O Empreendedorismo Como Nova Possibilidade Gerencial para Administradores

Joo Batista Vieira Bonome
Mestrando em Administrao Pblica com

nfase em Polticas Sociais pela Fundao Joo
Pinheiro. Especialista em Relaes de Trabalho e
Negociaes pelo Instituto de Educao Continuada (IEC) da Pontifcia Universidade Catlica
de Minas Gerais (PUC Minas). Bacharel em Administrao de Empresas pela PUC Minas.
Este material parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,

mais informaes www.iesde.com.br
O empreendedorismo
como nova possibilidade
gerencial para administradores
O objetivo deste captulo mostrar que o empreendedorismo pode ser

considerado uma nova possibilidade gerencial para administradores.
Apresentaremos como o fenmeno do empreendedorismo surgiu e como
pode constituir-se em um caminho vivel e importante para o gerenciamento das empresas na atualidade.
preciso tambm informar sobre as distines existentes entre o processo de administrar e o de empreender, apontando as diferenas entre esses
dois movimentos, mas mostrando tambm que, apesar das diferenas, so
caminhos que se complementam e que normalmente apontam para o sucesso empresarial.
O empreendedorismo
De acordo com vrios autores, diferentemente do passado, em que uma
carreira empreendedora significaria, normalmente, trabalhar num pequeno
negcio, o empreendedorismo expande-se, cada vez mais, sob novas formas
que incluem negcios de famlia, microempresas, autoemprego, empreendedorismo ecolgico, empreendedorismo tecnolgico, cooperativa, empreendedorismo de grupo, empreendedorismo social, assim como outros tipos
de empreendedorismo no setor dos grandes negcios. Desse modo, surgem
nesse cenrio novas formas de empreendedorismo.
O mercado exige profissionais que saibam se relacionar bem no ambiente de trabalho, apresentando carter inovador, mesmo quando atuam empresarialmente nas organizaes que eles no possuem, mas para as quais
trabalham.
Em vrios estudos realizados sobre o fenmeno do empreendedorismo,
nota-se que no h consenso entre os pesquisadores sobre a exata definio do conceito de empreendedor. Segundo alguns autores, as dificuldades
encontradas para o estabelecimento dessa conceituao so decorrentes
117
O empreendedorismo como nova possibilidade gerencial para administradores
de concepes equivocadas derivadas principalmente da mdia e do senso

comum, que distorcem alguns conceitos.
Data
Autor
Caractersticas
1848
Mill
Tolerncia ao risco.
1917
Weber
Origem da autoridade formal.
1934
Schumpeter
Inovao, iniciativa.
1954
Sutton
Busca de responsabilidade.
1959
Hartman
Busca de autoridade formal.
1961
McClelland
Corredor de risco e necessidade de realizao.
1963
Davids
Ambio, desejo de independncia, responsabilidade e autoconfiana.
1964
Pickle
Relacionamento humano, habilidade de comunicao, conhecimento tcnico.
1971
Palmer
Avaliador de riscos.
1971
Hornaday e Aboud
Necessidade de realizao, autonomia, agresso, poder, reconhecimento, inovao, independncia.
1973
Winter
Necessidade de poder.
1974
Borland
Controle interno.
1974
Liles
Necessidade de realizao.
1977
Gasse
Orientado por valores pessoais.
1978
Timmons
Autoconfiana, orientado por metas, corredor de

riscos moderados, centro de controle, criatividade,
inovao.
1980
Sexton
Energtico, ambicioso, revs positivo.
1981
Welsh e White
Necessidade de controle, visador de responsabilidade, autoconfiana, corredor de riscos moderados.
1982
Dunkelberg e Cooper
Orientado ao crescimento, profissionalizao e independncia.
(Differentianting Entrepreneurs from Small Bussiness Owners: a conceptualization. Academy Mangement Review, n. 2, p. 356, 1984, apud BIRLEY; MUZYKA, 2001)
Embora nos estudos e pesquisas relacionados com o empreendedor haja

