PLANEACION FINANCIERA

La planeacin financiera es parte esencial de la estrategia financiera de la

compaa. Los planes como los presupuestos de caja y los Estados
Financieros
pro forma representan una gua, a la compaa para lograr sus objetivos.
Aunque
los Estados Financieros proyectados son un buen punto de partida, la
solvencia de
compaa depende del efectivo. La planeacin del efectivo es la columna
vertebral
de las empresas. Sin ello, se ignorara si se dispone de suficiente efectivo
para
respaldar las operaciones o si se necesita de financiamiento bancario. Las
compaas que de manera constante, tienen carencias de efectivo y que
adems
requieren de prstamos de ltimo momento pueden descubrir que es muy
difcil
encontrar un banco dispuesto a otorgarles crdito. (Es la decisin que
toman los
altos ejecutivos).
La planeacin del efectivo es la columna vertebral de las empresas.
Como en todas las industrias, en nuestro proceso de planeacin tenemos
que
tomar en cuenta los factores que se derivan de la incertidumbre tanto
externa
como interna. Los factores externos incluyen aspectos como la situacin
econmica general, la tasa de inflacin, las tasas de inters actuales y
esperadas.
Algunos aspectos de la planeacin financiera son relativamente sencillos
como los
ingresos por concepto de venta de boletos y abonos por lo general son
predecibles.
El proceso de planeacin financiera es uno de los aspectos ms importantes
de
las operaciones y subsistencia de una empresa, puesto que aporta una gua
para
la orientacin, coordinacin y control de sus actividades, para poder realizar
sus
objetivos. Dos aspectos esenciales del proceso de planeacin financiera,
son:
PLANEACION DEL EFECTIVO: implica la preparacin del presupuesto de caja
de
la empresa; Y LA PLANEACION DE LAS UTILIDADES, se efecta mediante los
estados financieros pro forma. Estos estados no solo son tiles para la
planeacin financiera interna, sino que
adems son exigidos de manera habitual por los prestamistas presentes y
futuros.

1.1 Proceso de planeacin financiera.

Inicia con la elaboracin de los planes financieros a largo plazo o
estratgicos, lo que a su vez guan la formulacin de los planes y
presupuestos a
corto plazo u operativos. Por lo general los planes y presupuestos a corto
plazo
contemplan los objetivos estratgicos a largo plazo.
Proceso de Planeacin Estratgica.
[pic]
Para iniciar un proceso de Planeacin Estratgica de debe tener bien en
claro en que es y en que consiste. Algunos autores la define como un
proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales,
define estrategias y polticas para lograr esas metas, y desarrolla planes
detallados para asegurar la implantacin de las estrategias y as obtener lo
fines buscados. Tambin es un proceso para decidir de antemano que tipo
de esfuerzos de planeacin debe de hacerse, cundo y cmo debe de
realizarse, quin lo llevar a cabo, y qu se har con los resultados. La
planeacin estratgica es sistemtica en el sentido de que es organizada y
conducida con base a una realidad entendida.
Las empresas la definen como un proceso continuo, flexible e integral,
que genera una capacidad de direccin. Capacidad que da a los directivos la
posibilidad de definir la evolucin que debe de seguir su organizacin para
aprovechar, en funcin de su situacin interna, las oportunidades actuales y
futuras del entorno.
De estas definiciones se pueden obtener caractersticas comunes que
permiten establecer los lineamientos para establecer la mejor planeacin.
Estas caractersticas son:
i. Proceso continuo, flexible e integral.
ii. De vital importancia.
iii. Responsabilidad de la directiva.
iv. Participativo.
v. Requiere de tiempo en informacin.
vi. Pensamiento estratgico cuantificable.
vii. Entorno.
viii. Administracin estratgica.
ix. Cultural.
Un plan simplemente es la posicin estratgica que una empresa tomar
ante una situacin especfica, ya sea a corto, mediano o largo plazo. Esta
posicin tendr que tomar en cuenta las siguientes preguntas a quin debo
dirigirme como clientes?, qu productos y servicios debo ofrecerles? y
cmo hacer esto?. Desafortunadamente una posicin nunca permanece
nica y atractiva para siempre, sta debe estudiarse, evaluarse y hacer las
correcciones pertinentes y en el ms acertado de los casos cambiarse.

[pic]
El esquema anterior muestra un modelode planeacin estratgica general
que algunos autores definen como el ms fcil y entendible de aplicar, ya
que engloba la mayor cantidad de pasos para cualquier organizacin, ya sea
grande, pequea o mediana, este modelo es adaptable a cualquiera de
ellas.
Los trece pasos que se expresan en el modelo anterior, permiten llevar de
una manera muy bien organizada la planeacin estratgica de cualquier
organizacin. Estos pasos se pueden definir de la siguiente manera:
1. Propsito Bsico.- En esta etapa se desarrolla la definicin de la
organizacin y sus valores. La formulacin de un propsito duradero es lo
que distingue a una empresa de otras parecidas. Una formulacin de Misin
identifica el alcance de las operaciones de una empresa en los aspectos del
producto y del mercado. Una formulacin de misin incorpora la filosofa de
los estrategas de una organizacin. Revela el concepto de una organizacin,
su principal producto o servicio y las necesidades principales del cliente que
la firma se propone satisfacer. Resumiendo, una formulacin de misin clara
y significativa describe los valores y prioridades de una organizacin.
2. Diagnsticos y Escenarios.- Entendimiento del entorno y medicin de la
capacidad de crear valor. Esto se logra por medio de un anlisis
organizacional de las condiciones internas para evaluar las principales
fortalezas y debilidades de la empresa. Las primeras constituyen las fuerzas
propulsoras de la organizacin y facilitan la consecucin de los objetivos
organizacionales, mientras que las segundas con las limitaciones y fuerzas
restrictivas que dificultan o impiden el logro de tales objetivos.
El Anlisis Interno implica el anlisis de los recursos (recursos
financieros, mquinas, equipos, materias primas, recursos humanos,
tecnologa, etc.) de que dispone o puede disponer la empresa para sus
operaciones actuales o futuras.El estudio del entorno consiste en determinar
los alcances y limites del sistema econmico, poltico, social y cultural de la
empresa. Esto reviste implicaciones definitivas en la formulacin de una
estrategia. La empresa est obligada a estudiar las tendencias y cambios
que ocurren en su entorno. Entre los factores socioeconmicos ms
pertinentes para el anlisis figura el de las estrategias de desarrollo del
gobierno o futuro gobierno, y de las entidades supranacionales, como el
Banco Mundial.
Una forma muy acertada de llevar a cabo este tipo de anlisis es por
medio de un Estudio del FODA. Esta matriz hace ver las Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas que tiene o puede tener una
organizacin en su entorno. Es de vital importancia desarrollarla para tener
una mejor orientacin en el momento de plasmar sus objetivos y planes de
accin, para que estos sean lo ms cercano a la realidad de la empresa.
Los factores externos de una organizacin presentan las oportunidades y
las amenazas que, bajo una acertada perspectiva crean atractividad,

mientras que los internos, fuerzas y debilidades, crean competitividad en el

mercado.
Ms que una evaluacin cuantitativa se busca entender los cambios en el
entorno y medir nuestra capacidad de competir contra las mejores
organizaciones.
Objetivos.
Definicin de las prioridades en relacin a los grupos de inters.
Establecen qu se tiene que alcanzar y cundo los resultados deben
lograrse. Existen cuatro enfoques fundamentales diferentes para plantear
las metas de una organizacin: ascendiente, descendiente, una combinacin
entre los dos anteriores y enfoque en equipo. Los criterios que se deben
tomar en cuenta para desarrollar los objetivos son:
1. Conveniente. Un requisito obvio para un objetivo es que su logro debe
apoyar los propsitos y misiones bsicos de una empresa. Adems debe
guiar a la misma en la direccin identificada por los propsitos y misiones
bsicas. Un objetivo que no hace ninguna contribucin al propsito no es
productivo y uno que se oponga al mismo es peligroso. Una contribucin
positiva a un propsito debe de ser planeado si el objetivo debe tener un
efecto ms que casual en esta rea.
2. Mesurable a travs del tiempo. Hasta donde sea posible, los objetivos
debern establecer, en trminos concretos, lo que se espera que ocurra y
cuando. La planeacin se facilita bastante cuando los objetivos estn
fijados, no como generalidades inexactas sino en trminos concretos. Los
objetivos pueden cuantificarse en trminos, tales como calidad, cantidad,
tiempo, costos, ndice, porcentaje, tasa o en pasos especficos a seguirse.
3. Factible. Los directivos no deberan establecer objetivos poco prcticos
o irreales, sino que estos deberan ser posibles de lograr, sin embargo, no es
fcil fijar objetivos prcticos, ya que numerosas consideraciones estn
involucradas en el proceso de su determinacin. El objetivo debe
establecerse en vista de lo que los directivos consideran que pasar en la
rama industrial: las posibles acciones de los competidores y las
proyecciones en el aspecto econmicos, sociales, polticos y tcnicos del
medio ambiente. Adems, debe tomarse en cuenta los factores internos,
tales como capacidades, directivas, fuerzas que motivan o desaniman a
empleados, capital disponible y habilidades de innovacin tcnica. Un
objetivo factible refleja de manera realista tales fuerzas, las cuales con la
realizacin apropiada de los planes pueden esperarse que ocurren dentro
del lapso especfico.
4. Aceptable. Los objetivos pueden lograrse ms fcilmente si son
aceptables para las personas dentro de una organizacin. Un objetivo que
no se adapta al sistema de valores de un director importante, no ser
aspirado asiduamente. Trtese de hacer responsable a un directivo pro
digamos desarrollar un nuevo producto que al director no le agrade. El
objetivo tambin debera ser aceptable en cuanto que la empresa est de
acuerdo en incurrir en costos necesarios para su logro. Costos en este

sentido no solo significan recursos financieros sino que tambin el tiempo

de los directivos y del personal, capacidad de la planta, participacin del
mercado y utilidades utilizados durante un lapso especfico.
5. Flexibles. Debera ser posible modificar el objetivo cuando surgen
contingencias inesperadas, aunque no debera ser inestable, sino lo
suficientemente firme para asegurar la direccin.
6. Motivador. En trminos generales, los objetivos fuera de alcance de las
personas no son objetivos motivadores ni son logrados fcilmente. En la
mayora de las empresas, los objetivos motivadores son aquellos que son un
poco agresivos, van un poco ms all de los lmites de lo posible. Ciertas
investigaciones han confirmado que objetivos especficos aumentan la
productividad superior a aquella de objetivos fciles de lograr.
7. Comprensible. Los objetivos deberan establecerse con palabras muy
sencillas y comprensibles. Sin embargo, no importando como estn
formulados, los directores que los fijaron deberan asegurarse de que sean
comprendidos por todos aquellos involucrados en sus logros. Este punto
puede aparentar no tener fundamento, pero es muy importante; un estudio
sobre peligros latentes en la planeacin concluy que los objetivos mal
entendidos fueron la principal causa de quejas entre los directivos.
8. Obligatorio. Una vez que se haya llegado a un acuerdo respecto a los
objetivos, debera existir una obligacin para hacer lo necesario y razonable
y as lograrlos.
9. Participativo. Los mejores resultados se logran cuando aquellos
responsables de logros de objetivos puedan participar en el establecimiento
de los mismos. Este punto se refiere ms bien a empresas grandes,
descentralizadas, que ha compaas pequeas.
10. Complementarios. Existen varios aspectos en cuanto a la relacin entre
los objetivos. Primero, deben relacionarse con los propsitos bsicos.
Segundo, los objetivos de diferentes partes de la empresa deben de
examinarse para que sean consistentes con y satisfagan los objetivos de la
alta direccin.
Estrategias
Cmo? Asignacin de recursos y definicin de cmo lograr una ventaja
competitiva sostenible en los productos y servicios. Las estrategias son los
medios por los cuales se lograrn los objetivos. Las diferentes estrategias
empresariales incluyen expansin geogrfica, diversificacin, adquisicin de
competidores, obtencin de control sobre proveedores o distribuidores,
desarrollode productos, penetracin en el mercado, reduccin,
desposeimiento, liquidacin, asociaciones o una combinacin de algunas de
estas acciones. En el siguiente captulo se dan pautas especficas para la
comprensin de cundo ciertos tipos de estrategias con las ms apropiadas.
En esta etapa es en la que se determina el tipo de estrategia con la que se
trabajar, determinada por la situacin a la que se desea llegar.

