Control

UNIVERSIDAD NACIONAL AUTONOMA DE NICARAGUA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS

UNAN -MANAGUA
VI. CONTROL
6.1.
Conceptos bsicos de control gerencial
Control es un amplio concepto aplicable a personas, cosas, situaciones y organizaciones.

Considerndolo de esta manera, implica imprimir una direccin determinada a un evento en particular o
a toda una organizacin. Sin embargo tanto en la literatura como en la prctica se intenta precisar estos
dos objetos de control, utilizando dos trminos a los que se reviste de significados distintos: control y
controles.
6.1.1. Control vs. Controles
Cuando se ejerce el control el objetivo es influir en los resultados. En consecuencia, el control opera
antes de que las acciones se realicen. Los controles, en cambio, son principalmente medidas que se
aplican a los resultados de acciones y tareas ya realizadas.
6.1.2. El concepto de control
Esta temtica ha sido abordada por diversos autores, unos de forma sencilla (Fayol, 1961) quien
planteaba que el control consiste en asegurarse de que todo lo que ocurre est de acuerdo con las reglas
establecidas y las instrucciones dadas, y otros (Alford, 1972; Garca, 1975; Vassal, 1978;
Blanco Illescas, 1993; Daz Pontones, 1987; Amat i Salas, 1989; Bueno Campos, 1989; Hicks, 1989;
Goldratt, 1995; Stoner, 1995; Prez, 1991; Freije, 1993; Illescas, 1993; Lorino, 1993; Rey, 1995) lo
enriquecieron con el cursar del tiempo, reconociendo la relacin que existe entre el control y las
actividades de formulacin de objetivos, fijacin de estndares, programas de accin, presupuestos, uso
racional de recursos, medicin y verificacin de los resultados, anlisis de desviaciones y correccin del
desempeo o mejora. Otros autores (Anthony, 1990; Simons R, 1990 y 1994; Jordn, 1995; Porter,
1991; Lorino, 1993; Paez, 1994; Abell, 1995; Hernndez Torres, 1997; Alvarez, 1993; Bueno, 1993)
destacan, la estrecha relacin entre el control de gestin y el desarrollo de las estrategias, aspecto de
vital importancia para el entorno donde se desenvuelven las empresas de hoy, pues la gestin slo
conducir a resultados exitosos si previamente se ha marcado la meta y la estrategia para alcanzarla.
Material Compilado por Sandra Guadalupe Alvarado Docente Facultad de Ciencias

Econmicas UNAN Managua
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Control, segn la academia general de la lengua espaola, significa comprobacin,
inspeccin, direccin, mando, regulacin, verificacin, observacin y vigilancia. Este
concepto abarca todas las acciones anteriores. Un sistema de control gerencial es el
proceso por el cual una organizacin asegura que sus subunidades actan en una forma
coordinada y cooperativa, de forma tal que los recursos sern obtenidos y localizados
ptimamente en orden de alcanzar las metas de la organizacin.
De forma tal, que las definiciones clsicas consideran tres etapas: seguir un plan, determinar y
explicar las desviaciones y, por ltimo, definir las acciones correctivas, existiendo una sola forma de
aplicar el control de gestin, sin considerar que no existen dos organizaciones iguales, ni que una misma
organizacin es igual a s misma en el transcurso del tiempo.
El control gerencial no debe ser confundido con algn tipo de sistema mecnico. Como seala
Drucker (1964), el sistema de control gerencial existe dentro de una situacin social humana y es un
sistema sujeto a voluntad. As el sistema de control debe motivar a los gerentes a tomar decisiones que
sean favorables para la organizacin.
Un sistema de control gerencial puede ser visto como una serie de pasos integrados secuencialmente.
Se hace necesario establecer las metas para la organizacin y sus empleados, es necesario medir
resultados, y es necesario tomar acciones gerenciales en respuesta a estos resultados. En el siguiente
diagrama podemos observar estos pasos integrados:


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El control tiene distintos enfoques en el mbito de los negocios, es as por ejemplo que Horngren and
Foster4 (1991) le dan nfasis a la obtencin de informacin, lo definen como: El control gerencial es
una forma de juntar informacin para ayudar y coordinar el proceso de planeacin y toma de decisiones
de control a travs de una organizacin.
Kenneth Merchants (1985) 5 define control como: mantener las cosas alineadas y la influencia
sobre la gente para que se comporten como la organizacin querra que se comporten. Describe como
el comportamiento est influenciado por distintas alternativas de control, tales como focalizarse en
control sobre resultados, sobre acciones y sobre el personal y si el control ms apropiado debe ser
estricto o relajado.
Control es la funcin administrativa que consiste en medir y corregir el desempeo
individual y organizacional para asegurar que los hechos se ajusten a los planes y objetivos
de las empresas. Implica medir el desempeo contra las metas y los planes, muestra donde
existen desviaciones con los estndares y ayuda a corregirlas. El control facilita el logro de
los planes, aunque la planeacin debe preceder del control. Los planes no se logran por si
solos, stos orientan a los gerentes en el uso de los recursos para cumplir con metas
especficas, despus se verifican las actividades para determinar si se ajustan a los planes.
En resumen se puede decir que el control, especficamente, el sistema de control de una organizacin
es la faceta estructurada de la gestin; es el vehculo formal por el cual el proceso de gestin es
ejecutado. El objetivo de un sistema de control es alcanzar los objetivos organizacionales. Debido a que
los empleados (agentes) no siempre dan su mejor esfuerzo para alcanzar los objetivos organizacionales,
los sistemas de control gerencial deben luchar por alinear las metas de los empleados con las de la alta
gerencia (principal).
6.2.
Hacia una nueva concepcin de los sistemas de control
Ante los cambios que desde finales de los aos 60 se han ido produciendo en el entorno es
imprescindible que las organizaciones adapten sus sistemas de direccin para mantener y mejorar su
capacidad competitiva. Esto es especialmente importante para los sistemas de control y, en particular,
para la contabilidad de gestin.

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Para garantizar el control es conveniente que un sistema de control financiero incorpore indicadores
no financieros, internos y externos, a corto y largo plazo para medir los aspectos cualitativos de la
gestin y que el proceso de direccin y de control debe tener cada vez ms importancia los aspectos
motivacionales y culturales.
Es un hecho indiscutible que la contabilidad de gestin es ms necesaria cuando la presin
competitiva y la complejidad organizativa son mayores. Ante los cambios producidos a finales de los 60
en el entorno empresarial (crisis energtica, reajuste industrial y econmico, cambio de los valores
socioculturales, cambios en el marco poltico internacional, impacto de las nuevas tecnologas, y de los
pases industrializados), es necesario que la contabilidad de gestin se adapte a las nuevas condiciones
de este entorno.
6.2.1. Cambios en el entorno y la adaptacin empresarial
Los cambios que han surgido a partir de los aos 70 sitan a las empresas en entornos cada vez ms
abiertos, internacionales y dinmicos en os que la competencia se intensifica y el cambio, especialmente
el tecnolgico, es permanente y acelerado.