muitas diferenas e disparidades a respeito das exatas definies, pode-se
perceber que h um consenso entre os estudiosos de que o que distingue o
empreendedor das outras pessoas a maneira como este percebe a mudana e lida com as oportunidades.
Embora muitas vezes a maioria dos conceitos, estudos e pesquisas efetuados sobre empreendedores refiram-se rea de negcios, importante
118

frisar que este deve ser vislumbrado em todos os ramos de atividade humana
como as artes, o esporte, a poltica, msica, entre outras.
Caractersticas dos empreendedores

Muito embora na atualidade possa-se atestar que os empreendedores
podem ser formados e no mais nasam empreendedores, algumas caractersticas de personalidade so comuns a esse tipo de profissional. Segundo
Timmons (2004), algumas das mais perceptveis caractersticas dos empreendedores so:
total comprometimento, determinao e perseverana;
guiados pela autorrealizao e crescimento;
senso de oportunidade e orientao por metas;
tomam iniciativa por responsabilidades pessoais;
persistncia na resoluo de problemas;
conscientizao e senso de humor;
busca obter feedback;
controle racional dos impulsos;
tolerncia ao stress, ambiguidade e incerteza;
procura correr riscos moderados;
lida bem com o fracasso;
formador de equipes.
O cenrio de desenvolvimento
do empreendedorismo
Devido s vrias transformaes tecnolgicas e socioeconmicas na atualidade, cresceu substancialmente nas ltimas dcadas a importncia dos
pequenos empreendimentos, como foco gerador do desenvolvimento econmico, foco na habilidade para inovar, diversificar e criar novos empregos.
Esse fenmeno aponta, frente aos agentes de desenvolvimento, rgos
119
governamentais, universidades e institutos de treinamento, o desafio de

fomentar o desenvolvimento de novos empreendimentos atravs da formao de uma cultura empreendedora.
A criao de empregos e oportunidades de trabalho atravs do empreendedorismo a pedra fundamental para o desenvolvimento econmico. Lderes regionais e governamentais esto sendo obrigados a estimular a criao
de novos empreendimentos. Tanto inovaes como a criao de postos de
trabalho implicam no desenvolvimento de algum tipo de organizao para
operar o conjunto das atividades de vrias pessoas em busca de um objetivo
a ser realizado, pois as inovaes tecnolgicas no tm serventia at que
algum as explore organizadamente.
As implicaes dessa realidade em um mundo de rpida descontinuidade afetam as tradicionais polticas administrativas das organizaes. Para
elas sobreviverem e progredirem haver necessidade de novas competncias administrativas semeadas de empreendedorismo.
Empreendedorismo na formao acadmica

Um percentual significativo de pessoas que trabalham na rea acadmica
reconhece que o atual sistema de ensino enfatiza a aquisio de conhecimento, mas semelhante movimento no notado no desenvolvimento de
habilidades especficas para o uso prtico desses conhecimentos.
Tudo aponta os atuais cursos de Administrao de empresas que ensinam as funes Marketing, Financeira e Pessoal como se elas fossem aplicveis de modo igual nos diferentes estgios e dimenses de um empreendimento para a necessidade de uma nova estrutura. Como os maiores
problemas empresariais ocorrem nas primeiras etapas do empreendimento,
parece bvio que a educao para o empreendedorismo no ocorre atravs de funes departamentais, e sim por fases de desenvolvimento do
negcio.
Contudo, a educao para o empreendedorismo no deve ser confundida com a educao para gerenciar pequenos negcios.
O principal objetivo da educao para gerenciar pequenas empresas
ensinar tcnicas gerenciais simples e aplicveis ao pequeno negcio, enquanto que a educao para o empreendedorismo visa estimular a cultura
120

