LEAD (Leader Effectiveness and Adaptability

Description)
Cuestionario: Descripcin de la efectividad y
adaptabilidad del lder
Autores: Hersey y Blanchard (1973)

Introduccin
El presente cuestionario fue realizado en base a la Teora Situacional de Hersey y Blanchar.
Quienes formularon la Teora del Liderazgo Situacional, donde se reconoce que la situacin
es la principal variable moderadora de la efectividad del liderazgo. No existe un estilo
ptimo para cualquier situacin. Cuanto ms pueda adaptar el lder su conducta a la
situacin, ms eficaces sern sus esfuerzos por influir.
El cuestionario consta de 12 preguntas situacionales con 4 alternativas cada una. La persona
evaluada se pondr en cada situacin y marcar la respuesta que considera la ms ptima.
Adicionalmente nos permitir evaluar:
1.-Madurez del puesto
2.-Estilo de liderazgo (Dominante y apoyo)
3.-Desarrollo Profesional
4.-Nivel de eficacia
5.-Adaptabilidad o Flexibilidad del estilo

Conceptos
La madurez (M): es la disposicin y la capacidad de una persona para asumir la
responsabilidad de dirigir su propia conducta o de cumplir con las tareas. Se divide en:
Madurez psicolgica: es la disposicin o motivacin para hacer algo.
Madurez para el puesto: capacidad o competencia para hacer algo.
M1
M2
M3
M4

NIVEL DE MADUREZ
Las personas no pueden o no quieren asumir la responsabilidad para hacer algo.
No son competentes ni tienen confianza.
Las personas no pueden y si quieren realizar las actividades laborales necesarias.
Estn motivadas pero, por el momento, carecen de las habilidades apropiadas.
Las personas pueden, pero no quieren hacer lo que quiere el lder.
Las personas pueden y quieren hacer lo que se les pide.

Conducta en tarea: se define como el grado en que el lder detalla los deberes y las
responsabilidades del individuo o del grupo. Este comportamiento incluye explicar qu
hacer, cmo, cundo, dnde y por quin.
Conducta en relacin: es el grado en que el lder practica una comunicacin en dos o ms
direcciones. Incluye escuchar, facilitar y respaldar.
Estilo de Liderazgo (E):
ESTILO DE LIDERAZGO
Se caracteriza por un comportamiento alto en tarea y bajo en relacin.
El lder imparte rdenes especficas y supervisa de cerca el cumplimiento de
las tareas. El comportamiento del lder es poco animador y muy dirigente.
E2
Se caracteriza por un comportamiento alto en tarea y alto en relacin.
INSTRUIR El lder, como en el caso anterior, manda y controla el cumplimiento de las
tareas, pero adems explica sus decisiones, pide sugerencias y fomenta los
progresos. El comportamiento del lder es muy dirigente y muy animador.
E3
Se caracteriza por un comportamiento bajo en tarea y alto en relacin.
APOYAR El lder facilita el trabajo de sus colaboradores y apoya sus esfuerzos, con el
propsito de que el trabajo sea llevado a cabo. Al mismo tiempo, comparte
con ellos la responsabilidad de la toma de decisiones. El comportamiento del
lder es muy animador y poco dirigente.
E4
Se caracteriza por un comportamiento bajo en tarea y bajo en relacin.
DELEGAR El lder entrega a sus colaboradores las atribuciones y responsabilidades
necesarias para la toma de decisiones y la solucin de problemas. El
comportamiento del lder es poco animador.
E1
DIRIGIR

*No existe un estilo ptimo independientemente de la situacin.

Estilo Dominante: es el que obtiene mayor nmero de respuestas.
Estilo de Apoyo: es el siguiente en nmero de respuestas.
Amplitud del estilo: que viene determinada por la frecuencia de respuestas
correspondientes a cada estilo. Si las respuestas inciden en un solo estilo significa que la
amplitud del comportamiento, es limitada. Si las respuestas se distribuyen en los cuatro
estilos, significa que su amplitud de liderazgo es elevada. Es decir, qu tan amplio de
criterio es el evaluado para utilizar diversos estilos, de acuerdo a cada situacin.
Eficacia del estilo: es el grado de adecuacin de las conductas de ese estilo a las
situaciones a las que se aplica. Por lo tanto no se puede hablar de estilo ideal, sino que cada
situacin requiere el correspondiente estilo y este ser eficaz en el grado en que se ajuste a
la situacin concreta.