Se destacan los siguientes aspectos de cambio a partir de los aos 80:
1. La tecnologa es cada vez un factor ms decisivo. El cambio tecnolgico es continuo y ello
permite que se puedan introducir en las empresas nuevas tecnologas de proceso (robtica,
almacenamiento automatizado), de materiales (cermica, plsticos) y de producto (biotecnologa,
telecomunicaciones, informtica) cuya adopcin supone disponer de ventajas importantes para
mejorar la posicin competitiva de las empresas.
2. Se ha acelerado el cambio de los hbitos de comportamiento y de las relaciones sociales, as como
de las instituciones sociales tradicionales. Esto es especialmente significativo para los grupos que
tradicionalmente haban tenido una menor influencia en la vida social (jvenes, mujeres,
trabajadoras, minoras nacionales, etc.).
3. Se han ido produciendo una serie de cambios polticos importantes.
4. En el entorno econmico destaca el proceso de transformacin del sistema capitalista monopolista
de estado hacia un sistema progresivamente neoliberal, y la irrupcin en la esfera internacional de
nuevos pases industriales (Japn, Corea, Taiwn, etc.)
5. A nivel empresarial se ha provocado:
6. Una mayor necesidad de percibir los cambios del entorno por su mayor imprevisibilidad (por el
dinamismo de los cambios en los gustos y necesidades de los clientes, en la legislacin, en los
avances cientficos, en las acciones de la competencia, en los proveedores de suministro), su
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mayor complejidad (por el mayor nmero de variables del entorno que afectan las decisiones y el
resultado de las empresas) y su mayor hostilidad (por el recrudecimiento de las tenciones y
rivalidades competitivas).
7. Un encarecimiento de los recursos productivos (materias primas, personal, recursos financieros,
tecnologa, impuestos) por el mayor poder de negociacin de los proveedores de recursos.
8. Una agudizacin de la competencia por el estancamiento de la demanda interna, la dificultad para
entrar en mercados extranjeros.
9. La presin reivindicativa de los grupos sociales ms perjudicados por la crisis.
Ante el progresivo cambio de las condiciones del entorno las empresas han promovido tanto una
actitud orientada a la racionalizacin de la gestin como el desarrollo de una cultura ms orientada a la
innovacin y a la mejora de la calidad. As, la estrategia empresarial se ha fundamentado principalmente
en:
Una poltica comercial que permita la diferenciacin a travs de una poltica de precios ms
competitivos complementada con:
La ampliacin y sofisticacin de la gama de productos a travs de una mayor agresividad en las
actividades para aumentar las ventas.
La eliminacin de productos y segmentos de actividad que no son rentables o que suponen una
excesiva dispersin de recursos.
El afianzamiento en sus mercados tradicionales y la bsqueda de nuevos mercados nacionales e
internacionales que permitan aumentar la penetracin de la empresa y la cuota de mercado.
Un mayor nfasis en la promocin a travs de la inversin en comunicacin y publicidad.
Una poltica de produccin que busca una mayor competitividad a travs de la introduccin de
nuevas tecnologas de procesos ms automatizadas y de mayor precisin, as como tambin mediante la
subcontratacin de servicios y operaciones a empresas auxiliares.
Una poltica financiera basada en un endeudamiento bajo, gracias a un mayor control de las
existencias y de los clientes, con una buena gestin de la tesorera y con una poltica de desinversin de
activos no eficientes.
Hacia un cambio en la filosofa de la contabilidad de gestin

