Fnf Anforderungen zur Kundenzufriedenheitsmessung

Kundenzufriedenheit gezielt erfassen und steigern

Armin Tpfer
Inhalt
1. Aussagefhige Messung mit dem Kundenzufriedenheitsindex (CSI) .........................1
2. Vorbereitung und Entwicklung des Befragungskonzepts............................................5
3. Auswertung der Befragung und Prsentation der Ergebnisse ....................................7
4. Ableitung von Verbesserungsmanahmen .................................................................8
5. Fokussierte Verbesserung durch Bercksichtigung des Kundenwerts .......................9
6. Fazit ..........................................................................................................................12
Literatur..........................................................................................................................13

1. Aussagefhige Messung mit dem Kundenzufriedenheitsindex (CSI)

Heute ist unbestritten, dass die Erhhung der Kundenzufriedenheit eine wichtige Unternehmensaufgabe darstellt. Dies allein reicht aber nicht aus, denn das eigentliche
Ziel ist die Steigerung der Kundenbindung. Diese Erkenntnisse sind einfacher formuliert, als ein aussagefhiges Mess- und Steuerungsinstrumentarium zu definieren und
einzusetzen ist. Denn die Analyse und Messung der Kundenzufriedenheit ist immer ein
Blick in die Vergangenheit und bedeutet demnach, bildlich gesprochen, einen Blick in
den Rckspiegel zu werfen. Kundenbindung hingegen ist eine Anforderung fr die Zukunft und entspricht damit einem Blick durch eine Frontscheibe mit der Fhigkeit, wesentliche Ereignisse und Ergebnisse aussagefhig vorherzusagen.
Theoretische Analysen und empirische Untersuchungen haben besttigt, dass eine
hohe Kundenzufriedenheit eine notwendige Voraussetzung fr das Entstehen von
Kundenbindung darstellt. Wie aus Abbildung 1 ersichtlich ist, wirkt eine zu geringe
Kundenzufriedenheit als K.O.-Kriterium fr Kundenbindung. Mit anderen Worten, es
entsteht keine innere Verbundenheit zum Unternehmen und seinen Marktleistungen,
so dass das Phnomen des Variety Seeking Platz greift. Der Kunde hat keine Wechselabsicht, sondern sucht bei Marktleistungen eines Wettbewerbers die Abwechslung
zu den bisher genutzten Produkten. Wenn er damit zufrieden ist, bedeutet dies oft den
ersten Schritt zur Wechselbereitschaft1. Es kommt also darauf an, nicht nur die Basisund Leistungsfaktoren zu erfllen, sondern zugleich die Begeisterungsfaktoren fr den
Kunden zu erkennen und positiv zu gestalten2.

Prof. Dr. Armin Tpfer ist Chairman der M+M Consulting GmbH in Kassel und leitet den Lehrstuhl fr Marktorientierte
Unternehmensfhrung sowie die Forschungsgruppe LfMU an der Technischen Universitt in Dresden
1
Vgl. Bnsch, A. 1995, S. 342 ff.
2
Vgl. das Kano-Modell bei Berger et al. 1993, p. 3 ff.

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Weiterempfehlung

Wiederkauf
Cross-Buying
Erfllung knftiger
Anforderungen

K.o.Kriterium

Zukunftsbezogene
Komponenten

Kundenbindung

Beschwerdebehandlung

Kundenloyalitt

Bezug zur
sozialen Gruppe

Kundenzufriedenheit

K.o.Kriterien

Vergangenheitsbezogene
Komponenten

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Abbildung 1: Komponenten zur Ermittlung der Kundenbindung

Gezieltes Handeln setzt eine aussagefhige Messung voraus. In der Unternehmenspraxis reicht es nicht, nur die Kundenzufriedenheit zu messen. Zustzlich erforderlich
ist, auch die Wichtigkeit einzelner Kriterien zu kennen, um so den Kundenzufriedenheitsindex (Customer Satisfaction Index; CSI) ermitteln zu knnen. Aus der produzierenden Industrie und verschiedenen Dienstleistungsbranchen sind Methoden und
Werkzeuge zur Messung des CSI bekannt, die es erlauben, aussagefhig zu messen
und das Unternehmen mit anderen Unternehmen zu vergleichen. Eine Erhhung der
Zufriedenheit, jeweils verglichen mit der Erwartungshaltung der Kunden ausgedrckt
durch die Wichtigkeit ist hierbei angestrebt. Die alleinige Abfrage von teilweise emotional gefrbten Spontanbeurteilungen, ohne sie an einer Erwartungshaltung zu spiegeln, ist nicht zielfhrend.
Das Beispiel in Abbildung 2 zeigt die Konsequenzen dieser Berechnungsmethode. Die
weltweite Kundenzufriedenheitsanalyse fr ein Mikroelektronikunternehmen hat das
Ergebnis erbracht, dass die Kunden in Asien die geringste Zufriedenheit aufwiesen.
Auf dieser Basis htten unmittelbare Aktionen ansetzen knnen, um die Zufriedenheit
dieser Kunden zu steigern. Erst die gleichzeitige Bercksichtigung der Wichtigkeit aller
Kriterien fr die Kunden hat jedoch das aussagefhige Ergebnis erbracht, dass die
relative Zufriedenheit gespiegelt an der Wichtigkeit bzw. Erwartungshaltung und gemessen durch den CSI bei den Kunden in Asien grer war als bei denen in Europa
und den USA3.

