Manual de Planificación Estratégica PDF

Manual de Planificacin
estratgica: UNA HERRAMIENTA

PARA LA GESTIN
Mauricio Bravo Rojas
Magster en Polticas Pblicas, Universidad de Chile.
Diplomado in Public Policy, U. de Chicago.
Cientista Poltico, Universidad del Desarrollo.
Luis Felipe Castro Moz

Magster en Ciencias de la Educacin,
mencin en Administracin Educacional, PUC.
Profesor de Msica, PUC.
Armando Rojas Jara

Magster en Ciencias de la Educacin,
mencin en administracin educacional, PUC.
Magster en Ciencias Sociales,
mencin Sociologa de la Modernizacin. U. de Chile.
Profesor de Castellano, PUCV.
PRLOGO
El actual momento en el que se encuentra nuestro sistema educativo, obliga a replantear la tarea de quienes deben dirigir las instituciones acadmicas de nuestro pas. Los
profundos cambios en materia legislativa y de poltica pblica que enfrenta la educacin
chilena -como la implementacin del nuevo sistema de aseguramiento de la calidad de
la educacin- han hecho que el rol de los actores educacionales est constantemente
sujeto a evaluacin.
Ello adquiere especial relevancia si se tiene en cuenta que la gestin es hoy por hoy un
tema que le compete a cualquier profesional que se desempee en educacin. Dentro
de este contexto, la evidencia generada en el marco de las escuelas efectivas (Bellei et alt,
2004) afirma que una de las variables que mayor impacto tiene en el aprendizaje de los
estudiantes es la adecuada planificacin de todos los mbitos que existen en las escuelas,
dentro de los cuales encontramos la gestin institucional y la gestin curricular.
As lo demuestran tanto los estudios de comienzos de la dcada (Leithwood, 2000) como
los ms recientes (Hopkins, 2009) y (McBeath, 2011) que generaron abundante y diversa
evidencia emprica, respecto de la importancia del liderazgo y la gestin de calidad para el
mejoramiento de los aprendizajes, siendo un referente para el diseo de diversas polticas
educativas.
Es por ello que la presente publicacin adquiere una enorme relevancia. En este sentido,
el trabajo que se presenta a continuacin es fruto del esfuerzo de un grupo de profesionales
por contribuir al mejoramiento continuo de la gestin escolar y las polticas educativas
locales. Ello se sustenta en tres pilares fundamentales. En primer lugar, es un documento
que contribuye a la profesionalizacin de la educacin, por cuanto constituye un puente
que permite unir los principios de la planificacin estratgica, desarrollada en el mundo
de la alta administracin, con el trabajo de los profesionales directivos de las instituciones
educativas del pas.
En segundo lugar y estrechamente vinculado con lo anterior, contribuye al fortalecimiento
de las prcticas directivas, ya que entrega un conjunto de estrategias de planificacin del
ms alto nivel.
En tercer lugar, es coherente con las nuevas exigencias que impone la actual legislacin
escolar, que obliga a que todos los actores educacionales desempeen su labor bajo los
ms altos estndares de calidad. En tal sentido, la presente edicin del Manual de Planificacin Estratgica Educacional es un texto innovador, claramente articulado y de ingente
utilidad, que sin duda constituir un importante aporte para todos aquellos profesionales
de la educacin que deseen fortalecer y mejorar sus prcticas directivas.

Eugenio Guzmn Astete
Decano Facultad de Gobierno

Universidad del Desarrollo
UNIVERSIDAD DEL DESARROLLO
Resumen
El presente documento surge a partir de la necesidad de entregar a los equipos directivos

de los establecimientos educacionales del pas un referente terico y metodolgico
para fortalecer sus prcticas institucionales. En tal sentido, se sustenta en el nuevo
marco regulatorio de la educacin del pas y en la experiencia de la Universidad del
Desarrollo en asesoras educativas a municipalidades y en el contexto de diversos
programas de magster y diplomados dictados durante los ltimos aos. El texto que
se entrega a continuacin est organizado en cuatro secciones. En primer lugar, se
presenta una breve revisin del actual estado de la poltica educativa en el pas. A
continuacin, se explica cul es la importancia de la planificacin estratgica para el
fortalecimiento de la gestin institucional en los establecimientos educacionales. Para
finalizar la primera seccin, se entregan un conjunto de estrategias para formular la
visin, la misin y para definir los principios en una organizacin escolar. En segundo
lugar, se presenta una metodologa para llevar a cabo un diagnstico institucional efectivo. Este diagnstico se realiza por medio de un anlisis FODA, la formulacin de
estrategias y por ltimo, la formulacin de los objetivos estratgicos. En tercer lugar,
se entregan herramientas para elaborar los planes de accin del colegio. Finalmente, se
presenta un modelo de monitoreo y seguimiento de la implementacin de los planes
de accin, el que permite completar el ciclo de mejoramiento continuo que es el
principal referente de la gestin escolar actual. Para la elaboracin de cada uno de
estos componentes se presenta una metodologa clara que a travs de actividades de
fcil comprensin permite contextualizar y comprender la realidad de cada unidad
educacional, contribuyendo de esa manera al fortalecimiento y mejoramiento de las
prcticas institucionales de los equipos directivos escolares del pas.
Manual de Planificacin estratgica: UNA HERRAMIENTA PARA LA GESTIN EFICAZ
ndice
Introduccin
Sistema educacional chileno
10
La planificacin estratgica en funcin

del sistema educacional chileno
12
Visin
13
Liderazgo y Visin
14
Qu importancia tiene la Visin?
14
Cmo debe ser redactada una Visin?
15
ACTIVIDAD 1:
CONSTRUYENDO LA VISIN DE MI ORGANIZACIN
16
1.1. Completando la matriz axiomtica
16
1.2. Formulacin de la Visin
18
1.3. Ejemplo de Visin
19
1.4. Redaccin de la Visin
20
Misin
21
Cmo debe ser redactada la Misin?
21
ACTIVIDAD 2:
CONSTRUYENDO LA MISIN DE MI ORGANIZACIN
22
2.1. Matriz axiomtica
22
2.2. Ejemplo de Misin
22
2.3. Redaccin de la Misin
24
Principios orientadores
24
ACTIVIDAD 3:
OPERATIVIZANDO LOS PRINCIPIOS DE MI ORGANIZACIN 25
3.1. Ejemplo de Principios
25
3.2. Redaccin del Principio
26
Diagnstico Organizacional
27
ACTIVIDAD 4:
ANLISIS FODA
34
Identificacin de las necesidades de la organizacin
35
ACTIVIDAD 5:
IDENTIFIQUE LAS NECESIDADES
37
5.1. Anlisis FO
5.2. Anlisis DA
38
37
ACTIVIDAD 6:
FORMULACIN DE ESTRATEGIAS
40
ACTIVIDAD 7:
ELABORACIN DE OBJETIVOS ESTRATGICOS
41
ACTIVIDAD 8:
DISEO DE PROGRAMAS DE ACCIN
42
1.
45
Primera etapa: plan de accin
2. Segunda etapa: programacin
46
2.1. Matriz de programacin
46
3.
Tercera etapa: plan de monitoreo
47
3.1. Plan de registro de informacin
47
3.2. Plan de recoleccin de informacin
47
4.
Elaboracin de informes y presentacin de los resultados
48
ACTIVIDAD 9:
MONITOREO Y SEGUIMIENTO
49