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Los cambios producidos en el entorno han comportado y comportarn importantes modificaciones en
las empresas:
1. En las organizaciones hay una mayor dimensin y complejidad que dificulta el control
centralizado. La propiedad suele estar separada de la direccin ejecutiva que es asumida por
directivos profesionales.
2. Los factores crticos de xito no estn ligados solo a la minimizacin de los costes sino
principalmente a la innovacin (en los procesos operativos y en los productos), la calidad, la
flexibilidad, el plazo de entrega, la productividad y la penetracin de mercado. Esto dificulta el
tener nicamente sistemas simples, cuantitativos y contables para controlar la evolucin
empresarial.
3. La introduccin de las nuevas tecnologas de proceso es fundamental para el mantenimiento y la
mejora de la capacidad competitiva pero la implantacin puede encontrarse con graves
dificultades de carcter tcnico, psicolgico y cultural para lograr que sea un xito.
4. El proceso de produccin es diferente pues no suele haber produccin continua y el sistema de
produccin puede ser bastante flexible. Esto dificulta disear sistemas de informacin
tradicionales basados en estndares tcnicos.
5. Con las nuevas tecnologas se reduce las mermas, la subactividad y las existencias en curso,
aspectos que centraban una gran parte de los procesos contables.
6.3.
La naturaleza del control gerencial
Para comprender la lgica del proceso de control de gestin conviene analizar la siguiente analoga:
Cuando se oprime el pedal del freno, un automvil reduce la velocidad o se detiene. Cuando se
presiona sobre el acelerador, el automvil va ms rpido. Cuando se hace rotar el timn de la
direccin, el automvil vira a izquierda o derecha. Con estos aparatos, el conductor controla la
velocidad y direccin del vehculo. Sin ellos, el automvil no hara lo que el conductor quiere que haga.
Es decir, estara fuera de control.
Una compaa mercantil o, en efecto, cualquier organizacin, tambin debe ser controlada, es decir,
debe haber mecanismos para asegurar que sta se encamina hacia donde sus dirigentes quieren que vaya.
Sin embargo, el control de una organizacin es mucho ms complicado que el control de un automvil.
El control es la cuarta, y ltima funcin en el proceso administrativo. Al igual que la planificacin, el
control se ejerce continuamente. Por lo tanto, hay procesos de control que deben siempre estar
funcionando en una empresa. El control se ejerce a travs de la evaluacin personal, los informes
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peridicos de desempeo (o de resultados reales, como tambin se les denomina) e informes especiales.
Con el control gerencial se busca optimizar recursos, trabajando eficaz y eficientemente para lograr
cumplir las metas u objetivos de una empresa.
El propsito y la naturaleza del control es fundamentalmente garantizar que los planes
tengan xito al detectar desviaciones de los mismos al ofrecer una base para adoptar
acciones, a fin de corregir desviaciones indeseadas reales o potenciales.
El control administrativo es esencialmente el mismo proceso bsico que se encuentra en los sistemas
fsicos, biolgicos y sociales. Muchos sistemas se controlan a s mismos mediante la retroalimentacin
de informacin, que muestra las desviaciones con respecto a los estndares y da origen a los cambios, en
otras palabras, los sistemas utilizan parte de su energiza para retroalimentar informacin se compara el
desempeo con un estndar e inicia la accin correctiva.
6.3.1. Tipos de Control
6.3.1.1.TIPOS DE CONTROL SEGN EL MOMENTO EN QUE SE EFECTA
1. Control preventivo o anterior a la accin: Intenta prevenir los problemas previstos. Este
dirigido hacia el futuro, la clave es emprender una accin administrativa antes de que se presente
el problema.
2. Control concurrente: Se realiza durante la accin, trata de que el administrador pueda corregir
los problemas antes de que el costo de estos llegue a ser demasiado alto.
3. Control de retroalimentacin: Despus que la actividad se ha completado, corrige los
problemas despus que ocurren.
6.3.1.2.TIPOS DE CONTROL SEGN NIVEL JERRQUICO
1. Control Operativo: El nivel gerencial inferior, controla basado fundamentalmente en el contacto
personal y segn el carcter del supervisor, en canales informales. El supervisor tipo distribuye
las tareas entre sus subordinados de acuerdo a patrones de costumbre, ya sea por asignacin
preliminar o distribucin diaria de labores, controla normalmente, en el caso del administrativo, el
trabajo realizado en su totalidad y a su vez efecta la comparacin del rendimiento por cantidad
de operaciones procesadas y porcentaje de errores localizados.

