v. 72, n. 3, p. 95-103, May-June 1994.
MINTZBERG, Henry. The fall and rise of strategic planning. Harvard Business
Review, Harvard Business School, Boston, MA, v. 72, n. 1, p. 107-114, Jan.-Feb.
1994.
NADLER, D. Organizational architecture. San Francisco: Jossey-Bass, 1992.
NAKANO, D. N.; FLEURY, A. C. Mtodos de pesquisa na engenharia de
produo. DEP/EPUSP-Revista do Departamento de Produo/Escola Politcnica
da Universidade de So Paulo, So Paulo, n. 7, p. 32-40, 1997.
NELSON, W. Accelerated testing. New York: Wiley, 1990.
NICKELS, J. M. Quality assurance project plan for facility effluent monitoring plan
activities. Environmental Assurance, Westinghouse Hanford Co., Richland, WA.,
USA, Report Number WHCEP0446, p. 79, June 1999.
NOLAN, Richard; CROSON, David. Creative destruction. Harvard Business
Review, Harvard Business School, Boston, MA, n. 4, p. 32-38, July-Aug. 1996.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Estratgia empresarial: uma
abordagem empreendedora. 2. ed. So Paulo: Atlas, 1991.
O'NEAL, C. Concurrent engineering with early supplier involvement: a crossfunctional challenge. SAM Advanced Management Journal, Texas A&M
151
University-Corpus Christi College of Business, Corpus Christi, TX , n. 9, p. 2-9,

1993.
PAWAR, K.S.; DRIVA, H. The development of a generic implementation
framework for concurrent engineering. In: FLEXIBLE AUTOMATION AND
INTEGRATED MANUFACTURING CONFERENCE, 13-15 May 1996, Atlanta,
CA, USA. Proceedings New York: Begell House, Inc., 1994. p. 478-487.
PAWAR, K. S.; RIEDEL, J. C. K. H. The design production interface: a survey. In:
SIXTH NATIONAL CONFERENCE ON PRODUCTION RESEARCH, 5-7 Sept.
1990, Held at West Lafayette. Proceedings... Held at West Lafayette, IN: Public
Services Librarian, University of Kentucky, 1990. p. 432-438.
PEIXOTO, M. O. C. Uma proposta de aplicao da metodologia desdobramento
da funo qualidade (QFD) que sintetiza as verses QFD estendido e QFD
das quatro fases. 1998. Dissertao (Mestrado em Engenharia de Produo) Escola de Engenharia de So Carlos, Universidade de So Paulo, So Carlos.
PERES, W. Grandes empresas y grupos industriales latinoamericanos:
expanso y desafios en la era de la apertura y la globalizacion. Disponvel em:
<http://www.cepal.org>. Acesso em: 16 nov. 1998.
PETERS, Tom. O crculo da inovao. Editora Harba: So Paulo, 1998.
PINE II, B. Joseph. Personalizando produtos e servios - customizao macia:
a nova fronteira da competio dos negcios. So Paulo: Makron Books, 1994.
PIRES, S. R. I. Supply chain management. Disponvel em:
<http://www.numa.org.br>. Acesso em: 25 maio 1999.
152
PORTER, Michael E. A vantagem competitiva das naes. Rio de Janeiro:

Editora Campus, 1993.
PORTER, Michael E. Estratgica competitiva. Rio de Janeiro: Editora Campus,
1994.
PORTER, Michael E. Productivity. Harvard Business Review, Harvard Business
School, Boston, MA, n. 6, p. 23-29, Nov./Dec. 1996.
PRASAD, B. Concurrent engineering fundamentals: integrated product
development. New Jersey: Prentice Hall, 1997. v. 2.
PUGH, S. Creating innovative products using total desing: the living legacy of
Stuart Pugh. Massachusetts: Addilson-Wesley, 1996.
RAGATZ, G. L.; HANDIFIELD, R. B.; SCANNELL, T. V. Success factors for
integrating suppliers into new product development. Journal of Product
Innovation Management, Product Development & Management Association,
Mount Laurel, NJ, n. 3, p. 190-202, 1997.
RHODES, D. H. Practical applications of concurrent engineering for systems
integration. In: ADVANCES IN DESING AND MANUFACTURING, 1995,
Proceedings Tierney: Eds. K.R. vom Barisane, P. A. MacConaill and K, Tierney,
1995. p. 345-352.
RIEDEL, J. C. K. H. The design-production interface in the UK mechanical
engineering industry. 1994. Thesis (PhD) - University of Wolverhampton,
Wolverhampton, England.
REICHHELD, F. F. The loyalty effect. Harvard Business Review, Harvard
Business School Boston, MA, n. 4, p. 36-41, July-Aug. 1996.
153
ROSENTHAL, Stephen R. Bridging the cultures of engineering: challenges in