El propsito de las estrategias es determinar y comunicar a travs de un

sistema de objetivos y polticas mayores, una descripcin de lo que se
desea que sea la empresa. Las estrategias muestran la direccin y el
empleo general de recursos y de esfuerzos. No tratan de delinear
exactamente como debe cumplir la empresa su objetivo, puesto que sta es
la tarea de un nmero enorme de programas de sustentacin mayores y
menores.
Anlisis de Consistencia
Verificacin de que la estrategia desarrollada es factible y adecuada. En
esta etapa se evalan las diferentes opciones de estrategias que se han
presentado. Entre los criterios de evaluacin se pueden mencionar:
Planes y Presupuesto
Planes operativos anuales y elaboracin del presupuesto. Cada rea
funcional necesita un plan de accin que le proporcione direccin y
oportunidad a sus actividades y a su personal en el uso se sus recursos
consistentemente con las demandas de la estrategia corporativa y de
negocios. Estos planes se elaboran de acuerdo a las directrices que resultan
del proceso de planeacin estratgica, buscndose:
o Que las decisiones estratgicas se instrumenten.
o La existencia de una base para el control.
o Un mejor uso del tiempo de los directivos.
o Consistencia en la administracin de los recursos.
o Coordinacin interfuncional cuando es necesaria.
El presupuesto es la expresin financiera de la Planeacin Estratgica. Hoy
en da los presupuestos est integrando mtodos para convertir los planes
estratgicos en acciones actuales; son las guas para estas ltimas.
Establecen normas para la accin coordinada y son la base para controlar la
productividad y as ver que vaya de acuerdo con los planes. En estas
descripciones se encuentran implcitas tres funciones sobrepuestas;
planeacin, coordinacin y control.
Ejecucin
Se inicia la instrumentacin de lo planeado. Este paso puede denominarse
etapa de accin. Significa la movilizacin tanto de empleados como de
gerentes, para llevar a cabo las estrategias ya formuladas. Con frecuencia
se considera que la ejecucin de estrategias es el paso ms difcil en el
proceso de la direccin estratgica debido al hecho que requiere disciplina
personal, sacrificio y consagracin. Es posible que la ejecucin de las
estrategias gire alrededor de la capacidad gerencial para motivar a los
empleados, y la motivacin con frecuencia se considera ms un arte que
una ciencia. No tiene sentido formular estrategias si ellas no se ponen en
prctica.

Resultados
Evaluacin del desempeo, es decir, es la medicin del desempeo
resultado de la instrumentacin de las estrategias. Los cambios en el
entorno detectados va los sistemas de monitoreo e inteligencia son
incorporados en el proceso de planeacin. Se confirma la validez de las
estrategias planteadas adems de evaluar la disciplina organizacional en la
ejecucin de las estrategias.
Seguimiento y Aprendizaje
Responsabilidades propias de la funcin de la Planeacin Estratgica, ya
sea esta formal o informal. Es la etapa en la que, luego de haber estudiado
los ndices de monitoreo del resultado de la ejecucin de la planeacin
estratgica, se determina el grado de certeza de los planes que se llevaron
a cabo, si existe algn objetivo no cumplido en su totalidad, es el momento
de replantearlos y modificar dicha estrategia o cambiarla.
Retroalimentacin
Es el sistema de monitoreo e inteligencia. Es el procedimiento para el
acopio y anlisis de informacin del entorno para alimentar el proceso de la
planeacin estratgica y el logro de una organizacin en continuo
aprendizaje, es decir, se le comunica a todas las personas de la
organizacin los resultados de la planeacin estratgica y los cambios en el
nuevo ciclo que se iniciar.
Clasificacin de la Planeacin Estratgica.
Hay catorce alternativas de estrategias por las cuales una empresa
pudiera optar. Dichas opciones son aplicables a todo tipo y tamao de
organizaciones. Las estrategias alternativas se pueden clasificar en cuatro
grupos importantes a saber:
Intensivas:
Estrategia de Penetracin en el Mercado.
Estrategia de Desarrollo del Mercado.
Estrategia de Desarrollo del Producto.
Integrativas
Estrategia de Integracin hacia Adelante.
Estrategia de Integracin hacia Atrs
Estrategia de Integracin Horizontal.
Diversificadas.
Estrategia de Diversificacin Concntrica.
Estrategia de Diversificacin de Conglomerado
Estrategia de Diversificacin Horizontal.
Otras

Estrategia de Asociaciones.
Estrategia de Reduccin.
Estrategia de Desposeimento.
Estrategia de Liquidacin.
El logro de un buen desempeo requiere de elegir la mejor estrategia,
para ello se debe de crear una cultura de Calidad en la organizacin que la
lleve a la prctica.
Para que una Planeacin Estratgica sea comprensible por cualquier
persona de la organizacin, los directivos deben de crearla sin
ambigedades, de forma coherente; para lograr eso ellos deben tener muy
bien claro dos situaciones: el nuevo reto al que se enfrentan y al hecho que
una vez iniciada la ejecucin ya no se puede volver a reparar en detalles
que se les olvido considerar a un principio.
Las estrategias de la organizacin representan la fuerzarelativa de
cada unidad estratgica de negocio. Los objetivos y las estrategias de la
corporacin contenidos en el plan estratgico, se convierten en objetivos y
estrategias operativas y por medio de la planeacin estratgica, la
organizacin puede lograr la unidad y la continuidad de accin.
Ingrese el e-mail y contrasea con el que est registrado en
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Qu es la planeacin financiera?
Determina las mejores opciones y recursos de que se dispone
considerando factores como el tiempo, la actividad que se realiza, el riesgo
y factores de crecimiento e inversin.
Es una parte importante de las operaciones de la empresa, porque
proporciona esquemas para guiar, coordinar y controlar las actividades de
sta con el propsito de lograr sus objetivos.
Proceso de Planeacin Financiera
Existen dos aspectos fundamentales del proceso de planeacin financiera:
Planeacin del efectivo: implica la preparacin del presupuesto de
efectivo de la empresa.
Planeacin de las utilidades: se refiere la preparacin de estados
financieros pro forma.
Planes financieros a largo plazo (estratgicos)
Determinan las acciones financieras planeadas de una empresa y su
impacto pronosticado, durante periodos que varan de dos a diez aos.

Es comn el uso de planes estratgicos a cinco aos, que se revisan

conforme surge nueva informacin. Por lo comn, las empresas que
experimentan altos grados de incertidumbre operativa, ciclos de produccin
relativamente cortos, o ambos, acostumbran utilizar periodos de planeacin
ms breves.
Los planes financieros a largo plazo forman parte de un plan estratgico
integrado que, junto con los planes de produccin y de mercadotecnia, gua
a la empresa hacia el logro de sus objetivos estratgicos.
Estos planes a largo plazo consideran las disposiciones de fondos para
los activos fijos propuestos, las actividades de investigacin y desarrollo, las
acciones de mercadotecnia y de desarrollo de productos, la estructura de
capital y las fuentes importantes de financiamiento.
Modelo de Planeacin Estratgica
Hacia dnde se quiere ir?
Definicin de la Misin: Es un proceso a travs del cual se pretende
establecer el objetivo fundamental que la guiara.
Definicin de los Valores: Son un conjunto de enunciados que reflejan los
principios fundamentales con los que la empresa debe operar.
Dnde est?
Identificacin del Negocio: Con la identificacin se determina cuantos
negocios integran la empresa, pues en ocasiones habr un solo negocio
para una empresa, pero es frecuente encontrar empresas con varios
negocios.
Los negocios se identifican mediante el anlisis de la similitud de clientes,
del efecto de precios de una sobre otra lnea de productos, de la capacidad
de sustitucin de los productos y de la identificacin de los competidores.
La razn principal de identificar cada negocio es fijar las estrategias
especficas de cada uno.
Criterios especficos para identificar los distintos negocios dentro de una
organizacin:
Clientes: Si se cuenta con un conjunto de clientes similares en toda la
empresa, se visualiza un negocio.
Competidores: Si existe un conjunto definido de competidores, se
identifica un negocio.

 Precios: Si los movimientos de precios de una lnea de productos

afectan al resto de los productos, es un negocio.
Calidad y estilo: Si una lnea de productos de la empresa es afectada al
modificar la calidad o el estilo de otra lnea, existe un negocio.
Capacidad de Sustitucin: Si la eliminacin de un producto afecta la
comercializacin del resto de los productos, se visualiza un solo negocio.
Variedad de Productos: Si toda la lnea de productos tiende a satisfacer
una misma necesidad, la empresa tiene un solo negocio.
Anlisis de la Industria: En este proceso de anlisis se estudia la
madurez de la industria, su atractividad y el nmero de participantes, con el
fin de determinar donde se encuentra el negocio e identificar las amenazas
y oportunidades de entorno.
Factores ms importantes del anlisis de la industria:
Nmero de competidores
Anlisis de madurez
Anlisis de atractividad
Identificacin de factores bsicos de competencia: La clave para competir
con xito radica en que toda la organizacin internalice que se tiene que
ofrecer algo diferente y mejor que la competencia si se quiere captar el
mercado y permanecer a largo plazo.
Estos factores son los que afectan en forma directa la preferencia del
cliente y por lo tanto la participacin de mercado. Esto se conoce a travs
de un estudio de la opinin de los clientes actuales y potenciales acerca de
ciertos factores por los que prefieren un negocio.
Identificacin de fortalezas y debilidades: Se lleva a cabo( tomando como
base los resultados de la competencia y recopilando la experiencia del
personal clave de la organizacin, lo que permite orientar las estrategias del
negocio hacia la minimizacin del efecto de las debilidades del negocio e
incluso transformarlas en fortalezas.
Por otro lado, es necesario mantener e incrementar las fortalezas
detectadas de la empresa.
Cmo lograr ese cambio?

Definicin de la direccin estratgica: Debe marcar el rumbo( del

negocio por lo menos en los prximos tres aos. Despus, deben disearse
los planes de accin concretos en funcin del rumbo elegido, de tal manera
que se fortalezcan los factores bsicos de competencia del negocio.
Definicin de Planes de Accin: Se traducen los deseos en( acciones
concretas, de acuerdo con el plan de accin escogido. Estos planes de
accin son resultado de diferentes tcnicas y herramientas que permitirn la
misin, gracias a los esfuerzos de toda la organizacin.
Planes financieros a corto plazo (operativos)
Especifican las acciones financieras a corto plazo y su impacto
pronosticado. Estos planes abarcan a menudo un periodo de uno a dos aos.
Su informacin bsica est compuesta por los pronsticos de ventas y
diversas modalidades de informacin operativa y financiera. Sus resultados
esenciales incluyen varios presupuestos operativos, as como el presupuesto
de caja y los estados financieros proforma.
La planeacin financiera a corto plazo comienza con el pronstico de
ventas. A partir de ste, se preparan los planes de produccin, que toman
en cuenta los plazos de entrega (preparacin) e incluyen los clculos de los
tipos y las cantidades de materias primas que se requieren.
Con el uso de estos planes, la empresa puede calcular los
requerimientos de mano de obra directa, los gastos indirectos de fabricacin
y los gastos operativos. Una vez realizados estos clculos, se prepara el
estado de resultados pro forma y el presupuesto de efectivo de la empresa.
Con la informacin necesaria bsica (el estado de resultados pro forma,
el presupuesto de efectivo, el plan de disposicin de fondos para activos
fijos, el plan de financiamiento a largo plazo y el balance general del periodo
actual) se elabora finalmente el balance general pro forma.
Lo ms importante en las organizaciones, es que estas fijen sus
objetivos primordiales en el incremento de sus utilidades y la subsistencia
en el sector de la economa en el cual se desarrollan.
Pronostico de ventas: Es la prediccin de las ventas de la empresa
durante un periodo determinado y por lo general es provista por el
administrador financiero al departamento de comercializacin.
Presupuesto de caja: Es una proyeccin de entradas y salidas de
efectivo de una empresa, til para estimar sus requerimientos de efectivo a
corto plazo.
REPORTE DE LECTURA

La planeacin financiera busca mantener el equilibrio econmico en

todos los niveles de la empresa, esta presente tanto en el rea operativa
como en la estratgica. La estructura operativa se desarrolla en funcin de
su implicacin con la estrategia.
La planeacin financiera se encarga de aportar una estructura acorde
a la base de negocio de la empresa, a travs de la implementacin de una
Contabilidad analtica y del diseo de los estados financieros. Gracias a la
planeacin financiera, los directivos pueden cuantificar las propuestas
elaboradas por mercadotecnia y evaluar sus costos.
La planeacin financiera define el rumbo que tiene que seguir una
organizacin para alcanzar sus objetivos estratgicos mediante un accionar
armnico d todos sus integrantes y funciones. Su implantacin es
importante tanto a nivel interno como para los terceros que necesitan tomar
decisiones vinculadas a la empresa (como la concesin de crditos, la
emisin o suscripcin de acciones), y lo podemos ver en la vida diaria de
una empresa puesto que si pide un crdito o realiza un tramite lo primero
que revisan son sus estados financieros y si la empresa esta en buenas
condiciones se le otorga si no pues fue un foco rojo de que la empresa esta
mal.
Para el administrador es muy importante el poder tener
conocimientos de planeacin financiera puesto que sin ellos no va a saber
en que condiciones se encuentra la empresa.
En los momentos actuales, la mayor parte de las organizaciones
reconocen la importancia de la planeacin estratgica para su crecimiento y
bienestar a largo plazo. Se ha demostrado que si los gerentes definen
eficientemente la misin de su organizacin estarn en mejores condiciones
de dar direccin y orientacin a sus actividades. Las organizaciones
funcionan mejor gracias a ello y se tornan ms sensibles ante un ambiente
de constante cambio.