Bibliografa Consultada
50
Introduccin
El trabajo que presentamos a continuacin tiene su sustento en el nuevo marco regulatorio de la educacin del pas y en la experiencia que han reunido los autores en
conjunto con la Universidad del Desarrollo en asesoras educativas a municipalidades1
y en diversos programas de magster2 dictados por esta casa de estudios durante los
ltimos aos.
En trminos concretos, una de las experiencias fue la asesoria desarrollada en la Corporacin de Educacin de la comuna de La Reina, que decidi instalar un sistema de
gestin de calidad con el propsito de fortalecer las competencias directivas y mejorar
los aprendizajes de quienes estudiaban en sus establecimientos escolares.
En este contexto, en el ao 2010, firm una alianza con la Universidad del Desarrollo,
la que permiti generar un trabajo sistemtico de apoyo tanto al nivel central como
a los equipos directivos de los colegios.
En tal sentido, el trabajo estuvo focalizado en dos ejes de accin:
En primer lugar, se elabor la Poltica Educativa Comunal, la que proyect el trabajo
a 4 aos plazo, definiendo los objetivos estratgicos y las acciones para alcanzar los
logros propuestos. Para concretizar este plan y para ir monitoreando estas acciones,
se constituy el Crculo de Calidad, instancia formada por representantes de todos
los estamentos del Departamento de Educacin Comunal y por un equipo de asesores
de la Universidad.
En segundo lugar, un equipo profesional de apoyo realiz una serie de visitas a los
colegios, con el fin de fortalecer las competencias de los equipos directivos, asegurando
al mismo tiempo un trabajo articulado entre las polticas definidas a nivel central y
las acciones llevadas a cabo por los establecimientos.
Por otro lado, este trabajo de apoyo a los equipos directivos permiti reformular los
Proyectos Educativos Institucionales, los que fueron elaborados con la metodologa que
se presenta en este Manual.
1 Se pueden destacar las asesoras a las comunas de Recoleta, Vitacura, La Reina y Castro sobre la
elaboracin del Plan anual de desarrollo educativo municipal (PADEM).
2 Entre ellos, Magster en Polticas Educativas dictado en las comunas de Iquique y Pozo Almonte.
10
Dentro de los logros obtenidos durante este periodo, es posible especificar tres:
Se dise, implement y monitore la Poltica Educativa Comunal.
Se reformularon los Proyectos Educativos Institucionales de los Colegios.
Se fortalecieron los procesos institucionales de gestin, permitiendo mejorar
las vas de comunicacin entre el nivel central y los establecimientos.
Cabe destacar que todo el trabajo realizado ha permitido validar en terreno y en
establecimientos de contextos de alta complejidad el modelo que ac presentamos.
Sistema educativo chileno
El sistema educativo chileno ha experimentado un conjunto significativo de cambios. En este sentido, a partir de la promulgacin de la Ley General de Educacin3,
entraron en vigencia nuevas leyes y nuevas disposiciones legales que por una parte
reestructuran la arquitectura del sistema y, por otra, redistribuyen responsabilidades
para todos los actores educativos.
En trminos de la educacin preescolar, en el marco de la reforma tributaria que se ha
presentado al parlamento, se propone entregar cobertura del 100% para todos los
nios pertenecientes a los 3 primeros quintiles (es decir, al 60% de los hogares del
pas). Ello implica aumentar en 75 mil los cupos de kinder y pre-kinder entre este ao
y 2014, adems de incrementar en un 20% la subvencin a los 300 mil preescolares
que hoy se encuentran en el sistema.
Con respecto a la educacin escolar y como parte del apoyo a los estudiantes con
mayores necesidades y con el objetivo de igualar las oportunidades educativas, en octubre del ao 2011 se public la ley 20.550, que incrementa en un 21% la subvencin
escolar preferencial cuyos destinatarios, los alumnos prioritarios, representan el 40%
de los estudiantes de menores ingresos que asisten a establecimientos subvencionados
(municipales y particulares). Asimismo, este cuerpo legal ampla las posibilidades de
uso de esos recursos, entregando mayor autonoma a los establecimientos educacionales4. Por otro lado, se ha promulgado la Ley de Calidad y Equidad de la educacin5,
que define mayores exigencias para la concursabilidad y seleccin de los directores
municipales. Como contrapartida, les entrega nuevas facultades a los directores
para remover a sus plantas docentes y adems establece mayores exigencias para la
evaluacin docente.
3 Ley General de Educacin/2009, 20.370. Disponible en www.bcn.cl
4 Proyecto de Ley que crea las agencias pblicas de educacin local y establece otras normas de fortalecimiento de la educacin estatal.
5 Ley de Calidad y Equidad de la Educacin/2011, 20.501. Disponible en www.bcn.cl
11
No obstante, el mayor hito para la educacin chilena lo constituye sin duda la

promulgacin de la Ley de Aseguramiento de la Calidad de la Educacin6, que viene a
crear la Agencia de Calidad y la Superintendencia de Educacin, instituciones que
constituyen un cambio estructural sin precedentes para el sistema educativo nacional.
Con respecto a la convivencia, se ha promulgado la ley de violencia escolar (20.536)
que regula un conjunto de aspectos en torno al funcionamiento de este importante
componente escolar. En ella es posible sealar 3 aspectos clave:
Elaboracin (o relaborar) de un Manual de Convivencia Escolar,
Creacin de un Comit de Buena Convivencia Escolar y
Obligacin de capacitar al personal docente y no docente de los establecimientos
educacionales.
Por ltimo, no es posible dejar de mencionar dos proyectos de ley que actualmente se
encuentran en el parlamento: la creacin de las nuevas agencias locales de educacin7
y la nueva carrera docente8.
Tal como se aprecia, el nuevo marco regulatorio de la educacin chilena que se est
instalando representa un enorme desafo para todos quienes estn involucrados en
educacin, de una u otra manera, lo que en definitiva tambin representa un desafo
para la sociedad toda.
Dentro de este contexto, adquiere significativa relevancia el Proyecto Educativo
Institucional9, que constituye la carta de navegacin de los centros escolares. Ms
an, cuando en el marco de la ley de aseguramiento de la calidad el PEI asume un rol
fundamental. Por esta razn, creemos necesaria la presentacin de este manual, el
que busca contribuir al trabajo de los equipos directivos de los colegios, mejorando
tanto los procesos de gestin como los procesos pedaggicos al interior de los establecimientos escolares.
Hoy cuando los procesos escolares se estn profesionalizando y tecnologizando
cada vez ms las competencias de planificacin estratgica resultan clave para que
los equipos directivos enfrenten las complejidades propias de la educacin de hoy.
6 Ley de Aseguramiento de la calidad de la educacin/2011, 20.529. Disponible en www.bcn.cl

7 Proyecto de Ley que crea las agencias pblicas de educacin local y establece otras normas de fortalecimiento de la educacin estatal.
8 Proyecto de Ley de la nueva carrera docente.
9 La elaboracin y/o actualizacin del Proyecto Educativo es un proceso participativo. Es una instancia en que la Comunidad Educativa se rene para definir el propsito formativo comn del establecimiento. Art. 9 Ley General de Educacin.
12
La planificacin estratgica en funcin

del sistema educacional chileno
El sistema educacional chileno se compone de tres tipos de establecimientos: particulares pagados, que a la fecha constituyen el 7% del total de centros educativos
en el pas, particulares subvencionados, que corresponden al 57% y municipales, que
equivalen al 36%10.
En trminos de gestin, estos establecimientos son representados por distintos tipos
de sostenedores11. Ahora bien, para efectos del presente manual, los sostenedores sern
clasificados en dos grupos, tal como se muestra en la siguiente tabla:
Tabla 1
Tipos de sostenedores
Tipo de sostenedor
Ejemplo
Tipo de dependencia
Con un solo establecimiento Jardn, escuela, colegio, liceo.