organizing for manufacturable product desing. New York: McGraw-Hill, 1990. cap.
2. p. 21-52.
RUMLER, G. A.; BRACHE, A. P. Melhores desempenhos das empresas. 2. ed.
So Paulo: Makrons Books, 1994.
SAKAKIBARA, K. Global new product development: the case of IBM notebook
computers. Business Strategy Review, London Business School, London, England,
n. 6, p. 25-40, 1995.
SALOMON, D. V. Como Fazer uma monografia. 2. ed. So Paulo: Martins
Fontes, 1991.
SANTORI, P. R.; ANDERSON, A. D. Manufacturing performance in the 1990s:
measuring for excellence. Journal of Accountancy, Temple University,
Philadelphia, Pennsylvania, n. 5, p. 141-147, Nov. 1987.
SANTOS, Rosely Ferreira dos et al. Conservao e gesto dos recursos naturais:
textos de orientao. So Paulo: Editora da UNICAMP, 1998.
SHOJI, Shiba, GRAHAM, Alan, WALDEN, David. TQM Quatro Revolues
na Gesto da Qualidade. Bookman, Porto Alegre, 1997;
SILVA FILHO, Jos Luis Fonseca da. Gesto participativa e produtividade: uma
abordagem da ergonomia. 1995. Tese (Doutorado em Engenharia de Produo)
Universidade Federal de Santa Catarina, Florianpolis.
SILVA, Carlos Eduardo Sanches da et al. A importncia da criatividade no contexto
emergente do desenvolvimento de produtos. In: ENCONTRO NACIONAL DE
154
ENGENHARIA DE PRODUO - ENEGEP 98, 18., 1998, Niteri, RJ. Anais...

Niteri: UFF.TEP, 1998. CD-ROM.
SILVA, Carlos Eduardo Sanches da; FIOD NETO, Miguel; SELL, Ingeborg. A
diferenciao de servios como uma estratgia competitiva. IN: ENCONTRO
NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUO - ENEGEP 98, 18., 1998,
Niteri, RJ. Anais... Niteri: UFF.TEP, 1998. CD-ROM.
SILVA, Carlos Eduardo Sanches da; FIOD NETO, Miguel. Planejamento da
engenharia simultnea. In: SIMPSIO DE ADMINISTRAO, LOGSTICA E
OPERAES INTERNACIONAIS - SIMPOI 99, 3., 1999, So Paulo, SP. Anais...
So Paulo: FGV, 1999. CD-ROM.
SILVA, Carlos Eduardo Sanches da. Estratgia de desenvolvimento de produtos:
perspectiva das pequenas e mdias empresas do setor metal mecnico. In:
SEMINARIO INTERNACIONAL DE INGENIERIA DE SISTEMAS, 4., junio,
2000, Bahias de Huatulco, Oaxaca, Mxico. Anais Bahias de Huatulco: EEMU,
2000. p. 234-241.
SINK, D. S. The role of measurement in achieving world class quality and
productivity management. Journal of Product Innovation Management, Elsevier
Science Ltd, Adelaide University, Adelaide, SA, v. 9, p. 23-28, 1991.
SINK, D. Scoot; TUTTLE, Thomas C. Planejamento e medio para a
performance. Traduo: Elenice Mazzili e Lcia Faria Silva. Rio de Janeiro:
Qualitymark Editora, 1993.
SLACK, Nigel et al. Administrao da produo. So Paulo: Editora Atlas, 1997.
155
SLACK, Nigel. Vantagem competitiva em manufatura: atingindo

competitividade nas operaes industriais. Traduo: Snia Maria Corra. So
Paulo: Editora Atlas, 1993.
SOARES, W. J. Pequenas e mdias empresas no Brasil: poltica econmica e
participao Poltica. 1982. Dissertao (Mestrado em Economia) - Pontifcia
Universidade Catlica, Rio de Janeiro.
SMITH, P. G.; REINERSTEIN, D.G. Developing products in half the time. New
York, NY: Van Nostrand Reinhold, 1991.
SOLOMON, S. A grande importncia da pequena empresa: a pequena empresa
nos EUA, no Brasil e no mundo. Rio de Janeiro: Nrdica, 1986.
SOHLENIUS, G. Concurrent engineering. In: CONCURRENT ENGINEERING
EUROPE CONFERENCE, 1997, Erlagen. Proceedings... Erlangen, Germany,
1997, p. 645-655.
SOUZA, Maria Tereza Saraiva de. Rumo prtica empresarial sustentvel. Revista
de Administrao de Empresa, Escola de Administrao de Empresas da
Fundao Getlio Vargas (EAESP-FGV), So Paulo, v. 33, n. 4, p. 40-52, jul./ago.
1993.
STALK, G. Time: the next source of competitive advantage. Harvard Business
Review, Harvard Business School, Boston, MA, v. 66, n. 4, p. 41-51, July-Aug.
1998.
STALK, G.; HOUT, T. M. Competing against time: how time-based competition
is reshaping global markets. New York: Ed. The Free Press, 1990.
156
STAMATIS, D. H. Failure mode and effect analysis. Milwaukee, WI: ASQC,

1995.
STONEBRAKER, P. W.; LEONG, G. K. Operations strategy: focusing
competitive excellence. Needham Heights: Allyn and Bacon, 1994.
SULLIVAN, Lawrence P. Quality function deployment. Quality Progress,
American Society for Quality, Milwaukee, EUA, v. 19, n. 4, p. 32-38, June 1986.
SULLIVAN, E. Optim: linking cost, time, and quality. Quality Progress, American
Society for Quality, Milwaukee, v. 19, n. 4, p. 52-55, Apr. 1986.
SVEIBY, Karl Erik. A nova riqueza das organizaes. Rio de Janeiro: Ed.
Campus, 1998.
TAKEUCHI, Hirotaka; NONAKA, Ikujiro. The new product development game.
Harvard Business Review, Harvard Business School, Boston, MA, n. 1, p. 37-45,
Jan./Feb. 1986.
TELLIS, Gerard; GOLDER, Peter. First to market, first to fail? Real causes of
enduring market leadership. Sloan Management Review, Massachusetts Institute
of Technology, Cambridge, Massachusetts, USA, v. 4, n. 5, p. 49-65, 1997.
TOBIAS, P. A.; TRINDADE, D. C. Applied reliability. London: Chapman & Hall,
1995. p. 421.
TONG, X.; ZHAO, H. National science policy and technology development push
or pull: the case of Taiwan and South Korea. In: PROZESSKETTEN DIE
VIRTUELLE PRODUKTENTWICKLUNG IN VERTEILTER UMGEBUNG,
1998, Muenchen. Proceedings Muenchen, Germany: VDI Verlag GmbH, 1998.
p. 215-125.
157
TRZCIENSKI, Edward; BROOKE, Harper. Performance management tools ensure