empreendedora, desenvolvendo a sensibilidade individual ou organizacional (coletiva) para a percepo de oportunidades (tanto externas quanto
intraorganizacionais), ensinando o empreender responsvel mediante a assuno de riscos pr-mensurados e aceitveis.
Foco tradicional nas escolas de administrao de empresas
Foco na educao para o empreendedorismo
Julgamento crtico aps anlise de um

grande volume de informaes
Deciso por sensibilidade intuitiva feita

com informaes limitadas
Compreender e invocar a informao por si

prpria
Compreender os valores dos que transmitem e filtram as informaes
Assumir as metas at o fim
Reconhecer a grande variedade de metas

dos outros
Busca (impessoal) para verificar a verdade

absoluta estudando as informaes
Decises baseadas em julgamentos de confiana e na competncia das pessoas
Compreenso dos princpios bsicos da sociedade num sentido metafsico
Busca ajustar-se, na prtica, aos princpios

da sociedade
Busca da resposta correta com tempo para

faz-lo
Desenvolve a soluo mais apropriada sob

presso de tempo
Aprendizado na sala de aula
Aprende dentro e fora da sala de aula
Vislumbra informaes oriundas de especialistas e fontes com autoridade
Vislumbra informaes pessoalmente prospectadas de qualquer fonte, ponderando

seu valor
Avaliao atravs de instrumentos escritos
Avaliao por julgamento de pessoas e

eventos via retrocomunicao direta
Sucesso no aprendizado medido pelos testes de conhecimento
Sucesso no aprendizado medido ao resolver problemas e na experincia do fracasso
Por outro lado, a qualidade do ensino dever se relacionar com as necessidades individuais de cada estudante, isto , o modelo
requer educao individualizada para cada
aluno. Ser necessrio prospectar, previamente, o estilo de aprender de cada aluno
Este um outro grande desafio para todos

educadores do empreendedorismo
(DORNELAS, 2001. Adaptado.)
Dessa feita pode-se perceber uma discrepncia entre os tipos de ensino:
Como visto anteriormente, o ensino voltado para a formao da cultura

empreendedora possvel de acontecer com desenvoltura.
Entretanto, caso essas diferenas no se afinem em um determinado perodo, ocorrer uma clara distino entre o administrador e o empreendedor,
como pode ser visto no quadro a seguir.
121
Gerente tradicional
Empreendedor
Motivao
Motivado pelo poder.
Motivado pela liberdade de ao,

automotivado.
Atividades
Delega sua autoridade. O trabalho

de escritrio mobiliza todas as suas
energias.
Arregaa as mangas e colabora no

trabalho dos outros.
Competncias
Usualmente formado em Administrao. Possui habilidades polticas.
Tem mais faro para os negcios que

habilidades gerenciais ou polticas.
Frequentemente tem formao em
Engenharia.
Centro de interesse
Sobretudo os acontecimentos internos da empresa.
Principalmente a tecnologia e o
mercado.
O erro e o fracasso
Esfora-se para evitar os erros e as

surpresas.
Considera o erro e o fracasso como

ocasies para aprender alguma coisa.
Decises
Aprova as decises dos seus superiores. Certifica-se do que eles querem antes de agir.
Segue a sua prpria viso. Toma as

suas prprias decises e privilegia a
ao em relao discusso.
Atitude frente ao sistema
V a burocracia com satisfao. Ela

protege seu status e poder.
Se o sistema no o satisfaz, ele o rejeita para construir o seu.
Relaes com os outros
Funciona tendo a hierarquia como

princpio bsico.
As transaes e a negociao so os
seus principais modos de gerao.
Cultura
Apoiado na cultura da filiao.
Apoiado na cultura da liderana.
Esprito de equipe
Centrado no trabalho em grupo e na

comunicao grupal.
Centrado na evoluo individual.
Utilizao do crebro
Trabalha no desenvolvimento dos

dois lados do crebro, com nfase
no lado esquerdo.
Desenvolvimento dos dois lados,