Municipal y particular
subvencionado

Con ms de un

establecimiento

Municipal y particular
subvencionado
Corporacin Municipal,
Departamento de
Educacin (DAEM),
Fundacin Educacional.
El modelo de planificacin estratgica que presenta este manual, se aplica tanto

para sostenedores con un solo establecimiento como para aqullos que tienen ms de
un centro educativo.
Por su parte, en trminos organizacionales, toda institucin educativa est constituida
por tres niveles. Cada uno de estos niveles tiene funciones y responsabilidades distintas,
no obstante, todos ellos deben ser capaces de disear, difundir, implementar e identificarse con la visin institucional. La figura 1 muestra cmo debe ser este proceso:
10 Valores aproximados de acuerdo a estimaciones del MINEDUC 2011. Informacin disponible en

www.mineduc.cl
11 Legislacin vigente de acuerdo al artculo 6 del Decreto 8144 de 1980.
13
Figura 1
Alta Direccin: Disea Visin

Nivel Directivo: Difunde Visin
Nivel Operativo: Operativiza Visin
Traduciendo estos niveles a los dos tipos de sostenedores antes mencionados, el esquema
quedara organizado de la siguiente forma:
Tabla 2
Niveles de organizacin
Alta Direccin Nivel Directivo Nivel Operativo
Sostenedores con
un establecimiento.
Equipo directivo
del colegio.
Sostenedores con ms
Direccin Ejecutiva
de un establecimiento.
Central.

Direccin Acadmica

Central.
Departamentos o coor-
dinaciones del colegio.
Equipo docente
del colegio.
Equipos directivos
de cada colegio.
Equipos docentes
de cada colegio.
Visin
La visin corresponde al futuro deseado de la organizacin y debe llevar en s los
anhelos y sueos de aquellas personas que trabajan en la institucin, as como de
aquellos a quines sirve (Del Solar y Lavn, 2000). Se refiere a cmo quiere ser
reconocida la entidad dentro de un contexto determinado, y a su vez, representa
los valores que le otorgan una identidad propia con los cuales se fundamentar su
accionar pblico (Armijo 2009).
Por otra parte, es uno de los componentes ms importantes de la planificacin estratgica, la que puede ser definida como un ejercicio de formulacin y establecimiento
de objetivos de carcter prioritario, cuya caracterstica principal es el establecimiento
de los cursos de accin (estrategias) para alcanzar dichos objetivos.
14
En tal sentido, la visin permite direccionar los objetivos hacia el ideal que en definitiva
constituye la razn de ser de la institucin. Por lo anterior, es fundamental lograr una
adecuada articulacin entre este ideal y su operacionalizacin, o en otros trminos,
entre la visin y los objetivos institucionales.
En este contexto, resulta importante tambin mencionar un concepto que se relaciona
estrechamente con esta idea. Se trata de lo que la planificacin estratgica denomina
gestin comprometida con los resultados (Armijo 2009).
En trminos operativos, una gestin comprometida con los resultados se caracteriza
principalmente por tres grandes ejes:
Identificacin de objetivos, indicadores y metas que permitan evaluar los
resultados, generalmente a travs del desarrollo de procesos de planificacin
estratgica como herramienta para alinear las prioridades a los recursos y
establecer la base para el control y evaluacin de las metas.
Identificacin de niveles concretos de responsables del logro de las metas.
Establecimiento de sistemas de control de gestin internos donde quedan
definidas las responsabilidades por el cumplimiento de las metas en toda la
organizacin, as como tambin los procesos de retroalimentacin para la toma
de decisiones.
Como vemos, la visin adquiere su real valor en la medida que est vinculada a los
objetivos institucionales.
Liderazgo y Visin
En cierto modo, la visin est fuertemente relacionada con el liderazgo, ya que es el
lder el principal responsable de sostenerla, transmitirla y convertirla en acciones que
muevan la organizacin. Es as como la visin se puede concebir como una representacin mental de la estrategia, creada o al menos expresada por la mente del lder.
Qu importancia tiene la Visin?
Tal como se sealaba anteriormente, la importancia de la visin radica en su relacin
con los objetivos institucionales.
Asimismo, la importancia de la visin puede expresarse mediante tres aspectos
principales:
15
Compromete pblicamente las aspiraciones institucionales, dando un efecto

de cohesin a la organizacin.
Permite distinguir y visualizar el carcter pblico y cmo la intervencin de la
organizacin se justifica desde el punto de vista de lo que entrega a la sociedad.
Complementa el efecto comunicacional de la misin y enmarca el quehacer
institucional en los valores que la sociedad espera de la entidad12.
Cmo debe ser redactada una Visin?
Independientemente de los objetivos que pretenda alcanzar cada organizacin, es
aconsejable que la visin tenga ciertas caractersticas que la hagan ser ms cercana
y significativa a las personas que componen el centro.
Si su institucin ya tiene una, es importante tomar en consideracin las siguientes
interrogantes para evaluar si es necesario mejorarla.
La visin de mi centro resulta inspiradora para los diferentes actores educativos?
Su redaccin obedece a un carcter proyectivo?
Es breve y sucinta?
Cree que en su redaccin se consider alguna estrategia operativa para su
construccin?
Se ven plasmados los principios y valores ms importantes de la organizacin?
Una visin acorde a las necesidades educativas actuales debe inspirar y definir una
ruta a seguir.
12 Estos conceptos constituyen una adaptacin de Armijo, Marianela (2009) Manual de planificacin
estratgica. rea de Polticas Presupuestarias y Gestin Pblica. ILPES/CEPAL.
16
ACTIVIDAD 1:
CONSTRUYENDO LA VISIN DE MI ORGANIZACIN
Para construir la visin de nuestro centro educativo, es necesario en primer lugar
tener claro qu es y cul es el funcionamiento de la matriz axiomtica y los principios.
La matriz axiomtica es un cuadro de mando que permite sistematizar los principios
ms significativos para la identidad del colegio, con el propsito de operacionalizar
sus aplicaciones para definir tanto los procedimientos como los lineamientos estratgicos
del centro educativo.
Por su parte, los principios que componen la matriz son valores que identifican y diferencian al establecimiento y que a su vez constituyen los pilares sobre los que se
construye la formacin valrica y acadmica del establecimiento educativo.
1.1. Completando la matriz axiomtica
Para completar su matriz debe seleccionar nueve principios que sean coherentes y
estn en consonancia con la identidad de su establecimiento. Para ello, puede elegir
algunos de los que aparecen en la tabla nmero 3 que se le presenta a continuacin13.
13 Antes de realizar la seleccin de los principios se pueden llevar a cabo actividades participativas con
miembros del equipo de trabajo. Del Solar y Lavn (2000) sugieren poner en imgenes visibles los
sueos de transformacin de la escuela hacia una meta o ideal respecto a la cual tender. Luego analizar y decidir.
17
Tabla 3
Principios para integrar en el marco filosfico del establecimiento
Excelencia

Dinamismo
Emprendimiento
Tradicin
Calidad
Servicio Social
Eficacia
Creatividad
Innovacin
Rigor
Honestidad
Dignidad
Liderazgo
Eficiencia
Responsabilidad
Generosidad
Justicia
Fortaleza
Tenacidad
Originalidad
Verdad
Disciplina
Constancia
Prolijidad
Trascendencia
Caridad
Tolerancia
Respeto
Perseverancia
Confianza
Integridad
Inteligencia
Autonoma
tica
Fidelidad
Responsabilidad Pblica
Recuerde que estos principios constituyen la base de la formacin valrica y acadmica que su establecimiento pretende entregar a sus estudiantes y difundir entre la
comunidad educativa a la que pertenece14.
Por ejemplo, imaginemos que usted ha seleccionado los siguientes 9 principios:
Calidad
Innovacin
Creatividad
Excelencia
Rigor
Originalidad
Eficiencia
Eficacia
Prolijidad
Antes de continuar, es necesario comprender que la matriz axiomtica se compone

de ejes y de ncleos. En trminos simples, los ncleos corresponden a las filas (es decir,
son horizontales) y los ejes a las columnas (es decir son verticales).
Siguiendo con el ejemplo anterior, el primer ncleo sera el que se destaca a continuacin.