SITUACION ECONOMICA REGIONAL Y NACIONAL

La microempresa est comprendida de personas de escasos ingresos. Posee de 1 a 6 integrantes
involucrados, aprox.
Estas iniciativas llamadas microempresas han sido generadas por emprendedores, quienes se han visto
sin empleo, o con el fin de complementar los ingresos o simplemente por el nimo o deseo de utilizar
habilidades y destrezas con las que se cuentan.
Quienes componen la microempresa van desde la seora que vende empanadas en su casa, pasando por
el joven, padre de familia que decide instalar un rudimentario taller en la marquesina de su casa, hasta
aquellos jvenes profesionales de Barquesimeto que emprendieron una empresa de lentes de contacto,
ULTRALENS, siendo la nica fbrica de lentes de contacto blandos de Latinoamrica.
Ventajas De La Microempresa

Al igual que la pequea y mediana empresa es una fuente generadora de empleos.

Se transforman con gran facilidad por no poseer una estructura rgida.

Son flexibles, adaptndo sus productos a los cambios del Mercado.

Desventajas de la microempresa:

Utilizan tecnologa ya superada

Sus integrantes tienen falta de conocimientos y tcnicas para una productividad mas eficiente.

Dificultad de acceso a crdito.

La produccin generalmente, va encaminada solamente al Mercado interno.

Ejemplo de microempresas en la repblica Dominicana.

Vendedores de artesanas.

Buoneros de mercados.

Limpiabotas, vendedores de Flores.

2. La Pequea Empresa
Son parte importante de la economa Mundial. Encontramos en ellas los siguientes tipos:

Empresas de estilo de vida:

Estas tienen como propsito ofrecerle a su propietario un modo de vida confortable. Ej. Una pizzeria de un
barrio, el florista que vende en una esquina, etc.

Empresas de alto crecimiento:

Buscan superar su condicin de empresa pequea lo antes posible. Son manejadas por un equipo de
personas. Otro de sus propsitos es alcanzar grandes utilidades de inversin.
Ventajas de la pequea empresa.

Motiva a los empleados de corporaciones a formar empresas propias, debido a los bajo salaries
y sueldos por la agravacin que sufre la economa.

Generacin de empleos: Se le atribuye a las pequeas empresas el mayor porcentaje de

generacin de empleos de un pas. Es por esto que son consideradas como una
importante red de seguridad de la sociedad.

Fomento de la innovacin: Ej. La navaja de afeitar de seguridad, el reloj de cuerda automtica, el

helicptero, el acero inoxidable, la fotocopiadora, etc.

Satisfaccin de las necesidades de las grandes compaas: ya que surgen como distribuidoras de
las empresas de mayor tamao, agentes deservicios y proveedores.

Ofrecimiento de bienes y servicios especializados: Pues las pequeas empresas resuelven las
necesidades especiales de los consumidores. Ej. Arreglar un reloj, comprar un disfraz, etc.

Constituye una importante herramienta de la economa de servicios, la cual a ido a travs de los
aos desplazando la economa de escala de las grandes empresas.

Consta de una tcnica de manufactura asistida por computadora: La cual le permite ser tan
eficientes como las grandes empresas.

Poseen organizacin y estructura simples, lo que le facilita el despacho de mercanca rpido y

ofrecer servicios a la medida del cliente.
Desventajas de la pequea empresa.

Pagan compensaciones en efectivo y prestaciones laborales relativamente bajas.

El 25% de estos empleos generados son de medio tiempo.

Sus empleados no cumplen con las reglas de modelo corporativo, por tener un bajo nivel
de educacin.
Las posibilidades de financiamiento no son tan accesibles como las de las grandes empresas.
Ejemplos de pequeas empresas en la Repblica Dominicana:

Cafeteras: Payamps sndwichs

Zapatera : El Artesano.

Tiendas de ropa:

Bancas de apuesta.
3. La mediana empresa.
Caractersticas:
a.
b.

Cuantitativa: Calidad del personal o facturacin

Cualitativa: El C.E.D (comitte for economic development) indica que una empresa es mediana si
simple con dos o ms de las siguientes caractersticas:

Administracin independientes (generalmente los gerentes son tambin propietarios).

Capital suministrado por propietarios.

Fundamentalmente rea local de operaciones.

Tamao relativamente pequeo dentro del sector industrial que acta.

Entre 50 y 500 empleados

Ventajas de la mediana empresa.

Aseguran el Mercado de trabajo mediante la descentralizacin de la mano de la mano de obra.

Tienen un efecto socioeconmico importante ya que permite la concentracin de la renta y la

capacidad productiva desde un nmero reducido de empresas hacia uno mayor.

Reducen las relaciones sociales a trminos personales ms estrechos entre el empleador y el

empleado favoreciendo las conexiones laborales ya que, en general, sus orgenes son unidades
familiares.

Presentan mayor adaptabilidad tecnolgica a menor costo de infraestructura.

Obtienen economa de escala a travs de la economa interempresaria, sin tener que reunir la
inversin en una sola firma.
Desventajas de la mediana empresa.

Falta de financiamiento adecuado para el capital-trabajo como consecuencia de la dificultad de

acceder al Mercado financiero.

Tamao poco atrayente para los sectores financieros ya que su capacidad de generar excedentes
importantes con relacin a su capital no consigue atrapar el inters de los grandes conglomerados
financieros.

Falta del nivel de calificacin en la mano de obra ocupada.

Dificultades para desarrollar planes de investigacin

Se le dificulta a la mediana empresa hacer frente a las complicadas y cambiantes formalidades

administrativas y fiscales, a las trabas aduaneras, todo lo cual le insume costo de adecuacin ms alto
que las grandes empresas y les dificulta poder mantenerse en el Mercado.
Ejemplo de medianas empresas en la Repblica Dominicana.

Instituciones educativas: Colegio de la Salle

Minas de explotacin: La Rosario Dominicana.

Lneas de transporte terrestre: Metro Tours S.A

Industrias : FERQUIDO, S.A

Zonas Francas.
4. La grande empresa.
Se compone bsicamente de la economa de escala, la cual consiste en ahorros acumulados por la compra
de grandes cantidades de bienes. Estas corresponden a las grandes industrias metalurgicas,
automovilsticas, distribuidoras y generadoras de energa, ,companas de aviacin. En su mayora son
inyectadas por el Estado y generan una minora de los empleos de un pas. Su nmero de empleados oscila
entre los 300 y 500.
Ventajas de la grande empresa.

Favorecen la balanza comercial con las exportaciones de los bienes generados.

Poseen facilidad de financiamiento, por dar mayor garanta a los conglomerados financieros del
pago de la deuda.

Constan de la mayora de profesionales de una sociedad.

Se forman de sustancios montos de capital.

Las barreras de entrada son relativamente escasas debido a la gran cantidad de mano de obra.

Est basada en esquemas automatizados con mecanismos de control formalizados

Desventajas de la grande empresa.

Son vctimas del descenso de la economa lo cual genera la disminucin en los salarios y sueldos.
No satisfacen las necesidades especiales de una sociedad, por ser consideradas como una
actividad no rentable.

Se ve acechada por la burocratizacin

Los circuitos de informacin y las redes de comunicacin los lentos y complejos.

Desajustes entre las decisiones tomadas por los mandos medios y el empresario.
Ejemplo de grandes empresas e la Repblica Dominicana.

Industrias Metalrgicas: METALDOM, C xA.

Industrias distribuidoras de energa: EDENORTE, EDESUR.

BALANZA COMERCIAL

Balanza comercial

La balanza comercial es el registro de las importaciones y exportaciones de un pas durante un perodo. El saldo de la misma es la
diferencia entre exportaciones e importaciones. Es la diferencia entre los bienes que un pas vende al exterior y los que compra a otros
pases. Hay dos tipos: Positiva: Cuando el valor de las compras es menor que el de las ventas.(Vendes ms que compras) Negativa:
Cuando el valor de las ventas es menos que el de las compras. ( Compras y no vendes todo)

Las importaciones son las compras que los ciudadanos, las empresas o el gobierno de un pas hacen

de bienes yservicios que se producen en otros pases y que se traen desde esos otros pases a l.

Las exportaciones son los bienes y servicios que se producen en el pas y que se venden y envan a clientes de otros

pases.
El saldo de la balanza comercial se define como la diferencia que existe entre el total de las exportaciones menos el total de las
importaciones que se llevan a cabo en el pas.
Saldo Balanza comercial = Exportaciones Importaciones
Esta diferencia, segn cuales sean las importaciones y las exportaciones en un momento determinado, podra ser positiva (lo cual se
denomina supervit comercial) o negativa (lo cual se denomina dficit comercial).
Se dice que existe un dficit cuando una cantidad es menor a otra con la cual se compara. Por lo tanto podemos decir que hay dficit
comercial cuando la cantidad de bienes y servicios que un pas exporta es menor que la cantidad de bienes que importa. Por el
contrario, un supervit comercial implica que la cantidad de bienes y servicios que un pas exporta es mayor a la cantidad de bienes que
importa.

La balanza comercial, tambin llamada de bienes o de mercancas, utiliza como fuente de informacin bsica
los datos recogidos por el Departamento de Aduanas de la Agencia Tributaria. En ella se registran
los pagos y cobros procedentes de las importaciones y exportaciones de bienes tangibles, como pueden ser los
automviles, la vestimenta o la alimentacin.

Un dato a tener en cuenta es que las importaciones y exportaciones en la Balanza de Pagos tienen que
aparecer con valoracin FOB para la Exportacin y CIF para la Importacin, que es como las elaboran las
aduanas. Los precios FOB (Free On Board) se diferencian de los precios CIF (Cost, Insurance and Freight) en
que estos ltimos incluyen el flete y losseguros. Al elaborar la Balanza de Pagos, los fletes y los seguros tienen
que ser contabilizados como servicios y no como mercancas.

EJEMPLO:

Ingresos
(exportacione
s)

CUENTA CORRIENTE
Importacin de coche

Ventas de
Activos
financieros
interiores
(ventas )

VARIACIN DE RESERVAS
(Cuenta Financiera)

Importacin de coche

+ 25.000

ENTORNO ECONOMICO INTERNACIONAL

Enlaces a los principales
Organismos Econmicos
Internacionales
Organism
o

Sede

FMI

Washington

Creacin

1944

BIRD
(Banco
Mundial)

Washington

1944

FAO

Roma

1945

OECE

Pars
1948

GATT

Ginebra
1948

CEPAL

Santiago de Chile

1948

BID

Washington

1959

Pagos
(importacione
s)

Saldo

- 25.000

- 25.000

Compras
de Activos
financieros
exteriores
(compras $)

Saldo
+
25.000

OCDE

Pars
1961

UNCTAD

Ginebra

1964

PNUD

Nueva York

1965

OMC

Ginebra

1995

El Fondo Monetario Internacional

Los intercambios de moneda son condicin imprescindible para el comercio
mundial. Cada una de las monedas que se utiliza en algn pas del mundo, sea
el dlar americano, el dirham marroqu o la gorda haitiana, tiene un valor en
trminos de las dems monedas.
Aunque poca gente es consciente de ello, los mercados de divisas afectan de
forma notable nuestra vida cotidiana. No slo necesitamos divisas cuando
vamos a viajar al extranjero; cada vez que adquirimos un producto importado o
fabricado con productos importados, estamos beneficindonos de la existencia
de unos mercados fluidos de divisas. Actualmente es posible para cualquier
persona viajar y comerciar en cualquier parte del mundo prcticamente sin
restricciones. Ahora nos resulta difcil comprender las barreras a la
convertibilidad que se levantaban continuamente durante la primera mitad del
siglo XX. La fluidez actual de los mercados de divisas la debemos
principalmente a la actividad del FMI.
La Carta Constituyente del FMI le asigna los siguientes fines:
*- Promover la cooperacin monetaria internacional
*- Facilitar la expansin y crecimiento equilibrado del comercio internacional
*- Promover la estabilidad en los intercambios de divisas
*- Facilitar el establecimiento de un sistema multilateral de pagos
*- Realizar prstamos ocasionales a los miembros que tengan dificultades en
su balanza de pagos
*- Acortar la duracin y disminuir el grado de desequilibrio en las balanzas de
pagos de los miembros.
La decisin de crear el FMI y el Banco Mundial se adopt en una conferencia
internacional en Bretton Woods, New Hampshire, USA, en julio de 1944. La
fecha oficial de su creacin es el 27 de diciembre de 1945, en la que
representantes de 29 pases firmaron su Carta Constituyente. Las operaciones
financieras comenzaron el 1 de marzo de 1947. Actualmente (abril de 2004)
hay 184 pases miembros. Su organizacin la forman 2.680 funcionarios
procedentes de 141 pases.
Estados Unidos es el mayor contribuyente del fondo con DEG 37.100 millones
(unos US$51.200 millones), el 18% de las cuotas; dispone as de 371.743
votos, el 17,1% del total.
Palau, uno de los miembros ms recientes, tiene la cuota ms pequea, DEG

