RG-457 en Frances PDF

Une dmarche danalyse
ergonomique pour la prvention

des TMS
Denise Chicoine
Chantal Tellier
Marie St-Vincent
RG-457
TUDES ET
RECHERCHES
Le travail tches varies
GUIDE
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Institut de recherche Robert-Sauv

en sant et en scurit du travail,
avril 2006
Une dmarche danalyse

ergonomique pour la prvention
des TMS
Denise Chicoine et Chantal Tellier

Service veille et gestion de la qualit, IRSST
Marie St-Vincent
Service de la recherche, IRSST
TUDES ET
RECHERCHES
Le travail tches varies
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Cette tude a t finance par lIRSST. Les conclusions et recommandations sont celles des auteures.
Remerciements
Les auteures remercient les entreprises qui ont contribu
aux recherches la source de ce guide. Elles sont
galement reconnaissantes aux personnes suivantes
pour la richesse de leurs commentaires et leurs
suggestions : Nicole Vzina, Serge Simoneau,
Jose Sauvage, Sylvie Beaugrand et Louis Lazure.
Conception graphique
Hlne Camirand
Illustrations
Roxane Fournier
Corrections
Georgette Blais
Roger Jolicoeur
CONFORMMENT AUX POLITIQUES DE LIRSST
Les rsultats des travaux de recherche publis dans ce document

ont fait lobjet dune valuation par des pairs.
avant-propos
Le travail tches varies :
une dmarche
danalyse ergonomique
pour la prvention des TMS
La prvention des troubles musculo-squelettiques (TMS) associs au travail tches

varies ou cycles longs pose un dfi de taille aux ergonomes ou aux intervenants des
entreprises et du rseau. Ce type de travail est plus complexe analyser en raison,
entre autres, du plus grand nombre de tches ralises par un mme oprateur et de leur
organisation qui varie selon les besoins de la production. Sensibles aux difficults rencontres par les praticiens et face la raret des mthodes d'analyse adaptes leurs besoins,
nous avons dcid, dans le cours de nos travaux de recherche, d'laborer et de valider une
dmarche d'analyse ergonomique du travail tches varies, dans deux entreprises du
secteur de la fabrication de produits en mtal.
Ce guide bas sur l'expertise acquise lors de nos travaux de recherche, s'inscrit dans la
suite de deux prcdents ouvrages raliss en collaboration avec l'ASP Mtal lectrique. Le
premier guide, Les LATR mieux les connatre pour mieux les prvenir porte sur les
troubles musculo-squelettiques, leurs caractristiques, leurs causes et les moyens pour les
prvenir. Le second guide, Les groupes ergo un outil pour prvenir les LATR destin
aux industries aux prises avec un problme de lsions attribuables aux problmes rptitifs (LATR), prsente une dmarche d'ergonomie participative visant prvenir les
troubles musculo-squelettiques et amliorer les conditions de travail.
Ce troisime guide propose aux ergonomes une dmarche d'analyse ergonomique du
travail, dont le champ d'application s'intresse l'activit de travail caractrise par des
cycles longs ou des tches varies. Il complte en quelque sorte la prcdente dmarche,
dcrite dans le second guide, qui s'applique au travail rptitif cycles courts.
Avant-propos

une dmarche
Table des matires
Introduction
Chapitre 1
Le contexte dutilisation de la dmarche
Chapitre 2
La dmarche
11
tape 1
Entretiens
12
tape 2
Observations au poste
19
tape 3
Identification des problmes

et de leurs causes
26
tape 4
Priorisation des problmes
34
tape 5
Recherche de solutions
39
tape 6
Implantation et suivi
des solutions
48
Chapitre 3
Conclusion
Outils
Bilan de lintervention
55
60
prsentation
La dmarche j
Chaque tape de la dmarche est dcrite dans une des sections du chapitre 2. Au dbut de
chacune de ces sections se trouve un tableau synoptique de l'tape qui comprend : les buts
poursuivis, le plan d'action et les savoir-faire.
Les explications relatives la dmarche sont organises en fonction des objectifs poursuivis dans chaque tape. L'atteinte de ces buts passe par la ralisation du plan d'action
propos. Cependant, afin de concrtiser et daider la ralisation du plan daction, il est
suggr lergonome des savoir-faire, issus de notre exprience dans les entreprises, qu'il
pourra adapter au contexte de son intervention afin d'obtenir les rsultats attendus.
Les savoir-faire sont prsents dans des encadrs. Ils contiennent premirement les outils
propres la dmarche qui ont t valids dans le cadre dun projet de recherche. Dans
le corps du texte ces outils servent aussi dexemples afin de mieux illustrer comment les
utiliser ; leurs versions intgrales se trouvent dans la section Outils la fin du document.
Les savoir-faire prennent aussi des formes moins formelles, telles que des listes de critres
pour aider la prise de dcision, des aide-mmoire, des questionnements et des exemples
issus de notre pratique.
Introduction
introduction
une dmarche
j j j jjj
Les troubles musculo-squelettiques (TMS) principalement ceux des membres suprieurs

ont pendant longtemps t associs au travail cycles courts se rptant sur une longue
priode du quart de travail. On parlait alors de lsions attribuables au travail rptitif,
les LATR. Toutefois, des troubles musculo-squelettiques relis aux diffrentes rgions
corporelles ont aussi t recenss dans d'autres types de travail, comportant des tches
varies ou des cycles plus longs.
Travail cycles longs et travail tches varies
Le travail cycles longs se caractrise par la prsence d'un cycle de travail, c'est--dire qu'il
y a un dbut et une fin la squence des oprations et que l'ensemble de ces oprations
se rptent dans le temps. Seulement, dans le cas des cycles longs, les oprations ne sont
pas toujours les mmes et ne se produisent pas toujours dans le mme ordre. Le cycle de
travail peut avoir une dure qui s'tend sur plusieurs heures ou plusieurs jours. Ce type
de travail se retrouve chez les oprateurs de procd et de machinerie industrielle.
Le travail tches varies se distingue par une grande diversit de tches qui font partie
de l'expertise, du savoir-faire de l'oprateur. Il se rencontre par exemple chez les
travailleurs de mtier (lectricien, mcanicien) et d'entretien de la machinerie. Ce type de
travail comporte un ensemble de tches qui sous-tendent chacune un grand nombre
d'oprations qui ne sorganisent pas toujours dans un cycle de travail prcis. De plus, ces
tches peuvent tre accomplies dans des lieux trs diffrents. Par exemple, un mcanicien
est appel excuter diffrentes tches telles que l'entretien, la rparation des quipements
travers toute l'usine.
Objectif du guide
Ce guide prsente une dmarche d'analyse ergonomique du travail visant la prvention des
TMS et des problmes de scurit associs des tches varies ou cycles longs. Il nest
pas conu pour lanalyse de lactivit de travailleurs occupant plusieurs postes en rotation.
qui s'adresse le guide ?
Le guide sadresse aux ergonomes responsables de lanalyse du travail. Il peut aussi tre
utile aux intervenants des entreprises et du rseau, de mme quaux dcideurs qui
sengageront dans une intervention.
Contenu du guide
Le chapitre 1 explique dans quel contexte s'applique la dmarche et comment l'adapter
diffrents modes d'intervention.
Le chapitre 2 dcrit en dtail chaque tape de la dmarche.
Le chapitre 3 guide les intervenants dans la ralisation du bilan de l'intervention.
Introduction
chapitre 1
Le contexte d'utilisation
de la dmarche
La dmarche expose dans ce guide a pour objectif de faciliter l'analyse ergonomique

du travail tches varies ou cycles longs prsentant des facteurs de risque de TMS.
Prcisons au dpart que l'analyse ergonomique du travail implique une intervention
complte, c'est--dire qu'elle s'amorce par la documentation du problme (entretiens,
observation, identification des problmes) et qu'elle prend fin lorsque le travail a t
transform (recherche et implantation de solutions) et qu'un suivi a t effectu sur les
changements introduits au poste de travail.
Cette dmarche comporte alors des similitudes avec celle ddie l'analyse
ergonomique du travail cycles courts que nous avons publie dans un prcdent
guide : Les groupes ergo : un outil pour prvenir les LATR . Les tapes la base des
deux dmarches sont semblables. Cependant, les concepts de base et les outils utiliss
dans la prcdente dmarche ont t revus et adapts au travail tches varies ou
cycles longs.
Quand doit-on utiliser cette dmarche ?
Cette dmarche doit tre utilise dans un milieu de travail o seffectuent des tches
varies ou cycles longs auxquelles sont associs des troubles musculo-squelettiques.
La dmarche sera utilise avec succs uniquement sil y a une volont de rgler le
problme et si lentreprise est dispose investir lnergie et les moyens requis.
Chapitre 1
Lentreprise a-t-elle un problme de TMS ?

Il est important de situer les troubles musculo-squelettiques (TMS) dans le temps et de bien les
cartographier dans l'ensemble du processus de production. Est-ce que les problmes de TMS
sont nots plusieurs postes ou s'il s'agit d'un problme qui touche un poste ou un secteur bien
particulier de l'entreprise ou une activit de travail ? Est-ce que l'mergence des TMS est due
un changement rcent dans l'usine ou si le problme s'est install progressivement ? Si ce bilan
n'est pas fait, il vaut mieux opter pour des outils de ciblage des postes risque, par exemple des
questionnaires portant sur les symptmes de TMS.
Est-ce que jai un problme

de TMS ?
Comment le dterminer
Aprs avoir dtermin lampleur de son problme de TMS,

lentreprise est prte dcider comment elle va et veut
intervenir. Elle doit se fixer des objectifs dintervention et
un chancier. On vrifiera lors du bilan final si ces
objectifs ont t atteints.
Analyse approfondie des accidents

quels postes lentreprise a-t-elle le plus daccidents ou de TMS ?
Oprateurs rapportent des douleurs relies leur travail ?
Si oui, quels postes ?
Taux dabsentisme ou taux de roulement de personnel plus lev
certains postes ? Si oui, quels postes et pourquoi ?
Bilan des problmes de TMS
Lentreprise peut-elle satisfaire aux exigences

de la dmarche ?
La dmarche ncessite l'engagement de la direction de l'entreprise sur trois plans : participation
d'un membre de la direction au comit de suivi et de son vis--vis syndical; libration des oprateurs du poste analys, du superviseur et des spcialistes techniques dont l'expertise est requise
certaines tapes de l'analyse ; prvision dun budget pour implanter des solutions.
Une dmarche d'analyse ergonomique implique toujours le support de la direction et la participation du personnel de l'entreprise. Selon notre exprience, si la direction de l'entreprise croit
que l'analyse est ncessaire et qu'elle attend des rsultats, cela donne de la crdibilit la
dmarche et favorise la collaboration de tous. De plus, la participation des oprateurs et du
personnel technique de l'usine est essentielle au dveloppement et l'implantation des solutions. On ne peut faire l'conomie des connaissances inestimables que possdent ces personnes.
L'entreprise doit tre srieuse et s'engager implanter certaines des solutions qui seront
dveloppes la suite de l'analyse du poste, sinon, c'est une perte de temps pour tout le monde
et cela cre un grand sentiment de dmotivation parmi les oprateurs.
Il est important de prvoir des dlais ralistes, car l'adoption de cette dmarche demande du
temps. Il faut parfois rencontrer des fournisseurs, faire des tests, des essais, attendre un arrt de
la production (shut-down), considrer la priode des vacances. En effet, limplantation des solutions peut souvent exiger plusieurs semaines.
Chapitre 1
Suggestions
pour rduire les dlais
Dans le cas de tches trs complexes, par exemple celle d'un lectricien, vrifier s'il n'est
pas possible de scinder l'analyse en fonction de ses tches principales. Cependant, cela
peut se faire uniquement si le travail comporte des tches qui sont relativement indpendantes et qu'un problme est clairement associ un contexte particulier (lieu,
quipement, tche, etc.).
S'il y a plusieurs postes analyser, ne pas attendre que toutes les solutions soient implantes au poste tudi avant de commencer l'analyse dun autre poste.
Choix du mode d'intervention

Lentreprise choisit le mode dintervention appropri selon lurgence de ses besoins, son expertise interne en prvention et ses moyens financiers. Dans le but de faciliter la participation du
personnel de l'entreprise, nous proposons deux modes d'intervention : le groupe ergo et le
comit du poste. Compte tenu de la complexit du travail vari, il est essentiel que lintervention soit accompagne par un expert form en ergonomie.
Le groupe ergo, tel que dfini dans le prcdent guide, est pertinent sil y a plusieurs postes
analyser car il favorise une prise en charge long terme des problmes de TMS. Il a pour avantage dimpliquer et de former des gens de lentreprise. Lexpertise acquise par les participants
du groupe ergo lors des analyses de postes est alors conserve lintrieur de l'entreprise.
Le comit du poste est plus rapide, car lergonome ralise seul les tapes de collecte des
donnes. Toutefois, par souci d'efficacit et de rapidit, il ne peut raliser seul toutes les tapes.
Il est essentiel de crer un comit du poste afin de bnficier de l'expertise unique des gens
de l'usine. Les participants au comit du poste sintgrent lanalyse au moment de
lidentification des problmes (tape 3 de la dmarche) et ils participent la recherche de
solutions. Ce comit du poste est provisoire et il est dissous la fin de lintervention.
Pour faciliter le choix du mode de fonctionnement, vous trouverez au tableau suivant une comparaison entre les deux modes dintervention, ainsi que le rle que doit assumer lergonome
dans chacun des modes.
Comparaison entre les deux modes de fonctionnement et rle de lergonome

Groupe Ergo
Groupe permanent
Groupe reoit une formation de dpart sur lensemble
de la dmarche
Participants au groupe collaborent toutes les tapes
de la dmarche.
Analyse du poste plus longue
Toutes les tapes de la dmarche bnficient
de lexpertise du groupe
Expertise se cre au sein de lentreprise
Comit du poste
Comit provisoire pour 1 poste
Comit reoit une formation plus brve
Rle de lergonome
Donne la formation de base au groupe
Coordonne la ralisation de lanalyse et est responsable
du fonctionnement du groupe
Contribue dvelopper lautonomie du groupe
Reprsente le groupe et prsente les rsultats de
lanalyse au comit de suivi
Rle de lergonome
Est responsable de lanalyse et du comit du poste
Ralise les tapes de la collecte de donnes et coordonne
celles du diagnostic, de l'implantation et du suivi des
solutions
Prsente les rsultats de lanalyse au comit de suivi
Chapitre 1
Participants interviennent aux tapes de lidentification

des problmes et de la recherche de solutions
Analyse du poste plus rapide
Moins de temps de libration des oprateurs,
spcialistes techniques
Comit dissous, lexpertise se perd
Les structures mettre en place

Aprs avoir choisi le mode d'intervention qui lui convient, l'entreprise passe alors l'tape de
la mise sur pied des comits qui vont raliser et supporter l'analyse.
Le comit de suivi
Le comit de suivi paritaire est form d'un reprsentant de la direction (directeur de lusine,
du personnel), d'un reprsentant syndical (prsident du syndicat ou son reprsentant) ou dun
reprsentant des travailleurs (selon le cas) et de l'ergonome charg de l'analyse. Son mandat
consiste appuyer le groupe ergo ou le comit du poste dans son travail, prendre les
dcisions qui vont faciliter l'analyse (libration des oprateurs, spcialistes techniques, accs
l'information) et allouer un budget pour l'implantation des solutions qu'il aura acceptes. Le
comit de suivi est la structure dcisionnelle de lintervention.
Le groupe ergo
Le groupe ergo est cr au tout dbut de lintervention et est encadr par lergonome. Il est
form dun noyau de base auquel se greffent des collaborateurs du poste et des collaborateurs
occasionnels, (voir figure suivante). Le groupe ergo conserve le mme noyau de base le plus
longtemps possible, pour que ses membres acquirent davantage d'expertise et d'autonomie.
Pour plus de renseignements sur la mise sur pied d'un groupe ergo, consulter le chapitre 1 du
prcdent guide Les groupes ergo : un outil pour prvenir les LATR .
Le comit du poste
Le comit du poste est cr par lergonome ltape de lidentification des problmes (tape 3
de la dmarche). Le comit ne doit pas compter moins de cinq participants. De plus, comme
pour le groupe ergo, des experts de lentreprise participent certaines runions du comit titre
de collaborateurs occasionnels, selon le type de problmes rencontrs lors de l'analyse.
Lavantage de ce comit est qu chaque poste il est dissous, rduisant ainsi l'engagement de la
part de ses membres. Par contre, l'expertise acquise par les participants ne servira pas l'analyse
d'autres postes.
Les structures mettre en place