Vgl. Tpfer, A. 2007b, S. 312 ff.

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Zufriedenheit

USA
Europa
Asien
0%

Wichtigkeit

USA
Europa
Asien

75%
82%
72%

25%

50%

75%

100%

91%
90%
74%

0%

25%

50%

75%

-16
-8
-2

100%

Customer Satisfaction Index (CSI)

USA
Europa
Asien
0%

82
91
97

25%

50%

75%

100%

Prof.
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KUZ023V1.PPT

Abbildung 2: Beispiel: Investitionsgter-Unternehmens-Analyse der Kundenanforderungen und -zufriedenheit

Mit dem M+M CSI, der in vllig unterschiedlichen Branchen von Industrie- und Dienstleistungsunternehmen eingesetzt wird, liegt ein aussagefhiges Messinstrumentarium
vor4. Der Einsatz des Kundenzufriedenheitsindex (CSI) gibt dabei an, in welchem Mae die Wichtigkeit, die dem Anforderungsniveau entspricht, durch die Zufriedenheit
erfllt wird. Das Prinzip ist also keine absolute, sondern immer eine relative Messung.
Hierbei basiert der CSI immer auf Einzelurteilen. Jeder Kunde wird zur Wichtigkeit und
Zufriedenheit bei jedem Kriterium befragt. Wie die Erfahrung in der Unternehmenspraxis zeigt, ist die Akzeptanz bei den Kunden hoch. Sie wollen geradezu nicht nur etwas
zu ihrer Zufriedenheit, sondern auch zur Wichtigkeit dieses Kriteriums fr sie sagen.
Der Berechnung des CSI liegt ein spezifischer mathematischer Algorithmus zu Grunde.
Diese direkte Abfrage der Wichtigkeit neben der Zufriedenheit ist aussagefhiger als
eine gleichermaen mgliche mathematische Berechnung der Bedeutung einzelner
Zufriedenheitswerte mit Hilfe einer multiplen Regressionsfunktion. Da unzureichende
Berechnungsmethoden gravierende Folgen in einem Unternehmen haben, ist es unerlsslich, dass die Verantwortlichen das Basiskonzept dieser Indexberechnung verstehen.
Der CSI erlaubt zustzlich eine Lngsschnittanalyse und den Vergleich der Indizes
ber mehrere Perioden, was insbesondere dann aussagefhig ist, wenn sich die Wichtigkeit einzelner Anforderungen bzw. Kriterien bei den befragten Kunden im Zeitablauf
verndert hat. Des Weiteren besteht die Mglichkeit, den CSI verschiedener Kundengruppen des Unternehmens in einer internen Querschnittanalyse und extern mit der
Konkurrenz im Zuge eines Benchmarking zu vergleichen.

Vgl. Tpfer, A. 2007b, S. 325ff.

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Die Bildung eines CSI sollte dabei immer unternehmensspezifisch erfolgen. Dabei ist
es wichtig, dass neben einer methodisch einwandfreien Erhebungsdurchfhrung, die
aussagefhige und valide Indikatoren erfordert, auch eine saubere, also methodisch
fehlerfreie Skalierung bei der Datenerhebung eingesetzt wird. Da es sich bei den Zufriedenheitsurteilen um qualitative Aussagen handelt, bietet sich der Einsatz von Rating-Skalen an. Hierbei haben die befragten Kunden die Mglichkeit, sich fr eine Antwort auf einer vorgegebenen Zufriedenheitsskala zu entscheiden. Diese Skalen knnen unterschiedliche Formen aufweisen5, aussagefhig sind jedoch semantisch besetzte Antwortkategorien. Damit diese Rating-Skalen metrisch interpretiert werden
knnen, sollten sie so abgestuft sein, dass die Unterschiede zwischen den einzelnen
Antworten semantisch gleiche Abstnde aufweisen. Im anderen Fall kann es zu Verzerrungen in Form einer ber- oder Unterschtzung kommen. Um es an einem Beispiel zu verdeutlichen: Eine Skala mit den Antwortkategorien vollkommen unzufrieden
unzufrieden teils unzufrieden/teils zufrieden zufrieden sehr zufrieden entspricht
dieser Forderung weitaus eher als eine Rating-Skala, die folgendermaen abgestuft
ist: sehr zufrieden eher zufrieden weniger zufrieden unzufrieden. Im letzteren
Fall geht das Unternehmen also davon aus, dass es keine vllig unzufriedenen Kunden
gibt und dass diese immer die gleiche Vorstellung von der Abstufung eher zufrieden
und weniger zufrieden haben.
Darber hinaus sollten und knnen neben aggregierten Werten des Gesamt-CSI auch
Einzelanalysen von Teil-CSIs durchgefhrt werden, die Aufschluss geben ber

die Hhe des Zufriedenheitsniveaus bei einzelnen Kriterien,

die Zufriedenheit verschiedener Adressatengruppen,

die Kundenzufriedenheit mit einzelnen Bereichen, also z.B. Unternehmensteilen oder Abteilungen, sowie

die Vernderung der Zufriedenheit bei einzelnen Kriterien und/oder bei verschiedenen Adressatengruppen im Zeitablauf.