Calidad Innovacin Eficiencia

Excelencia
Rigor
Creatividad
Originalidad
Eficacia
Prolijidad
14 Los Consejos Escolares tendrn como objetivo estimular la participacin de la comunidad educativa. Art. 10. Ley General de Educacin. En estos escenarios es posible discutir acerca de los principios que orientarn la accin del centro educativo.
18
Con respecto a este punto, es fundamental tomar en consideracin que el ncleo 1

es el ms importante de los tres ya que rene los principios ms trascendentes para
el centro educativo y guarda estrecha relacin con las metas a largo plazo. A continuacin vienen, en orden jerrquico, el ncleo 2 y el ncleo 3.
Siguiendo con el ejemplo anterior, el propsito mximo de esta institucin (es decir,
el ncleo 1) sera desarrollar la calidad, la innovacin y la eficiencia.
Por su parte, el primer eje sera el que se distingue ms abajo.
Calidad
Innovacin
Eficiencia
Creatividad
Eficacia
Excelencia
Rigor Originalidad Prolijidad
Como se seal en el ejemplo anterior, la calidad es uno de los principios ms importantes para el centro educativo. Ahora bien, para poder cumplir con dicho principio
es necesario desarrollar otros para poder alcanzarlo.
Los ejes funcionan de ese modo. As por ejemplo, siguiendo el primer eje de la matriz,
para lograr que la organizacin logre desarrollar la calidad, debe trabajar en primer
lugar la excelencia y en segundo lugar el rigor.
De esta manera estamos hablando de poner en prctica un sistema secuencial de
trabajo planificado estratgicamente.
Ahora complete su propia matriz de programacin, recordando los principios que
determinan la identidad de su establecimiento.

Eje 1 Eje 2 Eje 3
Ncleo 1
Ncleo 2
Ncleo 3
1.2. Formulacin de la Visin

Una vez completada su matriz axiomtica, es posible formular la visin de su establecimiento. Para ello, usted debe tomar el primer y el segundo ncleo de su matriz y
redactar su visin haciendo mencin a los principios declarados en ambos ncleos.
Veamos mediante un ejemplo cmo quedara la visin del establecimiento.
19
1.3. Ejemplo de Visin

Para redactar la visin observe y analice el ejemplo que se describe en el siguiente
esquema.
Tabla 4
Estructura de la Visin
Estructura Definicin Ejemplo

Verbo
Concepto que expresa una accin.
Frase significativa
Frase que representa el aspecto

ms relevante y significativo de la

organizacin. Debe indicar el nivel de

logro a alcanzar y el rea de
especializacin de la organizacin.
Constituirse
en una escuela lder en la
formacin de futuros ciudadanos
Mencin a los dos Los ncleos corresponden a las filas. cimentando su trabajo en la calidad,
primeros ncleos
la innovacin y la eficiencia,

comprometindose para ello con la

excelencia, la creatividad y la eficacia.
Verbo
Nivel de logro
rea de especializacin
Constituirse en una escuela lder en la formacin de futuros ciudadanos,

cimentando su trabajo en la calidad, la innovacin y la eficiencia,
comprometindose para ello con la excelencia, la creatividad y la eficacia.
Mencin al
ncleo 2
Mencin al
ncleo 1
Tabla 5
Ejemplo Niveles de logro
Niveles de logro
Lder Pionera
Prestigiosa Competitiva
Reconocida Exitosa
20
1.4. Redaccin de la Visin

A continuacin redacte la visin de su centro.
Si lo desea, para su construccin puede ayudarse con el siguiente esquema:
Verbo

Frase significativa
Mencin a los dos

primeros ncleos
Finalmente redctela narrativamente:

La visin de mi organizacin es
Ejemplos de verbos sugeridos para la construccin de la Visin:

Tabla 6
Tipos de verbos
Tipo de Verbo Ejemplos

Infinitivo pronominal

Consolidarse, constituirse, posicionarse, reconocerse, validarse,

situarse, etc.
Infinitivo con atributo

predicativo
Ser una

Verbo en infinitivo
compuesto

Futuro perfecto
del modo indicativo
Llegar a ser
Ser reconocida (distinguida, conocida, etc.)
21
Misin
La Misin hace referencia a cmo vamos a lograr el ideal expresado en la visin. Por
esta razn visin y misin estn estrechamente vinculadas.
Cmo se debe redactar la Misin?
La misin debe ser redactada en concordancia con la visin15. Debe hacer alusin
a las tareas que debe cumplir la organizacin para lograr los objetivos plasmados en
la visin. Adems, debe determinar a quines sirve la institucin, qu necesidades
satisface y en qu se distingue de otras similares (Del Solar y Lavn, 2000).
Como lo muestra la figura 2, en la misin se establecen objetivos o tareas dirigidas al
cumplimiento de los propsitos finales declarados en la visin.
Figura 2
Misin
Objetivos al corto y mediano plazo
Objetivos futuros
Visin
15 Para que Visin y Misin resulten coherentes deben compartir los principios del ncleo 2. As es
como Visin se compone del ncleo 1 y 2, y Misin del ncleo 2 y 3.
22
ACTIVIDAD 2:
CONSTRUYENDO LA MISIN DE MI ORGANIZACIN
2.1. Matriz axiomtica
Para facilitar la comprensin de la actividad, vuelva a escribir los ncleos de la matriz
axiomtica que realiz en la actividad anterior.

Ncleos Eje 1 Eje 2 Eje 3

Ncleo 1

Ncleo 2

Ncleo 3
2.2. Ejemplo de Misin

Para redactar la misin observe y analice el ejemplo que se describe en el siguiente
esquema:
23
Tabla 7
Estructura de la Misin
Estructura Definicin Ejemplo

Verbo en infinitivo
Accin a realizar.
Garantizar
Mencin a los
dos ltimos
ncleos (2 y 3)

Los ncleos corresponden a las filas y una formacin de excelencia, siempre

pueden presentarse con frases
creativa y continuamente eficaz,
complementarias que los describan
mediante un trabajo riguroso,
mejor.
original y prolijo.
Frase de cierre

La frase de cierre se refiere a la

justificacin que nos lleva a asumir
cierta estrategia (ncleos 2 y 3). En
otras palabras, es una declaracin que
confirma que la decisin de haber
elegido ciertos ejes nos garantiza
avanzar en la direccin correcta.
Es decir, hacia la visin.
Verbo en infinitivo
asegurando con ello el liderazgo

de nuestra institucin en el
escenario educativo de hoy.
Mencin al ncleo 2
Mencin al ncleo 3
Garantizar una formacin de excelencia, siempre creativa y continuamente eficaz,

mediante un trabajo riguroso, original y prolijo, asegurando con ello el liderazgo
de nuestra institucin en el escenario educativo de hoy.
Frase de cierre
Nivel de logro
Para la elaboracin de la misin existen variados verbos en infinitivo que se pueden

considerar para su redaccin. En la tabla que sigue se presentan algunos:
Ejemplos de verbos en infinitivo sugeridos para la construccin de la misin:
Tabla 8
Ejemplos de verbos en infinitivo
Verbos en infinitivo

Formar
Garantizar
Educar
Fortalecer
Promover
Desarrollar
Fomentar Impulsar
24
2.3. Redaccin de la Misin

A continuacin redacte la misin de su centro.