Adaptabilidad o Flexibilidad del estilo: es el grado en que el comportamiento se adecua a

diferentes situaciones. Si tenemos en cuenta que el cuestionario presenta doce situaciones,
con cuatro respuestas posibles para cada una de ellas (que como puede verse puntan +2,
+1, -1 y -2, segn el grado de adecuacin situacin-actuacin del directivo), el ideal del
resultado sera: 1) Ninguno de los estilos es mejor que los dems. 2) Mxima adaptabilidad:
3 respuestas por estilo 3) Mxima amplitud: 6 puntos por estilo (3 respuestas por +2 puntos
por respuesta) 4) Mxima eficacia: 24 puntos (6 x 4)
-24 a -17
Inflexible

-16 a -9
Difcilmente
Flexible

-8 a -1
0a8
9 a 16
Ocasionalmente Moderadamente Flexible
Flexible
Flexible

17 a 24
Muy
Flexible

Diadas de estilos (Dominante y de Apoyo)

E 1- 3
(DIRIGIRAPOYAR)

E 1- 4
(DIRIGIRDELEGAR)

E 1-2
(DIRIGIRINSTRUIR)

DIADAS DE LOS ESTILOS

Tiende a ser eficaz con colaboradores de grado D1 de desarrollo profesional,
y moderadamente eficaz los de grados D3 y D4. Los directivos con este
estilo, que clasifican a las personas en dos grupos: me agradan/no me
agradan, hacen muy poco para potenciar el desarrollo o madurez profesional
de los colaboradores que no les agradan, mantenindoles en el nivel D1,
aplicndoles el estilo S1, ya que al no ser competentes en la aplicacin del
estilo S2, no les permiten madurar. A los que les agradan les aplican el estilo
S3, con tendencia a estabilizarlos en este nivel de desarrollo D3, no
delegando en ellos atribuciones y responsabilidad, por su escasa capacidad
para utilizar el estilo S4 (delegar).
Tambin, los directivos con este estilo predominante, tienen cierta relacin
con la teora X-Y, pero clasifican a sus colaboradores no en funcin de si les
agradan o no, sino en funcin de la buena o mala relacin humana y
profesional que existe con ellos. Estos directivos consideran que si una
persona es competente, se le puede dejar sola (S4-delegar), pero si es
incompetente, ellos debern dirigirla (S1-dirigir) supervisando
estrechamente sus actividades. Un directivo con este estilo obtendr xito en
aquellas situaciones que requieran poco tiempo para resolver grandes
problemas. Puede realizar intervenciones disciplinarias de entrar y salir en la
situacin y es capaz de ilusionar a las personas para que lleguen a niveles
altos de madurez, pero, en la prctica, no sabe completar adecuadamente el
ciclo de maduracin progresiva que lleva de D1 a D4, al no ser competente
en los estilos S2 y S3.
Es caracterstico de ingenieros que han llegado a supervisar a otros
ingenieros pero son reacios a renunciar a su "condicin de ingenieros"; de
vendedores que llegan a ser jefes de ventas y todava les gusta vender ellos
mismos; de profesores que llegan a directivos, pero que todava quieren
dirigir las actividades de los alumnos; de mdicos que dirigen a otros
mdicos pero que no quieren renunciar a su "condicin de mdicos". Estos