Da die Indexwerte bei jeder Teilgruppe auf den jeweiligen Zufriedenheits- und Wichtigkeitswerten basieren, sind sie nicht nur aussagefhig, sondern auch in vollem Mae
direkt vergleichbar. Es liegt auf der Hand, dass eine derartige detaillierte Messung die
Aussagekraft der Ergebnisse einer Kundenzufriedenheitsanalyse betrchtlich erhht.
Im Folgenden werden einige wesentliche Vorteile der Indexmessung auf der Basis der
bisherigen Ausfhrungen aufgefhrt:

Die Zufriedenheitsindizes knnen zwischen verschiedenen Adressatengruppen

oder Organisationsbereichen in den Unternehmen unmittelbar verglichen werden. Da die Zufriedenheit immer an der Wichtigkeit des Kriteriums bei jeder
einzelnen Person gespiegelt wird, ist der Indexwert und damit auch ein Vergleich zwischen verschiedenen Personen in vollem Mae aussagefhig. Seine
Aussagefhigkeit hngt dabei jeweils nur davon ab, ob die Stichprobe bzw. der
verfgbare Rcklauf in Relation zur Teilgrundgesamtheit gro genug ist.

Der Zufriedenheitsindex lsst sich fr das gesamte Unternehmen, einzelne Bereiche, einzelne Adressatengruppen sowie fr Leistungen, wie z.B. Produkte
oder Servicequalitt, unmittelbar berechnen; er gibt als Kennzahl einen schnellen berblick ber den jeweiligen Erfllungsgrad einer Kundenanforderung, also z.B. der CSI fr A-Kunden und der CSI differenziert nach einzelnen Kriterien

Vgl. auch Hammann, P./ Erichson, B. 2004.

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im Vergleich zu den entsprechenden Werten einer anderen Kundengruppe.

Dies verhindert Analysen auf dem wenig aussagefhigen Niveau: Im Durchschnitt ist alles Durchschnitt.

Wenn der Zufriedenheitsindex unternehmensbergreifend in gleicher Weise

gemessen wird, dann lassen sich direkte Vergleiche mit Wettbewerbern vornehmen, mit denen das Unternehmen in Konkurrenz steht und deren Leistungen Kunden, aber auch Vertriebspartner beurteilen knnen. Auf diese Weise
lassen sich die Haupterfolgsfaktoren der Unternehmen im Wettbewerbsvergleich auch fr die Zukunft herausfiltern.

Da der Zufriedenheitsindex von der Methode her immer gleich ermittelt wird,
zeigt er bei Befragungswiederholungen ber die Zeit sowohl Vernderungen in
der Hhe des CSI als auch solche bezogen auf die ihm zu Grunde liegende
Wichtigkeit und/ oder Zufriedenheit. Dies ist beispielsweise beim M+M Versichertenbarometer im Jahresabstand auf reprsentativer Basis mglich. Das
bedeutet konkret, dass nachvollziehbar wird, ob ein Defizit ber die Zeit dringlicher wurde oder sich abgeschwcht hat. Auch bei einem gleich bleibenden CSI
knnen sich bei wiederholten Messungen die Relationen verschoben haben.
Das Unternehmen hat also beispielsweise Verbesserungsmanahmen erfolgreich durchgefhrt und dennoch ist der CSI gleich geblieben, da mit der Zufriedenheit die Wichtigkeit in gleichem Mae gestiegen ist.

Hohe Defizite aufgrund von niedrigen Indexwerten lassen sich im Detail berprfen, nmlich ob die Wichtigkeit und damit die Anforderung und Erwartung
sehr hoch sind oder bei einer normalen Wichtigkeit der Zufriedenheitswert
sehr gering ist.

Auf dieser Basis lassen sich ber die Zeit aussagefhige Vergleiche auch zwischen unterschiedlichen Adressatengruppen anstellen. Das Analyseergebnis
belegt, ob das Niveau der Wichtigkeit und/ oder der Zufriedenheit sich im Zeitablauf stark verndert hat.

Entsprechend kann nach der Umsetzung von Verbesserungsmanahmen zur

Beseitigung erkannter Defizite bei der nchsten Befragung nachvollzogen werden, ob beispielsweise die Zufriedenheit zugenommen und/ oder die Wichtigkeit abgenommen hat. Dadurch kann sich eine Lcke aufgrund der Vernderung in der Wahrnehmung relativ schnell und berproportional reduzieren.