Verbo en infinitivo
Mencin a los dos

ltimos ncleos
Frase de cierre
Finalmente redctela narrativamente:

La visin de mi organizacin es
Principios orientadores
Los principios permiten concretizar los ideales expresados en los ncleos de la matriz
axiomtica.
En concreto, para redactar los principios hay que considerar dos cosas:
1. Que cada principio debe contener dos orientaciones16.
2. Cada orientacin debe ser redactada de la siguiente forma:
Verbo conjugado en primera persona plural (creemos, concebimos, pensamos,
opinamos, entendemos, valoramos, etc.) + nombre del concepto + frase
representativa y simblica.
Veamos dos ejemplos
Creemos que la excelencia es el pilar fundamental para formar futuros ciudadanos
con ideales y valores claros, que constituyan un real aporte para la sociedad.
Concebimos al liderazgo como una competencia clave para que los estudiantes17
puedan desenvolverse en un mundo dinmico y en permanente transformacin.
16 Las orientaciones deben estar dirigidas a algn actor concreto de la comunidad educativa.
17 En este caso, la orientacin est redactada pensando en los estudiantes del establecimiento.
25
ACTIVIDAD 3:
OPERATIVIZANDO LOS PRINCIPIOS DE MI ORGANIZACIN
Seleccione uno de los principios que componen su matriz axiomtica. Luego busque
dos autores que representen lo mejor posible el concepto seleccionado. Explicite la
informacin de la publicacin que se vincula con el tema tratado y luego indique la
cita concreta que usted quiere destacar.
3.1. Ejemplo de Principios
Para redactar los principios observe y analice el ejemplo que se describe en el siguiente
esquema:
Principios: Participacin y Liderazgo
Nombre Nombre
Autor(es) Texto Cita

1. Castro y
Liderazgo y Participacin: un estudio
Maureira (2012).
sobre la toma decisiones en los

consejos escolares.

Para que se produzca la participacin

es necesario que exista un proceso
de involucramientoen las decisiones
y acciones que los afectan
(Captulo 8).
2. Rojas (2012).
Caractersticas del liderazgo
Con lo cual el liderazgo del profesorado

transformacional en docentes de
es conceptualizado como una forma

lenguaje y comunicacin en una
de mediacin que implica sobre todo

muestra de establecimientos escolares
una redistribucin del poder y la

de vulnerabilidad social.
influencia dentro de la escuela

como organizacin.
Orientacin 1:

Creemos que existe participacin de los estudiantes en los momentos que

se involucran en las decisiones y acciones que los afectan.
Orientacin 2:

Creemos que el liderazgo es una forma de mediacin que implica una

redistribucin del poder e influencia entre los diferentes actores educativos
dentro de la escuela como organizacin.
26
3.2. Redaccin del Principio

A continuacin desarrolle un principio del ideario de su centro.
Nombre Autor(es) Nombre Texto Cita
1.

2.

Orientacin 1:

Orientacin 2:

Para continuar con el trabajo de planificacin estratgica, una vez formulada la visin
y misin institucional, se debe seguir con el marco situacional18, que tiene relacin
con el diagnstico de la organizacin. Para esto, la tcnica ms utilizada dentro del
mbito educativo es el anlisis FODA.
Luego de llevar a cabo el diagnstico institucional se debern definir las mayores
necesidades del centro educativo. Dichas necesidades se pueden clasificar de acuerdo
a los diferentes mbitos establecidos en el marco de la ley SEP.
Posteriormente, para poder cubrir las necesidades resulta necesario establecer estrategias, las que se pueden operativizar mediante objetivos estratgicos que dentro de su
redaccin deben considerar una circunstancia de tiempo y un estndar de medicin.
Finalmente, para hacer realidad los objetivos planteados, se deben disear programas
de accin que pueden considerar diferentes componentes al corto, mediano y largo
plazo. Estos planes se deben monitorear y evaluar a travs de las metas, indicadores
y medios de verificacin que tendrn que estar definidos previamente.
18 Dimensin vinculada con la planificacin de la organizacin.
27
Diagnstico Organizacional
Tal como se menciona en la primera parte, el diagnostico institucional tiene su principal referente en la Ley SEP19, que establece que los establecimientos educacionales
deben diagnosticar su realidad para elaborar sus planes de mejoramiento.
En este sentido, una de las estrategias ms utilizadas para comenzar a realizar un
diagnstico es el anlisis FODA20. Dicho anlisis corresponde a las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de concentra los resultados del anlisis interno
de la organizacin y del anlisis del medio o entorno (externo).
Los principales objetivos que tiene este tipo de anlisis son:
Definir los lineamientos institucionales a partir de las fortalezas de la organizacin.
Reducir las debilidades o adoptar una estrategia que evite las debilidades.
Explotar las oportunidades, en especial utilizando las fortalezas del centro.
Reducir la exposicin a las amenazas o contrarrestarlas.
El primer paso para realizar un anlisis FODA consiste en un listado de fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas. Se debern incluir solamente factores importantes, pero algunos factores sern invariablemente ms relevantes que otros.
Se debern ordenar los factores por orden de importancia o rango, y se asignar un
puntaje de importancia a cada factor (Friend y Zehle, 2008).
Ejemplo
Fortalezas Debilidades Oportunidades Amenazas
2 Docentes motivados 2 Falta de docentes con 2 Polticas de incentivo 2 Insuficiente oferta
con el trabajo de aula. perfeccionamiento.
y financiamiento
de programas de

a nivel central.
perfeccionamiento

docente.
1 Equipo directivo 1 Falta de un programa 1 Foco centrado en
del colegio con inters de gestin curricular
lo pedaggico en el

en fortalecer las
en el colegio.
nivel central.
prcticas pedaggicas.
1 Insuficiente
conocimientos
tcnicos de parte
del nivel central.
Las afirmaciones debern ser especficas y de ser posible deben incluir un indicador.
Por ejemplo: La desercin escolar no supera el 1% del total de la matrcula.
19 Ley 20.248 y sus modificaciones y Ley 20.550.
20 Un anlisis FODA permite observar las fortalezas y debilidades en el contexto de las oportunidades
y amenazas que concentra.
28
Es importante tener en cuenta que las fortalezas solo son importantes en la medida
que puedan ser utilizadas para explotar una oportunidad. Asimismo, una debilidad
es problemtica si se relaciona con una amenaza.
Por ejemplo,
El equipo directivo del colegio tiene inters en fortalecer las prcticas pedaggicas, lo que se
ve favorecido con el foco centrado en lo pedaggico que posee el nivel central.
Falta de un programa de gestin curricular en el colegio, lo que se ha visto dificultado por
los insuficientes conocimientos tcnicos de parte del nivel central.
A continuacin se presenta un ejemplo de un anlisis FODA. En este caso, las dimensiones de anlisis utilizadas se inspiraron en criterios relacionados con el marco
terico de las escuelas efectivas. Las dimensiones son: Altas expectativas, Cultura Positiva,
Alianza Escuela-Familia, Gestin centrada en lo pedaggico y Buen trabajo en el aula.
Anlisis
La Corporacin pone
Reconocimiento y
Existencia de trabajo
Planes de accin en el
interno
en marcha iniciativas
trabajo de los nudos
colaborativo a travs
marco de la Ley SEP.
Fortalezas:
vinculadas con las
crticos existentes a
del Centro General de

Altas Expectativas.
nivel de clima escolar. Padres en cada
Existencia de Proyecto

establecimiento.
Integracin en todos

Dos Establecimientos
Todos los
los establecimientos

Educacionales se
Establecimientos
Funcionamiento de
de la Corporacin.

encuentran
Educacionales cuentan los Consejos Escolares

Acreditados, por
con un Proyecto
en todos los
Proyecto Pedaggico

Agencias Externas
Educativo Institucional establecimientos.
acorde a la realidad

Especialistas en
que se implementa,
de cada colegio. (PEI).

Calidad Educacional.
monitorea y evala
Apoyo a la familia

sistemticamente.
mediante las distintas
Asignacin de 2 hrs.

Carreras Acreditadas
acciones ejecutadas a
Para Planificacin

por el Ministerio de
Todos los
travs de la
pedaggica (trabajo

Educacin en el rea
Establecimientos
coordinacin de
tcnico) de cada.

Tcnico Profesional.
Educacionales se
transversalidad. (Becas docente

encuentran Asistencialidad,

Tres Establecimientos
Ce rtificados
Salud Escolar, PAE,
Asignacin de 4 horas.