Comit de suivi
Directeur de lusine ou du personnel ou de la production
Prsident du syndicat ou son reprsentant ou reprsentant
des travailleurs
r
Ergonome
ou
Groupe ergo
Noyau de base
2 oprateurs chevronns
1 superviseur
1 spcialiste technique (mcanicien, maintenance, ingnieur)
Collaborateurs du poste
1 ou 2 oprateurs du poste
1 superviseur du poste
Collaborateurs occasionnels
Spcialistes d'autres services
de l'entreprise (achat, ingnierie,
personnel)
10
Comit du poste
2 oprateurs du poste
1 superviseur du poste
2 membres paritaires du comit
SST de lusine
1 spcialiste technique (mcanicien, maintenance, ingnieur)
Collaborateurs occasionnels
Spcialistes d'autres services
de l'entreprise (achat, ingnierie,
personnel)
Chapitre 1
chapitre 2
La dmarche
f
La dmarche comporte 6 tapes qui balisent le parcours, de la collecte des

donnes en passant par le diagnostic vers la transformation du travail.
Collecte de donnes
tape 1
tape 2
Entretiens
Diagnostic
tape 3
tape 4
Identification des problmes

et de leurs causes
tape 5
tape 6
Implantation et suivi des solutions
Transformation du travail
Pour illustrer ce chapitre, nous prendrons comme exemple une entreprise du secteur
mtal dont la principale activit de production consiste couper des bobines,
lesquelles sont composes d'une feuille de mtal enroule sur elle-mme, pour en faire
des feuillards ou des bandes de mtal plus troites.
La bobine possde une largeur standard de 1,50 m et un poids qui varie en fonction de
la qualit du mtal employ; elle peut peser jusqu' 23 000 kg. L'quipement utilis
pour la coupe des bobines est un refendoir boucles. La premire tape de la coupe du
mtal consiste placer la bobine sur le drouleur. Le drouleur sert tenir et drouler
la bobine afin de permettre l'insertion du dbut de la feuille dans le refendoir, parce que
la coupe de la feuille se fait dans le sens de la longueur. La feuille de mtal est alors
entrane entre les rouleaux de coupe, dont le positionnement trs prcis sur les
mandrins dtermine les largeurs de coupe dsires. La dernire section du refendoir
sert rembobiner les feuillards ou bobines plus troites. la sortie du refendoir
s'effectuent le tri, la pose des sangles et la palettisation des feuillards qui sont ds lors
emballs et directement chargs sur des camions afin de les expdier aux clients.
Chapitre 2
11
La dmarche chapitre 2
Collecte de donnes
Diagnostic
12
tape 1
Entretiens
tape 2
tape 3
Identification
des problmes
et de leurs causes
tape 4
tape 5
tape 6
des solutions
a Savoir-faire
Buts poursuivis
Plan daction
Se familiariser avec
la situation de travail
Reprer les oprateurs

pour les entretiens
Choix des oprateurs
Sinitier la tche
Schma du poste
Liste des oprations
Collecter les
informations
sur la situation
de travail
Procder aux entretiens
Outil
Questionnaire oprateur
Questionnaire superviseur
Organiser
les informations
collectes
Remplir la fiche-synthse
des entretiens
Outil
Fiche-synthse
des entretiens
Chapitre 2
Collecte de donnes
de donnestape 1
f Collecte
tape
Les entretiens
1
Entretiens
entretiens
tiennentun
unmode
rle de
dterminant
dans cette simple
dmarche,
en contribuant
LesLes
entretiens
constituent
collecte d'information
et efficace.
Ils permettent
et cibler
les d'information
oprations, les
problmes
ou des
les personnes
difficultslessur
dedmler,
recueillir comprendre
en peu de temps
beaucoup
et ce
directement
plus
lesquels doit
l'analyse.
impliques
dansporter
la tche,
les travailleurs et le superviseur. Les informations collectes sont
essentielles,
car
elles
rvlent
le point
de vue
des travailleurs
sur leur
situationIls
de rvlent
travail et le
elles
Ils constituent un mode de
collecte
d'information
simple
et efficace.
servent
de
trame
de
fond
aux
premires
tapes
de
la
dmarche.
point de vue des oprateurs et du superviseur sur la situation de travail analyse.
Dans
le cas
du du
travail
cycle
long, longs,
les entretiens
demanDans
le cas
travail
cycles
les entretiens
dent
plus
de
temps,
environ
1h30,
et
ils
sont
plus
demandent plus de temps raliser, environ
complexes
raliser.
On
ne
peut
y
chapper,
il
y
a
con1 h 30. On ne peut y chapper car il y a concrtecrtement
uneplus
plusgrande
grandequantit
quantitd'informations
d'information
ment une
traiter
du
au
plus
grand
nombre
d'oprations,
d'outils,
traiter d au plus grand nombre d'oprations,
etc..
De
plus,
la
squence
des
oprations
ne
se
rpte
d'outils, etc. De plus, la squence des oprations
pasnetoujours
dans
le
mme
ordre
comme
dans
le trase rpte pas toujours dans le mme ordre.
Il
vailfaut
rptitif.
Il
faut
alors
rechercher
selon
alors rechercher selon quelle logique dequelle
production les oprations s'agencent et quels en sont
les facteurs de variation.
Se familiariser avec la situation de travail
Il est utile de se rendre compte par soi-mme, de ce qui se passe au poste, et de se questionner sur le travail avant de procder aux entretiens. Les informations recherches portent sur les
caractristiques des oprateurs en vue de leur reprage pour les entretiens, la description des
lieux de travail et de la tche. Cette familiarisation demandera plus ou moins d'efforts selon la
connaissance qu'on a de l'entreprise.
Reprer les oprateurs pour les entretiens

Il est ncessaire de s'informer du nombre d'oprateurs qui occupent le poste sur une base
rgulire ou occasionnelle et de rechercher ce qui les caractrise. L'objectif tant de mieux les
connatre et de reprer les oprateurs susceptibles d'apporter des points de vue diffrents sur
le travail, lors des entretiens. Par exemple, l'oprateur qui accompagne les nouveaux arrivants
au poste a une reprsentation bien particulire du travail. Il voit les difficults que rencontrent
les novices; difficults qu'il doit lui-mme leur apprendre contourner. L'oprateur qui a
beaucoup d'anciennet a une bonne connaissance de l'volution du travail, des changements
survenus au poste et de leurs rpercussions sur l'activit de travail. Autant de perspectives sur
le travail qui ne peuvent qu'enrichir les informations collectes lors des entretiens.
Chapitre 2
13
a Savoir-faire
Choix des oprateurs
Voici quelques critres qui vous permettront de mieux connatre la population des oprateurs au poste analys. Des critres tels que : le sexe, l'ge, le statut, l'anciennet, le quart,
l'exprience aident dresser un portrait prliminaire des caractristiques de la population des oprateurs qui occupent le poste.
Caractristiques des oprateurs du poste
fff f
Oprateur
Sexe
Age
Statut
26
Apprenti
Anciennet Quart Exprience

au poste
6 mois
Soir
43
Rgulier
7 ans
Jour
28
Rgulier
3 ans
Nuit
52
Ancien
11 ans
oprateur
et remplaant
Libre participation
Il est important de laisser les oprateurs totalement libres de participer
ou non aux entretiens. Le superviseur
ou la direction de l'entreprise ne doit
nullement user de leur autorit pour
essayer de convaincre ou dinfluencer
la dcision des oprateurs.
Jour
Commentaires
Dsire collaborer
car il a parfois des
douleurs la fin
du quart
- A reu formation
l'utilisation scuritaire
des palans
- Forme les nouveaux
ce poste
Ne dsire pas
tre rencontr
Connat bien ce poste
et l'usine
Le reprage des oprateurs peut seffectuer au cours dune runion du groupe

ergo, en prsence des collaborateurs du poste qui connaissent bien le groupe
de travail. Dans le cas du comit du poste, lergonome peut consulter
diffrentes personnes telles que le superviseur, un oprateur expriment, un
reprsentant du bureau du personnel.
En ce qui a trait au nombre d'oprateurs rencontrer, puisqu'il n'y a pas de loi
infaillible, nous avons conserv le mme repre, bas sur notre exprience, que
celui utilis dans l'analyse du travail cycles courts, soit un minimum de 3 et
un maximum de 8 oprateurs.
Lorsqu'il y a 3 oprateurs et moins, le reprage est simple; il s'agit de rencontrer tous les oprateurs et mme de rechercher d'anciens oprateurs du poste, afin d'obtenir la plus grande diversit possible de points de vue.
Lorsqu'il y a plus de 3 oprateurs, il faut alors se reporter au tableau des caractristiques
des oprateurs pour choisir les oprateurs interviewer, car il n'est pas toujours possible de
rencontrer tous les oprateurs, compte tenu de la dure des entretiens, entre 1 h et 1 h 30.
Ainsi, dans lexemple prsent au tableau des caractristiques des oprateurs du poste, on
choisirait loprateur 1 parce quil est novice et loprateur 2 parce quil est expriment et quil
forme les nouveaux travailleurs au poste. Puisque loprateur 3 ne dsire pas participer, on
choisit loprateur 4 qui connat bien le poste.
S'initier la tche
Il sagit de tracer un portrait prliminaire de la tche qui pourra tre utilis tout au long de
l'analyse. Il faut dcrire sommairement les lieux de travail et dresser la liste des principales
oprations ralises.
Cet aperu de la tche pourra, entre autre, faciliter et acclrer les changes lors des entretiens.
Par exemple, lorsque l'oprateur fait rfrence un quipement ou un secteur de l'usine, il
est toujours possible de se reprer sur le schma ou sur une photo. Par ailleurs, lorsqu'il est
demand l'oprateur dans les entretiens de passer en revue toutes les oprations de
travail, la liste des oprations peut servir de repre pour ne rien oublier. Voici deux savoir-faire
pour vous aider raliser le schma du poste et la liste des oprations.
14
Chapitre 2
a Savoir-faire
Schma du poste
Puisque cest le tout dbut de la dmarche d'analyse, la description des lieux de travail
va consquemment tre globale. Elle schmatisera les principales composantes du poste
tels que la disposition des surfaces de travail, les principaux quipements, les zones de circulation, etc.
Pour reprsenter le poste, il est possible d'utiliser des
photos ou un schma fait main leve ou laide dun
logiciel de dessin. Limportant est de choisir le moyen
le mieux adapt ses ressources et ses besoins. Avec
les photos, la ralit est mieux reproduite, mais il est
plus difficile d'avoir une vue prcise de lensemble du
poste, surtout si les oprateurs utilisent des stations de
travail loignes. Par ailleurs, des photos peuvent tre
suffisantes pour un groupe ergo qui connat bien
l'usine. Nous avons choisi de faire un schma simple
du poste de la mise en palette du produit. Chaque
quipement est reprsent par un rectangle portant
son nom et la circulation du produit est indique par
des flches. Lavantage du schma est quil peut aussi
tre rutilis ultrieurement, l'tape 2, dans la fichesynthse des observations du poste.
Schma du poste de production des feuillards
a Savoir-faire
Liste des oprations
La liste des oprations consiste dcouper la tche en oprations et dcrire sommairement les moyens (outils, quipement, lieux) mis la disposition des oprateurs pour
raliser chaque opration. La liste prsente les principales oprations tout en respectant
lordre dans lequel elles se ralisent habituellement. Les procdures exceptionnelles ou
qui font rfrence des modles rares vont souvent ressortir plus tard au cours des entretiens et lors de l'identification des problmes.
Cette liste doit tre vue comme un canevas de base pour prendre en note les renseignements utiles au cours des entretiens. Elle permet dj d'organiser un peu l'information. Il
s'agit donc de trouver la juste mesure entre un dcoupage trop fin tel que prendre un
outil ou assembler deux pices qui ne rvle rien de l'objectif d'ensemble de la sous-tche
ou un dcoupage trop large qui ne fournit pas assez d'information sur le contenu de la
tche. Par exemple, dans la liste prsente, il
n'tait pas adquat de choisir comme opration
drouler bobine, car elle comprend plusieurs
oprations telles que sortir bobine, poser bottes
d'expansion, mettre bobine sur dbobineur,
couper strap.
Chapitre 2
15
ff f
Collecter les informations

sur la situation de travail
Les questionnaires proposs pour les entretiens s'apparentent ceux dj labors pour la
dmarche danalyse du travail rptitif ou cycles courts. En fait, les questionnaires des deux
dmarches ont en commun la proccupation des problmes musculo-squelettiques. Cest
pourquoi, toutes les questions plus spcifiques la problmatique des TMS ont t mises jour
et conserves. Cependant, les questions relatives au travail ont t adaptes lanalyse du
travail cycles longs. Ainsi, afin d'obtenir un portrait plus complet du travail effectu, une
question plusieurs volets a t ajoute. Elle permet d'approfondir davantage l'information
relative aux oprations excutes en cours de travail.
Procder aux entretiens

Les entretiens sont supports par deux questionnaires qui s'adressent l'un au superviseur et
l'autre aux oprateurs. Ces questionnaires sont administrs de faon individuelle. Il s'agit de
prvoir une rencontre avec chaque oprateur et le superviseur d'une dure denviron 1 h 30.
La description qui suit s'applique aux deux questionnaires, celui de l'oprateur et celui du
superviseur, dont vous trouverez une version complte en annexe de ce guide. Cependant, en
raison de la similitude qui existe entre ces deux questionnaires, seul le questionnaire oprateur
sera expliqu.
Les questionnaires sont diviss en grandes sections qui regroupent une ou plusieurs questions
sous un mme thme, vous y trouverez des questions relatives aux :
Renseignements gnraux
Questions pour situer le poste dans lentreprise, noter certaines caractristiques des oprateurs
rencontrs (sexe, exprience, etc.) et les conditions dapprentissage ce poste.
Accidents survenus au poste
Question visant connatre tous les types daccidents survenus au poste ainsi que les circonstances entourant lvnement, principalement l'enchanement des causes;
Description des oprations de travail et de leurs difficults
Question centrale du questionnaire, il est demand aux oprateurs et au superviseur de dcrire
chaque opration, les outils et quipements utiliss, les matriaux, les lieux, les facteurs
de variation, mais surtout d'associer chaque opration les difficults
prouves. Dexprience, la liste des oprations aide linterviewer
suivre la description du rpondant et sassurer que des oprations ou
En toute respectabilit
des conditions particulires nont pas t oublies. Par ailleurs, la liste
facilite la prise de notes et elle sera trs utile pour procder la synthse
Dans une usine, est-ce qu'on peut vritabledes rponses.
ment assurer la confidentialit de l'information
collecte lors des entretiens ? Les oprateurs
se connaissent bien et surtout s'ils ne sont pas
nombreux occuper un poste; il est tout fait
probable, malgr les efforts de dpersonnalisation des questionnaires, qu'ils identifient la
provenance de certains commentaires. Au lieu
de multiplier les contrles, nous avons plutt
dcid dadopter des mesures simples telles
que de choisir la synthse des entretiens
comme document dpersonnalis de travail,
de ne pas associer un nom d'oprateur des
informations extraites des questionnaires et de
ne pas laisser les discussions porter sur des
personnes lors des rencontres de groupe.
16
Douleurs musculo-squelettiques relatives au travail

(uniquement dans le questionnaire oprateur)
Cette question sert dcrire pour chaque oprateur : la ou les rgions
articulaires affectes par des douleurs ou malaises, des indices de leur
gravit et de leurs causes.
Conditions plus gnrales d'excution du travail
Quelques questions jettent un il plus global sur la situation de travail.
Une question demande au rpondant de se prononcer sur lopration la
plus pnible ou douloureuse. Dautres questions portent aussi sur la
rotation et sur les transformations survenues au poste.
Pour les membres des groupes ergo qui nont jamais ralis dentretien
ou qui veulent se rafrachir la mmoire sur leur droulement, nhsitez
pas consulter le guide Les groupes ergo : un outil pour prvenir les
LATR , p 17 20.
Chapitre 2
Organiser les informations collectes

Remplir la fiche-synthse des entretiens
La synthse des entretiens est le document de travail qui rend compte de lensemble des informations collectes auprs des oprateurs et du superviseur. Dans les semaines qui vont suivre,
cest cette synthse que le comit du poste ou le groupe ergo vont se rfrer lors de la ralisation des autres tapes de la dmarche, telles que la planification des observations et la recherche
de solutions.
Son contenu doit dabord tre ax sur ce que la majorit des rpondants considre comme problmatique. Gnralement, ce sont des valeurs sres, des aspects du travail examiner en dtail.
Il est galement essentiel de porter une attention particulire certains propos provenant
d'oprateurs qui prouvent des difficults en apparence plus spcifiques. Par exemple, si
linsertion dune pice demande dacqurir une trs grande dextrit parce que lquipement est
en mauvais tat, alors cette information est prendre en compte, mme si elle est mentionne
par un seul oprateur. Les problmes de scurit relis aux quipements ou aux procdures
vont inquiter parfois certains oprateurs plus que dautres, il faut aussi sy attarder.
En fait, tous les rpondants ne vont pas se prononcer uniformment sur les mmes aspects
de la situation de travail, mme sils dcrivent chaque opration, ils vont insister sur ce quils
considrent le plus proccupant. Ils ont bien raison, car en 1 h 30, il est impensable de tout
couvrir. Voil pourquoi la synthse doit contenir la fois les grands consensus et les lments
plus spcifiques vrifier en cours danalyse.
Outils
a Savoir-faire
La fiche-synthse des entretiens
comporte trois volets tels quillustrs dans lexemple (poste de
laide au refendoir) qui suit.
Le premier volet rapporte
des donnes ponctuelles :
caractristiques gnrales de
chaque oprateur rencontr,
leurs inconforts, les accidents,
les tapes les plus pnibles et
difficiles.
Le deuxime volet comprend
la synthse de la description
des oprations et de leurs
difficults rapportes par tous
les rpondants. Noubliez pas
de prvoir plusieurs pages,
car le nombre doprations
dpasse toujours lespace
prvu.
Le troisime volet fait tat
des difficults gnres par
certaines conditions gnrales
dexcution du travail et
des changements rcents
survenus au poste.
Chapitre 2
Fiche-synthse
des entretiens
Fiche-synthse des entretiens
des bobines
Secteur de production : Coupe
________________________________________________________________________________
au refendoir
Poste : Aide
______________________________________________________________________________________________
Travailleur:#1
Travailleur: #2
Travailleur: #3
Sexe
Taille
Main dominante
Statut
Anciennet dans l'entreprise
Exprience ce poste
Accidents
H
6'
Droite
Apprenti
6 mois
6 mois
Coupure :
- En coupant la sangle au
dbobineur
H
5' 10"
Droite
Rgulier
8 ans
7 ans
Coupure au poignet gauche :
- En lanant pice de mtal dans
la bote
- En attachant la scrap ou
bande de mtal rebut
Tendinite, bursite l'paule droite
Coupure la main gauche
H
6'
Gauche
Rgulier
3 mois
3 mois
Coupure en dballant bobine
Rgions affectes qui prsentent

des problmes (inconforts, douleurs)
relis au travail
- Inconfort au ct droit
- Jambes fatigues
- Douleurs au bas du dos

- Douleurs aux deux mains
- Douleurs au cou
- Douleurs au bas du dos

- Douleurs l'paule droite
- Insrer lisires dans le

rembobineur
- Insrer bottes d'expansion
(rubber)
- Attacher scrap sur matriel

pais
- Filer scrap sur matriel pais
- Insrer lisire de matriel pais
dans le rembobineur
- Filer scrap
- Lancer scrap dans bote
(trim premier tour)
- Faire le montage
- Aucune
- Aucune
tapes du travail les plus pnibles

ou douloureuses
Autres postes occups

dans l'entreprise

pages 8-9-10 de la section Outils
17
Outils
a Savoir-faire
Fiche-synthse
des entretiens
Pouvez-vous expliquer quelles sont les oprations qui sont effectues et les difficults qui leurs sont associes ? Indiquez, si possible,
si ces oprations varient, leur importance, leur intensit et le temps investi ?
Oprations / actions
(Nom, description, lieu, quipement, outil, matriau)
Difficults
( quoi les associez-vous ?)
1.
Sortir bobines
Alles ne sont pas assez larges
2.
Poser rubber (bottes d'expansion)
Pesant
Difficile insrer (bobines dformes ou crases)
3.
Mettre bobine sur dbobineur
Difficile insrer (bobines dformes ou crases)