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2. Control Tctico: El nivel gerencial medio, debe ajustar su comportamiento a los parmetros
fijados por la Direccin. Para ello recibe informacin por va jerrquica y acta como un censor
de operaciones. Utiliza el margen de discrecionalidad que se le ha otorgado para tratar de ajustar
el nivel de actividad al estndar fijado. En tal sentido revisa personalmente los problemas que
salen del estndar y resuelve en consonancia. Su intervencin en el proceso no responde a una
continuidad de revisin como el nivel inferior, sino que solo lo hace por excepcin ante casos
determinados o por intervenciones sorpresivas destinadas a calibrar el grado de cumplimiento de
las normas impartidas a sus subordinados inmediatos. Debe atender las excepciones que hacen al
flujo de la actividad y que en su conjunto normalmente comportan la diferencia entre el estndar
deseado y el que se podra lograr. El contacto personal y la va informal est ms cerrada al nivel
medio que al nivel inferior, sin embargo, una adecuada relacin entre el nivel bajo y el medio
puede facilitar el acceso a la segunda de las vas.
3. Control Estratgico: El control de la Alta Direccin tiene como caracterstica bsica de
actuacin el hecho de que para la misma no existen normas prefijadas, por ser la que fija los
objetivos, polticas y normas de la organizacin. La informacin que a este sector le llega, en
consecuencia, se referir al conjunto de hechos que se desarrollaron dentro del marco de los
lineamientos trazados. Es fundamentalmente una informacin global y agrupada de todos los
hechos anteriores por categora (produccin, ventas, marketing, situacin econmica financiera,
situacin presupuestal, etc.). Adems de los estados informativos globales, existen otras tres
fuentes de informacin para el control del Director: reuniones peridicas con jefes
departamentales, el contacto personal y los informes de auditora operativa (interna y/o externa).
Tambin podemos mencionar los cuatro tipos de sistemas de control principalmente utilizados en las
firmas internacionales:
Controles personales. El control personal es el que se deriva del contacto personal con los
subordinados. Este tipo de control tiende a ser ampliamente utilizado en firmas pequeas, en donde
podemos detectarlo en la supervisin directa de las acciones de los subordinados. Sin embargo, tambin
estructura las grandes relaciones entre los gerentes de alto nivel en las grandes empresas
multinacionales. El director general puede utilizar una gran dosis de control personal para poder influir
el comportamiento de los subordinados inmediatos, como las cabezas de las divisiones. A su vez, estos
lderes pueden utilizar el control personal para determinar el comportamiento de sus subordinados, y as
sucesivamente en el descenso de la escala jerrquica de la organizacin.
Controles Burocrticos. El control burocrtico es el que se desprende del sistema de reglas y
procedimientos que dirigen las acciones de las subunidades. Los controles burocrticos ms importantes
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en las subunidades, dentro de las firmas multinacionales, son las reglas relativas a los presupuestos y
gastos de capital. Los presupuestos son esencialmente una serie de reglas para distribuir los recursos
financieros de una empresa. La sede central utiliza los presupuestos para influir en el comportamiento de
las subunidades. Las reglas de gasto de capital requieren que la sede central apruebe cualquier gasto de
capital, hecho por una subunidad, que exceda cierta cantidad. Un presupuesto permite a la sede central
especificar la cantidad de dinero que una subunidad puede gastar en un ao determinado, y las reglas de
gasto de capital dan a la sede un control adicional, control sobre la manera en que se gasta el dinero. Se
puede esperar que los gerentes de primera lnea nieguen la aprobacin de gasto de capital que difiera de
los objetivos generales de la firma y que aprueben aquel gasto que sea congruente con los objetivos de la
firma.
Controles de rendimiento. Los controles de producto implican el establecimiento de objetivos a ser
alcanzados por las subunidades; la expresin de esos objetivos en funcin de los criterios relativamente
objetivos (como rentabilidad, productividad, crecimiento, participacin de mercado y calidad) y el juicio
de desempeo de la administracin de la subunidad. Como los presupuestos, los objetivos se establecen
a travs de una negociacin entre las subunidades y la sede central. Generalmente, la sede central intenta
establecer objetivos que son desafiantes pero realistas, para que los gerentes de las subunidades busquen
formas de mejorar sus operaciones, pero no se encuentren tan presionados como para acudir a
actividades no funcionales con tal de cumplir con tales objetivos (como la maximizacin de utilidades
de corto plazo). Los indicadores ms utilizados en los controles de rendimientos son: en el rea
financiera; el retorno de la inversin, rentabilidad, crecimiento en el rea de marketing; participacin de
mercado, en el rea de produccin; ndices de produccin y productividad, calidad.
Controles culturales. Los controles culturales existen cuando los empleados compran las normas y
el sistema de valores de la firma. Cuando esto ocurre, los empleados tienden a controlar su propio
comportamiento, lo que reduce la necesidad de supervisin directa. En una firma con una cultura slida,
el autocontrol puede reducir la necesidad de ejercer otros sistemas de control. El control cultural es muy
difcil de construir. Inversiones sustanciales de tiempo y dinero se requieren para cultivar normas y
sistemas de valor en toda la organizacin. Esto implica la definicin y la aclaracin de la misin o visin
de la compaa, diseminando las normas y sistemas de valores deseados a travs de programas de
educacin administrativa, la demostracin mediante ejemplos y la adopcin de polticas adecuadas de
relaciones humanas. Incluso con todos esos dispositivos establecidos, puede tomar aos construir una
cultura comn (cohesiva) en una organizacin.