directivos piensan que "nadie puede hacer las cosas mejor que yo". Este
estilo de direccin tiende a ser eficaz con niveles de madurez y desarrollo
D1 y D2, pero son incapaces de desarrollar humana y profesionalmente a
sus colaboradores, llevndoles a su ms alto potencial. Frecuentemente se
ven desbordados por las crisis o la presin y la falta de tiempo. Esta
situacin solamente podrn evitarla si aprenden a utilizar los estilos S3 y S4
adecuadamente.
E 2-4
Los directivos con este perfil tienen, normalmente, un estilo bsico S2 y un
(INSTRUIR- estilo de apoyo S4. Parece ser caracterstico de mandos que todava no se
DELEGAR) sienten seguros y precisan del apoyo de la direccin para desarrollar una
relacin personal con sus colaboradores en un entorno caracterizado por
comunicacin bidireccional y apoyo socio emocional. Cuando delegan, su
eleccin puede no ser adecuada a la situacin. La razn por la cual estos
directivos tienden a fracasar en el proceso de delegacin es que deben hacer
un salto brusco del estilo S2 (apoyo socio emocional y dirigir) al S4
(delegacin). Al no pasar por una fase S3 de apoyo socio emocional de sus
colaboradores, que aumente su confianza en s mismos para el logro de los
resultados, estos se sienten totalmente desamparados tras la delegacin. En
consecuencia este salto brusco S2-S4, los colaboradores lo perciben como
un castigo (desamparo), ms que como un premio (aumento de confianza),
que es lo que se lograra con el S3.
E 3-4
Es caracterstico de directivos de alto nivel, muy eficaces en el logro de
(APOYAR- metas organizacionales, que cuentan con un equipo de colaboradores
DELEGAR) competente y maduro que precisa una pequea direccin desde lo alto. Estos
directivos son muy capaces de modificar el grado de apoyo socio emocional
que se precise (conducta de relacin), pero no se sienten a gusto si tienen
que aplicar una estrecha supervisin a sus colaboradores. Este perfil es
adecuado para colaboradores con moderado y alto nivel de madurez y
desarrollo. Pero puede tener problemas con colaboradores de bajo desarrollo
y madurez o inexpertos en su actual trabajo, que requieren, en principio,
ms supervisin. Cuando se utiliza el estilo S3 (apoyar) como primer estilo
(por ejemplo al empezar en un nuevo puesto directivo logrado por
promocin interna), se establece con los colaboradores un tipo de relacin
que dificulta el uso posterior de mayor conducta de tarea (que requieren los
estilos S1 y S2).

(alto)

M3

M2

E3: APOYAR
Baja tarea, alta relacin

E2: INSTRUIR
Alta tarea, alta relacin

M4

M1

Comp.
Relacin
(bajo)

E4: DELEGAR
Baja tarea, baja relacin

(bajo)

E1: DIRIGIR
Baja tarea, alta relacin

Comportamiento de Tarea

(alto)

http://www.mailxmail.com/curso-e-strategias/liderazgo-situacional-aplicado-desarrollomercados-externos
http://www.metamanagers.com/documents/Liderazgo_Situacional.pdf
http://sedisasigloxxi.es/IMG/article_PDF/article_a191.pdf

http://es.slideshare.net/juancarlospinzong/taller-de-perfil-motivacional-y-liderazgosituacional
http://dspace.ups.edu.ec/bitstream/123456789/3322/1/UPS-GT000356.pdf
http://www.diverrisa.es/uploads/documentos/Cuestionario%20Liderazgo
%20Situacional.pdf
https://prezi.com/3lmiqqr71spb/copy-of-teorias-situacionales-fredler-hersey-blanchard/

CUESTIONARIO LEAD
Instrucciones
Suponga que Usted est involucrado en cada una de las siguientes doce (12) situaciones.
Cada situacin plantea cuatro (4) acciones alternativas que Usted podra iniciar. Lea
cuidadosamente cada tem. Piense acerca de lo que Usted hara en cada circunstancia.
Luego, encierre en un crculo la letra correspondiente a la eleccin de la accin que Usted
piensa que describe en forma ms cercana su comportamiento en la situacin presentada.
Encierre en un crculo slo una eleccin.
SITUACION
ACCIONES ALTERNATIVAS
1. Sus colaboradores no estn respondiendo A. Enfatizar la aplicacin de procedimientos
en el ltimo tiempo a su conversacin
uniformes
y
la
necesidad
del
amistosa y a su obvia preocupacin por
cumplimiento de las tareas.
su bienestar. Su desempeo est
declinando rpidamente.
B. Estar disponible para la discusin pero
no presionar por involucrarse.
C. Hablar con los colaboradores y luego
establecer metas a alcanzar.
D. No intervenir intencionalmente.
2. El desempeo observable de su grupo A. Establecer una interaccin amistosa pero
est mejorando. Usted se ha estado
continuar asegurndose que todos los
asegurando que todos los miembros
miembros estn conscientes de sus
estn
conscientes
de
sus
responsabilidades y estndares esperados
responsabilidades y los estndares
de desempeo.
esperados de desempeo.
B. Tomar una accin no definida.
C. Hacer lo que sea posible para que el
grupo se sienta importante e involucrado.