Parfois (assez rare), on doit utiliser torches, ciseaux, jack
hydraulique, masse ou barre de fer (bobines crases)
4.
Avancer matriel jusqu' la cisaille
Matriel coince dans la cavit de l'il magique
5.
Couper dbut de la bobine
Pesant (matriel pais)

Bote loigne pour lancer et jeter les morceaux
6.
Monter sur la table pour plier matriel
Glissant (Huile sur la table et matriel)

Monter et descendre (risque de tomber, aucun appui)
Certains oprateurs ne montent pas sur la table, ils prfrent
plier le matriel avec la masse de chaque ct de la pice.
10
FORMATION
Est-ce que les oprateurs reoivent une formation avant d'occuper ce poste ? Est-ce que la formation permet d'atteindre un bon niveau
d'apprentissage de la tche ?
Priode de compagnonnage au poste, ensuite il complte sa formation en travaillant en quipe avec l'oprateur du refendoir qui a de
l'exprience tous les postes relis au refendoir. Formation d'appoint thorique sur le fonctionnement du refendoir et la coupe du mtal
CONDITIONS GNRALES
Quelles sont les conditions gnrales qui ont t reconnues pour rendre le travail plus pnible ?
Y inclure les commentaires sur la rotation s'il y a lieu.
Chaud l't
Zone du tourniquet et table du montage pas trs bien amnages?
Bruit dans l'aire des enrouleuses cause d'une pompe
AUTRES INFORMATIONS
Noter les changements qu'il y a eu au poste et leurs impacts positifs ou ngatifs sur les conditions de travail.
Les marches attenantes au refendoir ont t changes d'emplacement ce qui a pour avantage de faciliter l'accs au refendoir. Cependant, les
marches elles-mmes sont en mauvaises conditions, il faudrait les changer.
La cisaille pneumatique a t change pour un modle qui fonctionne mieux. Il faudrait continuer sur cette lance et amliorer l'outillage
au complet.
Fiche-synthse des entretiens pages 8-9-10

de la section Outils
18
Chapitre 2
Collecte de donnes
tape 1
Entretiens
Collecte de donnes
tape 2
Diagnostic
tape 3
Identification
des problmes
et de leurs causes
tape 4
tape 5
tape 6
des solutions
Buts poursuivis
Plan daction
Planifier les
observations
Dterminer les
oprations observer
a Savoir-faire
Choisir les oprateurs

observer
Fixer lhoraire des
observations vido
Raliser les
observations
Remplir la grille
de planification des
observations vido
Outil
Grille de planification des
observations vido
Filmer lactivit de travail
Raliser les observations
des observations
Outil
Fiche-synthse des observations :
Observations vido
Schma du poste
Chapitre 2
19
f Collecte de donnes
tape 2
Observations
au poste
Les observations du travail compltent la collecte des donnes; elles concrtisent la

description de la tche obtenue lors des entretiens et permettent de se poser de nouvelles questions, de formuler des hypothses concernant la prsence des problmes et
des facteurs de risques au poste. De plus, les images vido enregistres au cours des
observations vont constituer la base de la discussion des comits pour l'identification
des problmes (tape 3). Toutefois, avant de vous lancer quip d'une camra, nous
vous proposons, surtout dans le contexte du travail tches varies, de prendre le
temps de planifier les sances d'observation.
Planifier les observations
La planification a pour objectif de choisir les oprateurs, les oprations les plus reprsentatives
de l'activit de travail et les conditions d'excution du travail juges les plus pnibles par les
oprateurs, afin de pouvoir les analyser en groupe ultrieurement.
La planification des observations s'appuie sur les entretiens. En effet, lors des entretiens, les
oprateurs ont dcrit les oprations qu'ils ralisent, expliqu les difficults qu'ils rencontrent et
les douleurs qu'ils prouvent.
Dans le cas du groupe ergo, les participants ont dj en main la fiche-synthse des entretiens
qu'ils viennent de complter et ils bnficient de la prsence du superviseur et dau moins un
oprateur du poste pour planifier les observations. Quant lergonome, il doit raliser seul la
planification, car le comit du poste n'est pas encore actif. Toutefois, il peut consulter le superviseur ou des oprateurs du poste pour raliser ou rviser sa planification.
Dterminer les oprations observer

Voici comment nous avons procd pour choisir les oprations observer; les dcisions qui ont
t prises ont t notes dans la grille de la planification des observations :
Fig. 2.1 Oprateur
installant un rouleau
de sangles sur le
dvidoir.
20
Oprations caractristiques de l'ensemble

de la tche
Dans le cas des tches varies, il est difficile de filmer
lensemble de lactivit de travail. Toutefois, il est
souhaitable de filmer au moins un cycle complet o
lon verra lensemble des oprations. En effet, mme si
toutes les oprations ne prsentent pas de problmes
majeurs, il peut ressortir de la discussion des lments
nouveaux d'information qui n'ont pas t soulevs
lors des entretiens. En pratique, on essaiera de choisir
une condition de production juge difficile par
les oprateurs comme un modle demandant plus
deffort.
Chapitre 2
Oprations connexes
Certaines difficults sont associes des tches moins frquentes, par exemple, les oprations
dentretien, de montage set-up ou dvacuation des rebuts. Ces oprations sont excutes
rgulirement, soit une fois par jour ou par semaine; leur observation est alors essentielle
lanalyse surtout si elles prsentent des difficults rapportes par les oprateurs. Selon la synthse des entretiens, pour le poste de l'aide-oprateur, tous les modes d'vacuation des rebuts
soulevaient des problmes.
Par exemple, pour l'vacuation des grands contenants rebuts, loprateur devait manuvrer
dans des postures contraignantes, tout comme pour celui de la cisaille situe sous le refendoir.
L'opration consistant changer et placer un rouleau de sangles sur le dvidoir (fig. 2.1)
ncessite l'exercice de force pour manipuler les rouleaux qui sont lourds.
Choisir les oprateurs

observer
Toutefois, dans le cas du travail cycles longs, il

est particulirement important de choisir
des oprateurs chevronns et des novices car
lapprentissage des activits de travail est long et
difficile, il peut donc y avoir des diffrences significatives dans la faon de travailler entre ces deux
types doprateurs, (Grille de planification des
observations vido, p.11 de la section Outils).
Rencontrer les
oprateurs observer
ff f
De faon gnrale, les critres utiliss pour le

reprage des oprateurs l'tape des entretiens
sappliquent galement dans le cas des oprateurs
observer (Voir Savoir-faire : choix des oprateurs).
La rencontre avec les oprateurs et le superviseur a pour objectif

de leur expliquer le but des observations et lutilisation que le
comit entend faire des bandes vido. Il est important de prendre
les mesures ncessaires auprs de la direction de l'entreprise et du
syndicat afin que les images vido des oprateurs demeurent
l'usage exclusif du groupe ergo ou du comit du poste et qu'elles
ne puissent servir, en aucun cas, d'autres fins. Idalement une
entente crite et signe apporte lassurance aux oprateurs que le
matriel vido sera strictement rserv analyser leur poste.
De plus, les oprateurs devront avoir le choix d'tre films ou non
sans subir de pression de la partie patronale ou syndicale ou des
personnes impliques dans l'application de cette dmarche.
Fixer lhoraire des observations vido

Filmer une tche cycles longs demande beaucoup de disponibilit et de flexibilit de la part
de l'observateur. En effet, contrairement au travail cycles courts o la tche se rpte plusieurs
fois dans une heure, certaines tches cycles longs peuvent prendre plusieurs heures pour tre
entirement ralises. De plus, certaines oprations d'entretien ou l'utilisation de produits
spciaux ou la production de modles plus rares ne surviennent quune fois par jour ou par
semaine. C'est pourquoi, il est essentiel d'organiser les enregistrements vido en collaboration
avec le superviseur, car celui-ci connat la planification du travail des prochaines semaines et
peut indiquer les moments propices pour filmer une tche particulire ou un produit spcifique, (voir grille de la planification des observations). Malgr ces efforts de planification, il n'est
pas rare que l'observateur soit prvenu seulement 1 2 heures l'avance de la production dun
modle spcifique. Cela lui laisse peu de temps pour se prparer la ralisation des observations, surtout s'il vient de l'extrieur de l'usine.
Chapitre 2
21
Remplir la grille de planification

des observations vido
La grille de planification des observations vido sert d'aide-mmoire pour bien se rappeler quels
sont les oprateurs et les conditions de travail qu'il est entendu de filmer et quand cela sera
possible.
Outils
a Savoir-faire
Grille de planification
Grille de planification des observations vido
11
Grille de planification
page 11 de la section
Outils
Secteur de production : __________________________________________________________
Aide au refendoir boucles

Poste : ________________________________________________________________________
Oprations filmer
Pourquoi
Tout le cycle avec bobine de mtal Oprations juges plus pnibles

pais et rigide
Tout le cycle avec bobine mtal

plus flexible
Oprations les plus courantes

Oprations juges moins difficiles
mais plus dangereuses, car
loprateur doit monter sur
la feuille de mtal pour bien
lenligner (fig. 2.2)
vacuation des rebuts :

(1) Enrouleuses
(2) Sous la cisaille
(3) Gros contenant
Oprateurs
Quand
Oprateur 4, le plus
expriment
- Production plus rare

- Superviseur va prvenir
aussitt qu'il le sait
de 4 12 h l'avance
Oprateur 1 et 2,
pour mieux voir les difficults
qu'prouvent l'apprenti face aux
stratgies et trucs dvelopps
par un expriment
- Quart de jour et de soir

- Possible tous les jours
- Oprateur 2 de jour
et oprateur 1 de soir
(1) Les rebuts sont souvent coincs Oprateur 1 et si possible

oprateur 2
(2) Le contenant est difficile
d'accs et trs pesant
(3) L'oprateur est bout de bras
pour vider le contenant
(1) Vider enrouleuses se

fait chaque bobine
(plusieurs fois par jour)
(2) Vider cisaille se fait le
moins souvent possible
(Oprateur 1 le fait le
soir)
(3) Superviseur va prvenir
avant qu'on la vide, se
fait surtout le jour (
tous les 3 ou 4 jours)
Fig. 2.2 Oprateur montant sur

la feuille de mtal pour bien
l'insrer dans le refendoir.
22
Chapitre 2
Dans cette dmarche, le choix dutiliser des observations vido est fait, car un support
visuel est requis pour susciter la discussion des participants. Bien que comportant de nombreux
avantages, la vido ne rend pas compte de toute la ralit de travail. Par consquent, il est
parfois ncessaire de retourner au poste pour vrifier certains dtails, prendre des mesures ou
demander l'avis de plusieurs oprateurs.
Filmer l'activit de travail

Lenregistrement vido de ce type de tche est plus compliqu et demande du temps, car loprateur fait un grand nombre d'oprations et l'excution de la tche comporte de nombreux
facteurs de variation. L'oprateur ne demeure pas fixe son poste, il peut avoir se dplacer
dune machine lautre. Il est donc difficile de prvoir les prises de vue lavance et de ce fait
linstallation de camra fixe est inutile. Il faut donc que l'observateur suive loprateur et qu'il
recherche les prises de vue adquates afin de ne rien manquer de loprateur et de son activit
de travail (oprations ralises, facteur de risque, problme de scurit). Il faut galement
sassurer de ne pas gner loprateur, lorsquon filme son travail.
Il n'est pas toujours possible, dans des dlais raisonnables, de filmer tout ce qui a t prvu au
moment de la planification des observations. Ainsi, si une condition de production donne na
pas t filme, il faudra demander aux participants de se rappeler les difficults rencontres lors
de cette condition et les stratgies adoptes pour les contourner. On pourra aussi, pour les
conditions manquantes, se rfrer aux entretiens.
Dans tous les cas, l'observateur a tout avantage enregistrer toutes les oprations qui lui apparaissent pertinentes pour l'analyse, tels les situations imprvues, les incidents ou les conditions
particulires, mme s'ils n'ont pas t inscrits dans la planification des observations.
a Savoir-faire
Raccourcir le temps de filmage

Afin de diminuer le temps allou aux enregistrements vidos, il peut tre avantageux
de filmer l'ensemble de la tche lorsque les conditions sont difficiles ou dangereuses. Par
exemple, pour le poste de laide au refendoir, les oprateurs ont mentionn que la coupe
du mtal flexible et huil tait dangereuse raliser, donc pour rduire le temps de
filmage, loprateur expriment a t film lorsqu'une bobine de ce type de mtal tait
coupe.
Enregistrer ses commentaires l'aide du micro de la camra
Afin de bien se souvenir du type de production, de loprateur observ, des problmes
lors du filmage (vnements, incidents, problmes de production), il est suggr de les
mentionner dans le micro de la camra vido. Lenregistrement vido termin, il sera plus
facile de remplir la fiche-synthse des observations en visionnant la vido et en coutant
nos commentaires.
Enregistrer l'heure et la date sur la vido au moment de l'enregistrement
Linscription de la date et de lheure sur les images vido servent marquer les squences
au cours de leur enregistrement, afin de faciliter leur reprage lors de la prparation de
la runion du comit, prvue l'tape 3. En effet, l'observateur pourra visionner les
enregistrements avant la runion et noter pour chaque tche, conditions de travail ou
oprateur, le jour et lheure inscrits sur la bande vido. De cette faon, lorsque le comit
sera runi, il sera possible de retracer les squences vido les plus pertinentes et ainsi
diminuer le temps de visionnement par le comit.
Chapitre 2
23
Remplir la fiche-synthse des observations

La fiche-synthse des observations permet de noter les conditions de production, les variations
et les incidents rencontrs lors du filmage du poste ainsi que de complter le schma du poste
qui a t ralis au moment des entretiens. La fiche comprend deux volets : les observations
vido et le schma du poste.
Observations vido
L'intrt de noter en dtail les conditions de production en cours de filmage, ainsi que tout ce
qui scarte des conditions habituelles de travail, est davoir une image plus juste de la ralit
illustre sur la vido. Dans notre exemple, il y a eu plusieurs arrts de travail pendant les observations ; il est important de noter pourquoi et qu'est-ce que cela a modifi dans l'activit de
travail de l'oprateur; un outil dfectueux, le fil qui casse, une bobine dforme ou un mtal
trs huil et glissant ont des impacts diffrents sur le travail.
Inscrire dans la premire colonne de la fiche-synthse les informations de base qui caractrisent
cette observation : la tche ou les oprations observes, loprateur, la date et lheure du dbut
et de la fin de lenregistrement. Dans la deuxime colonne, il faut noter les conditions de
production au moment de lenregistrement : l'intensit de la production, le modle ou les
caractristiques du produit fabriqu, les outils et les quipements utiliss. Dans la section
commentaires, il faut noter tout ce qui influence l'activit de travail, une commande presse,
labsence de loprateur, un outil bris. Il faut galement noter les incidents, les arrts de
production ou tout autre vnement inhabituel.
Outil
a Savoir-faire
Fiche-synthse
des observations :
Observations vido
Fiche-synthse des observations : Observations vido
12
Aide au refendoir boucles

Poste : ________________________________________________________________________
Observations
Oprations :
Coupe d'une bobine complte
Oprateur : Trav. 1 (apprenti)
Date : 12 mai
Heure : Dbut : 7h00
Fin : 9h30
Oprations :
Oprateur : Trav. 2
Date : 13 mai
Heure : Dbut : 14h30
Fin : 16h00
Oprations :
Oprateur : Trav. 4 (Expriment)
Date : 13 mai
Fin : 14h00
Oprations :
vacuation des rebuts aux enrouleuses
Oprateur : Trav. 1
Date : 14 mai
Fin : 15h50
24
Conditions de production
Commentaires
Mtal flexible et trs huil

3 bobines de suite
Difficult mettre les bottes dexpansion

car 2e bobine dforme
Mtal pais
15h20, 15h35
Arrt du refendoir parce que le fil a cass
aux enrouleuses
Loprateur a de la difficult tirer le fil

et le rcuprer sous le refendoir
Mtal pais
Le client dsire bobine plus courte, doit
utiliser la cisaille pneumatique main
Loprateur a eu des problmes avec la

cisaille main
Mtal pais
Espace de travail restreint
Fiche-synthse des observations vido,

voir page 12 de la section Outils
Chapitre 2
Schma du poste
Il est parfois utile de reprendre le croquis du poste ralis lors des entretiens afin d'y ajouter des
informations supplmentaires telles : les zones de travail, les zones de dplacement, la circulation du matriel et les aires dentreposage. Il faut galement noter les dimensions physiques du
poste qui semblent importantes pour cibler les problmes prsents. Pour vous guider, vous
pouvez utiliser laide-mmoire de cette fiche (Voir Savoir-faire : Fiche-synthse des observations : Schma du poste) et ajouter les caractristiques qui sont particulires votre milieu de
travail.
Dans notre exemple, le premier schma utilis lors des entretiens prsentait une vue gnrale
de l'aire de production qui a t conserve dans la partie du haut de la fiche-synthse.
Cependant, issu de nos observations, nous avons ajout un dessin d'une vue de face
du refendoir afin de mieux visualiser le processus de coupe et le jeu des tables qui servent
l'acheminement de la feuille de mtal.
Outil
a Savoir-faire

Schma du poste
Fiche-synthse des observations : Schma du poste
13
au refendoir
Poste : Aide
________________________________________________________________________
Aide-mmoire
Complter le croquis fait lors des entretiens. Ajouter les dimensions physiques du poste qui vous semblent importantes
pour cibler les problmes ou difficults prsents au poste
Reprsentation schmatique du refendoir