3,1 millones (unos US$4,3 millones), lo que le otorga 281 votos (0,013% del
total).
Las actividades del FMI se financian mediante las cuotas que aportan sus
miembros. Es el propio FMI el que determina, en funcin de la riqueza de cada
pas y de su situacin econmica, el importe de la cuota con la que cada
miembro debe contribuir. Cuanto ms rico es el pas mayor es su cuota. Las
cuotas se revisan cada cinco aos y pueden ser subidas o bajadas en funcin
de las necesidades del FMI y de la prosperidad econmica del miembro. El
sistema de cuotas cumple varios objetivos. En primer lugar, forman una bolsa
de dinero (el Fondo) de la que el FMI puede disponer para prestar a miembros
con dificultades financieras. En segundo lugar, la cuota de cada miembro sirve
para determinar qu cantidad puede pedir prestada al fondo. Cuanto mayor sea
la contribucin financiera de un pas miembro mayor ser la cantidad que
puede pedir en momentos de necesidad. En tercer lugar, la cuota determina el
poder de voto de cada miembro.
La forma habitual en la que los pases miembros obtienen financiacin del FMI
es mediante la compra de las divisas que necesiten, que son pagadas con la
moneda nacional. Esas operaciones se completan con un pacto de reventa, es
decir, pasado un tiempo determinado, el pas en cuestin tendr que devolver
las divisas y retirar su moneda. Los tipos de inters son nulos o muy bajos,
pero el pas tiene que demostrar que est realizando una poltica equilibradora
de su balanza de pagos. Cuanto mayor sea el crdito, mayor control y ms
estrictas condiciones impondr el FMI. La unidad de medida de los crditos
para cada pas es su cuota, que es dividida en tramos (o segmentos). Cuando
el importe solicitado es del 25% de la cuota, las condiciones son muy sencillas.
Cada tramo adicional (cada 25% adicional) que se solicite, implicar una mayor
supervisin por el FMI de la poltica econmica del pas.
Las actividades del FMI son:
*- SUPERVISIN.- El FMI analiza y valora las polticas cambiarias de los
pases miembros bajo la ptica de la situacin econmica general y de la
estrategia poltica de cada miembro. Para ello publica bianualmente el World
Economic Outlook y realiza consultas anuales bilaterales con pases concretos.
Adems establece acuerdos en casos concretos para una supervisin ms
estrecha y control y seguimiento de programas concretos. Normalmente estos
acuerdos sirven para restablecer la confianza internacional en la capacidad de
pago futura del pas.
*- AYUDA FINANCIERA.- El FMI apoya las polticas de ajuste y reforma de los
pases miembros con problemas en sus balanzas de pagos mediante
prstamos y crditos. Al 30 de junio de 2003, el FMI era acreedor de un total de
US$107.000 millones a favor de 56 pases, de los cuales 38 reciben prstamos
en condiciones concesionarias.
*- ASISTENCIA TCNICA.- Los expertos del FMI realizan estudios sobre la
economa de los estados miembros; asesoran en el diseo e implementacin
de las polticas monetaria y fiscal, en la creacin de instituciones (bancos
centrales y similares), en la obtencin y tratamiento de datos estadsticos.
Tambin se ayuda a la formacin de funcionarios y expertos locales.

Uno de los principales objetivos del FMI en el momento de su constitucin era

la creacin de un sistema internacional de cambios. El sistema del FMI dur 25
aos y slo dej de funcionar a comienzos de los aos setenta, cuando el
extraordinario incremento en volumen del comercio mundial provoc un
extraordinario aumento de las necesidades de liquidez, dejando obsoletos
algunos de sus supuestos bsicos.
En los aos sesenta, las necesidades mundiales de liquidez condujeron a la
creacin de los Derechos Especiales de Giro (DEG), en ingls Special Drawing
Right (SDR). Los DEG es una forma especial de dinero creada por el FMI en
1969 que los pases pueden utilizar como divisa de reserva y para pagos
internacionales. Actualmente hay 21,4 billones de DEG. Desde enero de 2001,
el valor de un DEG es una media ponderada de las cuatro divisas ms fuertes:
dlar americano $ (45%), euro (29%), yen (15%) y libra esterlina (11%).
Los cambios que se han producido en la escena mundial en la dcada de los
90, han modificado profundamente la forma de actuar del FMI. El abandono de
la economa planificada de un gran nmero de pases y su transformacin al
sistema de economa de mercado fue apoyado por el FMI no slo
financieramente sino tambin mediante el asesoramiento para la constitucin
de instituciones (bancos centrales, sistemas impositivos, mercados de divisas,
sistemas aduaneros) imprescindibles para el funcionamiento del sistema
econmico. El FMI colabora tambin con el Banco Mundial en el apoyo a los
pases en desarrollo y a los pases ms pobres, severamente endeudados.
En los ltimos aos se han producido algunas fuertes conmociones financieras
con efectos desestabilizadores sobre el comercio mundial. A comienzos de
1995 Mxico tuvo que implementar un paquete de medidas de ajuste financiero
que fueron aprobadas por el FMI y apoyadas mediante un prstamo de 17,8
billones de dlares, la mayor cantidad prestada jams a un pas miembro. A
finales de 1997 se produjo la crisis del sudeste asitico que requiri una
atencin especial y prstamos a Corea (20,9 billones, nuevo record), Indonesia
y Tailandia. Despus siguieron las crisis de Rusia en 1998, de Brasil en 1999,
de Turqua en el 2000 y de Argentina a finales del 2001.
Como consecuencia de las actividades de esta dcada, las necesidades de
financiacin han aumentado considerablemente por lo que se est
considerando la posibilidad de aumentar las cuotas de los miembros. Tambin,
tras el anlisis de las crisis recientes, se est estudiando la posibilidad de
modificar su Carta Constituyente de forma que se aada como nuevo objetivo
el promover la liberalizacin de los movimientos de capitales.

El Grupo del Banco Mundial

El Grupo del Banco Mundial est formado por las siguientes instituciones:
1 El Banco Internacional de Reconstruccin y Fomento (BIRF), llamado el

Banco Mundial, fue creado en marzo de 1946, cumpliendo la decisin adoptada

en las conversaciones de Bretton Woods, de 1944. Su principal objetivo en los
primeros aos de su actividad fue la reconstruccin de los pases que haban
sufrido los efectos de la guerra, pero ms adelante, especialmente a partir de
1961, se dedic exclusivamente a la ayuda a largo plazo a los pases
atrasados. Ofrece prstamos y ayudas al desarrollo a pases de renta media y
baja. En estos pases, los capitales captados por la iniciativa privada son
insuficientes para las necesidades de financiacin del desarrollo y los capitales
obtenidos por los gobiernos suelen ser concedidos con criterios polticos; es
por ello que el Banco Mundial se ofrece como una va de financiacin
independiente que quiere complementar y no substituir a los anteriores. El
BIRF obtiene sus fondos mediante emisiones de ttulos de crdito en los
mercados financieros internacionales, a intereses competitivos, por lo que
tambin cobra tipos de inters muy prximos a los del mercado.
2 La Corporacin Financiera Internacional (CFI), creada en 1956, promueve el
crecimiento en los pases en desarrollo apoyando la iniciativa privada. En
colaboracin con otros inversores, la CFI invierte en empresas comerciales
mediante prstamos y participaciones en el capital. En este caso, la
participacin ser siempre minoritaria y sin intervenir en la gestin.
3 La Asociacin Internacional de Fomento (AIF), fue creada en 1960, como
respuesta a las crticas de los criterios conservadores del BIRF. Ofrece
prstamos a los pases ms pobres, sin inters y a plazos muy largos, 35-40
aos, con diez de carencia. Los criterios para la concesin son el efecto
impulsor del desarrollo del proyecto que se financie. Los fondos se obtienen
principalmente mediante contribuciones voluntarias de los pases ms ricos por
lo que resultan siempre insuficientes.
4 El Centro Internacional de Arreglo de Diferencias Relativas a Inversiones
(CIADRI), creado en 1966, promueve la inversin internacional ofreciendo
servicio de conciliacin y arbitraje para pleitos internacionales entre inversores
extranjeros y los pases de acogida.
5 El Organismo Multilateral de Garanta de Inversiones (AMGI), creado en
1985, estimula la inversin extranjera en los pases en desarollo ofreciendo
garantas frente a las prdidas generadas por riesgos no comerciales. Tambin
ofrece servicios de asesora a gobiernos que deseen atraer inversiones
privadas y publicita las oportunidades de inversin en los pases en desarrollo.

La Organizacin de Cooperacin y Desarrollo Econmico

La Organizacin de Cooperacin y Desarrollo Econmico, OCDE (Organization
for Economic Cooperation and Development OECD) creada en 1961, es un
club de pases ricos dedicado principalmente al estudio de los problemas
econmicos y a la coordinacin de sus polticas.
Los pases miembros producen las dos terceras partes de los bienes y

servicios del mundo. Es el organismo heredero y substituto de la anterior OECE

(Organizacin Europea de Cooperacin Econmica) que haba sido creada en
1948 para administrar los fondos del Plan Marshall y fomentar la liberalizacin
del comercio intraeuropeo.
Los objetivos explcitos de la OCDE son: a) Coordinacin de las polticas
econmicas para la expansin y el progreso del nivel de vida de los pases
miembros manteniendo la estabilidad financiera; b) La ayuda a los pases
subdesarrollados; c) El fomento de acciones especficas en campos tales como
la enseanza, la tecnologa, la mano de obra, la agricultura, etc. En la realidad
la OCDE acta como centro de decisin que coordina las polticas de los
pases ricos y encauza su presin sobre otros organismos internacionales. La
coordinacin de las polticas econmicas de los miembros la realiza mediante
las siguientes actividades:
*- Mejora de las estadsticas y comparacin de datos internacionales. Puesta a
punto y perfeccionamiento del Sistema Normalizado de Cuentas Nacionales.
*- Elaboracin de informes peridicos sobre los pases miembros que van
acompaados de recomendaciones que ejercen considerable influencia sobre
los responsables de las polticas econmicas nacionales.
*- Elaboracin de estudios monogrficos sobre problemas concretos.
*- Elaboracin de informes y anlisis sobre las tendencias econmicas con
mtodos de prospectiva que permiten la coordinacin de las polticas
econmicas.
*- Coordinacin de ayudas mutuas de carcter financiero en situaciones de
dificultades temporales de una Balanza de Pagos.
La Secretara General de la OCDE est en Pars y dispone de cerca de 2.000
funcionarios, muchos de ellos especialistas en economa y derecho, que
apoyan los trabajos de unos doscientos comits, grupos de trabajo y equipos
expertos.