quality customer service. Journal of Strategic Performance Measurement,
Arthur M. Schneiderman, Boxford, MA, n. 1, p. 19-24, Feb./Mar. 1997.
TRYGG, L. Concurrent engineering practices in selected swedish companies: a
movement or an activity of the few? Journal of Product Innovation
Management, Product Development & Management Association, Mount Laurel,
NJ, n. 10, p. 3-15, 1993.
TSENG, Mitchell M.; DU, Xuehong. Design by customers for mass customization
products. In: CIRP - INTERNATIONAL INSTITUTION FOR PRODUCTION
RESEARCH, 1998, Paris, France. Proceedings CIRP, Paris, France, v .47/1,
1998. p.103-106.
ULRICH, Karl. The role of product architecture in the manufacturing firm. Journal
of Product Innovation Management, Elsevier Science Ltd, Adelaide University,
Adelaide, SA, n. 24, p. 419-440, 1995.
VALERIANO, Dalton L. Gerncia em projetos. So Paulo: Makron Books, 1998.
VERYZER, R. W. Discontinuous innovation and the new product development
process. Journal of Product Innovation Management, Product Development &
Management Association, Mount Laurel, NJ, n. 6, p. 30-42, July, 1998.
VIEIRA, Paulo Freire; WEBER, Jacques (Orgs.). Gesto de recursos naturais
renovveis e desenvolvimento: novos desafios para a pesquisa ambiental. So
Paulo: Cortz, 1997.
VOSS, C. A. Alternative paradigms for manufacturing strategy. International
Journal of Operations & Production Management, MCB University Press,
Bradford, West Yorkshire, England, n. 4, p. 5-16, 1995.
158
WALSH, P. Finding key performance drivers: some new tools. Total Quality
Management, East London Business School, University of East London
Longbridge Road, Dagenham, n. 5, p. 9-19, 1996.
WALSH, V.; ROY, R.; BRUCE, M.; POTTER, S. Winning by design: technology,
product design & international competitiveness. In: AUTOFACT, CONFERENCE
1992. Proceedings Dearborn, MI, USA: SME - Society Manufacturing
Engineering, 1992. p. 22-30.
WEBB, D. HP and Compaq make empowerment work. SAM Advanced
Management Journal, Texas A&M University-Corpus Christi College of
Business, Corpus Christi, TX , p. 54-61, 1992.
WHEELWRIGHT, S. C.; CLARK, K. B. Revolutionizing product development:
quantum leaps in speed, efficiency and quality. New York: Free Press, 1992.
WILLIAMS, T. M. The need for new paradigms for complex projects.
International Journal of Project Management, International Project Management
Association, Stockholm, v. 17, n. 5, p. 269-273, 1999.
WITTGENSTEIN, Ludwig. Investigaciones filosficas. Barcelona: Crtica, 1998.
WOOD, T. JR. Mudana organizacional e transformao da funo recursos
humanos. In: ENANPAD ENCONTRO NACIONAL DE ADMINISTRAO,
1994, Curitiba. Anais Curitiba: Universidade Federal do Paran, 1994. p. 89-90.
YEH, R. T. Notes on concurrent engineering. IEEE Transactions on Knowledge
and Data Engineering, Institute of Electrical And Electronics Engineers,
Washington, DC, n. 4, p. 407-414, 1992.
159
YESERSKY, P. T. Concurrent engineering: your strategic weapon in today's jungle.

SAM Advanced Management Journal, Texas A&M University-Corpus Christi
College of Business, Corpus Christi, TX , n. 67, p. 24-27, 1993.
YIN, R. K. Case study research: design and methods. New Delhi: Sage, 1984.
YOSHIMURA, Masataka; KONDO, Hideyuki. Concurrent product design based on
simultaneous processing of design and manufacturing information by utility
analysis. Japan Society of Mechanical Engineers, Japan Society of Mechanical
Engineers, Shinjuku-ku, Tokyo, n. 4, Apr., p. 67-74, 1995.
ZAHRA, S. A.; ELLOR, D. Accelerating new product development and successful
market introduction. SAM Advanced Management Journal, Texas A&M
University-Corpus Christi College of Business, Corpus Christi, TX , n. 1, p. 9-15,
1993.
ZANGWILL, W. I. Lightening strategies for innovation. New York: Lexiton
Books, 1993.
ZARIFIAN, P. Organizao e sistema de gesto: procura de uma nova coerncia.
Gesto & Produo, Local de publicao, v. 4, n. 1, p. 76-87, abr. 1997.
ZIEMKE, M. C.; MCCOLLUM, J. K. Simultaneous engineering: innovation or
resurrection? Business Strategy Review, London Business School, London,
England, n. 6, p. 25-40, 1990.
ZIGON, Jack. How to measure employee performance. HRMagazine, Society for
Human Resource Management, Alexandria, Virginia, n. 4, p. 65-70, 1998.
ANEXO 1
DIAGNSTICO
EMPRESA 1
MAIO DE 1999
GRFICOS
161
CONHECIMENTO