Fr wichtige Kunden als Adressatengruppen lassen sich ber die Zeit Vernderungen der Anforderungen bzw. der Wichtigkeit bei einzelnen Kriterien detailliert und aussagefhig messen. Hierdurch knnen gravierende Vernderungen
frhzeitig erkannt werden. Dies steigert die Reaktionsfhigkeit und geschwindigkeit des Unternehmens betrchtlich, denn neue Anforderungen
knnen so schneller aufgenommen werden.

Abschlieend zu diesen, sicherlich fr den nicht mit Marktforschung und Statistik vertrauten Leser weniger leicht nachvollziehbaren Ausfhrungen, soll noch einmal auf den
wichtigen Grundsatz bei allen Befragungen von Adressaten zur Zufriedenheit hingewiesen werden: Das Ziel ist nicht zu fragen, sondern mglichst nachhaltig, schnell und
effizient, also Kosten schonend besser zu werden. Um dieses Ziel aber zu erreichen,
muss die Messmethode alle Anforderungen an eine aussagefhige Ermittlung der Zufriedenheitswerte einer Person erfllen.

2. Vorbereitung und Entwicklung des Befragungskonzepts

Das Befragungskonzept, wie es fr Kunden eingesetzt werden kann, lsst sich methodisch einheitlich auch bei Vertriebspartnern und bei den eigenen Mitarbeitern einset5

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zen. Selbstverstndlich sind die abgefragten Inhalte unterschiedlich. Vertriebspartner

sind die erste Stufe von Kunden, bevor das Produkt die Endkunden erreicht. Aufgrund
ihrer Gatekeeper-Funktion kommt ihrer Zufriedenheit also eine hohe Bedeutung zu.
Mitarbeiter sind Kunden der Fhrung im Unternehmen und nehmen wichtige Funktionen in kundenorientierten Prozessen wahr. Diese Aufgabe und Verantwortung muss
ihnen klar gemacht werden, und das erreichte Niveau muss deshalb gemessen und
rckgekoppelt werden.
Die Kriterien fr externe Vertriebspartner und Kunden und die Kriterien fr die internen
Mitarbeiter spiegeln damit zwei Seiten der gleichen Medaille wider. Denn Probleme in
Kundenprozessen, die dieser moniert, werden hufig auch von Mitarbeitern aus interner Sicht als Defizite in Ablufen wahrgenommen. Wir fhren deshalb in Unternehmen
hufig Kunden-, Vertriebspartner- und Mitarbeiterbefragungen mit dem einheitlichen
Konzept in der Regel etwas zeitlich versetzt durch. blicherweise werden erst die Kunden und Vertriebspartner befragt. Von den Mitarbeitern wird dann neben der Bewertung der internen Prozesse auch eine Einschtzung der Kundenzufriedenheit als CSI
erbeten.
Fr eine gezielte Vorgehensweise bei der Entwicklung der Konzeption einer Kundenbefragung kommt es darauf an, in Zusammenarbeit mit dem Unternehmen die Ziele
und Details der vorgesehenen Befragung klar herauszuarbeiten. Hierzu helfen die in
Abbildung 3 aufgefhrten fnf Fragen. Dadurch wird sichergestellt, dass der Pfad einer
allgemeinen Meinungsumfrage verlassen wird und ein konkreter Fokus auf den Informationsbedarf und die Zielgruppe gelegt wird, aus dem dann das Befragungskonzept
und die -inhalte abgeleitet werden.

1. Was wollen wir mit der Befragung konkret erreichen?

Unsere Zielsetzungen
2. Welche Informationen soll die Befragung liefern?/
Welche Informationen dazu liegen bereits vor?
Unser Informationsbedarf
3. Wen wollen wir befragen/ wo mssen wir differenzieren?
Zielgruppen und Stichprobe
4. Wie wollen wir die Patienten befragen?
Befragungskonzept/ Befragungsmethode
5. Was wollen wir im Detail wissen?
Konkrete Befragungsinhalte
Klarheit
Klarheit ber
ber die
die Ziele
Ziele sichert
sichert das
das richtige
richtige Befragungskonzept
Befragungskonzept
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Abbildung 3: Fnf zentrale Fragen vor der Kundenbefragung

Die inhaltliche Konzeption der Befragung wird mit einem Team aus dem jeweiligen
Unternehmen entwickelt. Dadurch, dass von den beratenden Marktforschern Erfahrungen aus anderen Projekten eingebracht und bereits eingesetzte Fragebogen als Vorlagen vorgestellt werden, lsst sich der Zeitraum fr die Fragebogenentwicklung i.d.R.