Pases miembros de la OCDE

y fecha de entrada en la Organizacin
Alemania (1961)

Australia (1971)

Austria (1961)

Blgica (1961)

Canad (1961)

Corea (1996)

Chequia (1995)

Dinamarca (1961)

Espaa (1961)

Estados Unidos (1961)

Finlandia (1969)

Francia (1961)

Grecia (1961)

Hungra (1996)

Irlanda (1961)

Islandia (1961)

Italia (1961)

Japn (1964)

Luxemburgo (1961)

Mxico (1994)

Nueva Zelanda (1973)

Noruega (1961)

Pases Bajos (1961)

Polonia (1996)

Portugal (1961)

Reino Unido (1961)

Suecia (1961)

Suiza (1961)

Turqua (1961)

Eslovaquia (2000)

Organizaciones del sistema de las Naciones Unidas

Del complejo entramado que compone el Sistema de las Naciones
Unidas vamos a revisar sucintamente las tres organizaciones de
mayor responsabilidad y prestigio en la cooperacin para el comercio
y el desarrollo econmico: la Conferencia de las Naciones Unidas
sobre Comercio y Desarrollo (UNCTAD), las Comisiones Econmicas
Regionales, en concreto, la CEPAL y el Programa de las Naciones
Unidas para el Desarrollo (PNUD).
En 1964 se cre la Conferencia de las Naciones Unidas sobre
Comercio y Desarrollo, UNCTAD (United Nations Conference on Trade
and Development) por iniciativa de la ONU para promover el comercio
de los pases en desarrollo, estabilizar los precios de sus
exportaciones y eliminar las barreras de entrada a los pases
industriales.
Sus fines no son albergar negociaciones sino servir de cauce a
propuestas que se trasmitirn posteriormente a otros organismos
como el GATT y el FMI. Su mayor xito en los primeros aos de
funcionamiento fue la propuesta del Sistema Generalizado de
Preferencias de 1971 que consigui que fuese aceptado por el GATT.
Sin embargo, el abrumador peso que en ella tienen los pases
subdesarrollados junto con sus mtodos asamblearios de
funcionamiento disminuan su eficacia haciendo que casi siempre sus
propuestas no pasasen de ser denuncias intiles o exigencias a los
pases industrializados imposibles de llevar a la prctica.
En la ltima dcada la UNCTAD ha reformado profundamente sus
mtodos de trabajo: el nmero de asambleas celebradas se ha
reducido de 690 en 1992 a 225 en 1997, se ha redefinido el programa
de trabajo, se ha reestructurado y simplificado la secretara y el

sistema de funcionamiento, consiguiendo en definitiva una gestin

administrativa mucho ms gil y eficaz.
En la actualidad, el programa de la UNCTAD se centra en las
siguientes tareas:
*- Anlisis de la globalizacin y su efecto sobre las estrategias de
desarrollo.
*- Fomento del comercio internacional de bienes y servicios y
productos bsicos ayudando a los pases en desarrollo a aprovechar
los efectos positivos de la globalizacin y la integracin econmica.
*- Fomento de la inversin y de la transferencia de tecnologa a los
pases en desarrollo.
*- Ayuda a la creacin de infraestructuras de servicios para el
desarrollo y la eficiencia comercial.
*- Presta una atencin especial a los Pases Menos Adelantados, sin
Litoral e Insulares.

Comisin Econmica para Amrica Latina y el Caribe (CEPAL)

El Consejo Econmico y Social de las Naciones Unidas cre en 1948 cinco
comisiones econmicas regionales con el objetivo de ayudar y colaborar con
los gobiernos de la zona en la investigacin y anlisis de los temas econmicos
regionales y nacionales. Los mbitos de actuacin de las cinco comisiones son
Europa, frica, la regin de Asia y el Pacfico, el Asia Occidental (Oriente
Medio) y la Amrica Latina. Pero ha sido precisamente esta ltima, la CEPAL,
la ms activa y la que ha alcanzado un mayor nivel de prestigio e influencia. En
1984 su campo de actuacin fue ampliado para incluir la regin del Caribe.
Sus objetivos explcitos son contribuir al desarrollo econmico y social de
Amrica Latina, coordinar las acciones dirigidas a su promocin y reforzar las
relaciones de los pases latinoamericanos entre s y con los dems pases del
mundo.
Su sede est en Santiago de Chile, pero tiene dos sedes subregionales, una
para la subregin de Amrica Central, ubicada en Mxico, D.F. y la otra para la
subregin del Caribe, situada en Puerto Espaa. Tiene tambin oficinas
nacionales en Buenos Aires, Brasilia, Montevideo y Bogot y una oficina de
enlace en Washington, D.C.
Los Estados Miembros de la CEPAL son 41: Antigua y Barbuda, Argentina,
Bahamas, Barbados, Belice, Bolivia, Brasil, Canad, Colombia, Costa Rica,

Cuba, Chile, Dominica, Ecuador, El Salvador, Espaa, Estados Unidos de

Amrica, Francia, Granada, Guatemala, Guyana, Hait, Honduras, Italia,
Jamaica, Mxico, Nicaragua, Pases Bajos, Panam, Paraguay, Per, Portugal,
Reino Unido de Gran Bretaa e Irlanda del Norte, Repblica Dominicana, Santa
Luca, Saint Kitts y Nevis, San Vicente y las Granadinas, Suriname, Trinidad y
Tobago, Uruguay y Venezuela.
Los Miembros Asociados son 6: Antillas Neerlandesas, Aruba, Islas Vrgenes
Britnicas, Islas Vrgenes de los Estados Unidos, Montserrat y Puerto Rico.
La CEPAL tiene actualmente cuarenta y un estados miembros y seis asociados.
La CEPAL analiza e investiga temas de inters econmico, publica los
resultados de esos estudios, presta asistencia tcnica, participa en seminarios
y conferencias e imparte cursos de formacin. Gran parte de su prestigio lo
debe a Ral Prebish, el economista que dirigi la CEPAL durante sus primeros
aos y que enfoc el anlisis del desarrollo econmico de la regin desde un
punto de vista riguroso pero original, apartado de las corrientes econmicas
dominantes y muy enfocado a los problemas especficos de la regin.

El Programa de las Naciones Unidad para el Desarrollo

El Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo, PNUD, fue fundado en
1965 y es el cuerpo del sistema de las Naciones Unidas encargado de la
promocin del desarrollo. El PNUD se ha fijado tres objetivos primarios:
*- Fortalecer la cooperacin internacional para un desarrollo humano sostenible
y actuar como un medio sustantivo para alcanzarlo.
*- Ayudar a las Naciones Unidas a convertirse en una fuerza efectiva para
conseguir el desarrollo humano sostenible.
*- Asignar sus propios recursos a fines especficos orientados al desarrollo
humano sostenible tales como la erradicacin de la pobreza, regeneracin del
medio ambiente, la creacin de nuevos empleos y la promocin de la mujer.
El PNUD, a solicitud de los gobiernos, apoya acciones que fomentan la
gobernabilidad, la participacin popular, el desarrollo de los sectores privado y
pblico y el crecimiento en condiciones de equidad. Para ejecutar sus
programas el PNUD recurre a especialistas y organizaciones no
gubernamentales, organismos especializados del sistema de las Naciones
Unidas e instituciones de investigacin. El 85% de los fondos bsicos del
PNUD se destina a pases cuyo ingreso anual per cpita es de 750 dlares o
menos. De estos fondos un 83% es canalizado hacia 50 pases donde residen
tres cuartas partes de las personas ms pobres del mundo.
Las actividades del PNUD se financian por medio de contribuciones anuales
voluntarias de estados miembros de las Naciones Unidas y de sus organismos
afiliados. El PNUD asigna fondos en base a criterios basados en la
universalidad, que favorecen a los pases de bajos ingresos y, en particular, a
los menos adelantados. Las asignaciones por pas para cada ciclo se

determinan a partir de indicadores como el Producto Nacional Bruto (PNB), la

densidad poblacional y otros. Los programas de cooperacin se evalan cada
tres aos para verificar el cumplimiento de las metas propuestas.
Desde 1990 el PNUD elabora el prestigioso Informe sobre el Desarrollo
Humano. En este informe se incluye el ndice de Desarrollo Humano, una
clasificacin de 174 pases para la que se tienen en cuenta no slo los datos
macroeconmicos del Producto Nacional sino adems otros indicadores
sociales tales como la equidad en la distribucin de las rentas, el papel social
de la mujer, la extensin de la educacin media, etc. El informe de 1999
establece la siguiente clasificacin:

ndice de Desarrollo Humano

Desarrollo
Humano Alto
1
2
3
4
5

Desarrollo Humano Medio

Canada
Norway
United States
Japan
Belgium

46
47
48
49
50

Trinidad and Tobago

Hungary
Venezuela
Panama
Mexico

91
92
93
94
95

6 Sweden
7 Australia
8 Netherlands
9 Iceland
10 United Kingdom

51
52
53
54
55

Saint Kitts and Nevis

Grenada
Dominica
Estonia
Croatia

96 Turkmenistan
97 Kyrgyzstan
98 China
99 Guyana
100 Albania

11
12
13
14
15

France
Switzerland
Finland
Germany
Denmark

56
57
58
59
60

Malaysia
Colombia
Cuba
Mauritius
Belarus

101
102
103
104
105

South Africa
Tunisia
Azerbaijan
Moldova, Rep. of
Indonesia

16
17
18
19
20

Austria
Luxembourg
New Zealand
Italy
Ireland

61 Fiji
62 Lithuania
63 Bulgaria
64 Suriname
65 Libyan Arab
Jamahiriya

106
107
108
109
110

Cape Verde
El Salvador
Tajikistan
Algeria
Viet Nam

111
112
113
114
115

Syrian Arab Republic

Bolivia
Swaziland
Honduras
Namibia

116
117
118
119
120

Vanuatu
Guatemala
Solomon Islands
Mongolia
Egypt

21 Spain
22 Singapore
23 Israel
24 Hong Kong, China
(SAR)
25 Brunei Darussalam
26
27
28
29
30

Cyprus
Greece
Portugal
Barbados
Korea, Rep. of

31
32
33
34

Bahamas
Malta
Slovenia
Chile

66
67
68
69
70

Seychelles
Thailand
Romania
Lebanon
Samoa (Western)

71 Russian Federation
72 Ecuador
73 Macedonia, TFYR
74 Latvia
75 Saint Vincent and the
Grenadines
76
77
78
79

Kazakhstan
Philippines
Saudi Arabia
Brazil

Ukraine
Uzbekistan
Maldives
Jordan
Iran, Islamic Rep. of

121 Nicaragua
122 Botswana
123 So Tom and
Principe
124 Gabon

Desarrollo
Humano Bajo
140 Lao Peoples Dem.
Rep.
141 Congo, Dem. Rep. of
142 Sudan
143 Togo
144 Nepal
145 Bhutan
146
147
148
149
150

Nigeria
Madagascar
Yemen
Mauritania
Bangladesh

151
152
153
154
155

Zambia
Haiti
Senegal
Cte dIvoire
Benin

156
157
158
159
160

Tanzania, U. Rep. of
Djibouti
Uganda
Malawi
Angola

161 Guinea
162 Chad
163 Gambia
164 Rwanda
165 Central African
Republic
166
167
168
169
170

Mali
Eritrea
Guinea-Bissau
Mozambique
Burundi

171 Burkina Faso

172 Ethiopia
173 Niger

35 Kuwait

80 Peru

125 Iraq

36
37
38
39
40

Czech Republic
Bahrain
Antigua and Barbuda
Argentina
Uruguay

81
82
83
84
85

Saint Lucia
Jamaica
Belize
Paraguay
Georgia

126
127
128
129

Morocco
Lesotho
Myanmar
Papua New Guinea

41
42
43
44
45

Qatar
Slovakia
United Arab Emirates
Poland
Costa Rica

86
87
88
89
90

Turkey
Armenia
Dominican Republic
Oman
Sri Lanka

130
131
132
133
134

Zimbabwe
Equatorial Guinea
India
Ghana
Cameroon

135
136
137
138
139

Congo
Kenya
Cambodia
Pakistan
Comoros

174 Sierra Leone

El GATT y la OMC
En las reuniones de Bretton Woods, en 1944, se haba previsto la constitucin
de un tercer organismo econmico mundial, la Organizacin Internacional de
Comercio. En 1948 se aprob en Cuba la "Carta de la Habana", el documento
constituyente de la OIC, pero la necesaria ratificacin por los distintos
gobiernos, especialmente el de los EEUU, no se produjo. Fue necesario
esperar casi cincuenta aos, hasta 1995, para asistir a la creacin de un
organismo similar, la Organizacin Mundial de Comercio, OMC. Durante ese
medio siglo el intercambio mundial de mercancas estuvo regido por un
conjunto de normas comerciales y concesiones arancelarias acordadas entre
un grupo de pases, que se llam Acuerdo General sobre Aranceles Aduaneros
y Comercio (GATT, General Agreement on Tariffs and Trade) firmado en 1948.
Durante ese medio siglo, el texto bsico del GATT se mantuvo casi idntico. La
secretara general del GATT, con sede en Ginebra, convoc una serie de
rondas de negociaciones que permitieron acuerdos "plurilaterales", es decir, de
participacin voluntaria, que permitieron importantes reducciones arancelarias.
El GATT tena un carcter provisional y un campo de accin que exclua a los
pases del bloque sovitico, pero su xito en el fomento del comercio mundial
es incontrovertible. Las continuas reducciones de los aranceles estimularon
durante los decenios de 1950 y 1960 el crecimiento del comercio mundial, que
alcanz tasas muy elevadas (alrededor del 8% anual por trmino medio). El
ritmo de crecimiento del comercio mundial fue siempre superior al aumento de
la produccin durante la era del GATT. La afluencia de nuevos miembros
durante la Ronda Uruguay, tras el derrumbe del sistema econmico sovitico,
fue una prueba del reconocimiento de que el sistema multilateral de comercio
constitua un soporte del desarrollo y un instrumento de reforma econmica y
comercial.