(vue de haut)
Drouleur
Enrouleur
du mtal rebut
Refendoir
boucles
Montage de loutil
de coupe
Enrouleur
Tourniquet de
dchargement
(Questions pertinentes)
Poids des objets

manipuls au poste
Hauteur des plans de
travail et notez si a
change au cours du
travail
Distance des zones
d'atteinte du matriel,
des outils de travail,
du produit
Zones o les dplacements sont difficiles
Forces exerces
Reprsentation schmatique du cheminement de la feuille de mtal dans le refendoir

(vue de face)
Mandrins de
loutil de coupe
Mandrins des
sparateurs de coupe
Feuille de mtal
Table
tlscopique
Table
Table
Fiche-synthse du schma du poste,

voir page 13 de la section Outils
Chapitre 2
Enrouleur
Enrouleur
Table
tlscopique
Bote
de
Bote de tension
mobile
de coupe
OutilOutil de
coupe
Cisaille
Cisaille
Drouleur
Drouleur
Note: Si c'est possible ou

pertinent, apportez
l'outil, la pice ou
le produit qui pose un
problme la prochaine
runion du comit
d'analyse du poste
tension mobile
25
Collecte de donnes
Diagnostic
1
2
Buts poursuivis
Plan daction
Prparer lanalyse
des observations
vido
Prsenter les rsultats

des premires tapes
Identifier les
principaux problmes
tape 1
Entretiens
tape 2
tape 3
Identification
des problmes
et de leurs causes
tape 4
tape 5
tape 6
des solutions
Rappeler des notions

utiles lanalyse des
vidos
Site Internet
IRSST et ASPM
Procder une
discussion structure
partir des observations
vido (Exemple)
Type de problmes
de lanalyse
26
a Savoir-faire
Principaux facteurs
de risque de TMS
Outil
Fiche-synthse de lanalyse
Section identification
des problmes
Chapitre 2
Diagnostic
tape 3
Identification
des problmes
et de leurs causes
L'tape d'identification des problmes a pour objectif d'tablir un diagnostic des principaux problmes associs lexcution des oprations de travail et de leurs causes.
Elle ne peut tre ralise par une seule personne, comme cest le cas pour les entretiens ou les observations vido. partir de cette tape, samorce le vritable travail
collectif et ce jusqu la fin de la dmarche, quimporte le mode dintervention choisi,
groupe ergo ou comit du poste.
Dans le cadre du travail cycles longs, la technique d'analyse vise faire verbaliser les
oprateurs partir des enregistrements vido. Sur la base dune discussion structure
par lergonome, les oprateurs sont amens exposer librement les problmes
rencontrs lors des diffrentes oprations visionnes. Lnonc du problme tel
quexprim par les oprateurs englobe les difficults rencontres dans le travail, les
facteurs de risque la sant et la scurit de mme que leurs dterminants. Ainsi la
porte dentre de lanalyse nest plus le facteur de risque comme dans le travail rptitif mais bien lidentification des problmes. Les diffrents points de vue des participants sur la situation de travail dynamisent la discussion et procurent des changes
riches en information.
L'expert responsable de lintervention a pour rle d'animer et de structurer la discussion. C'est lui qui orchestre le dbat, il sassure que les diffrents points de vue
puissent sexprimer et qu'il y aura consensus sur les principaux problmes cibls.
La fiche-synthse de l'analyse section identification des problmes, sert d'outil de
travail et de mmoire aux participants. Elle est remplie au cours de la discussion.
Cette fiche-synthse va aussi servir consigner les rsultats de la priorisation (tape
4) et de la recherche de solutions (tape 5).
Pourquoi les facteurs de risque de TMS ne sont plus la porte

dentre de lanalyse
Le dcoupage du travail
Lanalyse des facteurs de risque ncessite un dcoupage trs fin du cycle afin de pouvoir
observer et analyser les gestes de travail. Ce dcoupage convient pour un cycle court, car le
nombre dactions est moins grand et quelles se rptent intervalles trs rapprochs, voir
plusieurs fois par minute. Ce qui nest pas le cas pour le travail cycles longs dont la dure peut
stendre sur plusieurs heures.
Estimation du facteur de risque trs difficile compte tenu de la variabilit du travail
Limpact des facteurs de risque dpend de trois dimensions : la dure, l'amplitude (intensit),
la frquence. Ces dimensions sont plus difficiles estimer dans le cas de tches cycles longs
ou varies. Par exemple, prenons une posture contraignante de lpaule associe lexercice
de force comme pour le maniement de certains outils, si cette action se rpte toutes les
30 secondes au cours du quart de travail de 8 heures, il est raisonnable de penser quil y a un
facteur de risque dont la frquence mrite quon sy arrte. Dans le cas dun travail cycles
longs, lorsquon observe un facteur de risque, il est trs difficile den estimer limportance.
Quelle est sa frquence ? Sa dure ? Son intensit ? Cela peut prendre des kilomtres dimages
vido et des heures danalyse pour obtenir une estimation pas toujours si fiable.
Chapitre 2
27
Prparer lanalyse des observations vido
Lidentification des problmes ne simprovise pas, elle se prpare. Cest pourquoi le plan
dactions prvoit au dpart que l'ergonome informera les participants des rsultats des
premires tapes de lanalyse. De plus, celui-ci doit galement s'assurer que chaque participant
comprenne les grands types de problmes possibles et les facteurs de risque qui peuvent en
dcouler.
Avant dentreprendre
cette tape vous devez
avoir complt :
Fiche-synthse
des entretiens
Fiche-synthse des
observations
Prsenter les rsultats des premires tapes

Lergonome prsente les donnes collectes depuis le dbut de ladoption de la dmarche. Une
attention particulire doit tre apporte aux oprations associes des douleurs ressenties par
les travailleurs ou des difficults dexcution du travail.
Il est important de mentionner ce quil a t possible de filmer, conformment la planification
(tape 2). Sil reste des oprations, des conditions particulires filmer ou des conditions de
travail qu'il sera impossible dobserver, les participants doivent le savoir afin de trouver d'autres
moyens pour obtenir l'information pertinente.
Rappeler des notions utiles l'analyse des vidos

Lergonome assume la responsabilit dorganiser les capsules dinformation. Ces capsules vont
diffrer considrablement selon le mode dintervention. Pour le groupe ergo qui a suivi et
particip au recueil de donnes, le rappel de la synthse des entretiens sera bref.
De plus, la cration dun groupe ergo dans un milieu de travail implique habituellement une
formation de dpart. Cette formation comporte gnralement trois volets : des notions de base
sur lergonomie, la prvention des TMS et une prsentation de la dmarche danalyse.
Alors que pour les participants au comit du poste, dont la participation est plus ponctuelle, les
capsules dinformation devront tre plus toffes. Il est important dexpliquer brivement ce
quest lergonomie, les objectifs de la dmarche et quelques notions de base sur lorigine et la
prvention des TMS (Voir sites Internet de lIRSST et de lASPM). Toutefois, lobjectif ultime
de cette formation est de prparer les participants lanalyse des vidos et la discussion sur
lidentification des problmes.
Cette prparation ne cherche pas faire adopter un langage spcialis aux oprateurs.
L'important tant qu'ils puissent reconnatre les problmes les plus couramment rencontrs
dans le travail et les facteurs de risque qui en dcoulent. Il n'est pas ncessaire d'apprendre
nommer les postures de travail. L'identification des problmes se fait dans le langage de
l'entreprise, celui qui est commun tous les oprateurs.
ffff f Sites Internet

Pour en savoir plus, consultez sur Internet :
Les LATR : Mieux les comprendre pour mieux
les prvenir
www.irsst.qc.ca/fr/_public ationirsst_664.html
www.aspme.org/frguide.htm
28
Chapitre 2
Identifier les principaux problmes
Le but de cette tape est de comprendre le travail et den identifier les principaux problmes.
Pour ce faire, on procde dabord une discussion structure partir des enregistrements vido
et on consigne les informations recueillies dans une fiche-synthse.
Procder une discussion structure

partir des observations vido
La discussion qui s'engage entre les participants a pour support les observations vido. Son
objectif premier est d'identifier les problmes relis l'activit de travail. Lergonome sassure
quil y a un questionnement systmatique pour chacune des oprations visionnes. Ce sont les
participants qui vont nuancer l'importance des diffrents problmes, car ils sont en mesure
d'expliquer comment a se passe dans la ralit et dans quelles conditions une opration est
plus exigeante ou plus facile raliser. Les images vido vont donc stimuler la discussion, mais
cest le savoir des participants qui va leur donner leur pleine signification.
Rle de l'ergonome
Pour que la discussion soit efficace, elle ncessite le support d'un ergonome qui a pour double rle
d'offrir son expertise et de structurer la discussion.
Il s'assure de lordonnancement de la prsentation des squences vido et de l'avancement des travaux.
Il anime la discussion, il pose des questions pour faire identifier les problmes rencontrs et les facteurs de
risque en dcoulant de mme que leurs dterminants. Il favorise lmergence de diffrents points de vue et
la discussion sur les variations dans les conditions de travail.
Il synthtise les informations pertinentes qui ressortent de la discussion, il sassure que tous les participants
s'entendent sur le fait que telle ou telle situation est ou nest pas un problme avant de l'inscrire dans la
fiche-synthse de l'analyse.
Il veille ce que la discussion porte
sur le travail et ses difficults. En
aucun cas la discussion ne doit
porter atteinte des personnes ou
les dnigrer. De plus, les runions
du comit ne sont pas des tribunes
pour le rglement des conflits
relatifs aux relations de travail qui
pourraient exister dans l'entreprise.
ffff f
Chapitre 2
29
Exemple
Pour expliquer davantage le droulement dune discussion structure, prenons l'exemple de
l'opration qui consiste attacher les bandes de mtal rebut ou retaille (1cm de chaque ct),
rsultant de la coupe d'une grande feuille de mtal par un refendoir boucles. Ces retailles
doivent tre achemines deux enrouleuses pour ensuite tre vacues dans des contenants
rebuts.
Fig. 2.3 Oprateur
tentant de plier la
bande de mtal
trs rigide pour
l'insrer dans
l'enrouleuse.
Lnonc d'un problme met laccent sur une opration de travail et son contexte de
ralisation. Chaque problme mentionn par les participants a comme point de dpart
une opration de travail. Les participants expliquent d'abord comment se passe cette opration et pour quelle raison a se passe ainsi. Certains ajoutent des lments dexplication
selon leur provenance et leur exprience dans lentreprise.
Gnralement, le problme est mis sur la table parce quil cre
une gne au niveau de lactivit de travail ayant des
consquences sur la quantit ou la qualit de la production
exige ou quil rend le travail plus pnible physiquement ou plus
dangereux.
Par exemple, lors du visionnement de lopration filer et
attacher les bandes de mtal (1 cm) rebuts l'enrouleuse cette
opration est difficile parce qu'il faut tirer trs fort pour despiraler et acheminer le fil de mtal, qui est parfois trs rigide,
jusqu' l'enrouleuse (fig. 2.3). De plus, ce fil a tendance se
coincer et se casser lorsqu'il s'enroule. Cette situation met en
vidence plusieurs types de problmes, dont les incidents causs
par le fil qui se casse et qu'il faut rattacher, le matriel qui se
manipule difficilement, les forces exercer, les enrouleuses qui
ne fonctionnent pas bien.
Fig. 2.4 Oprateur

attachant la bande
de mtal trs rigide
l'enrouleuse ce qui
implique des postures
contraignantes et
l'exercice de force.
30
Lnonc du problme de travail exprime plus ou moins directement les facteurs de

risque de TMS ou daccident. Souvent les facteurs de risque sont sous-entendus dans la
discussion, il faut vraiment que l'animateur les fasse ressortir pour que les participants confirment leur prsence et leur importance. Dans notre exemple, lopration, filer et attacher
les bandes de mtal a dabord t associe un problme de TMS, parce qu'il faut vraiment
forcer pour amener la bande rebut l'enrouleuse, en plus de travailler en position penche
et de devoir s'tirer pour la fixer en place (fig. 2.4). Cependant, au cours de la discussion,
il a aussi t question des risques de coupures sur le mtal, du bruit et de la chaleur, non
visibles sur les images vido. Il est galement important de considrer les risques pour la
scurit des travailleurs.
Les causes des problmes sont souvent discutes. Dans
ce cas, la discussion du groupe a fait ressortir les causes du
problme. Il a t mentionn qu' cause de la forme spirale
du mtal, il faut vraiment tirer trs fort pour l'amener jusqu'
l'enrouleuse, surtout lorsque le mtal est pais et rigide. De
plus, la bande rebut a tendance se dcrocher de l'enrouleuse
parce que la porte est brise. L'espace de travail dans cette
zone est trs restreint (fig. 2.5), ce qui oblige se pencher et
s'tirer.
Chapitre 2
Les consquences des problmes sont frquemment

mentionnes.
Dans notre exemple, les coupures et les
douleurs rapportes par les travailleurs soit dans la discussion
ou en se rfrant la synthse des entretiens font ressortir les
consquences sur la sant et la scurit des travailleurs. Il y a
aussi des consquences sur la production parce que la bande
casse souvent ou se dcroche de l'enrouleuse (fig. 2.6) ce qui
occasionne des dlais dans la coupe
du mtal.
Fig. 2.5 Oprateur
devant vider
l'enrouleuse dans un
espace restreint de
travail.
Un coup d'il la synthse des

entretiens permet de confirmer
que plusieurs travailleurs considrent cette tape comme la plus
pnible et que certaines douleurs
ressenties sont associes cette
opration.
Fig. 2.6 Oprateur devant couper

et attacher nouveau la bande de
mtal qui s'est dcroche de
l'enrouleuse.
^p Savoir-faire
Outils
quipements
Dimensions
Bruit
Conception
Vibration
Tenue en main
Poids
Prise glissante
Matriaux Efficacit
produits
Qualit
Dimensions
Entretien
Volume
Disponibilit
Glissant
Sale
Plancher
Lourd
Duret
Prise
Inclinaison
Coupant
Ingalit
Forme
Chaud/froid
Qualit
Approvisionnement
Chapitre 2
Amnagements
Dimensions des surfaces
de travail
Espace prvu pour
le travailleur
Espace disponible
pour se dplacer
Agencement des
quipements
Prsence d'obstacles
Zones d'atteintes
Surfaces d'appui
Conditions
dambiance
Temprature
Humidit
clairage
Bruit
Types de p r o b l m e s
Formation
information
Compagnonnage assez long
Temps dapprentissage
suffisant
Rotation exigeante
Consignes/instructions
insuffisantes
Consignes/instructions
inapplicables
Autres problmes
Travail dquipe comporte
des difficults
Est-ce quil y a un bon
synchronisme
Climat de travail tendu avec les
collgues, le superviseur
Poste en amont et en aval
Niveau dautonomie lev
ou faible
Disponibilit des coquipiers
31
a Savoir-faire
Principaux facteurs
de risque de TMS
Facteurs organisationnels
Charge de travail
Cadence
Horaire de travail
Rpartition
des pauses
Mode de
rmunration
Changements
technologiques
Posture contraignante
Posture
extrme
Effort de
maintien
Effort et force
Travail musculaire statique
Intensit de la force
Articulation utilise
Direction de leffort
Prise
Posture
Caractristique
de la personne
Agresseurs physiques
Impact
Vibration
Froid
Pressions
mcaniques
Modulateurs des facteurs de risque

Pour valuer limportance dun facteur de risque,
il faut tenir compte de trois variables :
La dure de maintien du facteur de risque
L amplitude ou lintensit du facteur de risque
La frquence ou le nombre de fois quun facteur de risque se rpte
Remplir la fiche-synthse de lanalyse

Les propos mis lors de la discussion structure doivent tre organiss, tris et synthtiss afin
de pouvoir les utiliser comme lments de travail. La fiche-synthse de l'analyse, (Voir Savoirfaire : Fiche-synthse de lanalyse, section identification des problmes, p.33), est l'outil
privilgi pour lorganisation de ces informations. Remplie au cours de la discussion, elle
permet d'associer, chacune des oprations, les problmes et leurs causes et les facteurs de
risque de TMS et d'accidents. La fiche-synthse devient alors un rsum crit des principaux
problmes, dont la premire qualit est qu'elle reflte le consensus des participants autour de la
table.
Cette synthse des problmes a pour rle de prparer l'action, c'est un outil de dcision.
En effet, la grille va servir la comparaison et la mise en perspective des diffrents problmes
rencontrs, ce qui va aider les participants prioriser les principaux problmes (tape 4). De
plus, cette grille va contribuer orienter les principales pistes de solutions (tape 5).
Le dcoupage en oprations
Le dcoupage en oprations a dj t fait lors des entretiens, il faut sassurer quil corresponde
bien la squence de travail film. Il sagit ensuite pour chacune des oprations identifies de
remplir la fiche-synthse par lidentification des problmes et les facteurs de risque qui en
dcoulent.
32
Chapitre 2
Collecte de donnes
tape 1
Entretiens
tape 2
Diagnostic
tape 3
Identification
des problmes
et de leurs causes
Diagnostic
tape 4 Priorisation des problmes
tape 5
tape 6
des solutions
Buts poursuivis
Plan daction
Prioriser les problmes Attribuer une cote de

rencontrs
priorit aux oprations
a Savoir-faire
Signification des cotes
de priorit
Comment attribuer
une cote de priorit
(Exemple 1, exemple 2)
Outil
Section priorisation
34
Chapitre 2
Diagnostic
tape 4
Cette tape doit tre ralise par le comit du poste ou le groupe ergo. L'attribution
de la cote de priorit fait certes appel l'ensemble des donnes collectes, mais elle
repose aussi sur l'exprience qu'ont les participants du poste et de l'entreprise. De
plus, l'tape de priorisation va influencer directement l'organisation de la recherche de
solutions, il est important que tous les participants soient d'accord avec l'orientation
choisie.
Prioriser les problmes rencontrs
Cette tape a pour objectif d'estimer, la lumire de l'ensemble des informations collectes sur
chaque opration, l'importance des problmes cibls l'tape prcdente. Une cote de priorit est
alors attribue chacune des oprations. Cette cote a une double signification, elle indique la
fois la svrit des problmes associs cette opration et la priorit d'intervention accorder
ces oprations au moment de la recherche de solutions.
Attribuer une cote de priorit aux oprations