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6.4.
Funciones del control gerencial
Planeamiento estratgico y control estratgico

El planeamiento estratgico y el control estratgico se dan simultneamente en la prctica y es propio
considerarlos partes inseparables de un todo. Sin embargo, son actividades diferentes.
En efecto con frecuencia se encuentran firmas con un magnifico proceso de planeamiento pero cuyos
resultados no han sido exitosos, debido a un pobre sistema de control. Por el contrario, muchas veces se
ven organizaciones que aunque han desarrollado un sistema de control muy efectivo, tienen posiciones
competitivas deficientes, debido a la ausencia de un plan estratgico claramente definido.
La funcin bsica del planteamiento estratgico
1. La estrategia: corresponde a la formulacin de un plan de largo plazo, que abarca toda la
organizacin y que proporciona los lineamientos generales para la determinacin de polticas y
para el desarrollo de programas de accin.
2. Las polticas: estn constituidas por el grupo de reglas que se determinan para guiar las acciones
del personal en la organizacin. En cierto sentido, las polticas traducen la estrategia a trminos
funcionales; as se genera, la poltica de fabricacin, la poltica financiera y otras.
3. La programacin: es el desarrollo, evaluacin, escogencia, mezcla y aprobacin de los proyectos
que se llevarn a cabo durante el plazo que cubre el plan.
El planeamiento estratgico enfoca fundamentalmente la formulacin de estrategias competitivas
tendientes a situar a la organizacin en la posicin ptima posible, frente a otras organizaciones cuyos
productos (bienes, servicios, omisiones) sean similares o puedan ser sustitutos presentes o futuros.
La funcin bsica del control estratgico
El control estratgico que debe ser precedido de un proceso de planeamiento efectivo, tiene como
propsito primordial escoger las mejores vas para lograr que los individuos, y el resto de los recursos de
la organizacin, alcancen las metas y los objetivos sealados por el Plan Estratgico. Esto lo hace a
travs de la evaluacin, escogencia y definicin de los principios y caractersticas que deben tener los
dispositivos del sistema de control de la organizacin para conseguir sus tres propsitos fundamentales.
1. El logro de la congruencia de metas: para conseguir este propsito, son necesarios dispositivos
orientados especialmente a los individuos en la organizacin. Comprende los mtodos,
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procedimientos y medidas que tienden a dirigir a las personas hacia las metas previstas,
influenciando su conducta. Esto exige una amplia atencin de la gerencia superior y generalmente
se le designa como Control Gerencial.
2. La utilizacin eficiente y eficaz de los recursos: para lograr esto se necesitan dispositivos
orientados a tareas especficas y a transacciones y operaciones ordinarias ms o menos rutinarias
y a veces automatizadas. Los dispositivos, con frecuencia estn constituidos por reglas especficas
y parmetros que se utilizan como base de comparacin frente a los resultados. A este grupo de
disposiciones de control se le suele llamar Control de Tareas o Control Operativo.
3. La informacin para seguridad, as como para decisiones estratgicas y operativas: la consecucin
de este propsito exige contar con dispositivos que por un lado, recolecten informacin enfocada
primordialmente a la salvaguarda de los activos y a la exactitud y confiabilidad de los datos que
se utiliza en los estados contables anuales. Al conjunto de estos dispositivos usualmente se le
llama Control Interno.
La funcin de control parcialmente comprendida
Existe abundante literatura que trata sobre los detalles de planeamiento estratgico. En la actualidad
hay evidencia de que los directores y los gerentes de las organizaciones poseen un marco conceptual
generalmente entendido y aceptado.
Por el contrario, la funcin de control todava es pobremente comprendida, a pesar de que es la ms
antigua preocupacin del campo empresarial y administrativo.
Con todo lo antes mencionado se puede decir que la funcin primordial del control gerencial
es busca asegurar que los resultados obtenidos en un determinado momento se ajusten a las
exigencias de los planes. Incluye monitoreo de actividades, comparacin de resultados con
metas propuestas, correccin de desviaciones y retroalimentacin para redefinicin de
6.5.
Caractersticas
un necesario.
sistema de control gerencial
objetivos
o estrategias, side
fuera
1. Un sistema de control gerencial enfoca su atencin en programas y centros de responsabilidad. El