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auf zwei Halbtage verkrzen. Wesentlich ist, dass jedes Unternehmen seinen individuellen Fragebogen erhlt, er aber dennoch so aufgebaut ist, dass ein Vergleich mit Befragungsergebnissen anderer Unternehmen mglich ist. Zustzlich ist ber das Befragungskonzept und die -methode zu entscheiden.
Wenn keine Gesamtbefragung aller Adressaten in einem bestimmten Zeitraum vorgesehen ist, dann muss eine Stichprobenbefragung so konzipiert werden, dass sie die
Anforderungen an eine statistische Reprsentativitt erfllt. Im weitesten Falle erstreckt
sich das nicht nur auf die Zahl der Befragten, sondern auch auf deren Struktur.6
Fr die Durchfhrung der Befragung ist wichtig, dass die oben bereits angesprochenen
Anforderungen eine mglichst umfangreiche Besttigung durch die Sicht und Bewertung der jeweiligen Adressatengruppe erhalten. Hierzu gehren insbesondere:

Die Fragen mssen gut verstndlich und einfach formuliert sein sowie durch
Verwendung der Arbeitssprache der Adressatengruppe vor allem auch eindeutig formuliert sein. Hierdurch werden Missverstndnisse und Fehldeutungen
vermieden.

Ein zentrales Thema ist bei jeder Befragung die Anonymitt des Befragten.
Dies gilt in strkstem Mae fr Kunden, aber auch fr Mitarbeiter und sogar fr
Vertriebspartner. Die Grundstze seriser Marktforschung, insbesondere im
Hinblick auf den Datenschutz, sind hier in Abhngigkeit von der ausgewhlten
Befragungsmethode unbedingt und vollstndig einzuhalten.

3. Auswertung der Befragung und Prsentation der Ergebnisse

Wenn der Befragungszeitraum abgeschlossen ist, dann stellt sich die Frage, wie die
Fragebogen ausgewertet und vor allem welche statistischen Methoden angewandt
werden sollen. Ein weit verbreitetes Auswertungstool ist hierfr die Statistiksoftware
SPSS (Superior Performing Software System), die von der Datenaufnahme bis zu anspruchsvollen statistischen Tests wichtige Instrumente umfasst.
Der Vorteil dieser Statistiksoftware liegt darin, dass sie ein sehr umfangreiches und
ausgefeiltes Instrumentarium enthlt. Fr den Experten sind sie damit eine wichtige
Hilfe. Die Entscheider im Unternehmen und auch die befragten Adressaten sind jedoch
nicht an statistischen Details interessiert, sondern sie wollen im Vertrauen auf die
durchgefhrten statistischen Analysen wesentliche Ergebnisse und dabei vor allem
auch Defizite aufgezeigt bekommen. Der Nachteil ist dadurch auch darin zu sehen,
dass die generierten Auswertungen noch keine entscheidungsreifen und umsetzungsorientierten Handlungsvorlagen liefern. Dadurch ist die Grenze zu Zahlenfriedhfen
flieend. Denn das Ziel besteht nicht darin, interessierte Nutzer zu Statistikexperten zu
machen.
Dies war der wesentliche Grund dafr, dass von der Marktforschungs-Unit der Management + Marketing Consulting (M+M) ein Auswertungsset entwickelt wurde, das unter
der Marke FourByOne (siehe Abbildung 4, auf Kundenbefragungen bezogen) mehrere unterschiedliche Analyseverfahren vereint. Insgesamt sind es, wie der Markenname
sagt, vier verschiedene Auswertungen, die mit den einmal erhobenen Daten durchgefhrt werden. Im Ergebnis knnen so nicht nur Kundenzufriedenheit und -bindung aussagefhig gemessen sowie einzelne Problemfelder und Defizite zielgruppenspezifisch
aufgedeckt und zugeordnet werden, sondern es lassen sich die konkreten Ansatzpunk-

Hinweise und Details zu den statistischen Anforderungen finden sich in der Literatur, z.B. bei Httner/ Schwarting
2002, S. 123 ff. und Berekoven/ Eckert/ Ellenrieder 2001, S. 66 f.

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te fr Verbesserungen schnell herausfiltern und vor allem auch gut kommunizieren.

Dadurch, dass die gesamten Auswertungsmethoden standardisiert und programmiert
sind, lassen sie sich kostengnstig durchfhren, so dass sich der Preis einer Befragung fr ein Unternehmen auf dem blichen Marktniveau bewegt.
FourByOne
Auf einer einmal erhobenen Datenbasis werden 4 verschiedene Analysen
durchgefhrt:
CSI-Analyse
Der Customer Satisfaction Index (M+M CSI) macht vergangenheitsbezogen
eine Aussage ber den relativen Erfllungsgrad der Kundenanforderungen

CSI

Delta-Analyse

Die Delta-Berechnung geht ins Detail und zeigt, wie weit Anforderung/
Anspruch (=angegebene/ verbale Wichtigkeit) und Wirklichkeit (=angegebene/
verbale Zufriedenheit) auseinander liegen

Delta

KBI-Analyse

Der Kunden-Bindungs-Index (M+M KBI) trifft auf der Grundlage des

gegenwrtigen Niveaus eine zukunftsbezogene Aussage ber die Bindung
der Kunden an das Unternehmen

KBI

Portfolio-Analyse

Gruppierung der Anforderungen nach dem Grad der verbalen Wichtigkeit und
dem statistisch ermittelten Beitrag zur Gesamtzufriedenheit, ergnzt durch das
erreichte Zufriedenheitsniveau