EMPRESA: 1
DATA: 20/5/1999
PERFIL
Benchmarking
Orientao ao cliente
Monitorao do ambiente externo
Custo dos produtos
Histrico do desenvolvimento de produtos
Comunicao
GRAU DE ATENDIM.
1
2
3
4
5
6
ELEMENTOS
QUANT. DE
PONTOS
No. Mximo de Itens
REQUISITOS
ASPECTOS DA
AVALIAO
1
1
1
1
1
1
5
5
5
5
5
5
3
3
3
3
3
3
60,00
60,00
60,00
60,00
60,00
60,00
RESULTADO DA
CLASSIFICAO
GERAL (%)
AVALIAO
90 at 100
Muito Satisfatrio
A
70 at abaixo de 90
Satisfatrio
B
50 at abaixo de 70
Satisfatrio Parcial
C
Abaixo de 50
Insatisfatrio
D
Satisfatrio Parcial: Atende parcialmente os itens avaliados,
1
100,00
80,00
60,00
6
2
40,00
20,00
0,00
TOTAL
30
18
60,00
CLASSIFICAO FINAL:
161
162
CRIATIVIDADE

o
EMPRESA: 1
DATA: 20/5/1999
PERFIL
Participao dos colaboradores no desenvolvimento de projeto

Mecanismos de fomento criatividade
Envolvimento do cliente
Expresso da criatividade
GRAU DE ATENDIM.
1
2
3
4
ELEMENTOS
QUANT. DE
PONTOS
No. Mximo de Itens
REQUISITOS
ASPECTOS DA
AVALIAO
1
1
1
1
5
5
5
5
3
3
3
4
60,00
60,00
60,00
80,00
RESULTADO DA
CLASSIFICAO
GERAL (%)
AVALIAO
90 at 100
Muito Satisfatrio
A
70 at abaixo de 90
Satisfatrio
B
50 at abaixo de 70
Satisfatrio Parcial
C
Abaixo de 50
Insatisfatrio
D
1 1
100,00
100,00
80,00
80,00
7
60,00
60,00
40,00
40,00
20,00
20,00
0,000,00
4
3
TOTAL
20
13
65,00
CLASSIFICAO FINAL:
162
163
Gesto dos recursos

RECURSOS

o
EMPRESA: 1
DATA: 20/5/1999
PERFIL
Moral dos colaboradores

Fornecedores-chave
Rotatividade (turn over )
Investimentos
Tempo
Riscos
Viabilidade
GRAU DE ATENDIM.
1
2
3
4
5
6
7
ELEMENTOS
QUANT. DE
PONTOS
No. Mximo de Itens
REQUISITOS
ASPECTOS DA
AVALIAO
1
1
1
1
1
1
1
5
5
5
5
5
5
5
3
2
4
3
2
2
2
60,00
40,00
80,00
60,00
40,00
40,00
40,00
RESULTADO DA
CLASSIFICAO
GERAL (%)
AVALIAO
90 at 100
Muito Satisfatrio
A
70 at abaixo de 90
Satisfatrio
B
50 at abaixo de 70
Satisfatrio Parcial
C
Abaixo de 50
Insatisfatrio
D
1 1
100,00
100,00
80,00
80,00
7
60,00
60,00
40,00
40,00
20,00
20,00
0,000,00
6
TOTAL
35
18
51,43
CLASSIFICAO FINAL:
163
164
Gesto da tecnologia
TECNOLOGIA

EMPRESA: 1
DATA: 20/5/1999
PERFIL
1
1
1
1
1
1
1
1
5
5
5
5
5
5
5
5
4
2
3
2
1
3
3
1
GRAU DE ATENDIM.
Informatizao
Famlia de peas
Capacitao e aperfeioamento
Tecnologia de processo
Tecnologia de materiais
Tecnologia de produto e servios
Tecnologia de informao
Tecnologia de gesto
1
2
3
4
5
6
7
8
ELEMENTOS
QUANT. DE
PONTOS
No. Mximo de Itens
REQUISITOS
ASPECTOS DA
AVALIAO
RESULTADO DA
CLASSIFICAO
GERAL (%)
AVALIAO
A
90 at 100
Muito Satisfatrio
B
70 at abaixo de 90
Satisfatrio
50 at abaixo de 70
Satisfatrio Parcial
C
Abaixo de 50
Insatisfatrio
D
80,00
40,00
60,00
40,00
20,00
60,00
60,00
20,00
1
1
100,00
100,00
80,0080,00
8
7
2
2
60,0060,00
40,0040,00
20,0020,00
0,00 0,00
4
5
4
5
TOTAL
40
19
47,50
CLASSIFICAO FINAL:
164
165
Gesto da estratgica
ESTRATGICA

o
EMPRESA: 1
DATA: 20/5/1999
PERFIL
1
1
1
5
5
5
4
2
4
GRAU DE ATENDIM.
Componentes novos produtos na viso