L'attribution d'une cote de priorit se fait l'issue d'une discussion entre les participants. C'est la
fiche-synthse de l'analyse qui sert de base la discussion, car elle contient la description de
chaque opration, de leurs problmes et des facteurs de risque qui leur sont associs. Toutefois,
ces donnes relatives aux problmes doivent tre revues la lumire des entretiens, surtout en
ce qui a trait aux accidents survenus au poste, aux oprations qui sont l'origine des douleurs.
Finalement, les participants se prononcent sur l'urgence d'intervenir sur les problmes cibls,
lors de la recherche de solutions, en attribuant chaque opration une cote de priorit.
Nous avons conserv pour cette dmarche une chelle de priorisation, trois cotes, identique
celle dj utilise pour la dmarche d'analyse du travail rptitif, voir guide 2, Les groupes
ergo : un outil pour prvenir les LATR. La cote est inscrite dans la colonne priorit de la fichesynthse de l'analyse (Voir Savoir-faire : Signification des cotes de priorit).
Attention, parfois une certaine confusion s'installe cette tape lorsque les
participants priorisent en fonction de la possibilit de trouver une solution
aux problmes. Par exemple, dans certains groupes les participants
donnaient une cote 1 aux problmes pour lesquels ils avaient dj en tte
des solutions applicables et 3 aux problmes qui annonaient une solution
coteuse ou sur lesquels il tait plus difficile d'agir. Se mfier galement des
problmes que les oprateurs ont appris contourner par des moyens de
fortune, en attendant mieux. Ils ont tendance, avec le temps, compter ces
difficults comme partiellement matrises et les coter comme tant des
problmes mineurs, surtout lorsqu'il y a des problmes plus graves rgler.
Dans ces situations, il est ncessaire que l'expert ergonome ramne la
discussion sur son vritable objectif, soit l'importance ou la gravit des
problmes prsents ou des facteurs de risque, sans tenir compte des cots ou
efforts dployer pour les rsoudre. Il sera toujours temps au moment de
la recherche de solutions de trouver des moyens pour mettre en place des
solutions ralistes. ce stade-ci de l'analyse, l'important est d'avoir un
portrait clair des problmes et de leur svrit. Les deux Savoir-faire qui
suivent permettent d'illustrer comment s'effectue l'attribution d'une cote de
priorit.
Chapitre 2
Avant dentreprendre
avoir complt :
Fiche-synthse
des entretiens
Fiche-synthse de
lanalyse, section
identification des
problmes
Savoir-faire
aSignification
des cotes
de priorit
Cote 1 IL FAUT
Cette cote est attribue aux oprations
prsentant des problmes ou des
facteurs de risque svres. Il sagit donc
des problmes quon veut absolument
rgler lors de la recherche de solutions.
Cote 2 IL FAUDRAIT
La cote 2 est attribue aux problmes
quon juge moins importants et auxquels il serait souhaitable dapporter des
correctifs. Agir sur ces oprations pourrait amliorer la situation dune faon
importante bien quil ne sagisse pas du
cur du problme.
Cote 3 ON POURRAIT
La cote 3 correspond aux problmes
quon juge mineurs et pour lesquels il
serait utile de trouver des solutions.
35
Quelle cote a t attribue cette opration ?

En raison de l'importance des facteurs de risque de TMS et d'accidents, de la
survenue d'une coupure au travailleur du poste et du fait que la majorit des
Chapitre 2
Une fois que la bobine a t coupe, on obtient une srie de feuillards de diffrentes
largeurs qui sont sur l'enrouleur. Ces feuillards doivent ensuite tre transfrs sur
le tourniquet de dchargement afin d'tre prpars pour l'expdition. Il ressort des
entretiens que la manipulation de la barre de retenue des feuillards ncessite l'exercice de force importante et la flexion du dos (fig. 2.7). De plus, les travailleurs se
servent d'un chariot pour sortir les feuillards et pour avoir accs ce chariot, ils
doivent se dplacer dans la zone du tourniquet. Cette zone est dangereuse, car le
tourniquet peut tre actionn de plusieurs panneaux de commande et le travailleur
peut tre bless en passant en dessous. Ces oprations sont excutes chaque fois
qu'une bobine est coupe.
Les problmes gnraux

Mme si lattribution des priorits se fait opration par opration, il est important davoir une
comprhension plus globale de la situation. En effet, si des problmes similaires se rptent
plusieurs oprations, il faudra les traiter comme un seul problme lors de la recherche de
solutions. Par exemple, dans le poste de l'aide au refendoir, les oprations qui impliquent de
monter sur le refendoir prsentent toutes des risques de chute sur le mtal huil (fig. 2.8).
Ces problmes daccs au refendoir et de la
circulation de la feuille de mtal doivent donc
tre vus globalement, car ils concernent
plusieurs oprations de ce poste. D'ailleurs,
cette vue d'ensemble des problmes nous a
amenes nous pencher sur la conception
mme du refendoir et sur le fonctionnement
inadquat des tables pivotantes qui supportent
et guident la feuille travers le refendoir, (voir
figure ci-contre).
Fig. 2.8 Oprateur devant monter sur la table

du refendoir pour aplanir le mtal.
38
Chapitre 2
Collecte de donnes
Diagnostic
tape 1
Entretiens
tape 2
tape 3
Identification
des problmes
et de leurs causes
tape 4
tape 5 Recherche de solutions
tape 6
Buts poursuivis
Plan daction
Rechercher des
solutions aux
problmes identifis
Identifier des pistes

de solution
valuer et trier
les pistes de solution
des solutions
a Savoir-faire
Critres dvaluation
des pistes de solution
Outil
Fiche-synthse de suivi des
tches raliser
Concrtiser, simuler
et dcrire les
solutions retenues
Outil
section solution
Description des solutions
retenues
Prsenter les solutions Prparer un rapport

retenues au comit
de lanalyse
de suivi
Rapport de lanalyse
Organiser la rencontre
avec le comit de suivi
Chapitre 2
39
f Transformation du travail
tape 5
Recherche
de solutions
Les premires tapes de cette dmarche ont surtout mis l'accent sur une meilleure
comprhension du travail et plus particulirement sur les problmes prsents dans la
situation de travail et leurs causes. Il faut maintenant trouver comment transformer la
situation de travail pour lamliorer.
La recherche de solutions nest pas un processus linaire. En effet, selon le nombre et
la complexit des problmes rencontrs, certaines solutions se mettent en place rapidement alors que dautres sont concevoir. Il ne sagit pas de tout rsoudre en mme
temps, mais de prsenter au comit de suivi une proposition globale damlioration du
poste qui contiendra des solutions court, moyen et long terme. En fait, il s'agit de
planifier limplantation concrte de certaines solutions et d'obtenir dans certains cas
lautorisation de poursuivre llaboration des autres qui sont plus longues concevoir
et raffiner. Comme cest lune des tapes les plus complexes de la dmarche,
lergonome y joue un rle particulirement important.
Rechercher des solutions

aux problmes identifis
Le but de cette tape est didentifier et de concevoir les changements qui permettront de rgler
les problmes identifis aux tapes antrieures.
Concrtement, la recherche de solutions s'amorce par la formulation dides damliorations
dont il faut considrer la faisabilit et l'efficacit. Les solutions retenues sont ensuite mises
l'essai ou simules afin de pouvoir mieux dcider si elles constituent vritablement des amliorations du travail.
Certaines solutions pourront tre labores en mme temps, si elles sont relies, alors que
d'autres pourront tre traites sparment parce qu'elles visent un problme plus
spcifique ou isol. Par exemple, le problme de l'vacuation des rebuts sous la cisaille a t
considr isolment, contrairement celui de l'acheminement de la feuille de mtal dans le
refendoir qui implique pourtant plusieurs problmes, oprations et solutions, mais qui sont
relis entre eux. Le fait de les considrer ensemble facilite l'analyse des impacts des amliorations entre elles.
Le droulement et la dure de la recherche de solutions dpendent de plusieurs facteurs tels,
les caractristiques de l'entreprise, de sa production et des problmes rencontrs. Par exemple,
les grandes entreprises sont pourvues d'un bon support technique, mais il y a des procdures
plus formelles respecter lorsque des modifications sont apportes la production, comme de
satisfaire aux normes d'inspection. Parfois ces exigences demandent un peu plus de temps. Par
ailleurs, dans certains milieux, il sera trs difficile de faire des simulations ou des tests, car il
n'est pas toujours possible de stopper un gros quipement ou un procd de fabrication; il faut
attendre les priodes d'arrt de la production.
40
Chapitre 2
Mandat de l'ergonome lors de la recherche de solutions
Il organise et coordonne la recherche de solutions :
ffff f
Il anime les runions du groupe ergo ou du comit du poste.

Il va chercher le support (investissement, libration du personnel) du comit de suivi et les informations
concernant les projets futurs de l'entreprise qui pourraient avoir un impact sur la recherche de solutions. Par
exemple, s'il est prvu que tous les outils sur le plancher deviennent pneumatiques, il est utile de le savoir
avant d'en choisir de nouveaux. S'il est question d'ajouter un quart de travail de nuit, il est important d'en
tenir compte dans les mesures mettre en place.
Il identifie des collaborateurs externes, auprs des personnes de diffrents services, tels le personnel,
l'ingnierie, l'entretien, capables de fournir des informations supplmentaires. Dans les plus petites entreprises, il contacte les personnes qui assument ces fonctions.
Il assure la liaison avec des collaborateurs externes, dont la participation est plus ponctuelle, comme des
fournisseurs, le responsable du personnel, le service d'ingnierie, les autres oprateurs.
Il trie les problmes et dcle ceux qui ne sont pas du ressort du comit du poste ou du groupe ergo, en
raison de leur complexit et des analyses supplmentaires que leur rsolution exigerait.
Il collabore aux essais effectuer au poste de travail, seul ou avec d'autres participants.
Il prsente au comit ou groupe ergo les rsultats de ses dmarches auprs des collaborateurs externes.
Identifier des pistes de solutions

Gnralement, ce ne sont pas les ides qui manquent. Les oprateurs et le superviseur y
rflchissent depuis longtemps. Le personnel technique, l'ergonome et les autres participants
l'analyse ont aussi leur point de vue suite l'analyse. cette tape-ci, il est intressant de considrer plusieurs possibilits de solutions, sans en privilgier une et de favoriser l'expression de
tous les participants.
C'est pourquoi l'exercice de remue-mninges constitue un excellent point de dpart la
recherche de solutions. Tous les participants sont gaux, ils ne s'expriment pas en tant quoprateurs, superviseurs, ingnieurs, ergonomes, mais en tant que participants. Ils sont invits
lancer des ides, des plus farfelues aux plus raisonnables, sans qu'aucun autre participant
ne puisse les censurer, critiquer. Plus loin dans la dmarche, ces ides seront commentes et
discutes.
Avant dentreprendre
avoir complt :
Fiche-synthse
de lanalyse,
section identification des problmes
et priorisation
Il est possible de procder plusieurs sances de remue-mninges, selon les liens qui existent
entre les oprations ou les problmes. Par exemple, au poste de la mise en palette des feuillards
(bobines qui ont t coupes la largeur spcifie par le client), les diffrentes oprations taient
excutes de faon squentielle. D'abord le dchargement des feuillards du tourniquet, ensuite
la pose des sangles, pour finir avec la mise en palette des feuillards. Ces trois oprations ont t
traites sparment. Le premier remue-mninges a port sur la pose des sangles de priorit 1,
mais en intgrant aussi toutes les oprations connexes, telles remplir le chargeur de bagues
(priorit 3) et l'alimentation de l'appareil sangler en rouleaux de sangles (priorit 2), parce
qu'elles sont relies et que tout changement de l'appareil sangler risque d'avoir des rpercussions sur les autres oprations.
La deuxime partie de cet exercice consiste organiser les principales pistes de solutions
mises qui seront values par les participants ltape suivante.
Chapitre 2
41
valuer et trier les pistes de solution

Cette tape d'valuation et de tri des solutions reprend le mme questionnement critique et les
critres d'valuation dj labors dans le cadre de notre prcdent guide : Les groupes ergo, un
outil pour prvenir les LATR . ce stade-ci, les pistes de solutions identifies lors du remuemninges sont discutes et dcrites plus en dtails. L'objectif tant d'valuer l'intrt que
prsente chaque piste de solutions et s'il est pertinent de la dvelopper davantage. Les pistes de
solutions qui ne satisfont pas aux critres d'valuation seront limines. La prsence doprateurs et du superviseur ainsi que des collaborateurs du service du personnel ou technique est
requise, car il y a plusieurs questions auxquelles eux seuls peuvent rpondre.
L'valuation des pistes de solutions est base sur un questionnement relativement simple qui
cherche s'assurer que :
La solution propose rgle le problme cibl;
La solution est faisable;
La solution n'engendre pas de nouveaux problmes.
Nous vous proposons des critres d'valuation des pistes de solutions en ce qui a trait leur
efficacit, leur faisabilit et leurs impacts potentiels sur la situation de travail (Voir Savoir-faire :
Critres dvaluation des pistes de solution). Cette liste aide passer en revue, de faon plus
systmatique, diffrentes caractristiques de la solution et orienter la discussion lors de la
runion du comit du poste ou groupe ergo.
Frquemment, les rponses ces questions ne sont pas immdiates, il faut tlphoner des
fournisseurs, s'informer auprs d'autres personnes de l'entreprise, mme parfois visiter d'autres
usines. Cela peut ncessiter des dmarches supplmentaires et des tches raliser entre deux
runions du comit ou du groupe ergo. Loutil Fiche-synthse de suivi des tches raliser
vous permet de prendre note de toutes ces dmarches ainsi que des tches que vous avez
raliser. Vous pouvez galement y inscrire les personnes responsables et lchancier, (Voir
Savoir-faire : Fiche-synthse de suivi des tches raliser, page 43).
a Savoir-faire
Efficacit
Critres dvaluation
des pistes de solution
Est-ce que cette solution va avoir un effet direct sur le problme ?

Comment agira-t-elle ?
Est-ce que cette solution va liminer ou agir au niveau des causes du problme ?
Est-ce que cette solution va rduire les consquences du problme ?
Est-ce qu'elle diminuera la pnibilit ou les facteurs de risque ou les dangers ?
Faisabilit
Est-ce que cette solution est ralisable techniquement ? Est-ce possible ?

Combien cotera-t-elle (matriel, main-duvre, formation, etc.)
La solution est-elle compatible avec les mthodes de travail et les caractristiques
des oprateurs, etc.
Impacts de la solution
42
Impacts sur la sant et la scurit

Impacts sur la production, les incidents, la qualit
Impacts sur lorganisation du travail, les horaires de travail
Impacts sur les postes en aval ou en amont
Impacts sur la formation requise par les oprateurs et par les techniciens
Impact sur lenvironnement, etc.
Chapitre 2
Outil
a Savoir-faire
Fiche-synthse de suivi
des tches raliser
Par exemple, dans le cas de la pose des sangles et de l'approvisionnement de l'appareil

en sangles et en bagues, plusieurs problmes se posaient. l'issue de cette tape, deux
pistes de solution mergeaient, l'une consistant corriger chacun des problmes identifis et l'autre privilgiant l'achat d'un nouvel appareil. En fait, la solution prfre tait
d'amliorer l'appareil existant, car cette solution avait pour avantage d'tre moins
coteuse. De plus, en conservant le mme appareil, cela facilitait la prvision des impacts
de ces modifications sur le travail. Par contre, une question subsistait : tait-ce possible
d'ajuster le contrepoids de la tte de l'appareil sangler, afin d'viter son dplacement
vers l'arrire (fig. 2.9) ? Pour s'en assurer, il fallait en savoir plus long sur ce genre
d'appareil ou procder des essais.
Fiche-synthse de suivi des tches raliser
15
Secteur de production : __________________________________________________________________
de palettisation
des palettes
Postededelalaligne
palettisation
des feuillards
Poste : Poste
________________________________________________________________________________
Runion du 30 mai
Date :________________________
Solutions
S'assurer qu'il est possible

d'ajuster la tte de l'appareil
sangler zro gravit
Actions raliser
Consulter l'expert qui fait

l'entretien de cet appareil
Responsable
Jacques
chancier
28 mai
tat davancement
Prsence de l'expert la
prochaine runion du groupe
Fiche-synthse de suivi des tches

raliser, page 15 de la section Outils
Fig. 2.9 Oprateur devant

approcher et retenir la tte
de l'appareil sangler.
Chapitre 2
43
Concrtiser, simuler et dcrire les solutions retenues

Cette tape a pour objectif de matrialiser le plus possible la solution afin d'en avoir une
reprsentation plus juste, avant son application dfinitive dans le contexte de travail. C'est aussi
un moyen de se faire une ide plus prcise des caractristiques que devrait possder la solution,
de dfinir ses spcifications. Souvent, les essais aident prendre conscience des dimensions
relles de la solution et parfois, ils rvlent d'autres exigences du travail, du simple fait de
dplacer un quipement. C'est aussi l'occasion d'en discuter avec les oprateurs du poste qui
n'ont pas directement contribu la conception de la solution, ils ont la possibilit d'ajouter
leurs commentaires.
Il est important de planifier ces essais en se fixant des objectifs de rsultats. Qu'est-ce qu'on veut
savoir ? Ces essais contribuent souvent resserrer les rponses aux questions dj poses
l'tape de l'valuation, mais auxquelles on a rpondu en thorie. Les essais permettent de
rpondre en pratique.
Il existe diffrents moyens pour concrtiser une solution. Par exemple, le plan l'chelle, le
schma du poste, la reprsentation 3D l'ordinateur qui donne une meilleure vision des dimensions, des aires de dplacement, de la disposition spatiale des quipements. La maquette, le
poste de travail temporaire, le prototype sont des moyens de se rapprocher davantage du
contexte de la ralisation du travail. Il existe aussi la possibilit d'emprunter un quipement, un
outil pour en faire l'essai au poste. Dans les cas o les essais sont impossibles, par exemple, lors
de l'achat d'un quipement qui ne peut tre emprunt temporairement, la visite d'entreprises
qui ont fait l'achat d'un quipement similaire peut tre trs instructive.
Les moyens mettre en uvre pour concrtiser la solution dpendent entre autre de ses
caractristiques, de la variation des conditions de travail, du nombre doprateurs et du temps.
Par exemple, un plan dtaill du ramnagement d'une section de l'usine est trs utile pour
vrifier les dplacements des oprateurs et la disposition des lieux en mettant en scne diffrents
scnarios de travail. Cependant, les oprateurs et le superviseur du poste et des postes adjacents
doivent participer l'examen de ces plans en prsence de l'ergonome et des concepteurs. Par
contre, pour se prononcer sur le confort d'une chaise, la photo ou les spcifications de celle-ci
ne sont pas suffisantes; il faut que les oprateurs auxquels elle est destine en utilisent diffrents
modles pour une priode de temps assez longue. Pour tester un outil, il faut prvoir que
les oprateurs devront d'abord s'y habituer, donc les essais doivent dpasser cette priode
d'adaptation.
Selon les moyens qu'il a t possible de mettre en place, les conclusions tirer des essais ne
seront pas les mmes. Plus le moyen de simuler s'loigne de la ralit, plus il faudra tre
prudent dans les conclusions en tirer. De plus, il ne faut pas prendre ces simulations pour la
ralit, car malgr tous nos efforts les essais ne permettent pas de tester toutes les conditions de
travail et leurs variations. C'est vritablement au moment de l'implantation des solutions que
les derniers ajustements pourront se faire. De plus, certaines solutions ont t testes isolment,
cest lorsquelles seront toutes implantes quil sera possible de voir sil y a des interactions
ngatives entre les solutions qui affectent le travail.
Fig. 2.10 Oprateur actionnant le panneau de

commande du tourniquet avant son ramnagement.
44
Fig. 2.11 Nouveau panneau de commande

abaiss et reconfigur.
Chapitre 2
Outil
a Savoir-faire
Fiche-synthse
de lanalyse
Fig. 2.12 Oprateur insrant les

bagues dans la tte de l'appareil
sangler ce qui implique des postures
contraignantes au niveau des paules.
Fiche-synthse de lanalyse,
page 14 de la section Outils
14 suite
Palettisation des bobines

Priorit
Opration
Problme/Cause du problme
Approcher la tte Lorsque loprateur ne tient pas la

poigne de la tte de l'appareil sande l'appareil
gler, au moment d'insrer une sangle
sangler et
ou d'actionner les boutons de comsangler les
mande, la tte de l'appareil sangler
feuillards
glisse vers le haut. Il doit donc la
Insrer la sangle
Mettre bagues
dans l'appareil
sangler
positionner nouveau chaque sangle qu'il insre autour d'un feuillard.