Matrix

Aus 1 Messung lassen

lassen sich durch diese 4fach-Analyse eindeutig
abgesicherte Ansatzpunkte fr Verbesserungsmanahmen ableiten
KUZ11.PPT

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Abbildung 4: M+M FourByOne Analyseverfahren

4. Ableitung von Verbesserungsmanahmen

Das Ziel von Kundenbefragungen besteht nicht darin, zu fragen und damit eine Alibifunktion fr fortschrittliches Management zu erfllen, sondern das Ziel besteht allein
darin, eindeutige und aussagefhige Befragungsergebnisse zu erhalten, die erhebliche
Defizite unmittelbar erkennbar machen und damit eindeutige Ansatzpunkte fr notwendige Verbesserungen liefern.
Die Marktforschungs-Unit der M+M Consulting hat deshalb einen systematischen Prozess fr die Ableitung von Verbesserungsmanahmen entwickelt, der dann auch generell bei allen Arten von Befragungen angewendet wird. Auf dieser Basis lassen sich mit
einer standardisierten Vorgehensweise Manahmen inhaltlich konsequent entwickeln
und vor allem fr die organisatorische und personenbezogene Umsetzung vorbereiten.
Dies ist vor allem dann von Bedeutung, wenn in greren Unternehmen der Verbesserungsprozess gleichzeitig dezentral in unterschiedlichen Abteilungen begonnen und
durchgefhrt wird. Durch das einheitliche Ablaufschema wird sichergestellt, dass immer gleich vorgegangen wird und so die Ergebnisse vergleichbar und vor allem auch
integrierbar sind. Dies kommt auch dem Controlling des gesamten Verbesserungsprozesses zu gute und erleichtert Vorstandsprsentationen zur Dokumentation des erreichten Standes und der Ergebnisse.
Wichtig ist dabei grundstzlich, zwischen kurzfristig und erst lngerfristig umsetzbaren
Manahmen zu unterscheiden. Die kurzfristig realisierbaren Manahmen sollten sofort
in Angriff genommen werden, um den Befragten zu dokumentieren, dass die Hinweise
und Bewertungen der Adressaten ernst genommen werden und mit dem Verbesse8

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rungsprozess respektive mit der Beseitigung von Defiziten unmittelbar begonnen wird.
Bei beiden Arten von Verbesserungen, also den kurz- und lngerfristigen, ist es wichtig, dass sie im wechselseitigen Verbund und damit nicht im inhaltlichen Widerspruch
stehen. Die Mitarbeiter erwarten schnelle Verbesserungen der Prozesse und der Arbeits- und Fhrungssituation noch mehr als die Kunden und Vertriebspartner. Auf diese
Verbesserungen wird bezogen auf Mitarbeiterbefragungen im Folgenden in einer generellen Sichtweise kurz eingegangen.
Viele Mitarbeiter sehen und verstehen nicht nur die Symptome, sondern auch die Ursachen und Grnde fr Defizite im Unternehmen. Das Ziel muss sein, ihre Toleranzschwelle von Problemen in Richtung einer konstruktiven Beseitigung erkannter
Schwachstellen zu reduzieren. Geeignete Manahmen hierzu sind:

Im Bedarfsfall mit einem ausgewhlten Kreis von Mitarbeitern die Erarbeitung

oder Przisierung und insbesondere die geeignete Implementierung eines zeitgemen Unternehmensleitbildes, das vor allem kurz, prgnant und unmittelbar umsetzbar ist

Die Ergnzung und ggf. Vernderung der Aufbauorganisation durch eine konsequente berlagerung und Verbesserung von Ablufen, um so die gesamte
Organisation strker qualitts- und kundenprozessorientiert zu gestalten

Das Schaffen von nicht-finanziellen, aber im Rahmen der Mglichkeiten auch

von finanziellen Anreizen fr die Mitarbeiter

Die Einfhrung bzw. Verbesserung eines Ideenmanagements als Vorstufe fr

die Mitwirkung der Mitarbeiter in konkreten Verbesserungsteams

Regelmige Informationen an die Mitarbeiter zum wirtschaftlichen Stand, dem

Leistungsniveau und zur zuknftigen Entwicklung des Unternehmens.