Estratgia de desenvolvimento
Participao da Alta Administrao no processo
1
2
3
ELEMENTOS
QUANT. DE
PONTOS
No. Mximo de Itens
REQUISITOS
ASPECTOS DA
AVALIAO
RESULTADO DA
CLASSIFICAO
GERAL (%)
AVALIAO
90 at 100
Muito Satisfatrio
A
70 at abaixo de 90
Satisfatrio
B
50 at abaixo de 70
Satisfatrio Parcial
C
Abaixo de 50
Insatisfatrio
D
80,00
40,00
80,00
1 1
100,00
100,00
80,00
80,00
7
60,00
60,00
40,00
40,00
20,00
20,00
0,000,00
3
3
TOTAL
15
10
66,67
CLASSIFICAO FINAL:
165
166
Gesto de projetos
PROJETOS

o
EMPRESA: 1
DATA: 20/5/1999
PERFIL
Flexibilidade no trabalho
Estilo da gesto de projetos
Tempo de introduo de um novo produto
Melhoria contnua
Impacto ambiental
1
2
3
4
5
6
ELEMENTOS
QUANT. DE
PONTOS
No. Mximo de Itens
REQUISITOS
ASPECTOS DA
AVALIAO
1
1
1
1
1
1
5
5
5
5
5
5
3
2
2
2
3
2
60,00
40,00
40,00
40,00
60,00
40,00
GRAU DE ATENDIM. RESULTADO DA

CLASSIFICAO
GERAL (%)
AVALIAO
90 at 100
Muito Satisfatrio
A
70 at abaixo de 90
Satisfatrio
B
50 at abaixo de 70
Satisfatrio Parcial
C
Abaixo de 50
Insatisfatrio
D
1 1
100,00
100,00
80,00
80,00
7
60,00
60,00
2
40,00
40,00
20,00
20,00
0,000,00
3
5
4
4
TOTAL
30
14
46,67
CLASSIFICAO FINAL:
166
167
Gesto de suporte ao produto

SUPORTE AO PRODUTO

EMPRESA: 1
DATA: 20/5/1999
PERFIL
60,00
40,00
Servios de ps-venda
Qualidade da produo inicial do novo produto em relao
ao especificado (no se considera a produo piloto)
60,00
Participao no mercado e ciclo de vida
80,00
REQUISITOS
GRAU DE ATENDIM.
QUANT. DE
PONTOS
No. Mximo de Itens
ASPECTOS DA
AVALIAO
1
2
ELEMENTOS
Compatibilidade das tolerncias de projeto com as

tolerncias naturais dos processos
RESULTADO DA
CLASSIFICAO
GERAL (%)
AVALIAO
90 at 100
Muito Satisfatrio
A
70 at abaixo de 90
Satisfatrio
B
50 at abaixo de 70
Satisfatrio Parcial
C
Abaixo de 50
Insatisfatrio
D
1
100,00
1
100,00
80,00
80,00
60,00
60,00
40,00
40,00
20,00
20,00
4
0,000,00
4
3
TOTAL
20
12
60,00
CLASSIFICAO FINAL:
167
ANEXO 2
DIAGRAMA DE
RELAO EMPRESA 1
169
169
ANEXO 3
DIAGNSTICO
EMPRESA 2
MARO DE 2000
GRFICOS
171
CONHECIMENTO

EMPRESA: 2
DATA: 13/03/2000
PERFIL
1
1
1
1
1
1
5
5
5
5
5
5
1
2
3
3
1
2
GRAU DE ATENDIM.
Benchmarking
Orientao ao cliente
Custo dos produtos
Comunicao
1
2
3
4
5
6
ELEMENTOS
QUANT. DE
PONTOS
No. Mximo de Itens
REQUISITOS
ASPECTOS DA
AVALIAO
RESULTADO DA
CLASSIFICAO
GERAL (%)
AVALIAO
90 at 100
Muito Satisfatrio
A
70 at abaixo de 90
Satisfatrio
B
50 at abaixo de 70
Satisfatrio Parcial
C
Abaixo de 50
Insatisfatrio
D
20,00
40,00
60,00
60,00
20,00
40,00
1
100,00
80,00
60,00
6
2
40,00
20,00
0,00
TOTAL
30
12
40,00
CLASSIFICAO FINAL:
171
172
CRIATIVIDADE

EMPRESA: 2
DATA: 13/03/2000
PERFIL
1
1
1
1
5
5
5
5
1
2
1
3
GRAU DE ATENDIM.

1
2
3
4
ELEMENTOS
QUANT. DE
PONTOS
No. Mximo de Itens
REQUISITOS
ASPECTOS DA
AVALIAO
RESULTADO DA
CLASSIFICAO
GERAL (%)
AVALIAO
90 at 100
Muito Satisfatrio
A
70 at abaixo de 90
Satisfatrio
B
50 at abaixo de 70
Satisfatrio Parcial
C
Abaixo de 50
Insatisfatrio
D
20,00
40,00
20,00
60,00
1 1
100,00
100,00
80,00
80,00
7
60,00
60,00
40,00
40,00
20,00
20,00
0,000,00
4
3
TOTAL
20
35,00
CLASSIFICAO FINAL:
172
173
Gesto de recursos
RECURSOS

EMPRESA: 2
DATA: 13/03/2000
PERFIL
1
1
1
1
1
1
1
5
5
5
5
5
5
5
4
1
4
2
2
2
2
GRAU DE ATENDIM.