Educacionales han
Ambientalmente.
etc.)
Para Coordinadores de

accedido al Sistema
Departamento en

Nacional de
Lenguaje y

Evaluacin del
Matemticas, en cada

Desempeo Colectivo
Establecimiento.

y estn a la espera de

la evaluacin final por
Psicopedagoga

parte del Mineduc.
en todos los

Establecimientos.

Elemento/ Altas Cultura Alianza

Gestin
Dimensin Expectativas Positiva Escuela-Familia Centrado en

lo Pedaggico
FODA PADEM 2011-2012
Bibliotecas de aula
de 1 a 4 bsico.
Existencia de
Laboratorios mviles
computacionales por
establecimiento.
Mediacin Escolar
en algunos
establecimientos.
Tutoras Escolares.
Acceso a Medios
Audiovisuales y
Didcticos.
Infraestructura y
espacios apropiados.
Ayudantes de Aula
de 1 a 4 bsico.
N reducido de
alumnos por curso.
Programa Habilidades
para la Vida.
Buen Trabajo
en el Aula
29
Dos Establecimientos

de Enseanza Media
con adjudicacin
de PME.
Laboratorio de
matemtica para
enseanza bsica
en todos los
establecimientos.
Buen Trabajo
en el Aula

Cinco establecimientos
Existencia de equipo

han presentado
Multidisciplinario

nuevamente su
en todos los

postulacin para
establecimientos.

optar a este programa.

Asignacin de dos
horas para

reforzamiento en los

8 aos de enseanza

bsica, en los
subsectores de

Lenguaje y Matemtica

Gestin

lo Pedaggico
30
Buen Trabajo
en el Aula
Debilidades Percepcin de escasa

Gran nmero de
Poca participacin de
Falta de liderazgo
Escaso uso de las

valoracin por parte
licencias mdicas de
Padres y Apoderados
Pedaggico de algunos TICs para el trabajo

de las Unidades
los funcionarios.
en las actividades de
Equipos Directivos
en el Aula.

Educativas en su
los Establecimientos.
con sus Comunidades

Rol Profesional.
Inasistencias de
Educativas.
Muchos docentes no

funcionarios y
Centros de Padres
competentes, ya sea

Falta de Canales de
alumnado.
poco representativos.
Carencia de Equipos
por problemas de

comunicacin efectivos
de trabajo enfocado
salud u otros.

y eficientes que den
Conductas agresivas
en lo pedaggico.

cuenta de los aspectos en algunos actores
Falta de trabajo en
Dbil incorporacin

positivos de cada
dentro de la
equipo en relacin
de Metodologas

Unidad Educativa.
comunidad educativa.
a lo pedaggico.
atractivas e
innovadoras.

Canales de
Falta de

comunicacin
intencionalidad y

deficientes entre las
profundidad en el

Unidades Educativas
mejoramiento de los

y la Corporacin de
aprendizajes.
Educacin

No existe proceso de

nivelacin al inicio

del ao lectivo para

alumnos nuevos y

para aquellos que no

lograron conductas de
entrada esperada.

Gestin

lo Pedaggico

31
Buen Trabajo
en el Aula
Anlisis
Difundir experiencias
Existe una oferta
Ofertas de
Capacitaciones
Conocimiento del
externo
exitosas a travs del
educativa que abarca
capacitacin a Padres
ofrecidas por la
contexto socio
Oportuni-
modelo de buenas
todos los niveles de
y Apoderados.
Corporacin para
educativo del alumno,
dades:
prcticas acadmicas
enseanza, incluidas
mejorar el desempeo
sus familias y el barrio

y profesionales.
la Educacin Especial Normativa vigente
pedaggico.
en que est inserto

y Tcnico Profesional. permite que el
el Establecimiento

Implementacin de
Reglamento
Evaluacin Docente
Educacional.

actividades
Formar parte de
de Convivencia

extracurriculares
colegios donde se
Escolar sea
Fondo de
Posibilidad de

que fomenten las
han educado
reactualizado
Mejoramiento de la
Incorporar nuevas

altas expectativas.
familias a travs
constantemente
Gestin en Educacin. tecnologas para

de distintas
de acuerdo a las
facilitar la prctica

Realizacin de
generaciones.
necesidades de cada
Posibilidad de postular pedaggica (Proyecto

jornadas de reflexin
establecimiento.
a proyectos especficos. Bicentenario,

docente.
Cercana de los
Laboratorios Mviles,
Establecimientos
Conocimiento de etc.)

Educacionales
las fortalezas y

a Centros
debilidades de la

Recreacionales y
familia como actor

Ecolgicos de la
principal de la

Comuna.
educacin de los

estudiantes.

Gestin

lo Pedaggico
32
Amenazas:
Existen bajas
Falta de inters de las Padres y Apoderados
Fuerte competencia

expectativas de los
familias de informarse no cuentan con el
externa de colegios

resultados acadmicos sobre las acciones que tiempo suficiente
particulares

de los Establecimientos se realizan en la
para acudir a los
subvencionados

Educacionales, por
comunidad educativa. Establecimientos
que tienen una

parte de un gran
toda vez que son
oferta educativa

porcentaje de
Imagen de los colegios citados.
ms atrayente.

habitantes de la
Municipalizados.

comuna.
La problemtica
Establecimientos

social que viven cada
Educacionales con

da las familias ms
mayores recursos y

vulnerables produce
mejores ofertas de

un alejamiento de
remuneraciones para

los jvenes de los
los buenos docentes.

Instituciones

Educativas.

Gestin

lo Pedaggico
Gran brecha entre

el ambiente cultural
y social de las
familias y la Escuela.
Cultura actual
fomenta la poca
motivacin de los
alumnos por adquirir
nuevos conocimientos.
Buen Trabajo
en el Aula

33
34
ACTIVIDAD 4:
ANLISIS FODA
A continuacin y de acuerdo a los antecedentes que usted maneja sobre su Establecimiento, por favor escriba 3 FORTALEZAS y 3 DEBILIDADES. Recuerde que
stas corresponden a dimensiones INTERNAS de su establecimiento. Explicite la
dimensin de anlisis, ejemplo: gestin curricular.
Fortalezas21
3
2
1
Debilidades
3
2
1
21 Recuerde que el primer factor deber ser el ms importante.
35
A continuacin, escriba 3 oportunidades y 3 amenazas. Recuerde que stas corresponden a dimensiones externas de su establecimiento.
Oportunidades
3
2
1
Amenazas
3
2
1
Identificacin de las necesidades de la organizacin

Luego de haber hecho un diagnstico de los aspectos positivos y negativos de la organizacin (FODA), es necesario continuar con un anlisis mediante los cruces de los
resultados anteriores22. Dicho razonamiento nos permitir reconocer las principales
necesidades del centro educativo.
Las fusiones recomendadas se indican en la siguiente tabla:
Tipo de Anlisis Argumento
FO = Fortaleza + Oportunidad Mediante la consideracin
de la fortaleza logro aprovechar

la oportunidad.
DA= Debilidad + Amenaza

Al mitigar la debilidad
evito la amenaza.
22 Se puede realizar el anlisis en base a cualquier cruce, por ejemplo una fortaleza con una oportunidad o una fortaleza con una debilidad.
36
Ejemplos
Anlisis FO:
Fortaleza
Oportunidad
Docentes motivados con el trabajo de aula, lo que puede ser

desarrollado con las polticas de incentivo y financiamiento
a nivel central.
Anlisis DA:
Debilidad
Amenaza
Faltan docentes con perfeccionamiento, lo que se ve afectado

en mayor medida por la insuficiente oferta de programas de
perfeccionamiento docente.
37
ACTIVIDAD 5:
IDENTIFIQUE LAS NECESIDADES
5.1. Anlisis FO
A continuacin, es necesario realizar el Anlisis FO, es decir, identifique cul es
la mayor fortaleza y la mayor oportunidad de su Establecimiento en relacin a la
dimensin trabajada (ejemplo Gestin Curricular). Esto lo llevar a detectar cul es
una de las mayores necesidades de su Colegio.
Veamos el siguiente ejemplo.
Si yo he identificado que la mayor fortaleza de mi colegio es la:
Diversidad en el perfeccionamiento docente (entre pares, externo, otro).
Y he identificado como mayor oportunidad a la:
Comunicacin fluida con redes de apoyo para el mejoramiento institucional.
Entonces mi primera necesidad nace a partir de la fusin de ambas. Para este
caso, mi primera necesidad quedara redactada de la siguiente forma:
Primera Necesidad
Focalizar el perfeccionamiento docente sobre las reas pedaggicas ms
dbiles a travs de las redes de apoyo que tiene el Colegio.
A continuacin, realice en primer lugar su ANLISIS FO