Certains oprateurs ajustent le
contrepoids de l'appareil, de sorte
qu'au repos, la tte s'lve pour viter
que les feuillards qui circulent sur le
convoyeur ne puissent la frapper en
passant.
Loprateur doit redresser le bout de la
sangle chaque fois qu'il l'insre dans
la tte de l'appareil sangler. Il doit
faire ce geste au moins trois fois par
feuillard.
Le chargeur bagues est situ sur le
dessus de l'appareil sangler, pour
l'atteindre loprateur est bout de
bras (fig. 2.12).
Remplir le chargeur est exigeant pour
les poignets, car il faut la fois
maintenir la pile de bagues droite et
retirer le fil de fer qui les relie.
Il faut faire glisser les bagues dans le
chargeur sans les mler. Loprateur
excute ces mouvements bout de
bras et l'aveugle, car les bagues ne
sont visibles que par l'arrire.
Facteur de risque
TMS/Accident
Rgion touche
Solution
Flexion de l'paule gauche

Mouvement du coude en
flexion
Rptition
Effort
Ajuster le contrepoids de la tte

de l'appareil sangler, afin
d'viter son dplacement vers
l'arrire.
Avancer la tte de l'appareil
sangler pour qu'elle soit davantage la porte des oprateurs.
Installer une garde pour empcher les feuillards qui circulent
sur le convoyeur, de frapper
l'appareil sangler.
ou
Remplacer l'appareil sangler.
Rptition
Exercice de force avec le
pouce
Rduire le conduit par lequel la

sangle passe pour l'empcher de
se coincer en glissant dans ce
conduit. Ainsi les oprateurs
n'auront plus redresser le bout
de la sangle chaque insertion.
Avancer la tte de l'appareil
sangler pour qu'elle soit davantage la porte des oprateurs.
ou
Remplacer l'appareil sangler.
Flexion des paules

Flexion du dos
Flexion des poignets
Exemple
Le cas du poste de la palettisation : Ce poste illustre bien la contribution des essais l'laboration des solutions. Par exemple, il a t suggr pour la pose manuelle des sangles d'adopter
de nouveaux outils pneumatiques. Aprs une priode d'essais qui a dur deux semaines, les
oprateurs ont rejet cette solution, car les outils augmentent l'encombrement de l'aire de
travail cause des fils qu'il faut faire suivre continuellement. Par ailleurs, on a tent sans
succs d'ajuster le contrepoids de l'appareil sangler. Ces essais ont permis toutefois de prendre contact avec une autre usine aux prises avec le mme problme et qui procde galement
une srie de tests similaires. L'entreprise a dcid de voir si les tests dans l'autre usine s'avrent
concluants, sinon, elle planifie dacqurir un autre appareil sangler. Le panneau de commande
du dchargement des feuillards a pour sa part subi d'importantes modifications. Il a t
abaiss, de nouveaux boutons ont t installs et leur agencement a t entirement revu en
fonction de la frquence ou de la simultanit de leur utilisation. Ces modifications n'ont pas
t suffisamment testes par les oprateurs qui dsapprouvent l'installation de deux boutons
pour lever ou abaisser le convoyeur, en remplacement de l'ancien commutateur unique. De
plus, ils trouvent le panneau trop bas (fig. 2.10 et fig. 2.11). la fin de cette tape, les solutions
retenues sont prtes tre inscrites dans la fiche-synthse de lanalyse (voir Savoir-faire : Fichesynthse de lanalyse, section solution) ci-haut.
Finalement, il est important de dcrire de faon dtaille les solutions. Cette description
englobe les caractristiques de la solution retenue, ses cots et les conditions ncessaires son
implantation.
Cette description sera ralise par lergonome aid des participants l'analyse et des collaborateurs de l'entreprise. Une description peut sembler superflue dans certains milieux de travail o
les personnes qui ont ralis l'analyse sont les mmes que celles qui vont superviser l'implantation. Par contre, dans d'autres entreprises ce ne sont pas les mmes personnes qui procdent
l'analyse et qui suivent son implantation. Cette description peut galement servir d'autres
usages tels que la prsentation de l'analyse au comit de suivi, pour s'y rfrer dans le cas des
solutions complexes, pour se rappeler les motifs qui ont guid les choix de solutions, pour
retrouver le dtail de ses spcifications et pour renseigner les nouveaux employs pour qu'ils
sachent d'o a vient.
Chapitre 2
45
a Savoir-faire
Description
des solutions retenues
Contenu
Description de l'opration
Description du problme rgler (consquences, causes, photos, priorit)
Description dtaille de la solution retenue
- Reprsentation de la solution (dessin, photo, dpliant du fournisseur, etc.)
- Rsum des essais et des rsultats obtenus
- Avantages et inconvnients de la solution (s'inspirer des critres d'valuation)
- quipement acheter ou transformer, fournisseurs possibles
Description des travaux effectuer pour implanter la solution
- Travail raliser (interne et externe)
- Estim du nombre d'heures requis par mtier
- quipement, matriel acheter
- Cots
chancier de travail dtaill
Formation ou information raliser auprs des oprateurs
- O
- Qui
- Dure
- Cots
Bilan global si ncessaire
Prsenter les solutions retenues

au comit de suivi
Dans la prsente dmarche, le comit de suivi joue un rle dcisionnel quant l'implantation
des solutions. L'objectif de cette tape est de communiquer les faits saillants de lanalyse du
poste pour faciliter la prise de dcision de ce comit. Il importe donc de fournir aux membres
de ce comit les informations qui lui permettront d'apprcier le srieux de la dmarche et la
pertinence des solutions retenues.
Prparer un rapport de l'analyse

Une copie de ce rapport est destine aux membres du comit de suivi. Il doit synthtiser les
objectifs et les rsultats de la rcente analyse du poste. Son contenu porte sur les motifs qui ont
justifi le choix du poste, la description des problmes par priorit, les solutions et leur
plan dimplantation court, moyen et long terme (voir Savoir-faire : Rapport de lanalyse). Nous
vous conseillons, entre autre, d'utiliser les documents que vous avez dj labors au cours de
l'analyse, soit la fiche-synthse de l'analyse ou la description des solutions retenues, compltes
par des photos des problmes au poste.
46
Chapitre 2
a Savoir-faire
Rapport
de lanalyse
Contenu
Court rsum destin aux administrateurs (sommaire excutif)

Titre du poste analys
Description du poste
Description des solutions si possible (Voir Savoir-faire : Description des solutions
retenues) et la fiche-synthse de lanalyse et photos des problmes
Plan dimplantation des solutions court, moyen et long terme
Organiser la rencontre avec le comit de suivi

Le rapport de lanalyse doit non seulement tre remis aux membres du comit de suivi, mais il
est important de leur prsenter les faits saillants de cette analyse et de leur expliquer ce quon
attend deux. Lors de cette runion les dcideurs se feront une ide de la qualit de ltude et ils
pourront poser des questions et claircir les points moins bien compris. Cette prsentation leur
permettra de se faire une ide claire des solutions et de donner leur accord leur implantation en toute connaissance de cause.
La prsentation au comit de suivi peut tre faite par lergonome seul, par tout le groupe de
travail ou par lergonome accompagn dune ou deux personnes ressources. Cest au comit
de suivi, lergonome et au groupe de travail de dcider par qui le rapport de ltude sera
prsent.
Chapitre 2
47
Collecte de donnes
tape 1
Entretiens
tape 2
tape 3
Identification
des problmes
et de leurs causes
tape 4
tape 5
tape 6 Implantation et suivi

des solutions
Diagnostic
Buts poursuivis
Plan daction
Implanter les
solutions
Informer et former
les oprateurs
Savoir-faire
Mise en place des

solutions
Effectuer le rodage
des solutions
Faire un suivi
au poste aprs
limplantation
des solutions
Analyse des incidents,

accidents, problmes
de TMS depuis les
transformations
Rencontrer les
oprateurs du poste
Remplir la fiche- synthse
de suivi de la
transformation
Outil
de la transformation
Questionnaire de suivi
au poste (complment)
Apporter les correctifs

ncessaires
48
Chapitre 2
tape 6
des solutions
L'implantation des solutions commence lorsque le comit de suivi donne son accord
pour la mise en place des solutions. Elle s'inscrit galement dans la poursuite des
essais ou du dveloppement de certaines solutions, tel que prvu l'chancier des
travaux.
Au moment de la recherche de solutions, le cercle des participants l'analyse s'est
largi par de nombreux collaborateurs externes, mais le groupe ergo ou le comit du
poste demeure au centre de l'intervention. l'tape de l'implantation, ils n'ont plus la
mme position, car gnralement ce sont d'autres personnes qui procdent la mise
en place des solutions. Bien que la ralisation comme telle des modifications du poste
soit prise en charge par l'entreprise, elle n'est pas sous la responsabilit directe du
comit du poste ou du groupe ergo. De plus, l'introduction de certaines solutions peut
prendre plusieurs mois, au-del mme de l'existence du comit du poste.
L'implantation transforme donc le rle de lergonome et des participants l'analyse ;
ils assument, cette tape, davantage un rle de support l'implantation et de surveillance pour le suivi.
Implanter les solutions
L'objectif de l'implantation est d'introduire progressivement les solutions dans la situation relle
de travail, de sorte que ces changements ne crent pas de nouvelles contraintes ou de problmes
dans l'activit des oprateurs. Pour s'en assurer, l'implantation des solutions est complte
par un suivi des amliorations au poste de travail. Toute modification un poste de travail introduit un drglement des faons de faire, acquises souvent depuis longtemps. Il peut tre
exigeant de rapprendre travailler avec un outil diffrent (fig. 2.13 et fig. 2.14), mme s'il
fonctionne mieux, ou de rpondre la clientle avec un nouveau logiciel. De plus, les oprateurs doivent souvent faire preuve de patience et d'ingniosit lorsque les solutions ne remplissent pas toutes leurs promesses, surtout si ceux-ci n'ont pas t prvenus l'avance. Le grand
dfi au moment de l'implantation consiste donc impliquer les personnes touches par les
modifications et avoir assez de souplesse pour procder aux adaptations qu'elles estiment
ncessaires, mme si cela complique nos plans.
La phase d'implantation est aussi une priode
critique pour les concepteurs des solutions. La
mise en place des changements dans le cours rel
de la production comporte toujours une part
d'vnements imprvisibles. Il en est de mme,
lorsqu'on agence pour la premire fois plusieurs
lments de solutions dvelopps de faon relativement indpendante. Il est impossible de tout
prvoir. Lexpert et les participants l'analyse
doivent tre prts intervenir lorsque se prsentent des difficults. Cela fait partie du cours normal de tout changement un poste de travail, il
est ncessaire de procder, ds leur implantation,
un rodage des solutions mises en place.
Fig. 2.13 Oprateur

levant ou abaissant les
mandrins avant le
ramnagement du poste.
Fig. 2.14 Nouvelle mthode pour lever ou abaisser les mandrins

sans effort avec la cl molette pneumatique dj utilise pour avancer
ou reculer les ttes, ce qui demande moins d'adaptation au travailleur.
Chapitre 2
49
Avant dentreprendre
avoir complt :
Fiche-synthse
de lanalyse
Description
dtaille des
solutions
Informer et former les oprateurs

Avant de procder l'implantation, l'ergonome organise une rencontre entre les participants au
groupe ergo ou au comit du poste et les oprateurs du poste, pour leur prsenter un plan
dtaill des solutions et l'chancier des travaux. Idalement, les membres du comit de suivi
devraient tre prsents lors de cette runion. Le rapport de l'analyse peut servir comme document de rfrence et tre mis la disponibilit des oprateurs, par exemple, en l'affichant dans
la salle de repos des oprateurs.
Il est ncessaire d'informer les oprateurs qu'immdiatement aprs l'implantation des solutions,
une priode de rodage va suivre et qu'elle va impliquer leur participation, afin de corriger les
irritants ou problmes associs aux modifications de la situation de travail.
Par ailleurs, certaines modifications impliquent que les oprateurs reoivent une formation,
notamment lorsqu'elles concernent leur scurit ou l'utilisation d'un quipement, dun logiciel
totalement nouveaux. La formation peut avoir lieu au poste de travail, au dbut de chaque quart
et tre suivie d'une priode de compagnonnage, si ncessaire.
Ces formations sont essentielles, car il ne faut pas compter sur la libre circulation de l'information pour renseigner les oprateurs notre place. Dans une entreprise, nous avons constat
qu'une des solutions mise en place ne servait pas aux oprateurs, car ils ignoraient son
existence. Ailleurs, de nouveaux outils taient non utiliss par les oprateurs parce qu'ils ne
connaissaient pas leur fonctionnement. Il faut donc voir rejoindre chaque oprateur du poste.
Les besoins en formation doivent tre dfinis au moment mme de la conception des solutions,
ils font partie des solutions. Ainsi, il sera plus facile d'expliquer leur pertinence et d'obtenir
l'approbation du comit de suivi pour leur ralisation.
Mise en place des solutions

La mise en place des solutions sera ralise soit par une quipe interne compose d'ingnieurs
ou de travailleurs de la maintenance ou par des consultants externes. Dans le cas des solutions
plus organisationnelles, c'est gnralement le service du personnel qui s'en charge.
C'est l'ergonome qui s'assure, dans la mesure du possible, que la mise en place des solutions
respecte les recommandations du groupe d'analyse. Certaines solutions n'auront pas t testes,
comme c'est le cas de celles qui attendent un arrt de la production pour tre mises en place ou
qu'il a fallu acqurir avant de pouvoir les utiliser. Pour ces solutions, nous vous recommandons
d'y aller progressivement. Par exemple, limiter l'implantation de la solution une seule station
de travail avant de gnraliser une solution. N'acheter qu'un seul outil et le faire essayer tour
tour par chaque oprateur.
Fig. 2.15 Oprateur

insrant le nouvel
outillage sur le
mandrin.
50
Exemple
Mise en place de l'outillage en matriaux composites : Nous savons que
l'outillage en matriaux composites, pour l'opration de montage de l'outil de coupe,
prsente des avantages intressants. Ces couteaux, beaucoup plus lgers, rduisent
significativement les efforts fournis par les paules et le dos des oprateurs; efforts qui
constituent la cause principale des problmes des oprateurs ce poste. Par contre, ce
nouvel outillage est une innovation rcente et il cote cher. Renseignements pris, il
possde de bonnes performances, mais tant plus fragile, il doit tre manipul et
entrepos avec prcaution. De plus, il faut l'acheter avant de pouvoir en faire l'essai,
ce qui implique d'obtenir d'abord l'accord du comit de suivi. Il s'agit donc d'implanter avant de faire une valuation plus en profondeur. Cette solution a t essaye
en mme temps qu'implante en quelque sorte (fig. 2.15). Il a donc t convenu
d'acheter uniquement un jeu d'outillage en composites afin de vrifier au pralable s'il
ne complique pas l'tape du montage pour les oprateurs, s'il a la rsistance requise
et s'il satisfait aux standards de qualit.
Chapitre 2
Effectuer le rodage des solutions