Fornecedores-chave
Investimentos
Tempo
Riscos
Viabilidade
1
2
3
4
5
6
7
ELEMENTOS
QUANT. DE
PONTOS
No. Mximo de Itens
REQUISITOS
ASPECTOS DA
AVALIAO
RESULTADO DA
CLASSIFICAO
GERAL (%)
AVALIAO
90 at 100
Muito Satisfatrio
A
70 at abaixo de 90
Satisfatrio
B
50 at abaixo de 70
Satisfatrio Parcial
C
Abaixo de 50
Insatisfatrio
D
80,00
20,00
80,00
40,00
40,00
40,00
40,00
1 1
100,00
100,00
80,00
80,00
7
60,00
60,00
40,00
40,00
20,00
20,00
0,000,00
6
TOTAL
35
17
48,57
CLASSIFICAO FINAL:
173
174
Gesto da tecnologia
TECNOLOGIA

EMPRESA: 2
DATA: 13/03/2000
PERFIL
Informatizao
Famlia de peas
Tecnologia de gesto
GRAU DE ATENDIM.
1
2
3
4
5
6
7
8
ELEMENTOS
QUANT. DE
PONTOS
No. Mximo de Itens
REQUISITOS
ASPECTOS DA
AVALIAO
1
1
1
1
1
1
1
1
5
5
5
5
5
5
5
5
3
1
2
1
1
2
2
1
60,00
20,00
40,00
20,00
20,00
40,00
40,00
20,00
RESULTADO DA
CLASSIFICAO
GERAL (%)
AVALIAO
90 at 100
Muito Satisfatrio
A
70 at abaixo de 90
Satisfatrio
B
50 at abaixo de 70
Satisfatrio Parcial
C
Abaixo de 50
Insatisfatrio
D
1
1
100,00
100,00
80,0080,00
8
7
2
2
60,0060,00
40,0040,00
20,0020,00
0,00 0,00
4
5
4
5
TOTAL
40
13
32,50
CLASSIFICAO FINAL:
174
175
Gesto estratgica
ESTRATGICA

EMPRESA: 2
DATA: 13/03/2000
PERFIL

GRAU DE ATENDIM.
1
2
3
ELEMENTOS
QUANT. DE
PONTOS
No. Mximo de Itens
REQUISITOS
ASPECTOS DA
AVALIAO
1
1
1
5
5
5
1
1
2
20,00
20,00
40,00
RESULTADO DA
CLASSIFICAO
GERAL (%)
AVALIAO
90 at 100
Muito Satisfatrio
A
70 at abaixo de 90
Satisfatrio
B
50 at abaixo de 70
Satisfatrio Parcial
C
Abaixo de 50
Insatisfatrio
D
1 1
100,00
100,00
80,00
80,00
7
60,00
60,00
40,00
40,00
20,00
20,00
0,000,00
3
3
TOTAL
15
26,67
CLASSIFICAO FINAL:
175
176
Gesto de projetos
PROJETOS

EMPRESA: 2
DATA: 13/03/2000
PERFIL
Melhoria contnua
Impacto ambiental
GRAU DE ATENDIM.
1
2
3
4
5
6
ELEMENTOS
QUANT. DE
PONTOS
No. Mximo de Itens
REQUISITOS
ASPECTOS DA
AVALIAO
1
1
1
1
1
1
5
5
5
5
5
5
1
2
2
1
1
1
20,00
40,00
40,00
20,00
20,00
20,00
RESULTADO DA
CLASSIFICAO
GERAL (%)
AVALIAO
90 at 100
Muito Satisfatrio
A
70 at abaixo de 90
Satisfatrio
B
50 at abaixo de 70
Satisfatrio Parcial
C
Abaixo de 50
Insatisfatrio
D
1 1
100,00
100,00
80,00
80,00
7
60,00
60,00
2
40,00
40,00
20,00
20,00
0,000,00
3
5
4
4
TOTAL
30
26,67
CLASSIFICAO FINAL:
176
177
Gesto suporte ao produto

SUPORTE AO PRODUTO

o
EMPRESA: 2
DATA: 13/03/2000
PERFIL

GRAU DE ATENDIM.
QUANT. DE
PONTOS
ELEMENTOS
No. Mximo de Itens
REQUISITOS
ASPECTOS DA
AVALIAO
20,00
40,00
Servios de ps-venda
20,00
40,00
1
2
RESULTADO DA
CLASSIFICAO
GERAL (%)
AVALIAO
90 at 100
Muito Satisfatrio
A
70 at abaixo de 90
Satisfatrio
B
50 at abaixo de 70
Satisfatrio Parcial
C
Abaixo de 50
Insatisfatrio
D
1
100,00
1
100,00
80,00
80,00
60,00
60,00
40,00
40,00
20,00
20,00
4
0,000,00
TOTAL
20
30,00
CLASSIFICAO FINAL:
177
ANEXO 4
DIAGRAMA DE
RELAO
EMPRESA 2
179
179
ANEXO 5
DIAGNSTICO
EMPRESA 2
ABRIL DE 2001
GRFICOS
181
Quadro geral das competncias de gesto do processo de desenvolvimento de produtos

EMPRESA: 2
DATA: 28/04/2001
PERFIL
QUANT. DE
PONTOS
ELEMENTOS
No. Mximo de Itens
REQUISITOS
ASPECTOS DA
AVALIAO
GRAU DE ATENDIM.
RESULTADO DA
GERAL (%)
AVALIAO
CLASSIFICAO
90 at 100
Muito Satisfatrio
70 at abaixo de 90
Satisfatrio
50 at abaixo de 70
Satisfatrio Parcial
Abaixo de 50
Insatisfatrio


1
2
3
4
5
6
7
Gesto de Recursos
Gesto da Tecnologia
Gesto de Projetos
6
4
7
8
3
6
4
6
4
7
8
3
6
4
30
20
35
40
15
30
20
19
8
22
21
11
15
10
63,33
40,00
62,86
52,50
73,33
50,00
50,00
1
100,00
80,00
7
60,00
40,00
20,00
0,00
TOTAL
190
106
55,79
CLASSIFICAO FINAL:
181
182
CONHECIMENTO