La crisis del GATT y la Ronda Uruguay

El xito logrado por el GATT en la reduccin de los aranceles a niveles tan
bajos, unido a una serie de recesiones econmicas en el decenio de 1970 y en
los primeros aos de 1980, incit a los gobiernos a idear otras formas de
proteccin para los sectores que se enfrentaban con una mayor competencia
en los mercados exteriores. Las elevadas tasas de desempleo y los constantes
cierres de fbricas durante las crisis de aquellos aos impulsaron a los
gobiernos en Europa Occidental y en Amrica del Norte crear nuevos tipos de
barreras comerciales no arancelarias, a tratar de concertar con sus
competidores acuerdos bilaterales de reparto del mercado y a emprender una
carrera de subvenciones para mantener sus posiciones en el comercio de
productos agropecuarios. Estos hechos minaron la credibilidad y la efectividad
del GATT.
El problema no se limitaba al deterioro del clima de poltica comercial. A
comienzos del decenio de 1980, el Acuerdo General no responda ya a las
realidades del comercio mundial como lo haba hecho en el decenio de 1940.
En primer lugar, este comercio era mucho ms complejo e importante que 40
aos atrs: estaba ya en curso la "mundializacin" de la economa, el comercio
de servicios -no abarcado por las normas del GATT- era de gran inters para
un nmero creciente de pases, y las inversiones internacionales se haban
incrementado. La expansin del comercio de servicios estaba tambin
relacionada con nuevos incrementos del comercio mundial de mercancas. Se
estimaba que las normas del GATT resultaban deficientes tambin en otros
aspectos. Por ejemplo, en el sector de la agricultura, en el que los puntos
dbiles del sistema multilateral se haban aprovechado abundantemente, y los
esfuerzos por liberalizar el comercio de productos agropecuarios haban tenido
escaso xito. En el sector de los textiles y el vestido, se negoci en el decenio
de 1960 y primeros aos del de 1970 una excepcin a las disciplinas normales
del GATT, que dio lugar al Acuerdo Multifibras. Incluso la estructura institucional
del GATT y su sistema de solucin de diferencias eran motivos de
preocupacin.
Estos y otros factores persuadieron a los miembros del GATT de que deba
hacerse un nuevo esfuerzo por reforzar y ampliar el sistema multilateral. Ese
esfuerzo se tradujo en la Ronda Uruguay y en la creacin de la OMC.
La Ronda Uruguay dur siete aos y medio, casi el doble del plazo previsto.
Participaron 125 pases. Se negociaron temas referidos a productos
industriales o agrcolas, textiles, servicios financieros, problemas de la
propiedad intelectual y movimientos de capital; abarc la casi totalidad del
comercio, incluyendo los productos biolgicos ms novedosos, el software o los
tratamientos mdicos del SIDA. Fue la mayor negociacin comercial que haya
existido en la historia de la humanidad.
En algunos momentos pareci condenada al fracaso, pero finalmente la Ronda
Uruguay dio origen a la mayor reforma del sistema mundial de comercio desde

la creacin del GATT. El 15 de abril de 1994, los Ministros de la mayora de los

125 gobiernos participantes firmaron el Acuerdo en una reunin celebrada en
Marrakech (Marruecos).
La demora tuvo algunas ventajas. Hizo posible que algunas negociaciones
avanzaran ms de lo que pareca posible, por ejemplo, algunos aspectos de los
servicios y la propiedad intelectual, y la propia creacin de la OMC. La dificultad
de lograr acuerdo sobre un conjunto global de resultados que incluyera
prcticamente toda la gama de cuestiones comerciales actuales hizo que
algunos pensaran que una negociacin en esta escala nunca sera
nuevamente posible. Ahora bien, los Acuerdos de la Ronda Uruguay incluyen
calendarios para la celebracin de nuevas negociaciones sobre diversas
cuestiones. Y en 1996, algunos pases exhortaron abiertamente a que se
celebrara una nueva ronda a comienzos del prximo siglo. Las respuestas
fueron variadas; sin embargo, el Acuerdo de Marrakech por el que se cre la
OMC, contiene efectivamente compromisos de reabrir las negociaciones sobre
diversos temas hacia el final del siglo.
La Organizacin Mundial de Comercio
La Organizacin Mundial del Comercio (OMC) es el nico rgano internacional
que se ocupa de las normas que rigen el comercio entre los pases. Su ncleo
est constituido por los Acuerdos de la OMC, que han sido negociados y
firmados por la mayora de los pases que participan en el comercio mundial.
Estos documentos establecen las normas jurdicas fundamentales del comercio
internacional. Son esencialmente contratos que obligan a los gobiernos a
mantener sus polticas comerciales dentro de lmites convenidos. Aunque son
negociados y firmados por los gobiernos, su objetivo es ayudar a los
productores de bienes y de servicios, los exportadores y los importadores a
llevar adelante sus actividades.
El propsito primordial del sistema es ayudar a que las corrientes comerciales
circulen con la mxima libertad posible, siempre que no se produzcan efectos
secundarios desfavorables. Esto significa en parte la eliminacin de obstculos.
Tambin significa asegurar que los particulares, las empresas y los gobiernos
conozcan cules son las normas que rigen el comercio en todo el mundo,
dndoles la seguridad de que las polticas no sufrirn cambios abruptos. En
otras palabras, las normas tienen que ser "transparentes" y previsibles.
Como los acuerdos son redactados y firmados por la comunidad de pases
comerciantes, a menudo despus de amplios debates y controversias, una de
las funciones ms importantes de la OMC es servir de foro para la celebracin
de negociaciones comerciales.
El tercer aspecto importante de la labor de la OMC es la solucin de
diferencias. Las relaciones comerciales a menudo llevan aparejados intereses
contrapuestos. Los contratos y los acuerdos, inclusive los negociados con
esmero en el sistema de la OMC, a menudo necesitan ser interpretados. La
manera ms armoniosa de resolver estas diferencias es mediante un
procedimiento imparcial, basado en un fundamento jurdico convenido. Este es

el propsito que inspira el proceso de solucin de diferencias establecido en los

Acuerdos de la OMC.
La ronda DOHA
En noviembre de 2001, la Cuarta Conferencia Ministerial celebrada en Doha
(Qatar), abri una nueva ronda de negociaciones sobre diversos temas y
cuestiones relativas a la aplicacin de los actuales Acuerdos. Se estableci 1
de enero de 2005 como fecha lmite para concluir todas las negociaciones,
pero esa fecha ha pasado sin que se hayan conseguido los acuerdos
necesarios.
Las negociaciones estn bloqueadas y la Quinta Conferencia Ministerial de
2003 de Cancn, Mxico, 10-14 de septiembre de 2003 no consigui dar nuevo
impulso.
Tarea para el alumno: busque en la pgina web en espaol de la OMC
informacin actualizada sobre las negociaciones de la Ronda DOHA.
Los Acuerdos de la OMC son extensos y complejos porque se trata de textos
jurdicos que abarcan una gran variedad de actividades. Tratan de las
siguientes cuestiones: agricultura, textiles y vestido, servicios bancarios,
telecomunicaciones, contratacin pblica, normas industriales, reglamentos
sobre sanidad de los alimentos, propiedad intelectual y muchos temas ms.
Ahora bien, todos estos documentos estn inspirados en varios principios
simples y fundamentales. Estos principios son la base del sistema multilateral
de comercio.
Los principios
El sistema de comercio debe ser ...
*- No discriminatorio - un pas no debe discriminar entre sus interlocutores
comerciales (se concede a todos, de forma igualitaria, la condicin de "nacin
ms favorecida"o NMF); y tampoco debe discriminar entre sus propios
productos, servicios o ciudadanos y los productos, servicios o ciudadanos
extranjeros (se les concede el "trato nacional").
*- Ms libre - los obstculos se deben reducir mediante negociaciones.
*- Previsible - las empresas, los inversores y los gobiernos extranjeros deben
confiar en que no se establecern arbitrariamente obstculos comerciales (que
incluyen los aranceles, los obstculos no arancelarios y otras medidas); un
nmero creciente de compromisos en materia de aranceles y de apertura de
mercados se "consolidan" en la OMC.
*- Ms competitivo - se desalientan las prcticas "desleales", como las
subvenciones a la exportacin y el dumping de productos a precios inferiores al
costo para ganar partes de mercado.
*- Ms ventajoso para los pases menos adelantados - dndoles ms tiempo
para adaptarse, una mayor flexibilidad y privilegios especiales.
Veamos estos principios ms detenidamente:

*- Comercio sin discriminaciones

1. Nacin ms favorecida (NMF): tratar a los dems de forma igualitaria.
En virtud de los Acuerdos de la OMC, los pases no pueden por regla general
establecer discriminaciones entre sus diversos interlocutores comerciales. Si se
concede a un pas una ventaja especial (por ejemplo, la reduccin del tipo
arancelario aplicable a uno de sus productos), se tiene que hacer lo mismo con
todos los dems miembros de la OMC.
Por qu se dice "ms favorecida"?
Esta expresin suena como una contradiccin. Parece sugerir que se trata de
algn tipo de trato especial para un pas determinado, pero en la OMC significa
realmente la no discriminacin, es decir, el tratar a todos de manera
prcticamente igual.
Lo que sucede en la OMC es lo siguiente: cada miembro trata a todos los
dems miembros igualitariamente como interlocutores comerciales "ms
favorecidos". Si un pas aumenta los beneficios que concede a otro interlocutor
comercial, tiene que dar ste "mejor" trato a todos los dems miembros de la
OMC de modo que todos sigan siendo "ms favorecidos".
La condicin de nacin ms favorecida (NMF) no siempre signific igualdad de
trato. En el siglo XIX, cuando se firmaron los primeros tratados bilaterales NMF,
la inclusin en el grupo de interlocutores comerciales "ms favorecidos" de un
pas era algo as como formar parte de un club exclusivo, porque slo unos
pocos pases gozaban de ese privilegio. Actualmente, cuando la mayor parte
de los pases son miembros de la OMC, el club NMF ya no es exclusivo. El
principio NMF asegura que cada pas trata de forma igualitaria a sus ms de
100 miembros.
Se permiten ciertas excepciones. Por ejemplo, los pases que forman parte de
una regin pueden establecer un acuerdo de libre comercio que no se aplique a
las mercancas que proceden del exterior del grupo. O bien un pas puede
oponer obstculos a los productos procedentes de determinados pases, que
se consideran objeto de un comercio desleal. Y, en el caso de los servicios, se
permite que los pases, en ciertas circunstancias restringidas, apliquen
discriminaciones. Sin embargo, los acuerdos slo permiten estas excepciones
con arreglo a condiciones estrictas. En general, el trato NMF significa que cada
vez que un pas reduce un obstculo al comercio o abre un mercado, tiene que
hacer lo mismo para los mismos productos o servicios de todos sus
interlocutores comerciales, sean ricos o pobres, dbiles o fuertes.
2. Trato nacional: trato igualitario para los nacionales y los extranjeros.
Las mercancas importadas y las producidas en el pas deben recibir un trato
igualitario, al menos despus de que las mercancas extranjeras hayan entrado
en el mercado. Lo mismo se aplica a los servicios extranjeros y a los
nacionales, y a las marcas de fbrica o de comercio, el derecho de autor y las
patentes extranjeras y nacionales. Este principio de "trato nacional" (dar a los
dems el mismo trato que a los propios nacionales) tambin figura en los tres
principales Acuerdos de la OMC (artculo III del GATT, el artculo 17 del AGCS y
artculo 3 del Acuerdo sobre los ADPIC), aunque tambin en este caso el
principio se aborda en cada uno de ellos de manera ligeramente diferente.