com nfase no lado direito.
Desenvolvimento de
padres
Desenvolve padres para a busca de

regras gerais e abstratas.
Desenvolve padres para a busca de

aplicaes concretas e especficas.
Eficincia / eficcia
Trabalha com o uso eficiente e eficaz

dos recursos para alcanar metas e
objetivos.
Estabelece uma viso e identifica recursos que o ajudam a realiz-los.
Mudanas
A chave adaptar-se s mudanas.
A chave iniciar as mudanas.
Padro de trabalho
O padro de trabalho implica anlise

racional.
O padro de trabalho implica imaginao e criatividade.
Sistema
Funciona dentro de um sistema j

existente.
Define tarefas e papis para criar a

estrutura de uma organizao.
Centralizao do trabalho
Trabalha centrado em processos que

levam em conta o meio em que ele
se desenvolve.
Trabalha centrado no planejamento

de processos que resultam de uma
viso diferenciada do meio.
122

(DORNELAS, 2001. Adaptado.)
bem verdade que essa distino existe, mas nada impede que tanto um
administrador quanto um empreendedor possa usufruir das caractersticas
alheias com o intuito de ampliar a sua performance profissional ou mesmo
no sentido de ampliar o seu grau de empregabilidade.
Ampliando seus conhecimentos
A moda dos business angels

(ZIDER, 1999)
Tendo em mente o empreendedor, inicialmente esto os designados business angels gente rica, bem-sucedida em negcios de inovao anteriores,
que avanam, agora, com capital, aconselhamento e apoio em reas que eles
prprios dominam. Eles atuam antes dos capitais de risco no processo de criao de novas empresas lideradas por empreendedores.
Esse grupo de financiadores deve ter despendido uns 20 bilhes de dlares quase o dobro do que gastaram os capitais de risco no ltimo ano,
dirigidos a start ups. O congresso norte-americano injetou no ano passado
alguma adrenalina nessa gente ao decretar que os impostos sobre lucros obtidos neste tipo de financiamento seriam diferidos se fossem reinvestidos em
novas start ups dentro de um prazo de dois meses.
Segundo um estudo de Jeffrey Sohl, do Center for Venture Research da
Universidade de New Hampshire, tido como um dos especialistas americanos
no tema devero existir mais de 300 mil pessoas nessa atividade s nos Estados Unidos.
Fora dos Estados Unidos, a figura propaga-se em vrios pases e zonas geogrficas do mundo. O Reino Unido na Unio Europeia, apresentado como
modelo. Segundo a British Venture Capital Association, o nmero de business
angels dever ter passado de cerca de 250 em 1994 para mais de 370 em 1997
e o montante por eles investido quase triplicou, passando de 7 milhes de
libras para 19 milhes no mesmo perodo.
A par dessa atividade individual tm-se desenvolvido pontos de casamento entre business angels e empreendedores potenciais receptores dos apoios,
alguns deles por iniciativa governamental ou universitria. Estes pontos esto
mais difundidos em pases como os EUA, Reino Unido, Holanda, ustria, toda
123
a Escandinvia e Austrlia. Alguns destes espaos esto instalados na prpria