Le rodage des solutions suit immdiatement leur mise en place. Il s'agit en quelque sorte de
constater les premiers impacts de leur implantation et de les corriger, surtout s'ils constituent
un enjeu pour la sant et la scurit des oprateurs ou sils nuisent la qualit de la production.
Il est normal qu'il y ait des ajustements faire la suite de l'implantation des solutions.
Par ailleurs, cette phase des travaux doit prendre en compte l'tat de dveloppement de chaque
solution. Dans le cas des solutions qui n'ont pu tre values avant leur implantation, la phase
de rodage risque d'tre un peu plus longue. Il faut revenir au questionnement critique qui a
permis d'valuer les autres solutions (Voir tape 5 : valuer et trier les pistes de solution) et
demander la participation des oprateurs et du superviseur pour passer en revue tous les
critres d'valuation de la solution. Dans le cas des solutions qui ont t testes avec succs, il
demeure toujours cette ultime confrontation avec la production au quotidien et ses nombreuses
variations.
De plus, il faut s'attendre ce que le rythme de travail s'en trouve un peu ralenti. Il est important de laisser une certaine marge de manuvre aux oprateurs pour qu'ils se familiarisent avec
les changements dans la situation de travail. Sinon, ils auront tendance rejeter les solutions et
reprendre par exemple leurs anciens outils. Sans compter qu'il y a aussi, dans ces priodes de
grands changements un risque accru d'incidents ou de blessures.
L'ergonome doit effectuer une premire visite au poste afin de vrifier l'implantation finale des
solutions et de recueillir les commentaires des oprateurs du poste. De plus, il voit avec le
superviseur ce que les problmes ou irritants soient corrigs.
Faire un suivi au poste

aprs limplantation des solutions
Le suivi final se fait quelques semaines aprs limplantation dfinitive des transformations le
temps ncessaire pour que les oprateurs puissent se familiariser avec celles-ci. Le suivi vise
vrifier, par des entretiens et des observations, limpact des modifications au niveau du travail,
des douleurs, de la scurit et le degr de satisfaction des oprateurs. De plus, il renseigne sur
la prsence de nouveaux facteurs de risque ou problmes qui auraient pu tre introduits lors
des modifications du poste. Ultimement, le suivi permet de voir si des correctifs devront tre
apports pour rendre le poste adquat.
Les principales tapes pour raliser le suivi final sont 1) recueillir des donnes sur la situation
au poste, 2) questionner les oprateurs sur les modifications apportes, 3) remplir la fiche de
suivi de la transformation et, 4) apporter les correctifs ncessaires
Analyse des incidents, accidents, problmes de TMS

depuis les transformations
Un moyen intressant de faire une premire valuation, si les donnes sont disponibles,
consiste vrifier la frquence et le type d'accident, d'incident ou problme de TMS survenus
depuis les transformations. Il est bon de comparer les rsultats aux donnes collectes lors des
entretiens initiaux. Cette comparaison permet de vrifier si lon retrouve le mme type daccidents ou de symptmes, sil y a eu dveloppement de nouveaux problmes ou, au contraire, si
on semble avoir amlior la situation.
Chapitre 2
51
Rencontrer les oprateurs du poste

Pour raliser ce suivi final, la rencontre doprateurs du poste est essentielle. Toutefois, il est
possible de s'entretenir individuellement avec les oprateurs ou de les rencontrer en groupe lors
dune runion de travail. Une rencontre individuelle permet chaque oprateur dexprimer
librement son opinion, tandis quune rencontre de groupe cre une interaction entre les oprateurs permettant de faire ressortir les avantages et les dsavantages des transformations implantes. Il peut tre intressant de rencontrer de nouveaux oprateurs qui ne travaillaient pas au
poste avant les transformations, car ils ont un regard neuf et leur opinion sur le poste peut tre
dune grande utilit.
Les donnes sur le suivi peuvent tre collectes laide dun questionnaire construit spcifiquement pour le poste que lon veut valuer (Voir Savoir-faire : Questionnaire de suivi au
poste). Ainsi, on passe en revue chacune des solutions qui a t implante avec les oprateurs
du poste afin d'obtenir leur opinion sur les changements effectus. Lors de ces entretiens, il est
galement intressant de vrifier si les oprateurs ont fait des modifications aux solutions
implantes ou comment ils ont d adapter leur faon de faire afin de sajuster aux transformations. Les entretiens permettent ainsi dvaluer le degr de satisfaction des oprateurs par
rapport aux changements apports leur situation de travail.
Remplir la fiche-synthse de suivi

Ltape suivante est de faire le bilan des rsultats obtenus lors de notre suivi. Pour cela nous
proposons la fiche de suivi de la transformation. Il sagit de compiler pour les diffrents
problmes rgler, les lments de solutions qui ont t retenus, les solutions qui ont
effectivement t implantes, les impacts observs sur les facteurs de risque ou les problmes
identifis initialement de mme que les perceptions des oprateurs sur lamlioration obtenue
et sur les items amliorer.
Outil
a Savoir-faire
Fiche-synthse de suivi de la transformation
16
Monteur de loutil de coupe

Poste : ________________________________________________________________________
Opration et problme
Solution retenue
Faire l'acquisition d'un

Montage/dmontage de
l'outil de coupe (couteaux) : outillage plus lger en
Les couteaux sont insrs la matriaux composites.
main sur 2 mandrins de
1,5m. Le poids total de
l'outillage est de 540 kg par
montage. Opration qui se
rpte 6 fois par jour.
L'amplitude des postures

dpend de la hauteur des
mandrins, celui du haut
entrane des flexions de plus
grande amplitude (>90),
selon la taille des oprateurs.
Il est plus difficile de
procder au montage, car on
doit amener les pices et les
insrer avec prcision, contre
la gravit. Enlever l'outillage
est moins pnible car les
mouvements s'effectuent vers
le bas.
52
Solution
implante
Impact sur les problmes

et perception des oprateurs
Item amliorer
Oui
Selon les 5 oprateurs :
Les oprateurs demandent

l'achat d'outillage lger pour
les autres outils de coupe.
Des couteaux en aluminium
seront tests.
Installer une plate-forme de Oui

travail hydraulique (outil
de coupe n 1) qui permet
loprateur d'ajuster sa hauteur de travail.
Rduction importante de
l'exercice de force au poste
avec l'outillage plus lger.
Mme s'il faut plus d'habilet
pour faire son ajustement final
et prendre plus de prcautions
pour le manipuler. Ils
prfrent cet outillage
l'ancien.
Rduction de l'amplitude des
postures de l'paule lorsque la
plate-forme est utilise.
La majorit des 5 oprateurs
utilisent la plate-forme de
travail. Un oprateur projette
de s'en servir maintenant qu'il
est inform des motifs de son
installation. Un autre craint le
risque de chute occasionn par
l'ingalit de la surface de
plancher.
Informer tous les oprateurs

du poste des amliorations
faites au poste.
Revoir comment prvenir le
risque de chute en accdant
la plate-forme, lorsqu'elle est
leve.
Installer un plan inclin
retenu par une penture qui va
couvrir l'ingalit et le trou
occasionns par la diffrence
de hauteur entre la plateforme et l'aire de dplacement.
Fiche-synthse de suivi de la
transformation, page 16 de
la section Outils
Chapitre 2
a Savoir-faire
Questionnaire
de suivi au poste
(complment)
Le questionnaire suivant est un exemple de ce qui peut tre construit pour faire le suivi
auprs des oprateurs. Les six premires questions nous renseignent sur les oprateurs et
la formation qui leur a t donne suite la transformation du poste. La septime question est un tableau-rsum qui prsente lopinion des oprateurs interrogs pour chaque
modification effectue. Loprateur mentionne si la modification a amlior, maintenu ou
rendu pire la situation de travail. De plus, il nomme pour chaque problme identifi, ce
qui daprs lui est encore amliorer, transformer.
Lorsque tous les oprateurs ont
t interrogs, la synthse des
rsultats sera utile pour complter la fiche de suivi de la
transformation. Lobjectif tant
de rechercher pour chaque lment de solution, dans quelle
proportion les oprateurs y
voient une amlioration ou
non.
Questionnaire de suivi pour le poste :
Monteur
de loutil de coupe
____________________________________________
1. Depuis combien de temps effectuez-vous ce type de travail ?
6 ans
______________________
5 ans
2. Depuis combien de temps travaillez-vous ce poste de travail ? ______________________
3. Avez-vous travaill ce poste avant quil soit modifi ?
Oui Non
4. Comment avez-vous t inform des modifications apportes votre poste ?
Un des membres du groupe ergo est venu me rencontrer et ma expliqu tous les changements qui
ont t apports au poste
5. Avez-vous reu une formation suite aux modifications apportes votre poste ? (Ancien oprateur au poste)
Oui, mon superviseur est venu mexpliquer le fonctionnement du nouvel outillage
6. Avez-vous reu une formation lorsque vous avez dbut ce poste? (Nouvel oprateur au poste)
Suggestion
de questionnaire
Non disponible
dans la section
Outils
non applicable
Problme
Solution retenue
Y a-t-il encore des problmes, des choses amliorer ?

Expliquer
Loprateur qui a travaill au poste aprs que les modifications
aient t apportes ne rpond qu cette question
Montage/dmontage de loutil
de coupe
Les couteaux sont insrs
la main sur 2 mandrins de
1,5m. Le poids total de
l'outillage est de 540 kg par
montage. Opration qui se
rpte 6 fois par jour.
Faire l'acquisition d'un

outillage plus lger en
matriaux composites.
Jaime beaucoup le nouvel outillage plus lger, a diminue

grandement leffort faire, jai beaucoup moins de
douleur. Par contre cest plus difficile pour faire lajustement final des couteaux, a va me prendre un certain
temps pour mhabituer
L'amplitude des postures

dpend de la hauteur des
mandrins, celui du haut
entrane des flexions de plus
grande amplitude (>90),
selon la taille des oprateurs.
Installer une plate-forme

de travail hydraulique
(outil de coupe n 1)
qui permet loprateur
d'ajuster sa hauteur de
travail. (Figures 2.16 et
2.17)
Pour moi, la solution est pire quavant, parce quil y a un

risque de tomber, car avec la plate-forme les deux surfaces
ne sont pas gales. Il faudrait trouver un moyen pour
galiser les surfaces.
Fig. 2.16 Oprateur devant adopter des postures

contraignantes de l'paule droite et du dos en
raison de la hauteur des mandrins pour insrer
l'outillage avant l'installation de la plate-forme
de travail hydraulique.
Chapitre 2
Amliorer
A= Amliorer
M= Mme chose
P= Pire
Fig. 2.17 Oprateur rglant la hauteur de la

plate-forme hydraulique afin de rduire les
contraintes posturales son paule droite et
son dos.
53
Apporter les correctifs ncessaires

Pour boucler la boucle, il faudra, selon les rsultats du suivi, apporter les correctifs ncessaires.
En effet, les donnes recueillies cette tape auront permis de savoir si la transformation
est adquate, si elle est apprcie des oprateurs, si les problmes et les risques identifis ont
diminu et si certains items sont modifier.
Selon les rsultats du suivi deux grandes avenues peuvent se prsenter
Lorsque les entretiens raliss avec les oprateurs font ressortir quil ny a que des ajustements
mineurs effectuer et quil ny a pas de nouveaux risques qui sont apparus suite lanalyse des
accidents, alors le suivi montre que les transformations ont bien rgl les problmes initialement identifis. Lanalyse a donc port fruit mme si les transformations implantes ont entran
quelques irritants chez les oprateurs, il faut alors faire les ajustements ncessaires pour rendre
la situation optimale.
Il arrive cependant que, malgr les efforts accomplis, le suivi indiquera que les problmes
identifis nont pas vraiment t rgls ou alors que de nouveaux problmes ont t introduits
par les transformations. Dans le cas o lanalyse ne conduirait pas aux rsultats escompts,
lergonome a le devoir de refaire les analyses ncessaires pour rectifier le tir et rendre la situation de travail acceptable.
54
Chapitre 2
chapitre 3
Bilan de
lintervention
Dans ce chapitre, nous proposons quelques pistes de rflexion pour vous aider
raliser un bilan de l'analyse du poste que vous venez de terminer. Ce bilan vous
permettra de prendre un certain recul pour mieux comprendre comment s'est droule
l'intervention et constater son impact sur la prvention des TMS dans l'entreprise. De
plus, un bilan s'avre une tape obligatoire avant de procder une prochaine analyse
de poste.
Un bilan sert vrifier sur la base des rsultats obtenus et des moyens mis en uvre,
si les objectifs initiaux ont t atteints. Outre les rsultats ponctuels au poste, il faut
regarder les effets plus globaux sur les pratiques en sant et en scurit du travail. Dans
ce bilan, il importe de considrer tout autant les aspects positifs que ngatifs quil
faudra viter de rpter.
Vous trouverez dans ce chapitre des repres pour raliser votre bilan. C'est vous de
dcider des modalits et du niveau de dtail donner celui-ci. De plus, selon le
contexte de votre entreprise, il n'est pas toujours ncessaire de formaliser chaque tape
et de produire des documents crits. Parfois une simple discussion, bien oriente, entre
toutes les personnes impliques dans l'analyse peut s'avrer aussi efficace qu'un bilan
plus fouill.
Chapitre 3
55
Qui
C'est l'ergonome qui pilote et organise le bilan. En tant que responsable de la dmarche et parce
qu'il conserve des traces de toutes les tapes de l'analyse ainsi que de son droulement, le bilan
l'interpelle directement.
Les participants aux analyses doivent collaborer la ralisation du bilan. Leur point de vue sur
le droulement de l'analyse, le fonctionnement des comits et leurs suggestions d'amlioration
de la dmarche seront prendre en compte pour la prsentation finale du bilan au comit de
suivi.
Une rencontre entre le comit de suivi et les participants aux analyses doit tre organise afin
de prsenter le bilan au comit de suivi et prendre les dcisions qui s'imposent dans le but
d'amliorer l'impact de la dmarche.
Quand
Tout dpendant du moment de sa ralisation, le bilan ne mettra pas en vidence les mmes
aspects de la dmarche. Un bilan ralis tout de suite aprs une analyse sera davantage ax sur
le droulement de la dmarche et sur les ralisations dj mises en place. Un bilan effectu
plus long terme, par exemple 6 mois plus tard, portera sur l'efficacit de l'ensemble des solutions qui seront alors dj installes et rodes. Par contre, il sera un peu tard pour se rappeler
en dtail le droulement de la dmarche, mme si on en a gard quelques traces. De plus, les
personnes qui ont collabor l'analyse ne seront peut-tre plus disponibles pour en discuter.
Cest pourquoi, nous recommandons de faire le bilan environ 2 mois aprs avoir complt le
suivi au poste analys.
Comment raliser le bilan

Les intentions de l'entreprise : les objectifs poursuivis
Il faut valuer si les objectifs de dpart de lentreprise ont t atteints dans un dlai raisonnable
et vrifier si tous les lments prvus dans la dmarche danalyse ont t appliqus, par exemple, les groupes de travail ont-ils fonctionn comme prvu, les solutions proposes ont-elles t
implantes, les sommes rserves ont-elles t investies.
Voici quelques suggestions de documents que vous pouvez consulter pour retracer les objectifs
poursuivis au cours de cette analyse : les objectifs de l'entreprise, le rapport de l'analyse du
poste, la planification de l'implantation des solutions avec le comit de suivi et le prsent guide.
La recherche des indicateurs de l'impact

de l'intervention : les rsultats obtenus
Les indicateurs se retrouvent au niveau de traces qui tmoignent de ce qui a rellement t
accompli au cours de l'intervention et des rsultats obtenus. Certains des indices recherchs
sont quantitatifs ou concrets, comme le cot des solutions, le temps investi et les modifications
techniques faites au poste de travail. D'autres indices sont par contre plus difficiles cerner, car
ils se traduisent par des changements dans les faons de planifier, d'organiser et d'excuter le
travail. Ils se manifestent parfois par de petites modifications dans une procdure, une consultation entre collgues sur la meilleure faon de s'y prendre pour effectuer un travail comportant
des facteurs de risque de TMS, l'change de trucs, la plus grande dclaration des douleurs ds
leur apparition. En fait, il s'agit de reprer tous les signes qui indiquent que la prvention des
TMS passe dans la pratique courante de l'entreprise, qu'elle est adopte par tous.
Il s'agit aussi de reprer avec la mme rigueur les signes de ce qui n'a pas bien fonctionn, tel
que le rejet de mesures de prvention mises en place. Par exemple, une solution qui n'est pas
utilise par plusieurs travailleurs du poste ou des travailleurs qui se disent mal informs ou
inconfortables avec les solutions implantes.
Chapitre 3
La recherche des bons indicateurs comporte trois volets

Premier volet Relev des indicateurs quantitatifs
partir des documents issus de l'analyse, tels que le rapport de l'analyse du poste, la fichesynthse de suivi de l'implantation des solutions et les comptes rendus de runions, noter les
paramtres quantitatifs qui pourront tre compars aux donnes produites avant l'intervention
en matire :
dinvestissements
- Cots rels des transformations du travail (nombre, cots matriaux, temps oprateur,
ressources externes)
- Droulement de l'intervention (dure, nombre de runions, libration du personnel)
de rsultats
- Impact des solutions sur la production (noter des indices sur la qualit, sur le temps de
travail, roulement au poste)
- Impact des solutions sur les facteurs de risque de TMS et d'accidents (rduction d'indices
de pnibilit (poids, rptition, dure)), rduction des facteurs de risque (mcanisation
ou remplacement des oprations, transformation du poste), rduction des absences, des
accidents, des TMS.
Second volet Questionnement critique
Le second volet consiste en une rencontre entre l'ergonome et les participants l'analyse, dans
le but de cibler les indices rvlateurs des points forts et des limites de la dmarche. Au cours
de cette discussion, qui procde par questionnement critique, les participants passent en revue
les faits saillants de l'analyse du poste, afin de faire ressortir les lments de satisfaction et
d'insatisfaction.
Thmes suggrs
La mobilisation de l'entreprise
Le support accord par l'entreprise par l'entremise du comit de suivi :
- Appui de la direction et du syndicat tout au long des travaux
- Information des travailleurs de la production des intentions de
lentreprise en prvention des TMS
- Information des travailleurs du poste lors du droulement de l'analyse
- Libration des travailleurs du poste et des participants l'analyse
- Implantation de solutions de diffrents ordres (organisationnelles
et techniques)
La collaboration des travailleurs / contrematres / spcialistes techniques
- Collaboration des acteurs de l'entreprise aux tapes de la dmarche
- Satisfaction au plan des modifications faites au poste (amlioration de la scurit,
de la production, de l'organisation du travail, des quipements et outils)
Le droulement de l'analyse du poste
Le fonctionnement du comit du poste ou groupe ergo:
- Atteinte des objectifs fixs par le comit
- Interruption des activits du comit (runions annules)
- Satisfaction des participants du comit (niveau de difficult, animation, rsultats,
progression des travaux)
- Satisfaction des participants en regard de la dmarche d'analyse
- Satisfaction de l'ergonome (support de l'entreprise, des membres, progression
des travaux, rgularit des rencontres, roulement des personnes du comit)
La mise en pratique de la dmarche
- Difficults rencontres lors de la ralisation des tapes de la dmarche
- Difficults rencontres lors de l'utilisation des outils de la dmarche
- Pertinence de la dmarche relativement au poste analyser
L'impact sur le travail en gnral
- Amlioration de la situation de travail
- Amlioration de l'ambiance de travail
Chapitre 3
57
Troisime volet Retombes indirectes

de la dmarche
Des entretiens peuvent tre raliss par l'ergonome auprs des personnes davantage en
priphrie de l'analyse, telles que les membres du comit SST, le syndicat, le service
d'ingnierie. Ces personnes sont souvent bien places pour constater les impacts indirects de la
dmarche de par leur fonction dans l'entreprise. Ces impacts indirects peuvent se manifester
par des changements apports des politiques internes de l'entreprise, par exemple, inciter les
oprateurs dclarer plus rapidement leur problme de sant et de scurit, afin d'intervenir
avant que la situation ne s'aggrave. Ou bien, mettre en place des mesures de surveillances des
TMS dans l'usine, par l'intermdiaire du comit de sant et de scurit de l'entreprise. Exiger
du service des achats de consulter le comit de SST avant de faire l'acquisition d'outils ou
d'quipements. Ces changements sont des retombes indirectes de l'intervention, car ils se
produisent en mme temps ou la suite de l'application de la dmarche.
La production du bilan de l'analyse