5. Fokussierte Verbesserung durch Bercksichtigung des Kundenwerts

Die konsequente Ausrichtung auf den Kunden und seine Anforderungen ist heute nach
wie vor eine generell notwendige Voraussetzung, um gegenber den mageblichen
Wettbewerbern zu bestehen. Hinzugekommen ist als hinreichende Voraussetzung aber
die frhzeitige Bercksichtigung des Kundenwertes. Das grundstzliche Ziel besteht
zwar darin, alle Kunden zufrieden zu stellen. Wenn die dafr erforderlichen Manahmen aber mit Kosten verbunden sind, dann ist das Kriterium des Kundenwertes, also
des bisher gettigten oder in Zukunft zu erwartenden Umsatzes und Deckungsbeitrages mit diesem Kunden respektive mit dieser Kundengruppe, ausschlaggebend fr ein
derartiges Investment. In die Zufriedenheit wertvoller Kunden wird damit mehr investiert als in die Zufriedenheit anderer Kunden.
Diese konsequente Kundenorientierung ist also notwendig, um den Kundenwert fr das
Unternehmen zu stabilisieren, zu vergrern und dann zu nutzen. Das wesentliche Ziel
eines Unternehmens geht deshalb dahin, durch die gezielte Bercksichtigung der wesentlichen Kundenanforderungen und durch eine individuelle Kundenansprache eine
hohe Kundenzufriedenheit und eine Verlngerung und Verstrkung der Kundenbindung zu erreichen. Dabei kommt es darauf an, ertragreiche Kundenpotenziale zu erkennen, besonders profitable Kunden zu identifizieren und genau in diese Richtung
den Kundenstamm zu erweitern und zu festigen.
Im Rahmen des Kundenmanagements ist eine wesentliche Vorarbeit fr eine konsequente Ausrichtung auf die richtigen, also die profitablen Kunden, die entsprechende
Segmentierung der Kunden. Der klassische Ansatz mit der Differenzierung nach dem
Kundennutzen greift heute zu kurz. Er bewertet lediglich den Nutzen der Marktleistung

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fr den Kunden (Customer Benefit) und noch nicht den wahrgenommenen Wert der
Geschftsbeziehung und ihrer Inhalte und Ergebnisse aus Sicht des Kunden (Customer Value). Zu ergnzen ist diese kundenorientierte Analyse durch die Ermittlung des
Kundenwertes fr das Unternehmen (Customer Equity), wie in Abbildung 5 dargestellt.
Dabei sind jeweils die Kosten-Nutzen-Relationen zu ermitteln.

Customer Equity
= Kundenwert fr das Unternehmen
= Inside-out-Betrachtung
Nutzen - Kosten

Umsatz
Ertrag
Potenzial
Referenz (qualitativ)
Zeitliche Dauer

Kundenakquisition
(sunk costs)
Manahmen der
Kundenerhaltung
(Zufriedenheit und
Bindung)

Customer Value

Customer Benefit
= Kundennutzen
= Outside-inBetrachtung
Nutzen der Marktleistung fr Kunden

Customer Lifetime Equity

= Wahrgenommener Wert aus Sicht

des Kunden
= Outside-in-Betrachtung
Nutzen - Kosten
Nutzen fr Kunden
in seiner Wertschpfungskette
Kundenzufriedenheit
(Abgleich mit Erwartungen und Konkurrenzangeboten)
Kundenbindung

Kosten fr
Leistungserwerb
Wechselkosten fr
Kunden (switching
costs als sunk
costs)

Customer Lifetime Value

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Abbildung 5: Dimensionen des Kundenwertes

Um bei der Berechnung des Kundenwertes fr das Unternehmen (Customer Equity)

nicht nur auf Vergangenheitsgren zurckzugreifen, sondern auch das Ertragspotenzial der Kunden einflieen zu lassen, knnen Verfahren des Customer Lifetime Value7
eingesetzt werden. In der Literatur steht der Customer Lifetime Value fr den Kapitalwert der Geschftsbeziehung fr das Unternehmen. Entsprechend unserer Nomenklatur wird im Folgenden hierfr der Begriff Customer Lifetime Equity als (Kapital)Wert
der Beziehung zwischen Unternehmen und Kunde fr die gesamte Dauer der Beziehung aus Unternehmenssicht verwendet. Um es an einem Beispiel zu verdeutlichen:
Ein Bankkunde kann einen hohen Customer Lifetime Value also einen hohen Lebenszeitwert als Wert der Geschftsbeziehung ber ihre gesamte Dauer aus Sicht des
Kunden haben. Aber trotzdem hat die Bank unter bestimmten Bedingungen nur einen
geringen Customer Lifetime Equity da der Kunde derzeit nur ein Gehaltskonto besitzt
und keine zustzliche Vermgensanlage bei dieser Bank plant oder ttigt. Der Wert der
Geschftsbeziehung mit einer renommierten Bank ist fr den Kunden sehr hoch, vor
allem dann wenn er unbrokratisch und kostengnstig seinen laufenden Zahlungsverkehr abwickeln kann. Fr die Bank ist der Kapitalwert der Kundenbeziehung im Gegensatz dazu sehr gering, da durch die hufigen Transaktionen Kosten verursacht
werden, die durch die Ertrge der Bank fr das Fhren des Gehaltskontos nur knapp
oder nicht ausgeglichen werden knnen.

Vgl. Homburg, C./Beutin, N. 2001, S. 225f.