EMPRESA: 2
DATA: 28/04/2001
PERFIL
1
1
1
1
1
1
5
5
5
5
5
5
3
2
4
4
3
3
GRAU DE ATENDIM.
Benchmarking
Orientao ao cliente
Custo dos produtos
Comunicao
1
2
3
4
5
6
ELEMENTOS
QUANT. DE
PONTOS
No. Mximo de Itens
REQUISITOS
ASPECTOS DA
AVALIAO
RESULTADO DA
CLASSIFICAO
GERAL (%)
AVALIAO
90 at 100
Muito Satisfatrio
A
70 at abaixo de 90
Satisfatrio
B
50 at abaixo de 70
Satisfatrio Parcial
C
Abaixo de 50
Insatisfatrio
D
60,00
40,00
80,00
80,00
60,00
60,00
1
100,00
80,00
60,00
6
2
40,00
20,00
0,00
TOTAL
30
19
63,33
CLASSIFICAO FINAL:
182
183
CRIATIVIDADE

EMPRESA: 2
DATA: 28/04/2001
PERFIL

GRAU DE ATENDIM.
1
2
3
4
ELEMENTOS
QUANT. DE
PONTOS
No. Mximo de Itens
REQUISITOS
ASPECTOS DA
AVALIAO
1
1
1
1
5
5
5
5
1
2
1
4
20,00
40,00
20,00
80,00
RESULTADO DA
CLASSIFICAO
GERAL (%)
AVALIAO
90 at 100
Muito Satisfatrio
A
70 at abaixo de 90
Satisfatrio
B
50 at abaixo de 70
Satisfatrio Parcial
C
Abaixo de 50
Insatisfatrio
D
1 1
100,00
100,00
80,00
80,00
7
60,00
60,00
40,00
40,00
20,00
20,00
0,000,00
4
3
TOTAL
20
40,00
CLASSIFICAO FINAL:
183
184
Gesto de recursos
RECURSOS

EMPRESA: 2
DATA: 28/04/2001
PERFIL
1
1
1
1
1
1
1
5
5
5
5
5
5
5
4
2
4
3
3
3
3
GRAU DE ATENDIM.

Fornecedores-chave
Investimentos
Tempo
Riscos
Viabilidade
1
2
3
4
5
6
7
ELEMENTOS
QUANT. DE
PONTOS
No. Mximo de Itens
REQUISITOS
ASPECTOS DA
AVALIAO
RESULTADO DA
CLASSIFICAO
GERAL (%)
AVALIAO
90 at 100
Muito Satisfatrio
A
70 at abaixo de 90
Satisfatrio
B
50 at abaixo de 70
Satisfatrio Parcial
C
Abaixo de 50
Insatisfatrio
D
80,00
40,00
80,00
60,00
60,00
60,00
60,00
1 1
100,00
100,00
80,00
80,00
7
60,00
60,00
40,00
40,00
20,00
20,00
0,000,00
6
TOTAL
35
22
62,86
CLASSIFICAO FINAL:
184
185
Gesto da tecnologia
TECNOLOGIA

EMPRESA: 2
DATA: 28/04/2001
Informatizao
Famlia de peas
Tecnologia de gesto
No. Mximo de Itens
REQUISITOS
1
2
3
4
5
6
7
8
ELEMENTOS
QUANT. DE
PONTOS
1
1
1
1
1
1
1
1
5
5
5
5
5
5
5
5
3
2
3
3
2
2
3
3
PERFIL
ASPECTOS DA
AVALIAO
GRAU DE ATENDIM.
RESULTADO DA
CLASSIFICAO
GERAL (%)
AVALIAO
90 at 100
Muito Satisfatrio
A
70 at abaixo de 90
Satisfatrio
B
50 at abaixo de 70
Satisfatrio Parcial
C
Abaixo de 50
Insatisfatrio
D
60,00
40,00
60,00
60,00
40,00
40,00
60,00
60,00
1
1
100,00
100,00
80,0080,00
8
7
2
2
60,0060,00
40,0040,00
20,0020,00
0,00 0,00
4
5
4
5
TOTAL
40
21
52,50
CLASSIFICAO FINAL:
185
186
Gesto estratgica
ESTRATGICA

o
EMPRESA: 2
DATA: 28/04/2001
PERFIL
1
1
1
5
5
5
5
3
3
GRAU DE ATENDIM.

1
2
3
ELEMENTOS
QUANT. DE
PONTOS
No. Mximo de Itens
REQUISITOS
ASPECTOS DA
AVALIAO
RESULTADO DA
CLASSIFICAO
GERAL (%)
AVALIAO
90 at 100
Muito Satisfatrio
A
70 at abaixo de 90
Satisfatrio
B
50 at abaixo de 70
Satisfatrio Parcial
C
Abaixo de 50
Insatisfatrio
D
100,00
60,00
60,00
1 1
100,00
100,00
80,00
80,00
7
60,00
60,00
40,00
40,00
20,00
20,00
0,000,00
3
3
TOTAL
15
11
73,33
CLASSIFICAO FINAL:
186
187
Gesto de projetos
PROJETOS