La ralisation du bilan consiste mieux documenter, partir des informations collectes, le
chemin qui a t parcouru entre la formulation des intentions et la fin de l'analyse.
Concrtement, le bilan peut adopter le format qui vous convient le mieux. L'intrt ici
n'tant pas tant de dcider quelle forme doit avoir ce bilan, mais plutt d'y choisir les
informations qui vont servir effectuer un retour constructif sur l'intervention qui vient de se
terminer. Une fois complt, ce premier bilan devra tre discut et entrin par les membres du
comit de suivi en prsence des participants l'analyse et de l'expert responsable de la
dmarche.
Le bilan devrait comporter quatre sections

Premire section Tableau comparatif des objectifs
et des ralisations concrtes
Il porte principalement sur les donnes quantitatives. Ce tableau permet de comparer les prvisions de dpart aux donnes relles aprs l'intervention et d'en expliquer les carts.
Par exemple :
Au dpart, une solution avait t estime un cot moindre, mais entre-temps le prix du
matriau de base a augment et cela n'tait pas prvisible.
La solution devait tre mise en place au mois d'avril, mais cela n'a pas t possible, car il
a fallu attendre le shut down de juillet.
La liste des principaux problmes compare la liste des amliorations apportes au poste.
Seconde section Points fortsAcquis
Avantages de la dmarche
Cette section constitue une synthse des rsultats positifs autant au niveau de l'application de la
dmarche que du fonctionnement du comit. Par exemple:
La nouvelle collaboration qui s'est installe entre le dpartement des achats qui va
dsormais consulter les travailleurs et le superviseur du poste avant de faire des achats
d'quipements de travail.
La satisfaction des travailleurs en regard des solutions implantes.
Le comit SST fait appel l'expertise des membres du groupe ergo lorsqu'il y a une plainte
de douleurs musculo-squelettiques un poste de travail.
Troisime section Points faiblesInsatisfaction
Dsavantages de la dmarche
Il ne s'agit pas ici de rechercher des coupables mais d'identifier les petits drapages et de
rflchir leurs causes afin de corriger la trajectoire. Par exemple :
Une solution implante n'est pas utilise par les travailleurs du poste parce qu'ils ne sont
pas au courant du fonctionnement du nouvel quipement.
Il y a deux membres du comit du poste qui ont abandonn en cours d'analyse, parce
qu'ils ne se sentaient pas l'aise dans le comit.
La dmarche est trop lourde selon certains participants du groupe ergo.
Chapitre 3
Quatrime section Propositions damlioration

de lapplication de la dmarche
Cette section est la plus stratgique, car elle va envoyer des messages clairs aux participants
la dmarche et aux membres du comit de suivi. Par exemple :
L'entente sur la participation des travailleurs, donc leur libration, doit tre respecte tout
au long de la dmarche.
Mieux synchroniser l'estimation des cots des solutions, leur approbation par le comit
de suivi avec le moment de passer la commande, afin de ne pas avoir trop de variation
dans les prix.
L'ergonome doit tre l'afft des insatisfactions des membres du comit afin de prvenir
leurs dparts prmaturs.
Prsentation du bilan au comit de suivi

Finalement, le bilan n'est pas complt sans cette rencontre entre toutes les personnes qui ont
t impliques dans l'application de la dmarche. Ce post mortem bien document de l'analyse
du poste a pour objectif ultime de dcider de l'avenir de la dmarche dans l'entreprise.
Le comit de suivi y joue un rle dterminant en tant qu'instance dcisionnelle. S'il entrine les
propositions d'amlioration de la dmarche qui lui sont prsentes, il manifestera ainsi son
appui aux efforts du comit du poste ou du groupe ergo. Cependant, l'expert et les autres
participants cette rencontre doivent galement accepter de suivre les propositions d'amlioration qui les concernent. Le succs de cette dmarche repose sur l'implication de tous les
acteurs de l'entreprise. Par ailleurs, si l'application de cette dmarche n'a pas donn les rsultats escompts, il est ncessaire d'en comprendre les raisons et dapporter les correctifs requis.
Comment raliser le bilan
Chapitre 3
59
conclusion
une dmarche
L'application de cette dmarche d'analyse demande du temps et elle exige un effort

soutenu du milieu de travail. Son adoption a pour condition de dpart le support d'un
ergonome pour prparer l'intervention en : cernant mieux le problme de TMS travers
l'entreprise, s'assurant de l'intrt des principaux acteurs concerns et mettant en place la
structure d'intervention. Cette prparation est parfois difficile raliser, car elle vise
prendre le pouls de la situation dans l'ensemble de l'entreprise et rencontrer
les diffrents acteurs de l'usine souvent sceptiques face la prvention des TMS.
Si l'ergonome parvient intresser et mobiliser une majorit d'acteurs aux avantages
d'une telle dmarche de prvention, il aura rempli une premire condition essentielle sa
mise en place dans l'entreprise.
j j j j jjj
La ralisation de l'analyse du travail exige galement le respect des grands objectifs la

base mme de la dmarche. Le premier objectif vise collecter les informations utiles
pour comprendre le travail (tape 1 : entretiens et tape 2 : observation au poste). Le
deuxime objectif consiste procder l'analyse de l'activit de travail afin de faire
consensus, entre participants de l'usine, sur ce qui se passe au poste et sur les principaux
problmes rencontrs par les oprateurs (tape 3 : identification des problmes et tape 4 :
priorisation des problmes). Le troisime objectif de la dmarche vise la transformation du
travail par les acteurs de l'entreprise (tape 5 : recherche de solutions et tape 6 : implantation et suivi des solutions).
La publication de cette dmarche ne constitue pas une fin en soi, mais un dpart. En fait,
nous souhaitons que cette dmarche et ses outils passent l'preuve ultime, celle de la
ralit des intervenants dans les milieux de travail qui doivent rpondre des demandes
relles dans des dlais et des conditions parfois serrs. Nous leur demandons de reprendre, de corriger et d'adapter cette dmarche et ses outils leurs besoins, pour que nous
puissions collectivement amliorer notre comprhension et l'efficacit de nos dmarches
d'analyse ergonomique du travail.
60
Conclusion
outils

une dmarche
Outils
1-2-3-4
Questionnaire superviseur/chef de groupe
5-6-7
Fiche synthse des entretiens
8-9-10
11
Fiche-synthse des observations
12-13
14
15
16
1. Renseignements gnraux
Poste : ________________________________________________________________________
Caractristiques du travailleur:
Travailleur: #1 #2 #3
#4
#5
#6
Sexe:
Taille: ________________________________________________________________________
Main dominante :
Droitier
Gaucher
Anciennet dans l'entreprise : ______________________________________________________

Exprience ce poste :
__________________________________________________________
Autres postes occups dans l'entreprise :
____________________________________________
2. Comment avez-vous fait l'apprentissage de cette tche ? Quel formateur ? Quelle dure?
Est-ce que la formation vous a permis d'atteindre un bon niveau d'apprentissage de la tche ?
3. Dcrire le ou les accidents qui vous sont arrivs lorsque vous avez travaill ce poste.
Aide-mmoire
O, quand, comment
Quel poste, quelle
machine
Genre de blessure
Type de production
Souvent ou rarement
Quart de travail
Temps supplmentaire
4
Pouvez-vous expliquer quelles sont les oprations qui sont effectues et les difficults qui leur sont associes ?
Indiquez, si possible, si ces oprations varient, leur importance, leur intensit et le temps investi?
Oprations / actions
Difficults
5. Est-ce que vous avez prouv des douleurs ou malaises relis votre travail, au cours des 3 derniers mois? Si oui, pouvez-vous nous prciser la ou
les rgions affectes, leurs causes et leur frquence? De plus, nous aimerions savoir si vous avez consult un professionnel de la sant et si vous
vous tes absent du travail en raison de ces douleurs?
DOULEURS / MALAISES AU COURS DES 3 DERNIERS MOIS
Rgions affectes
Ct
paule, cou, haut du dos, milieu du dos, Droit

bas du dos, coude, avant-bras, poignet, Gauche
main, hanche, genoux, cheville, etc.
Frquence
1. Rarement
2. Parfois
3. Rgulirement
4. Souvent
Consulter
Absence quoi les associez-vous?
Oprations, modles, outils,
professionnel
quipement, vitesse, limites
de la sant
de temps, prise d'information,
etc.
Est-ce que ces douleurs

vous obligent changer
votre faon de travailler ?
6. Quelles tapes du travail trouvez-vous les plus pnibles ou douloureuses raliser ?
4
Aide-mmoire
Postures contraignantes
Postures statiques
Efforts importants
Occasionne des
douleurs musculosquelettiques
7. Est-ce que vous faites la rotation avec d'autres postes? Si oui, pouvez-vous expliquer quels en sont les avantages
et les dsavantages?
Aide-mmoire
Postes impliqus
Frquence, dure
Obligatoire ou
volontaire
Problmes rencontrs
Effets sur les autres
problmes
Aide-mmoire
8. Y a-t-il des conditions gnrales qui rendent le travail plus difficile ?
Rythme de travail
Horaire
Amnagement des
lieux, du poste
Instructions, rgles
suivre
Relations, coordination
avec les autres pendant
le travail
9. Y a-t-il eu des changements au poste ? Si oui, est-ce que cela a eu des impacts positifs ou ngatifs sur les conditions de travail ?

1. Renseignements gnraux
Secteur de production :
Poste :
Inscrivez le nombre doprateurs pour chaque quart de travail.

Quart 1
Sexe
Femme
Quart 2
Homme
Femme
Quart 3
Homme
Femme
Quart 4
Homme
Femme
Homme
Rgulier
Occasionnel
Autre:
2. Est-ce que les oprateurs reoivent une formation avant d'occuper ce poste? De quelle dure? Est-ce que la formation reue permet l'apprentissage
complet du travail?
3. Quels accidents se sont produits ce poste?
4. Est-ce que les oprateurs font la rotation entre les postes de votre secteur de production ?
Si oui, pouvez-vous expliquer quels en sont les avantages et les dsavantages?

5. Pouvez-vous expliquer quelles sont les oprations qui sont effectues et les difficults qui leur sont associes ?
Indiquez, si possible,si ces oprations varient, leur importance, leur intensit et le temps investi?
Oprations / actions
Difficults
7
Aide-mmoire
6. Y a-t-il des conditions gnrales qui rendent le travail plus difficile?

Rythme de travail
Horaire
Amnagement des
lieux, du poste
Instructions, rgles
suivre
Relations, coordination
avec les autres pendant
le travail
7. Quelles oprations du travail vous sont rapportes comme tant les plus pnibles raliser ? Pourquoi ?
Aide-mmoire
Postures contraignantes
Postures statiques
Efforts importants
Occasionne des
douleurs
8. Y a-t-il eu des changements au poste ? Si oui, est-ce que cela a eu des impacts positifs ou ngatifs sur les conditions de travail ?
Secteur de production : ________________________________________________________________________________

Poste : ______________________________________________________________________________________________
Travailleur:#1
Sexe
Taille
Main dominante
Statut
Anciennet dans l'entreprise
Exprience ce poste
Accidents
Rgions affectes qui prsentent

des problmes (inconforts, douleurs)
relis au travail
tapes du travail les plus pnibles

ou douloureuses
Autres postes occups

dans l'entreprise
Travailleur: #2
Travailleur: #3

Pouvez-vous expliquer quelles sont les oprations qui sont effectues et les difficults qui leur sont associes ? Indiquez, si possible,
si ces oprations varient, leur importance, leur intensit et le temps investi ?
Oprations / actions
Difficults

FORMATION
Est-ce que les oprateurs reoivent une formation avant d'occuper ce poste ? Est-ce que la formation permet d'atteindre un bon niveau
d'apprentissage de la tche ?
CONDITIONS GNRALES
Quelles sont les conditions gnrales qui ont t reconnues pour rendre le travail plus pnible ?
Y inclure les commentaires sur la rotation s'il y a lieu.
AUTRES INFORMATIONS
Noter les changements qu'il y a eu au poste et leurs impacts positifs ou ngatifs sur les conditions de travail.
10
11

Poste : ________________________________________________________________________
Oprations filmer
Pourquoi
Oprateurs
Quand
Fiche-synthse des observations : Observations vido

Poste : ________________________________________________________________________
Observations
Oprations :
Oprateur :
Date :
Heure au dbut :
Heure la fin :
Oprations :
Oprateur :
Date :
Heure au dbut :
Heure la fin :
Oprations :
Oprateur :
Date :
Heure au dbut :
Heure la fin :
Oprations :
Oprateur :
Date :
Heure au dbut :
Heure la fin :
Conditions de production
Commentaires
12
Fiche-synthse des observations : Schma du poste
13

Poste : ________________________________________________________________________
Aide-mmoire
Complter le croquis fait lors des entretiens. Ajouter les dimensions physiques du poste qui vous semblent importantes
pour cibler les problmes ou difficults prsents au poste
Poids des objets

manipuls au poste
Hauteur des plans de
travail et notez si a
change au cours du
travail
Distance des zones
d'atteinte du matriel,
des outils de travail,
du produit
Zones o les dplacements sont difficiles
Forces exerces
Note: Si c'est possible ou

pertinent, apportez
l'outil, la pice ou
le produit qui pose un
problme la prochaine
runion du comit
d'analyse du poste
14

Poste : ________________________________________________________________________
Priorit
Opration
Problme/Cause du problme
Facteur de risque
TMS/Accident
Rgion touche
Solution

Secteur de production : __________________________________________________________________
Poste : ________________________________________________________________________________
Date :________________________
Solutions
Actions raliser
Responsable
chancier
tat davancement
15
16

Poste : ________________________________________________________________________
Opration et problme
Solution retenue
Solution
Impact sur les problmes
implante et perception des oprateurs
(Oui / Non)
Item amliorer
Nous avons frein la cadence

des lsions lies au travail rptitif.
rptitif.
rptiti
rptitiff.
Les lsions musculo-squelettiques attribuables au
travail rptitif rsultent dune surutilisation du systme
musculo-squelettique. La prvention se rvle un moyen
efficace de les contrer si lon intervient
Pour les guides de prvention et dinter vention qui ont rsult des travaux
de lIRSST dans le domaine des troubles musculo-squelettiques et pour
les conclusions de 700 autres tudes prioritaires en sant et scurit du
travail, consultez notre site :
www.irsst.qc.ca
Institut de recherche Robert-Sauv en sant et en scurit du travail

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Une dmarche danalyse

ergonomique pour la prvention

Le travail tches varies

Solidement implant au Qubec depuis l980,

des accidents du travail et des maladies

ncessaires laction du rseau public

de rfrence scientifique et dexpert.

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IRSST - Direction des communications

Institut de recherche Robert-Sauv

Une dmarche danalyse

Denise Chicoine et Chantal Tellier

Le travail tches varies

CONFORMMENT AUX POLITIQUES DE LIRSST

Les rsultats des travaux de recherche publis dans ce document

La prvention des troubles musculo-squelettiques (TMS) associs au travail tches

Le travail tches varies :

Table des matires

Le contexte dutilisation de la dmarche

Identification des problmes

Priorisation des problmes

Les troubles musculo-squelettiques (TMS) principalement ceux des membres suprieurs

La dmarche expose dans ce guide a pour objectif de faciliter l'analyse ergonomique

Lentreprise a-t-elle un problme de TMS ?

Est-ce que jai un problme

Aprs avoir dtermin lampleur de son problme de TMS,

Analyse approfondie des accidents

Bilan des problmes de TMS

Lentreprise peut-elle satisfaire aux exigences

Choix du mode d'intervention

Comparaison entre les deux modes de fonctionnement et rle de lergonome

Participants interviennent aux tapes de lidentification

Les structures mettre en place

Les structures mettre en place

La dmarche comporte 6 tapes qui balisent le parcours, de la collecte des

Identification des problmes

Priorisation des problmes

Reprer les oprateurs

Choix des oprateurs

Procder aux entretiens

Se familiariser avec la situation de travail

Reprer les oprateurs pour les entretiens

Choix des oprateurs

Caractristiques des oprateurs du poste

Anciennet Quart Exprience

Le reprage des oprateurs peut seffectuer au cours dune runion du groupe

Liste des oprations

Collecter les informations

Procder aux entretiens

Douleurs musculo-squelettiques relatives au travail

Organiser les informations collectes

Fiche-synthse des entretiens

Rgions affectes qui prsentent

- Douleurs au bas du dos

- Douleurs au bas du dos

- Insrer lisires dans le

- Attacher scrap sur matriel

tapes du travail les plus pnibles

Autres postes occups

Fiche-synthse des entretiens

Fiche-synthse des entretiens

Alles ne sont pas assez larges