1) La mayor FORTALEZA de mi colegio es
38
2) La mayor OPORTUNIDAD de mi colegio es
Entonces, la PRIMERA NECESIDAD de mi colegio es
5.2. Anlisis DA
A continuacin, hay que realizar el Anlisis DA, que sigue la misma lgica.
Observemos el siguiente ejemplo:
Si yo he identificado que la mayor debilidad de mi colegio son los:
Bajos logros en estrategias cognitivas y metacognicin.
Y he identificado como mayor amenaza a las:
Conductas y aprendizajes insuficientes en algunos alumnos que entran a
primer ao.
Entonces mi segunda necesidad nace a partir de la fusin de ambas. Para este
caso, mi segunda necesidad quedara redactada de la siguiente forma:
Segunda Necesidad
Generar un plan para mejorar los logros en estrategias cognitivas y metacognicin, para suplir la insuficiencia en las conductas de entrada en
alumnos de primer ao.
Por ltimo, realice el ANLISIS DA

1) La mayor DEBILIDAD de mi colegio es
2) La mayor AMENAZA de mi colegio es
Por consiguiente, la SEGUNDA NECESIDAD de mi colegio es
39
40
ACTIVIDAD 6:
FORMULACIN DE ESTRATEGIAS
Seleccione UNA de las dos necesidades identificadas anteriormente.
Imaginemos que nosotros hemos elegido la primera del ejemplo anterior. Esto nos
lleva a adoptar dos estrategias, que permiten cubrir esta necesidad.

Necesidad Estrategias
Focalizar el perfeccionamiento docente sobre

las reas pedaggicas ms dbiles a travs
de las redes de apoyo que tiene el Colegio.

Primera Estrategia (Relacionada con la

mayor fortaleza): Establecer un diagnstico
que permita determinar cules son las reas
pedaggicas ms dbiles sobre las que los
docentes deben perfeccionarse.
Segunda Estrategia (Relacionada con la

mayor oportunidad): Informar a las redes
de apoyo del Colegio sobre la importancia
de fortalecer las reas pedaggicas deficitarias.
Como se puede observar, las estrategias deben ser redactadas utilizando verbo en
infinitivo.
A continuacin, redacte las dos decisiones que implican la necesidad que usted ha
identificado anteriormente.

Necesidad Estrategias
Primera Estrategia (Relacionada con la

mayor fortaleza):
Segunda Estrategia (Relacionada con la

mayor oportunidad):
41
ACTIVIDAD 7:
ELABORACIN DE OBJETIVOS ESTRATGICOS
A continuacin, definiremos los objetivos estratgicos de nuestro Colegio.
Estos surgen a partir de las estrategias definidas anteriormente y se redactan de la
siguiente manera:
a) Sujeto
b) Verbo en accin
c) Complemento
d) Circunstancia de tiempo
e) Estndar de medicin
Por ejemplo, recordemos la primera estrategia que nosotros hemos seleccionado:
a) Establecer un diagnstico que permita determinar cules son las reas
pedaggicas ms dbiles sobre las que los docentes deben perfeccionarse.
Veamos cmo nuestra primera estrategia quedara convertida ahora en Objetivo
Estratgico:
1) El Equipo Directivo habr realizado un diagnstico para definir las reas
prioritarias y lograr que los cursos de perfeccionamiento de sus docentes
realizados durante los prximos 2 aos abarquen el 50% de esas reas.
Veamos:
Sujeto: El Equipo Directivo
Verbo en accin: habr realizado
Complemento: un diagnstico para definir las reas prioritarias y lograr que
los cursos de perfeccionamiento de sus docentes
Circunstancia de tiempo: realizados durante los prximos 2 aos
Estndar de medicin: abarquen el 50% de esas reas.
42
A continuacin, se presentan tres objetivos estratgicos como ejemplo:

OE1: El equipo directivo del colegio habr gestionado durante el segundo semestre
una capacitacin dirigida a los profesores del colegio, con el fin de articular el trabajo didctico y de evaluacin logrando la asistencia y participacin del 100% de los
docentes de la escuela en la capacitacin.
OE2: La coordinacin acadmica habr comenzado a implementar un nuevo formato
de reunin a partir de marzo de 2011, logrando cubrir con esta iniciativa el 100% de
los cursos de la escuela.
OE3: El equipo directivo del colegio habr gestionado durante el segundo semestre
una capacitacin para los profesores que permita disear mecanismos sistemticos
de visita al aula, logrando visitar (posteriormente al curso) al menos a un 75% de los
profesores participantes en l.
Ahora diseemos nuestro Objetivo Estratgico
Una de mis estrategias fue:
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
Entonces:
Objetivo Estratgico

Sujeto
Verbo en accin
Complemento

Ahora narrativamente
Circunstancia
de tiempo
Estndar
de medicin
43
ACTIVIDAD 8:
DISEO DE PROGRAMAS DE ACCIN
A continuacin es necesario definir un programa de accin. Para eso bsese en el
objetivo estratgico formulado con anterioridad.
Ejemplo de un programa de accin:
Programa de monitoreo en la implementacin de los planes de accin
Programa 1 Implementacin de aulas temticas
Dimensin
Gestin centrada en lo pedaggico
Metas23

Los coordinadores de los departamentos de Lenguaje y Matemticas

en conjunto con la Jefa UTP habrn definido un cronograma de
trabajo para las salas temticas, logrando planificar y organizar el 100%
de las actividades correspondientes al segundo semestre.
Indicadores
- Nmero de reuniones realizadas por los coordinadores de
departamento y la Jefa de UTP para la elaboracin del
cronograma y calendarizacin de trabajo para las salas temticas.

- Nmero de informes de avance del cronograma.

- Nmero de informes de avance con la calendarizacin del trabajo
para todo el segundo semestre.
Responsable
Coordinadores de los departamentos de lenguaje y matemticas.
Destinatarios
Toda la comunidad educativa.
23 Las metas deben redactarse siguiendo la misma lgica que los objetivos estratgicos.
44
A continuacin, formule su propio plan de accin:

Programa 1
Dimensin
Metas

Indicadores

Responsable
Destinatarios
Modelo de monitoreo y seguimiento escolar

El modelo de monitoreo y seguimiento escolar surge a partir de los lineamientos
estructurales definidos por la Ley de Aseguramiento de la Calidad de la Educacin,
que viene a establecer nuevas obligaciones para todos los actores educativos. En este
sentido, este modelo permite fundamentalmente tres acciones:
1. Dejar evidencia de los procesos relevantes de los establecimientos educacionales
y de la gestin de los recursos humanos y pedaggicos.
2. Monitorear eficientemente mediante indicadores claros los distintos procesos
al interior de las escuelas.
3. Generar informacin para una adecuada toma de decisiones.
El modelo de monitoreo y seguimiento escolar se fundamenta en tres pilares:
1. Cohen, E y Martnez, R (2009) Manual de formulacin evaluacin y monitoreo
de proyectos sociales. Divisin de Desarrollo Social. CEPAL.
2. Sutton, R y Pfeffer, J (2006) Gestin basada en la evidencia. Harvard Business
Review.
3. Kaplan, R y Norton, D (1996) La utilizacin del Cuadro de Mando Integral
como sistema estratgico de gestin. Harvard Business Review.
Adems de los lineamientos definidos en la Ley de aseguramiento de la calidad de
la educacin, (Ley 20.519).
45
La figura 3 muestra las etapas del modelo