World Wide Web.
Na sia, o processo est mais atrasado, mas Taiwan parece ser um dos
exemplos de ponta.
Quando a universidade d a mo
O despontar da Revoluo da Informao permitiu s universidades tcnicas assumir um papel na renovao do tecido empresarial desde os anos
1930. As novas reas da engenharia cedo se revelaram como um solo natural
de empreendedores na nascente indstria da eletrnica.
O caso mais emblemtico vem uma vez mais dos Estados Unidos e foi protagonizado por dois jovens finalistas de engenharia, William Hewlett e David
Packard, da Universidade de Stanford, que, incentivados e apoiados financeiramente por Frederick Terman, um reitor de engenharia visionrio, inauguraram nos anos 1930 o mito da start up numa garagem californiana.
Contudo, isto era feito espontnea e pontualmente, no correspondia a uma
ao sistemtica e de viso estratgica da prpria universidade. A nova era da
transferncia de tecnologia dos campus para a sociedade comeou, tambm
em Stanford, com a criao, em 1970, de um organismo autnomo, profissionalmente gerido, denominado por Office of Technology Licensing (OTL).
O seu objetivo abertamente assumido era o marketing da propriedade intelectual da universidade, feita de inovaes que deveriam ser patenteadas e
depois licenciadas ou a start ups com gente empreendedora sada da prpria
universidade ou a empresas j estabelecidas. Cada inveno guarda do OTL
torna-se um caso com o seu dossi prprio e o seu gestor.
Apesar de no ser obrigatria a entrega dos inventos por parte dos universitrios e investigadores at a bem pouco tempo, o OTL j gerou para o
campus, ao longo destes quase 30 anos, mais de 300 milhes de dlares de
receitas dos licenciamentos de patentes e deu origem a empresas, cujo faturamento anual hoje da ordem dos 100 bilhes de dlares!
Com a lei de Bayh/Dole, de 1990, as universidades norte-americanas passaram a ter direito legal sobre os inventos ali criados. O papel da universidade
estendeu-se inclusive participao de capital nas start ups. Muitos empreen-
124

dedores preferem essa soluo a terem de pagar verbas revelia pelo licenciamento dos seus inventos. Stanford, depois de 1981, enveredou por esse
campo, ainda que com alguns avanos e recuos e muita polmica.
Outra variante criada foi um fundo de capital designado sugestivamente
de alpiste (alimento para pssaros) para alimentar novas tecnologias ali desenvolvidas antes de elas entrarem na fase de marketing para licenciamento.
O passo mais recente foi a criao de um Educational Ventures Office para
explorar oportunidades na rea do multimdia e dos produtos educacionais.
O modelo de Stanford cedo se reproduziu noutras escolas americanas renomadas, como no Massachusetts Institute of Technology.
(Disponvel em: <www.capitalderisco.gov.br/>.)
Atividades de aplicao
1. Exponha atravs de um pequeno texto as caractersticas dos empreendedores elaboradas pelos autores que se dedicaram a estudar esse
fenmeno.
2. Cite e explique pelo menos trs diferenas existentes entre o modo
tradicional de gerenciamento e o modo empreendedor de administrar.
3. possvel desenvolver uma cultura pelo empreendedorismo? Justifique.
Referncias
BATEMAN, Thomas S.; SNELL, Scott A. Administrao: competindo em uma nova
era. 5. ed. So Paulo: Irwin, 2002.
CERTO, Samuel C. Administrao Moderna. 9. ed. So Paulo: Prentice Hall, 2003.
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao de Empresas: uma abordagem contingencial. 3. ed. So Paulo: Makron Books, 1991.
CDIGO DE TICA DO ADMINISTRADOR. Disponvel em: <www.cfa.org.br/html/
admin/cod_etica.html>. Acesso em: 3 maio 2007.
125
DAFT, Richard L. Administrao. 4. ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999.