10

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Der Customer Lifetime Equity ermittelt den Kundenwert unter Bercksichtigung aller
dem Kunden direkt zurechenbaren Ein- und Auszahlungen ber die gesamte Beziehungsdauer8. Er kann dabei um Faktoren, wie die

Bindungsrate, als die Wahrscheinlichkeit eines Wiederkaufs in der nchsten

Periode, und

Interaktionswerte, als Bercksichtigung der Kontakte zwischen Kunde und Unternehmen,

erweitert werden9.
Bei der Ermittlung des Kundenwertes aus Unternehmenssicht sind immer neben den
Ertrgen, die der Kunde in einem definierten Zeitraum erbringt, auch die erforderlichen
Kosten fr Kundenbetreuung und -bindung zu bercksichtigen. Als Grundlage fr die
Einordnung in Kundensegmente eignet sich insbesondere der Present Customer Lifetime Equity, also der auf den gegenwrtigen Zeitpunkt abgezinste Customer Lifetime
Equity. Dies entspricht damit einem Discounted Customer Lifetime Equity. Damit wird
also auch der zeitliche Anfall von Einnahmen und Ausgaben bercksichtigt. Sptere,
formal gleich hohe Einnahmen werden also mit einem geringeren Barwert angesetzt.
Im Unterschied hierzu berechnet der einfache Customer Lifetime Equity sowohl die
bisherigen als auch die zuknftigen Zahlungen gleichbedeutend ohne Abschlge10.
Die Segmentierung der Kunden kann auf dieser mehr oder weniger differenzierten Basis mit verschiedenen Methoden durchgefhrt werden, die grundlegendste stellt dabei
eine erweiterte ABC-Analyse wie sie in Abbildung 6 ausgefhrt ist dar.

Kundenbindung
hoch
100%
mittel

67%

gering

33%

0%

X
?
Keine Kostendeckung
C-Kunde

E K

Kaum
berschsse
B-Kunde

Hohe Ertragspotenziale
B-Kunde

+?

E K

E K

Hohe Ertrge/
berschsse

Kundenwert

A-Kunde

++
E K

Ziel: A-Kunde

neu: C-Kunde

Mglichst
o Aktivieren
o Begeisterung
erreichen

Mglichst
Mglichst
o Angemessen
o Wenig invesniedrige
tieren, aber KunInvestitionen
den nicht verro Aktivieren
gern
o Aktivieren zu BKunde oder Trennung

Mglichst
o Halten
o Als
Meinungsfhrer
gewinnen

Differenzierung der Kunden nach

Kundenbindung und Ertragspotenzial

E = Erlse
K = Kosten

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Abbildung 6: Typologie des Kundenwertes

Vgl. Bttgen, M. 2003, S. 66

Vgl. Bruhn, M./Georgi, D./Treyer, M./Leumann, S. 2000, S. 167 ff.
10
Vgl. Link, J./Hildebrand, V.G. 1993, S. 173
9

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Die klassische ABC-Analyse, die sich nur an quantitativen Gren, wie beispielsweise
Umsatz orientiert, wird hierfr durch qualitative Kriterien erweitert und verfeinert. Dies
ist vor allem die durch hohe Kundenzufriedenheit bewirkte Kundenloyalitt und
-bindung sowie das Referenz- und Weiterempfehlungspotenzial als Basis fr den zukunftsgerichteten Customer Lifetime Equity. Es liegt auf der Hand, dass durch die Bercksichtigung qualitativer Kriterien seine Bestimmung und Berechnung schwieriger
wird. Seine Aktivierung und seine erreichbare Hhe sind als zukunftsbezogene Gre
generell immer nur wahrscheinlich und nicht deterministisch. Dabei geht es vor allem
auch darum, nicht nur die aktuelle Kundenposition zu bestimmen, sondern zugleich
auch das zuknftige Kundenpotenzial zu erkennen11, wie dies in Abbildung 6 bezogen
auf die hohen Ertragspotenziale gekennzeichnet ist. Aufgabe eines wirkungsvollen
Kundenmanagements ist es dann, die prognostizierten Einnahmestrme auch wirklich
entstehen zu lassen.

6. Fazit
Gezieltes Handeln setzt eine aussagefhige Messung voraus. Kundenzufriedenheit ist
immer eine subjektive Gre, bei der sowohl Einstellung und Erwartung als auch
Wahrnehmung und Bewertung zu bercksichtigen sind. Wie gezeigt, reicht es daher in
der Unternehmenspraxis nicht, nur die Zufriedenheit der Kunden zu messen. Zustzlich ist auch das Wissen um die Wichtigkeit einzelner Kriterien fr die Kunden erforderlich, um so einen Customer Satisfaction Index (CSI) ermitteln zu knnen. Auf dieser
Basis sind Verbesserungsmanahmen zu definieren, wobei der Kundenwert fr das
Unternehmen immer in Beziehung zu den eingesetzten Mitteln des Kundenmanagements zu stellen ist. Es ist nicht zielfhrend, Kundenwnsche unreflektiert zu erfllen,
sondern das Ziel muss sein, die wichtigsten Kundenanforderungen der wichtigen
Kunden umfassend zu realisieren.

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Vgl. Tpfer, A. 2001, S. 185f.

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Prof. Dr. Armin Tpfer

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Prof. Dr. Armin Tpfer