programa es un producto, una lnea de productos, un proyecto de investigacin y desarrollo o
alguna actividad similar que emprende la organizacin para alcanzar sus fines. El centro de
responsabilidad es una unidad de la organizacin encabezada por un gerente responsable.
2. La informacin es un sistema de control gerencial es de dos tipos generales: 1) informacin
planificada, es decir programas, presupuestos y estndares; y 2) informacin real, es decir,
informacin sobre lo que realmente est sucediendo dentro de la organizacin tanto como en el
ambiente externo.
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3. Comnmente, un sistema de control gerencial es un sistema total en el sentido que abarca todos
los aspectos del funcionamiento de una compaa. Precisa ser un sistema total porque una funcin
gerencial importante es la de asegurar que todas las partes de la operacin se encuentren en
equilibrio entre s y para coordinar estas actividades, la gerencia necesita informacin acerca de
cada una de ellas.
4. El sistema de control gerencial suele estar montado alrededor de una estructura financiera: es
decir, los recursos e ingresos se expresan en unidades monetarias. El dinero es el nico
denominador comn que puede usarse para combinar y comparar los elementos heterogneos de
los recursos (horas de mano de obra, cantidad y calidad de los materiales y cantidad y clase de
productos producidos). A pesar de que la estructura financiera suele ser un aspecto importante, las
medidas no monetarias como minutos por operacin, nmero de empleados y tasas de rechazo y
desperdicio tambin son partes importantes del sistema.
5. El proceso de control gerencial tiende a ser rtmico; sigue una configuracin e itinerario
determinado, mes tras mes y ao tras ao. En la preparacin del presupuesto, el cual es una
actividad importante en el proceso del control gerencial, se toman ciertos pasos en una secuencia
descrita previamente y en ciertas fechas de cada ao: la diseminacin de pautas, preparacin de
estimaciones originales, la transmisin ascendente de estas estimaciones a travs de los diversos
escalones en la organizacin, el repaso de estas estimaciones, la aprobacin final por parte de la
gerencia superior y la diseminacin de regreso a travs de la organizacin. el procedimiento a
seguirse en cada paso de este proceso, las fechas en las cuales se debe completar cada una de los
pasos y aun los formularios a usar, pueden establecerse, y a menudo se establecen en un manual
de normas y procedimientos.
6. Un sistema de control gerencial es, o debe ser, un sistema coordinado, integrado; es decir, no
obstante que la informacin recogida para un propsito puede diferir de aquella recogida para
otro propsito. En particular es esencial que la informacin sobre el rendimiento real se estructure
en la misma manera, es decir, teniendo las mismas definiciones y el mismo contenido contable
que la informacin sobre el rendimiento planificado. De no hacerse esto, no se puede hacer
comparaciones validas entre el rendimiento real y el rendimiento planificado. En un sentido, el
sistema de control gerencial es un sistema nico, pero para algunos propsitos es til pensar en el
mismo como un conjunto de subsistemas entrelazados, uno para programacin, otro para
presupuestar, otro para contabilidad y otro para informacin y anlisis.
6.6.
Fases del control gerencial
La funcin del administrador no solamente se concreta a la formulacin de planes, sino tambin

implementarlos y revisarlos de manera constante para poder detectar a tiempo aquellas variaciones que
son generadas por los cambios del medio. Para esta parte del control es necesario recordar que la
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formulacin de un plan se defini como los diseos o esquemas detallados de lo que habr de hacerse en
el futuro y las especificaciones necesarias para realizarlas.
Establecimiento de estndares:
Un estndar puede ser definido como una unidad de medida que sirva como modelo, gua o patrn
con base en la cual se efecta el control. Ralph C. Davis dice que los estndares no deben limitarse a
establecer niveles operativos de los trabajadores, sino que, preferentemente deben abarcar las funciones
bsicas y reas claves de resultados.
1. Cumplimiento de beneficios: es la expansin de los beneficios obtenidos por la empresa
2. Posicin en el mercado: estndares utilizados para determinar la aceptacin de algn producto en
el mercado
3. Productividad: este tipo de modelo debe establecerse no solo para el rea de produccin, si no
para todas las areas de la empresa
4. Calidad del producto: este estndar se establece para determinar la primaca en cuanto a calidad
del producto, en relacin con la competencia
5. Desarrollo del personal: su objetivo es medir los programas de desarrollo de la gerencia
6. Evaluacin de la actuacin: establece las condiciones que deben existir para que el trabaje se
desempee satisfactoriamente
Medicin de resultados
Consiste en medir la ejecucin y los resultados, mediante la aplicacin de unidades de medida, que
deben definirse de acuerdo con los estndares. Los modelos administrativos de acuerdo con sus
caractersticas propias, pueden ser cualitativos o cuantitativos. Para llevar a cabo su funcin se vale
primordialmente de los esquemas de informacin, la efectividad del proceso de control depender
directamente de la informacin recibida misma que debe ser oportuna, confiable, valida, con unidades
de medida apropiada y fluida.
Comparacin
Una vez efectuada la medicin y obtenida esta informacin ser necesario obtener los resultados
medidos en relacin con los estndares preestablecidos.
Deteccin de desviaciones