FAVA, Rubens. Caminhos da Administrao. So Paulo: Pioneira, 2002.
HAMPTON, David R. Administrao Contempornea. 3. ed. rev. So Paulo:
McGraw Hill, 1998.
HANDY, Charles. A Era da Transformao: a transformao no mundo das organizaes. So Paulo: Makron Books, 1998.
KAUFMANN, Luiz. Passaporte para o Ano 2000. So Paulo: McGraw-Hill: Makron
Books do Brasil Editora Ltda, 1991.
LACOMBE, Francisco J. M.; HEILBORN, Gilberto L. J. Administrao: princpios e
tendncias. So Paulo: Saraiva 2003.
MAXIMIANO, Antonio Csar Amaru. Teoria Geral da Administrao. 3. ed. So
Paulo: Atlas, 1999.
ROBBINS, Stephen P. Administrao: mudanas e perspectivas. So Paulo: Saraiva, 2000.
SILVA, Reinaldo Oliveira da. Teorias da Administrao. So Paulo: Pioneira,
2002.
Gabarito
1. Nessa resposta, os alunos devero apresentar de forma resumida uma
pesquisa acerca dos autores que constam no quadro da pgina 110 do
captulo nove, relevando, especialmente, a viso de Schumpeter sobre
esse assunto.
2. Nessa resposta, os alunos devero apresentar quaisquer diferenas
que constam no quadro da pgina 116 da aula e explic-las.
3. Sim, possvel criar um ambiente voltado para o desenvolvimento do potencial empreendedor, tendo em vista a focalizao nesse
tema que algumas escolas podem colocar em seus respectivos currculos. Pode-se citar inclusive algumas questes presentes no quadro
da pgina 115 desse captulo.
126




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Mestrando em Administrao Pblica com

Este material parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,

O objetivo deste captulo mostrar que o empreendedorismo pode ser

O empreendedorismo como nova possibilidade gerencial para administradores

de concepes equivocadas derivadas principalmente da mdia e do senso

Origem da autoridade formal.

Busca de autoridade formal.

Corredor de risco e necessidade de realizao.

Ambio, desejo de independncia, responsabilidade e autoconfiana.

Relacionamento humano, habilidade de comunicao, conhecimento tcnico.

Necessidade de realizao, autonomia, agresso, poder, reconhecimento, inovao, independncia.

Orientado por valores pessoais.

Autoconfiana, orientado por metas, corredor de

Energtico, ambicioso, revs positivo.

Necessidade de controle, visador de responsabilidade, autoconfiana, corredor de riscos moderados.

Orientado ao crescimento, profissionalizao e independncia.

Embora nos estudos e pesquisas relacionados com o empreendedor haja

Este material parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,

O empreendedorismo como nova possibilidade gerencial para administradores

Caractersticas dos empreendedores

O empreendedorismo como nova possibilidade gerencial para administradores

governamentais, universidades e institutos de treinamento, o desafio de

Empreendedorismo na formao acadmica

Este material parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,

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Foco tradicional nas escolas de administrao de empresas

Foco na educao para o empreendedorismo

Julgamento crtico aps anlise de um

Deciso por sensibilidade intuitiva feita

Compreender e invocar a informao por si

Compreender os valores dos que transmitem e filtram as informaes

Assumir as metas at o fim

Reconhecer a grande variedade de metas

Busca (impessoal) para verificar a verdade

Decises baseadas em julgamentos de confiana e na competncia das pessoas

Compreenso dos princpios bsicos da sociedade num sentido metafsico

Busca ajustar-se, na prtica, aos princpios

Busca da resposta correta com tempo para

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Aprendizado na sala de aula

Aprende dentro e fora da sala de aula

Vislumbra informaes oriundas de especialistas e fontes com autoridade

Vislumbra informaes pessoalmente prospectadas de qualquer fonte, ponderando

Avaliao atravs de instrumentos escritos

Avaliao por julgamento de pessoas e

Sucesso no aprendizado medido pelos testes de conhecimento

Sucesso no aprendizado medido ao resolver problemas e na experincia do fracasso

Este um outro grande desafio para todos

(DORNELAS, 2001. Adaptado.)

Dessa feita pode-se perceber uma discrepncia entre os tipos de ensino:

Como visto anteriormente, o ensino voltado para a formao da cultura

Motivado pelo poder.

Motivado pela liberdade de ao,

Delega sua autoridade. O trabalho

Arregaa as mangas e colabora no

Usualmente formado em Administrao. Possui habilidades polticas.

Tem mais faro para os negcios que

Sobretudo os acontecimentos internos da empresa.

Esfora-se para evitar os erros e as

Considera o erro e o fracasso como

Segue a sua prpria viso. Toma as

Atitude frente ao sistema