El trato nacional slo se aplica una vez que el producto, el servicio o la obra de
propiedad intelectual ha entrado en el mercado. Por lo tanto, la aplicacin de
derechos de aduana a las importaciones no constituye una transgresin del
trato nacional, aunque los productos fabricados en el pas no sean sometidos a
un impuesto equivalente.
Excepciones
Regionalismo:
Cuando un Miembro de la OMC se adhiere a un acuerdo de integracin
regional en virtud del cual otorga a las dems partes en dicho acuerdo
condiciones ms favorables en materia de comercio que las que concede a los
dems Miembros de la OMC, se aparta del principio rector de la no
discriminacin definido, en particular, en el artculo I del GATT y el artculo II del
AGCS.
Sin embargo, los Miembros de la OMC pueden adherirse a acuerdos de este
tipo en determinadas condiciones que se estipulan en tres series de normas:
*- los prrafos 4 a 10 del artculo XXIV del GATT (aclarado por el Entendimiento
relativo a la Interpretacin del Artculo XXIV del GATT 1994), que contienen
disposiciones relativas al establecimiento y funcionamiento de uniones
aduaneras y zonas de libre comercio;
*- la denominada Clusula de Habilitacin (es decir, la Decisin de 1979 sobre
trato diferenciado y ms favorable, reciprocidad y mayor participacin de los
pases en desarrollo), que se refiere a los acuerdos comerciales preferenciales
entre pases en desarrollo Miembros; y
*- el artculo V del AGCS rige la conclusin de acuerdos comerciales regionales
en la esfera del comercio de servicios, tanto para pases desarrollados como en
desarrollo.
Los Acuerdos de la OMC contienen disposiciones especiales que confieren a
los pases en desarrollo derechos especiales y brindan a los pases
desarrollados la posibilidad de otorgar un trato ms favorable a los pases en
desarrollo que a los dems Miembros de la OMC. Dichas disposiciones
especiales comprenden, por ejemplo, perodos ms largos para la aplicacin de
los Acuerdos y compromisos, as como medidas para aumentar las
oportunidades comerciales de los pases en desarrollo.
Estas disposiciones se conocen como disposiciones en materia de trato
especial y diferenciado.
Las disposiciones especiales comprenden:
*- perodos ms prolongados para la aplicacin de los acuerdos y los
compromisos;
*- medidas para aumentar las oportunidades comerciales de estos pases;

*- disposiciones que exigen a todos los Miembros de la OMC que salvaguarden

los intereses comerciales de los pases en desarrollo;
*- y ayuda para que los pases en desarrollo cuenten con la infraestructura
necesaria para la labor de la OMC, puedan intervenir adecuadamente en el
sistema de solucin de diferencias y apliquen las normas tcnicas.
3. Un comercio ms libre, de manera gradual y mediante negociaciones.
En septiembre de 1986 se abri oficialmente la Octava Ronda de
negociaciones del GATT en Punta del Este, Uruguay
La reduccin de los obstculos al comercio es uno de los medios ms
evidentes de alentar el comercio. Esos obstculos incluyen los derechos de
aduana (o aranceles) y ciertas medidas tales como las prohibiciones de
importacin o los contingentes que restringen selectivamente las cantidades
importadas. Ocasionalmente tambin se han debatido otras cuestiones, como
el papeleo administrativo y las polticas cambiarias.
Desde la creacin del GATT, en 1947-48, se han realizado ocho rondas de
negociaciones comerciales. Al principio, estas negociaciones se centraban en
la reduccin de aranceles (derechos aduaneros) aplicables a las mercancas
importadas. Como consecuencia de las negociaciones, a fines del decenio de
1980 los aranceles aplicados por los pases desarrollados a los productos
industriales haban bajado de forma ininterrumpida, hasta llegar a
aproximadamente el 6,3%.
Por otra parte, en el decenio de 1980, las negociaciones se haban ampliado
para incluir los obstculos no arancelarios sobre las mercancas, y ciertas
esferas nuevas, como los servicios y la propiedad intelectual.
La apertura de los mercados puede ser beneficiosa, pero tambin exige una
adaptacin. Los Acuerdos de la OMC permiten que los pases introduzcan
cambios gradualmente, mediante la "liberalizacin progresiva". Por lo general
se concede a los pases en desarrollo plazos ms largos para cumplir sus
obligaciones.
4. Previsibilidad mediante consolidaciones.
En algunos casos, la promesa de no aumentar un obstculo al comercio puede
ser tan importante como reducirlo, ya que la promesa permite que las
empresas tengan un panorama ms claro de sus oportunidades futuras.
Mediante la estabilidad y la previsibilidad, se alientan las inversiones, se crean
empleos y los consumidores pueden aprovechar los beneficios de la
competencia: la posibilidad de elegir y precios ms bajos. Por medio del
sistema multilateral de comercio los gobiernos tratan de dar estabilidad y
previsibilidad a las actividades econmicas.
En la OMC, cuando los pases convienen en abrir sus mercados de mercancas
y servicios, "consolidan" sus compromisos. Para las mercancas, estas
consolidaciones equivalen a lmites mximos de los tipos arancelarios. En
algunos casos, los derechos de importacin aplicados son inferiores a los tipos
consolidados. Esto suele ocurrir en los pases en desarrollo. En los pases
desarrollados los tipos efectivamente aplicados y los consolidados suelen ser

idnticos.
Un pas puede modificar sus consolidaciones, pero slo despus de negociarlo
con sus interlocutores comerciales, lo que puede significar que tiene que
compensarlos por la prdida de comercio. Uno de los logros de las
negociaciones comerciales multilaterales de la Ronda Uruguay consisti en
incrementar la proporcin del comercio sujeto a compromisos consolidados
(vase el cuadro). En la agricultura, actualmente el 100% de los productos
tienen aranceles consolidados. El resultado de todo esto es un grado
considerablemente mayor de seguridad de los mercados para los comerciantes
y los inversores.
El sistema tambin trata de mejorar la previsibilidad y la estabilidad por otros
medios. Uno de ellos consiste en desalentar la utilizacin de contingentes y
otras medidas empleadas para fijar lmites a las cantidades que se pueden
importar (la administracin de los contingentes puede dar lugar a un aumento
del papeleo administrativo y a acusaciones de trato desleal). Otro medio
consiste en hacer que las normas comerciales de los pases sean tan claras y
pblicas ("transparentes") como sea posible. Muchos de los Acuerdos de la
OMC exigen que los gobiernos divulguen pblicamente sus polticas y prcticas
en el pas o bien notificndolas a la OMC. La supervisin peridica de las
polticas comerciales nacionales por medio del Mecanismo de Examen de las
Polticas Comerciales constituye otro medio de alentar la transparencia, tanto a
nivel nacional como multilateral.
5. Fomento de una competencia leal.
Algunas veces se describe a la OMC como una institucin de "libre comercio",
pero esto no es completamente exacto. El sistema autoriza en realidad la
aplicacin de aranceles y, en circunstancias restringidas, otras formas de
proteccin. Es ms exacto decir que es un sistema de normas consagrado al
logro de una competencia libre, leal y sin distorsiones.
Las normas sobre no discriminacin -NMF y trato nacional- tienen por objeto
lograr condiciones equitativas de comercio. Este es tambin el objeto de las
normas relativas al dumping (exportacin a precios inferiores al costo para
ganar partes de mercado) y las subvenciones. Las cuestiones son complejas y
las normas tratan de determinar lo que es leal o desleal, y cmo los gobiernos
pueden responder, en particular mediante la aplicacin de derechos de
importacin adicionales calculados para compensar el perjuicio ocasionado por
el comercio desleal.
Muchos de los dems Acuerdos de la OMC estn destinados a apoyar la
competencia leal, por ejemplo, en materia de agricultura, propiedad intelectual
y servicios. El Acuerdo sobre Contratacin Pblica (que es un acuerdo
"plurilateral" porque slo ha sido firmado por algunos de los miembros de la
OMC) hace extensivas las normas en materia de competencia a las compras
realizadas por miles de entidades "pblicas" de muchos pases. Y as
sucesivamente.

6. Fomento del desarrollo y de la reforma econmica.

Los economistas y los expertos en cuestiones comerciales reconocen
ampliamente que el sistema de la OMC contribuye al desarrollo. Tambin se
reconoce que los pases menos adelantados necesitan flexibilidad en cuanto al
tiempo que necesitan para aplicar los Acuerdos. Y los propios textos de los
Acuerdos incorporan las disposiciones anteriores del GATT, que prevn una
asistencia especial y concesiones comerciales para los pases en desarrollo.
Ms de las tres cuartas partes de los miembros de la OMC son pases en
desarrollo y pases en proceso de transicin hacia la economa del mercado.
Durante los siete aos y medio que dur la Ronda Uruguay, ms de 60 de esos
pases aplicaron autnomamente programas de liberalizacin del comercio. Al
mismo tiempo, los pases en desarrollo y las economas en transicin fueron
mucho ms activos e influyentes en las negociaciones de la Ronda Uruguay
que en ninguna ronda anterior.
Esta tendencia destruy en la prctica la idea de que el sistema de comercio
nicamente exista para los pases industrializados. Hizo tambin variar la
anterior inclinacin a eximir a los pases en desarrollo del cumplimiento de
determinadas disposiciones y Acuerdos del GATT.
Al finalizar la Ronda Uruguay, los pases en desarrollo estaban dispuestos a
asumir la mayora de las obligaciones que se le imponen a los pases
desarrollados. No obstante ello, los Acuerdos les concedieron perodos de
transicin para adaptarse a las disposiciones -menos familiares y quizs ms
difciles- de la OMC, especialmente en el caso de los ms pobres, los pases
"menos adelantados". En virtud de una Decisin Ministerial adoptada al finalizar
la Ronda, se da a estos pases una mayor flexibilidad para la aplicacin de los
Acuerdos de la OMC. En esa decisin se establece que los pases ms ricos
deben acelerar la aplicacin de los compromisos en materia de acceso a los
mercados que afecten a las mercancas exportadas por los pases menos
adelantados, y se pide que se les preste una mayor asistencia tcnica.
Miembros de la Organizacin Mundial del Comercio
y fecha de ingreso:
148 miembros en septiembre 2005
Albania 8 de septiembre de 2000
Alemania 1de enero de 1995
Angola 23 de noviembre de 1996
Antigua y Barbuda 1de enero de 1995
Argentina 1de enero de 1995
Armenia 5 de febrero de 2003
Australia 1de enero de 1995
Austria 1de enero de 1995
Bahrein, Reino de 1de enero de 1995
Bangladesh 1de enero de 1995
Barbados 1de enero de 1995
Blgica 1de enero de 1995
Belice 1de enero de 1995
Benin 22 de febrero de 1996
Bolivia 12 de septiembre de 1995
Botswana 31 de mayo de 1995
Brasil 1de enero de 1995
Brunei Darussalam 1de enero de 1995
Bulgaria 1de diciembre de 1996
Burkina Faso 3 de junio de 1995
Burundi 23 de julio de 1995

Jordania 11 de abril de 2000

Kenya 1de enero de 1995
Kuwait 1de enero de 1995
Lesotho 31 de mayo de 1995
Letonia 10 de febrero de 1999
Liechtenstein 1de septiembre de 1995
Lituania 31 de mayo de 2001
Luxemburgo 1de enero de 1995
Madagascar 17 de noviembre de 1995
Macao, China 1de enero de 1995
Malasia 1de enero de 1995
Malawi 31 de mayo de 1995
Maldivas 31 de mayo de 1995
Mal 31 de mayo de 1995
Malta 1de enero de 1995
Marruecos 1de enero de 1995
Mauricio 1de enero de 1995
Mauritania 31 de mayo de 1995
Mxico 1de enero de 1995
Moldova 26 de julio de 2001
Mongolia 29 de enero de 1997

Gobiernos con la
condicin de
observador
Afganistn
Andorra
Arabia Saudita
Argelia
Azerbaiyn
Bahamas
Belars
Bhutn
Bosnia y Herzegovina
Cabo Verde
Etiopa
Guinea Ecuatorial
Irn
Iraq
Kazajstn
Libia
Montenegro
Rep. Dem. Popular Lao
Repblica Libanesa
Rusia, Federacin de
Samoa

Camboya 13 de octubre de 2004

Camern 13 de diciembre de 1995
Canad 1de enero de 1995
Chad 19 de octubre de 1996
Chile 1de enero de 1995
China 11 de diciembre de 2001
Chipre 30 de julio de 1995
Colombia 30 de abril de 1995
Comunidades Europeas 1de enero de 1995
Congo 27 de marzo de 1997
Corea, Repblica de 1de enero de 1995
Costa Rica 1de enero de 1995
Cte d'Ivoire 1de enero de 1995
Croacia 30 de noviembre de 2000
Cuba 20 de abril de 1995
Dinamarca 1de enero de 1995
Djibouti 31 de mayo de 1995
Dominica 1de enero de 1995
Ecuador 21 de enero de 1996
Egipto 30 de junio de 1995
El Salvador 7 de mayo de 1995
Emiratos rabes Unidos 10 de abril de 1996
Eslovenia 30 de julio de 1995
Espaa 1de enero de 1995
Estados Unidos de Amrica 1de enero de 1995
Estonia 13 de noviembre de 1999
Ex Repblica Yugoslava de Macedonia
(ERYM) 4 de abril de 2003
Fiji 14 de enero de 1996
Filipinas 1de enero de 1995
Finlandia 1de enero de 1995
Francia 1de enero de 1995
Gabn 1de enero de 1995
Gambia 23 de octubre de 1996
Georgia 14 de junio de 2000
Ghana 1de enero de 1995
Granada 22 de febrero de 1996
Grecia 1de enero de 1995
Guatemala 21 de julio de 1995
Guinea 25 de octubre de 1995
Guinea-Bissau 31 de mayo de 1995
Guyana 1de enero de 1995
Hait 30 de enero de 1996
Honduras 1de enero de 1995
Hong Kong, China 1de enero de 1995
Hungra 1de enero de 1995
India 1de enero de 1995
Indonesia 1de enero de 1995
Irlanda 1de enero de 1995
Islandia 1de enero de 1995
Islas Salomn 26 de julio de 1996
Israel 21 de abril de 1995
Italia 1de enero de 1995
Jamaica 9 de marzo de 1995
Japn 1de enero de 1995