3. Los miembros de su grupo son incapaces

de resolver un problema por s mismos.
Usted los ha dejado normalmente solos.
El desempeo y las relaciones
interpersonales del grupo han sido
buenas.
4. Usted est considerando un cambio. Sus
colaboradores tienen un excelente

D. Enfatizar la importancia de los plazos y

las tareas.
A. Trabajar con el grupo y juntos acometer
la resolucin del problema.
B. Dejar que el grupo resuelva el problema.
C. Actuar rpida y firmemente para corregir
y redirigir.
D. Estimular al grupo a trabajar en el
problema y apoyarlos en sus esfuerzos.
A. Permitir que el grupo se involucre en el
desarrollo del cambio, no siendo, sin
embargo, demasiado directivo.

5.

6.

7.

8.

historial de logros. Ellos reconocen la B. Anunciar los cambios y luego

necesidad de cambios.
implementarlos
bajo
supervisin
estrecha.
C. Permitir que el grupo formule sus
propias directrices.
D. Incorporar las recomendaciones del
grupo, pero Usted dirige el cambio.
El desempeo de su grupo ha estado A. Permitir que el grupo formule su propia
decayendo durante los meses recientes.
direccin.
Los integrantes no estn preocupados B. Incorporar las recomendaciones del
con el logro de los objetivos. La
grupo, pero ver que se cumplan los
redefinicin de roles y responsabilidades
objetivos.
ha sido de utilidad en el pasado. Ha sido C. Redefinir los roles y responsabilidades y
necesario
estarles
recordando
supervisar cuidadosamente.
constantemente que realicen sus tareas a D. Permitir el involucramiento del grupo en
tiempo.
la
determinacin
de
roles
y
responsabilidades, pero no siendo
demasiado directivo.
Usted ha ingresado a una organizacin A. Hacer lo que sea posible para que el
manejada en forma eficiente. El anterior
grupo se sienta importante e involucrado.
administrador controlaba estrechamente B. Enfatizar la importancia de los plazos y
la situacin. Usted quiere mantener una
las tareas.
situacin productiva, sin embargo, le C. No intervenir intencionalmente.
gustara comenzar a humanizar el D. Lograr que el grupo se involucre en la
entorno.
toma de decisiones pero ver que se
cumplan los objetivos.
Usted est considerando el cambiar a una A. Definir el cambio y supervisar
estructura que ser nueva para su grupo.
adecuadamente.
Los miembros del grupo han hecho B. Participar con el grupo en el desarrollo
sugerencias acerca de los cambios
del cambio pero permitir que los
requeridos. El grupo ha sido productivo
miembros organicen la implementacin.
y ha demostrado flexibilidad en sus C. Estar dispuesto a hacer los cambios tal
operaciones.
como son recomendados pero mantener
el control de su implementacin.
D. Evitar la confrontacin; dejar las cosas
solas.
El desempeo del grupo y las relaciones A. Dejar al grupo solo.
interpersonales son buenas, usted se B. Discutir la situacin con el grupo y a
siente un tanto inseguro acerca de su
continuacin iniciar los cambios
falta de direccin del grupo.
requeridos.
C. Dar los pasos necesarios para dirigir a los
subordinados hacia el trabajo en una
forma bien definida.
D. Brindar apoyo en la discusin de la
situacin con el grupo, pero no siendo
demasiado directivo.