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El resultado de la comparacin de la determinacin de las desviaciones entre el desempeo real y el
estndar, mientras que debern reportarse inmediatamente.
Correccin
La utilidad concreta y tangible del control est en la accin correctiva para integrar las desviaciones
en relacin con los estndares.
El tomar accin correctiva es funcin de carcter netamente ejecutivo; no obstante, antes de iniciarla,
es de vital importancia reconocer si la desviacin es un sntoma o una causa.
Siguiendo con el ejemplo en la baja de las ventas, lo que indica que algo no se ha ejecutado de acuerdo
con lo planeado, pero antes de incrementar vendedores o entrenarlos, es conveniente analizar si esta baja
no es causa de una mala calidad en el producto o de una publicidad muy pobre.
Retroalimentacin
Es bsica en el proceso de control, ya que a travs de la retroalimentacin, la informacin obtenida se
ajusta
al
sistema
administrativo
al
correr
del
tiempo.
De la calidad de la informacin, depender el grado y la rapidez con que se retroalimente el sistema.
Implantacin de un sistema de control
Por ltimo, es necesario mencionar que antes de establecer un sistema de control se requiere:
1.
2.
3.
4.
5.
Contar con objetivos y estndares que sean estables.

Que el personal clave comprenda y este de acuerdo con los controles.
Que los resultados finales de cada actividad se establezcan en relacin con los objetivos.
Tomar en cuenta que un sistema de control por s solo no contribuye a la eficiencia.
Evaluar la efectividad de los controles:
Eliminando aquellos que no sirven.
Simplificndolos.
Combinndolos para perfeccionarlos.
6.7.
Principios del control gerencial
Equilibrio:

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A cada grupo de delegacin conferido debe proporcionarle el grado de control correspondiente. De la
misma manera la autoridad se delega y la responsabilidad se comparte, al delegar autoridad es necesario
establecer los mecanismos suficientes para verificar que se estn cumpliendo con la responsabilidad
conferida,
y
que
la
autoridad
delegada
est
siendo
debidamente
ejercida.
Ningn control ser vlido si no se fundamenta en los objetivos, por tanto es imprescindible establecer
medidas especficas de actuacin, o estndares, que sirvan de patrn para la evaluacin de lo establecido
mismas que se determinan con base en los objetivos. Los estndares permiten la ejecucin de los planes
dentro de ciertos lmites, evitando errores y, consecuentemente, prdidas de tiempo y de dinero.
De la oportunidad:
El control, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que se efecte el error, de tal
manera que sea posible tomar medidas correctivas, con anticipacin.
De los objetivos:
Se refiere a que el control existe en funcin de los objetivos, es decir, el control no es un fin, sino un
medio para alcanzar los objetivos preestablecidos. Ningn control ser vlido si no se fundamenta en los
objetivos y si, a travs de l, no se revisa el logro de los mismos.
De las desviaciones:
Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relacin con los planes deben ser analizadas
detalladamente, de manera que sea posible conocer las causas que lo originaron, a fin de tomar medidas
necesarias para evitarlas en futuro. Es intil detectar desviaciones si no se hace el anlisis de las mismas
y si no se establecen medidas preventivas y correctivas.
De la costeabilidad:
El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que este represente en tiempo y
dinero, en relacin con las ventajas reales que este reporte. Un control slo deber implantarse si su
costo se justifica en los resultados que se esperen; de nada servir establecer un sistema de control si los
beneficios financieros que redita resultan menores que el costo y el tiempo que implican su
implantacin.
De excepcin:
88

UNAN -MANAGUA
El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o representativas, a fin de

reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente que funciones estratgicas requieren el control.
Este principio se auxilia de mtodos probabilsticos, estadsticos o aleatorios.
De la funcin controladora:
La funcin controladora por ningn motivo debe comprender a la funcin controlada, ya que pierde
efectividad de control. Este principio es bsico, ya que seala que la persona o la funcin que realiza el
control no debe estar involucrada con la actividad a controlar.

89

Control

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