Figura 3
Modelo de monitoreo y seguimiento escolar
PLAN DE
ACCIN
PROGRAMACION
Necesidades
PLAN DE
MONITOREO
Registro de
informacin
Matriz de
Programacin
Estrategias
Recoleccin de
informacin
Objetivos
de impacto
Anlisis
Resultados
Toma de
Decisiones
1. Primera etapa: Plan de accin

Todo programa o proyecto escolar debe nacer a partir de un problema o una necesidad,
cuya solucin implica la definicin de uno o ms objetivos. Esta necesidad inicial se
convierte luego en estrategia y finalmente en objetivo de impacto, que es la cuantificacin de esa necesidad detectada al comienzo. As fue presentado en las actividades
5, 6 y 7 de este manual.
Retomemos el ejemplo que utilizamos anteriormente:
PROGRAMA 1 IMPLEMENTACIN DE AULAS TEMTICAS
Dimensin
gestin centrada en lo pedaggico
Metas

Los coordinadores de los departamentos de Lenguaje y Matemticas en

conjunto con la Jefa UTP habrn definido un cronograma de trabajo
para las salas temticas, logrando planificar y organizar el 100%
de las actividades correspondientes al segundo semestre.
Indicadores
-

-

-

Nmero de reuniones realizadas por los coordinadores de

departamento y la Jefa de UTP para la elaboracin del cronograma
y calendarizacin de trabajo para las salas temticas.
Nmero de informes de avance del cronograma.
Nmero de informes de avance con la calendarizacin del trabajo
para todo el segundo semestre.
Responsable
Coordinadores de los departamentos de lenguaje y matemticas.
Destinatarios
Toda la comunidad educativa.
46
2. Segunda etapa: Programacin

La programacin es la segunda fase de nuestro modelo. En ella se definen los objetivos
de impacto, los objetivos de proceso. El objetivo de impacto es la meta y los objetivos de
proceso son las acciones que permiten alcanzar la meta. A su vez, es necesario definir los
indicadores del objetivo de impacto y los medios de verificacin de los objetivos de proceso.
2.1. MATRIZ DE PROGRAMACIN
La matriz de programacin es un cuadro de mando que permite visualizar lo anterior.
Veamos un ejemplo:
Objetivo de impacto Indicadores
Los coordinadores de los departamentos de
Nmero de reuniones realizadas por los
Lenguaje y Matemticas en conjunto con la
coordinadores de departamento y la Jefa de
Jefa UTP habrn definido un cronograma
UTP para la elaboracin del cronograma y
de trabajo para las salas temticas, logrando
calendarizacin de trabajo para las salas
planificar y organizar el 100% de las
temticas.
actividades correspondientes al segundo
semestre.
Nmero de informes de avance del
cronograma.

Nmero de informes de avance con la

calendarizacin del trabajo para todo
el segundo semestre.
Objetivo de procesos
Medios de verificacin
OP 1 Hacer un inventario del material

disponible de lenguaje y matemticas.
Inventario terminado.
OP 2 Elaborar un catlogo con el material

reunido de lenguaje y matemticas.
Catlogo elaborado.
OP 3 Realizar reuniones con los

coordinadores a fin de complementar
los recursos existentes.
Acta de las reuniones.
OP 4 Realizar talleres de Matemtica con

los profesores para optimizar las actividades
de las aulas temticas.
Talleres de matemticas realizados.
OP5 Realizar talleres de lenguaje con los

profesores para optimizar las actividades de
las aulas temticas.
Talleres de lenguaje realizados.
OP6 Elaborar y aplicar encuesta de

satisfaccin a los docentes
y a los estudiantes.
Encuesta aplicada y tabulada.
47
3. Tercera etapa: Plan de monitoreo

3.1. PLAN DE REGISTRO DE INFORMACIN
El plan de registro de informacin se refiere al seguimiento mediante listas de cotejo
o tablas de registro de las actividades declaradas en la matriz de procesos. Esta es la
forma ms simple para asegurarse de que todas las actividades proyectadas se estn
llevando a cabo.
3.2. PLAN DE RECOLECCIN DE INFORMACIN
El plan de recogida de informacin se refiere a la obtencin de informacin mediante
tcnicas cualitativas o cuantitativas en el caso de que alguna de las actividades de la
matriz de procesos no se est llevando a cabo o exista un problema imprevisto en la
implementacin del proyecto escolar. Tambin es importante destacar que para el
registro, recoleccin y procesamiento de la informacin del monitoreo se requiere un
plan con la flexibilidad suficiente como para afrontar los imprevistos que se pudieran
presentar. Es importante tomar en cuenta:
I. Sensibilizar a los encargados del registro de la informacin sobre su utilidad y la
importancia de seguir los procedimientos diseados. Para ello, es conveniente
transmitir a todos el uso que se har de la misma. Cuando no se sabe para
qu se recoge la informacin y no se retroalimenta la actividad, disminuye el
compromiso y baja la confiabilidad de los resultados obtenidos.
II. Los instrumentos, formas de registro y procesamiento de los datos deben ser
estables para mantener su comparabilidad. Si se requieren cambios, se los debe
hacer planificadamente, con una fase de prueba en que operen en paralelo las
tcnicas preexistentes y las nuevas.
Veamos un ejemplo de una de estas listas de cotejo:
48
Objetivos Nivel de Evidencia

de proceso
logro
OP1 Hacer un inventario del
3
material disponible de lenguaje
y matemticas.
Archivo Excel con la informacin

disponible.
OP2 Elaborar un catlogo con el

3
material reunido de lenguaje
y matemticas.
Archivo Excel con la informacin

disponible.
OP3 Realizar reuniones con

3
los coordinadores a fin de
complementar los recursos
existentes.
Cuadernos de actas de cada reunin

de lenguaje y de matemticas.
OP4 Realizar talleres de

3
Matemtica con los profesores
para optimizar las actividades
de las aulas temticas.
Material utilizado para la realizacin

de las olimpiadas de matemticas.
Registro fotogrfico de la realizacin
de las olimpiadas de matemticas.
OP5 Realizar talleres de lenguaje

3
con los profesores para optimizar
las actividades de las aulas
temticas.
Material utilizado para la realizacin

de las olimpiadas de lenguaje.
Registro fotogrfico de la realizacin
de las olimpiadas de lenguaje.
OP6 Elaborar y aplicar encuesta

2
de satisfaccin a los docentes
y a los estudiantes.
Este objetivo de proceso se llevar

cabo a fines del mes de diciembre
en la reunin anual de evaluacin.
4. Elaboracin de informes y presentacin de los resultados

La presentacin de los resultados resulta clave para el xito del modelo. Ello asegura
transparencia y es coherente con los nuevos lineamientos de la ley de aseguramiento
de la calidad. La lgica de este modelo contempla la elaboracin de dos informes
anuales, uno por cada semestre (presentados idealmente en julio y en diciembre).
49
ACTIVIDAD 9:
MONITOREO Y SEGUIMIENTO
A continuacin y a partir de la formulacin de su plan de accin, complete la matriz
de programacin y la lista de cotejo respectiva.
MATRIZ DE PROGRAMACIN

Objetivo de impacto Indicadores
Objetivos de procesos
Medios de verificacin
PAUTA DE COTEJO
Objetivos Nivel Evidencia
de proceso
de logro
50
Bibliografa Consultada
Armijo, Marianela. (2009). Manual de planificacin estratgica. rea de Polticas
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