EMPRESA: 2
DATA: 28/04/2001
PERFIL
1
1
1
1
1
1
5
5
5
5
5
5
2
3
3
2
3
2
GRAU DE ATENDIM.
Melhoria contnua
Impacto ambiental
1
2
3
4
5
6
ELEMENTOS
QUANT. DE
PONTOS
No. Mximo de Itens
REQUISITOS
ASPECTOS DA
AVALIAO
RESULTADO DA
CLASSIFICAO
GERAL (%)
AVALIAO
90 at 100
Muito Satisfatrio
A
70 at abaixo de 90
Satisfatrio
B
50 at abaixo de 70
Satisfatrio Parcial
C
Abaixo de 50
Insatisfatrio
D
40,00
60,00
60,00
40,00
60,00
40,00
1 1
100,00
100,00
80,00
80,00
7
60,00
60,00
2
40,00
40,00
20,00
20,00
0,000,00
3
5
4
4
TOTAL
30
15
50,00
CLASSIFICAO FINAL:
187
188
Gesto de suporte ao produto

SUPORTE AO PRODUTO

EMPRESA: 2
DATA: 28/04/2001
PERFIL

GRAU DE ATENDIM.
QUANT. DE
PONTOS
ELEMENTOS
No. Mximo de Itens
REQUISITOS
ASPECTOS DA
AVALIAO
40,00
60,00
Servios ps venda
60,00
40,00
1
2
RESULTADO DA
CLASSIFICAO
GERAL (%)
AVALIAO
90 at 100
Muito Satisfatrio
A
B
70 at abaixo de 90
Satisfatrio
50 at abaixo de 70
Satisfatrio Parcial
C
Abaixo de 50
Insatisfatrio
D
1
100,00
1
100,00
80,00
80,00
60,00
60,00
40,00
40,00
20,00
20,00
4
0,000,00
TOTAL
20
10
50,00
CLASSIFICAO FINAL:
188

181648

Hochgeladen von

Dokumentinformationen

Copyright

Verfügbare Formate

Dieses Dokument teilen

Dokument teilen oder einbetten

Freigabeoptionen

Stufen Sie dieses Dokument als nützlich ein?

Sind diese Inhalte unangemessen?

Copyright:

Verfügbare Formate

181648

Hochgeladen von

Copyright:

Verfügbare Formate

CARLOS EDUARDO SANCHES DA SILVA

MTODO PARA AVALIAO DO

Orientador: Prof. Dr. Miguel Fiod Neto

CARLOS EDUARDO SANCHES DA SILVA

MTODO PARA AVALIAO DO

Orientador: Prof. Dr. Miguel Fiod Neto

CARLOS EDUARDO SANCHES DA SILVA

MTODO PARA AVALIAO DO DESEMPENHO DO PROCESSO DE

3.3 Definio de indicadores.......................................................................................61

ANEXO 5 DIAGNSTICO EMPRESA 2 ABRIL DE 2001 GRFICOS........... 180

GRFICO 27 QUADRO COMPARATIVO GERAL DOS RESULTADOS DO

QUADRO 24 CARACTERSTICAS DO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO

Advanced Product Quality Planning

Computer aided design/computer aided engineering (projeto de

Design of experiments (delineamento de experimentos)

Projeto para a manufatura

European Network for Advanced Performance Studies

Engenharia do valor/anlise do valor

Functional analysis system technique (tcnica sistemtica de anlise

Valor presente das entradas de caixa

Finite elements analysis (anlise de elementos finitos)

Failure mode and effects analysis (anlise do modo e efeito de falhas)

Fault tree analysis (anlise da rvore de falhas)

Quality Center International Benchmarking Clearinghouse New

Instituto de Movimentao e Armazenagem

Internal Rate of Return

International Organization for Standardization

Matriz de Medio de Desempenho

Modelo de Medio de Desempenho por Processo

Operating Profit Through Time and Investment Management

Product Development and Management Association

Performance Measurement Questionnaire

Prmio Nacional da Qualidade

Quality function deployment (desdobramento da funo qualidade)

Quality System 9000

Strategic Measurent, Analysis, and Reporting Technique

Taxa interna de retorno

Tvorba a en inovanch zadn (teoria inventiva de soluo de

Zigon Performance Group

desenvolvimento da pesquisa, ou seja, estabelecida a necessidade de definir indicadores

1.1 Justificativa do tema

fortemente influenciada pelo

desenvolvimento de produtos. Para exemplificar, pode-se dizer que, segundo Asiedu e Gu

Percentagem das vendas advindas de

Fonte: Hope e Hope, 1997

avaliar sistematicamente o processo de desenvolvimento de produtos de pequenas

estabelecer aes sistemticas que permitam aperfeioar o processo de

desenvolvimento de produtos de pequenas e mdias empresas ?

Faz-se necessrio, ento, justificar a relevncia do problema fundamental desta tese.

QUADRO 1 RELEVNCIA E ARGUMENTAO

Para as organizaes, o mtodo que define o conjunto de medidas de desempenho do

1.3 Hipteses gerais

1.5 Metodologia de pesquisa

1.5.1 Pesquisa quantitativa e pesquisa qualitativa

1.5.2 Mtodo de pesquisa

QUADRO 2 SITUAES RELEVANTES PARA DIFERENTES MTODOS DE

Requer controle sobre

1.6 - Estrutura do trabalho

O processo de desenvolvimento de produtos destaca-se como fator de

As organizaes que utilizarem o conjunto de medidas de desempenho

Considerao de dados oriundos apenas da pesquisa-ao.

CONCEPES TRADICIONAL E MODERNA

2.1 Gesto por processos

2.2 O processo de desenvolvimento de produtos