9. Su Jefe lo ha designado para encabezar

una fuerza de tarea (task force) que est
sumamente retrasada en hacer las
recomendaciones requeridas para un
cambio. El grupo no est claro con
respecto a sus metas. La asistencia a las
reuniones ha sido baja. Sus reuniones se
han transformado ms bien en
encuentros sociales. Potencialmente ellos
tienen el talento necesario para ayudar.

A. Dejar que el grupo resuelva sus

problemas.
B. Incorporar las recomendaciones del
grupo pero ver que se cumplan los
objetivos.
C. Redefinir las metas y supervisar
cuidadosamente.
D. Permitir que el grupo se involucre en el
establecimiento de las metas, pero sin
presionarlos.

10. Sus colaboradores, que normalmente son A. Permitir que el grupo se involucre en la
capaces de asumir responsabilidades, no
redefinicin de estndares pero sin tomar
estn respondiendo a su reciente
el control.
definicin de estndares.
B. Redefinir los estndares y supervisar
cuidadosamente.
C. Evitar la confrontacin no aplicando
presin: dejar la situacin sola.
D. Incorporar las recomendaciones del
grupo pero ver que se cumplan los
nuevos estndares.
11. Usted ha sido promovido a una nueva A. Dar los pasos necesarios para dirigir a los
posicin. El Supervisor anterior no
colaboradores hacia formas de trabajo
estaba involucrado en los asuntos del
bien definidas.
grupo. El grupo ha manejado B. Involucrar a los colaboradores en la toma
adecuadamente sus tareas y direccin.
de decisiones y reforzar las buenas
Las interrelaciones del grupo son buenas.
contribuciones.
C. Discutir el desempeo pasado con el
grupo y luego examinar la necesidad de
incorporar prcticas innovadoras.
D. Continuar dejando al grupo solo.

12. Informaciones recientes indican que

existen algunas dificultades internas
entre los colaboradores. El grupo tiene
un registro notable de logros. Los
miembros han mantenido efectivamente
metas de largo plazo. Han trabajado en
armona durante el ltimo ao. Todos
estn bien calificados para las tareas.

A. Intentar su propia solucin con los

colaboradores y examinar la necesidad
de introducir nuevas prcticas.
B. Permitir que los miembros del grupo lo
resuelvan por s mismos.
C. Actuar rpida y firmemente para corregir
y redirigir.
D. Participar en la discusin del problema
brindando apoyo a los colaboradores.

PARTE
En este Cuadro se muestra cmo los estilos bsicos pueden ser Efectivos o Inefectivos, en
la medida que se logran ajustar a las verdaderas necesidades de sus colaboradores.
ESTILOS BASICOS
EFECTIVO
Comportamiento alto en Visto
como
teniendo
tarea
y
bajo
en mtodos bien definidos para
relacionamiento.
el cumplimiento de metas,
los que son tiles para los
colaboradores.
Comportamiento alto en Visto como satisfaciendo las
tarea
y
alto
en necesidades
de
los
relacionamiento.
colaboradores
para
el
establecimiento de metas y la
organizacin del trabajo,
pero tambin proporcionando
altos niveles de apoyo socioemocional.

INEFECTIVO
Visto como imponiendo
mtodos a otros; a veces
visto como desagradable e
interesado slo en el
resultado a corto plazo.
Visto como iniciando ms
estructura de la que se
requiere
por
los
colaboradores y a menudo
aparece no siendo sincero en
las
relaciones
interpersonales.

Comportamiento bajo
tarea
y
alto
relacionamiento.

en Visto
como
teniendo
en confianza implcita en las
personas y como estando
preocupado primariamente
por
facilitarles
el
cumplimiento de sus metas.

Comportamiento bajo
tarea
y
bajo
relacionamiento.

en Visto como delegando en

en forma apropiada en sus
colaboradores las decisiones
acerca de cmo debera
hacerse
el
trabajo
y
proporcionando poco apoyo
socio-emocional donde se
requiere poco por parte de
los colaboradores.

Visto como primariamente

interesado en la armona; a
veces
visto
como
no
queriendo cumplir una tarea
si hay riesgo de romper una
relacin o de perder una
imagen de buena persona.
Visto como proporcionando
poca estructura o apoyo
socio-emocional
cuando
estos son requeridos por los
colaboradores.