Mozambique 26 de agosto de 1995

Myanmar 1de enero de 1995
Namibia 1de enero de 1995
Nepal 23 de abril de 2004
Nicaragua 3 de septiembre de 1995
Nigeria 1de enero de 1995
Nger 13 de diciembre de 1996
Noruega 1de enero de 1995
Nueva Zelandia 1de enero de 1995
Omn 9 de noviembre de 2000
Pases Bajos Para el Reino de los Pases
Bajos en Europa y para las Antillas Holandesas
1 de enero de 1995
Pakistn 1de enero de 1995
Panam 6 de septiembre de 1997
Papua Nueva Guinea 9 de junio de 1996
Paraguay 1de enero de 1995
Per 1de enero de 1995
Polonia 1de julio de 1995
Portugal 1de enero de 1995
Qatar 13 de enero de 1996
Reino Unido 1de enero de 1995
Repblica Centroafricana 31 de mayo de 1995
Repblica Checa 1de enero de 1995
Repblica Democrtica del Congo 1de enero
de 1997
Repblica Dominicana 9 de marzo de 1995
Repblica Eslovaca 1de enero de 1995
Repblica Kirguisa 20 de diciembre de 1998
Rumania 1de enero de 1995
Rwanda 22 de mayo de 1996
Saint Kitts y Nevis 21 de febrero de 1996
Santa Luca 1de enero de 1995
San Vicente y las Granadinas 1de enero de
1995
Senegal 1de enero de 1995
Sierra Leona 23 de julio de 1995
Singapur 1de enero de 1995
Sri Lanka 1de enero de 1995
Sudfrica 1de enero de 1995
Suecia 1de enero de 1995
Suiza 1de julio de 1995
Suriname 1de enero de 1995
Swazilandia 1de enero de 1995
Tailandia 1de enero de 1995
Taipei Chino 1de enero de 2002
Tanzana 1de enero de 1995
Togo 31 de mayo de 1995
Trinidad y Tabago 1de marzo de 1995
Tnez 29 de marzo de 1995
Turqua 26 de marzo de 1995
Uganda 1de enero de 1995
Uruguay 1de enero de 1995
Venezuela (Repblica Bolivariana de) 1de
enero de 1995
Zambia 1de enero de 1995
Zimbabwe 5 de marzo de 1995

Santa Sede
Santo Tom y Prncipe
Serbia
Seychelles
Sudn
Tayikistn
Tonga
Ucrania
Uzbekistn
Vanuatu
Viet Nam
Yemen

Banco Interamericano de Desarrollo

El Banco Interamericano de Desarrollo fue establecido en diciembre de 1959
con el propsito de contribuir a impulsar el progreso econmico y social de
Amrica Latina y el Caribe.
Inicialmente el Banco estuvo integrado por 19 pases de Amrica Latina y el
Caribe, y Estados Unidos. Luego entraron otros ocho pases del hemisferio,
incluyendo Canad. Desde sus comienzos, el Banco Interamericano de

Desarrollo se vincul con numerosas naciones industrializadas, cuyo ingreso al

Banco se formaliz en 1974 con la firma de la Declaracin de Madrid. Entre
1976 y 1993 ingresaron 18 pases extrarregionales. Hoy los miembros del
Banco suman 46.
Su Convenio Constitutivo establece que las funciones principales de la
institucin son destinar su capital propio, los recursos que obtiene en los
mercados financieros y otros fondos disponibles a financiar el desarrollo de sus
pases miembros prestatarios; complementar la inversin privada cuando el
capital privado no est disponible en trminos y condiciones razonables, y
proveer asistencia tcnica para la preparacin, financiamiento y ejecucin de
los programas de desarrollo.
Los pases miembros del BID son:
Alemania
Argentina
Austria
Bahamas
Barbados
Blgica*
Belice*
Bolivia
Brasil
Canad*
Chile
Colombia
Costa Rica
Croacia*
Dinamarca
Ecuador
El Salvador
Eslovenia*
Espaa
Estados Unidos
Finlandia*
Francia
Guatemala
Guyana
Hait
Honduras
Israel
Italia
Jamaica
Japn
Mxico
Nicaragua
Noruega*
Pases Bajos
Panam

Paraguay
Per
Portugal*
Reino Unido*
Repblica Dominicana
Surinam*
Suecia*
Suiza
Trinidad y Tobago
Uruguay
Venezuela
*no es miembro de la Corporacin Interamericana de Inversiones (CII)
Las operaciones del Banco abarcan todo el espectro del desarrollo econmico
y social. En el pasado, el Banco puso nfasis en los sectores de produccin,
como la agricultura y la industria; los sectores de la infraestructura fsica, como
energa y transporte, y los sectores sociales, que incluyen la salud pblica y
ambiental, educacin y desarrollo urbano. En la actualidad, las prioridades de
financiamiento incluyen la equidad social y la reduccin de la pobreza, la
modernizacin y la integracin y el medio ambiente.
Para cumplir con sus operaciones de prstamo y cooperacin tcnica, el Banco
cuenta con su capital ordinario, que comprende el capital suscrito, las reservas
y fondos captados a travs de prstamos, ms los fondos en administracin,
que son contribuciones especiales de sus pases miembros. El Banco tambin
tiene un Fondo para Operaciones Especiales que concede prstamos en
condiciones concesionales para proyectos en pases menos desarrollados
econmicamente. El Banco obtiene fondos de los mercados de capitales de
Amrica Latina y el Caribe, Estados Unidos, Europa y Japn. Su deuda ha sido
clasificada AAA por los principales servicios de clasificacin de Estados Unidos.
Un grupo de mujeres de Paraguay pertenecientes a un programa para
industrias de procesamiento de alimentos financiado por el BID.
La mxima autoridad del Banco es la Asamblea de Gobernadores, en la cual
estn representados todos los pases miembros. Por lo general los
Gobernadores son ministros de hacienda o finanzas, presidentes de bancos
centrales u otros funcionarios que ocupan cargos de similar jerarqua. La
Asamblea de Gobernadores ha delegado muchos de sus poderes al Directorio
Ejecutivo, que tiene la responsabilidad de dirigir las operaciones del Banco. El
presidente del BID desde 1988 es Enrique V. Iglesias.
Dentro del Grupo del Banco Interamericano de Desarrollo se encuentran la
Corporacin Interamericana de Inversiones (CII) y el Fondo Multilateral de
Inversiones (Fomin). La CII fue establecida para contribuir al desarrollo de
Amrica Latina mediante el respaldo financiero a empresas privadas de
pequea y mediana escala. El Fomin fue creado en 1992 para promover la
viabilidad de las economas de mercado en la regin.

PUNTO DE EQUILIBRIO
PUNTO DE EQUILIBRIO
Es aquella situacin, en la cual la
empresa produce y vende un
volumen exactamente
necesario, que slo le permite
cubrir la totalidad de sus costos y
gastos, de tal manera
que no tenga utilidades ni
perdidas. Es natural que, si la
empresa logra producir y
vender un volumen superior al de
su punto de equilibrio, obtendr
ganancias. En cambio
si no logra alcanzar el nivel de
produccin correspondiente a su
punto de equilibrio,
sufrir prdidas.
GRFICA DE PUNTO DE
EQUILIBRIO

La grfica de punto de equilibrio

es un interesante mtodo de control.
Ella ilustra la
relacin entre las ventas y los
gastos de manera que indica qu
volumen de ingresos
cubre en forma exacta los gastos.
Un volumen inferior de las ventas
con respecto al
punto de equilibrio ocasionaran
perdidas y uno superior trae mayor
utilidad. El punto
de equilibrio tambin puede venir
expresado en unidades de artculos
vendidos,
porcentaje usado de la planta o
en trminos similares.
Con frecuencia se confunde el
anlisis de punto de equilibrio con
presupuesto variable.
Aunque ambas herramientas
utilizan en gran medida la misma
clase de datos bsicos de

entrada, el presupuesto variable

tiene como propsito el control de
los costos, en tanto
que la grfica de punto de
equilibrio pretende pronosticar las
utilidades, lo cual significa
que debe incluir datos de
ingresos. Adems, dado que se les
utiliza para el control
presupuestal, el presupuesto
variable puede reflejar unidades de
organizacin, en tanto
que la grfica se utiliza por lo
general para conocer la
redituabilidad de determinado
curso de accin, comparado con
otras alternativas.
Este anlisis es especialmente til
en la planeacin y el control debido a
que hace
hincapi en el impacto de los
costos fijos sobre las utilidades de
ventas o costos

adicionales.
Existen tres mtodos para
conocer el punto de equilibrio y son:
Mtodo de la ecuacin.
Mtodo del margen de
contribucin.
Mtodo grfico.
EJEMPLO
Una empresa X se propone a
vender Piezas tipo recuerditos.
Puede comprarlos en 50
Bs.F cada uno con la posibilidad
de devolver todos los que no venda.
El alquiler del
puesto para vender es de Bs.F.
20.000, pagadero por anticipado.
Vender las piezas a
Bs.F.90 cada uno. Cuntas piezas
tiene que vender, para no ganar, ni
perder?
Mtodo De La Ecuacin

Utilidad neta = ventas gastos

variables gastos fijos O (precio de
venta por unidad
X unidades) (gastos variable por
unidad X unidades) - gastos fijos =
utilidad neta.
Solucin:
Si X= al nmero de unidades a
vender para alcanzar el punto de
equilibrio, donde el
punto de equilibrio se define
como: cero utilidades netas.
Bs.F. 90X Bs.F. 50X Bs.F.
20.000 = 0, entonces Material
Recopilado por: Licda. Romelia
Rodrguez
Anlisis del Punto de Equilibrio 2
X= Bs.F. 20.000 Bs.F. 40
X= A 500 unidades.
Mtodo del Margen de
Contribucin

Es el mtodo del margen de

contribucin o de la utilidad
marginal.
1.- Margen de contribucin por
unidad para cubrir los gastos fijos y
la utilidad neta
deseada.
Margen de contribucin = precio
de venta por unidad Gasto variable
por unidad.
2.- Punto de equilibrio en
trminos de Unidades vendidas.
= Gastos fijos
/ margen de contribucin por unidad.
Solucin:
Margen De Contribucin Por
Unidad = Bs.F. 90 Bs.F.50 =Bs.F.40.
Punto de Equilibrio = gastos
fijos / margen de contribucin por
unidad
= Bs. F.
20.000 / $.40

= 500
unidades
Mtodo Grafico
1.- Para trazar los gastos
variables se selecciona un volumen
de ventas conveniente. Por
ejemplo 1000 unidades.
Se marcan los gastos variables
totales para ese volumen 1000* Bs.F.
50= 50.000 Bs.F.
(punto A), Se traza la lnea de
gastos variables desde el punto A
hasta el punto de origen
O.
2.- Para marcar los gastos fijos,
se determina la posicin de
Bs.F.200.000 en el eje
vertical. (Punto B). Tambin se
aaden los Bs.F.200.000 al punto de
los Bs.F.50.000

(punto A) a nivel de volumen de

1000 unidades para llegar al punto
C, Bs.F. 700.
Utilizando estos dos puntos trazar
la lnea de gastos fijos paralela a la
lnea de gastos
variables. La suma de los gastos
variables ms los gastos fijos son los
gastos totales o
la funcin del costo total (lnea
BC).
3.- Para marcar las ventas, se
selecciona un volumen de ventas
conveniente, por
ejemplo 1000 unidades. Se
determina el punto D para el importe
total de las ventas y
ese volumen: 1000 X Bs.F.90 =
Bs.F. 90.000. Se traza la lnea de las
ventas totales
desde el punto D hasta el punto
de origen O. El punto de equilibrio es
donde se cruzan

la lnea de ventas totales y la

lnea de gastos totales. Esta grfica
adems muestra la
perspectiva de utilidades o
prdidas para una amplia escala de
volumen la confianza que
se tenga en cualquier grafica en
particular de costo, volumen,
utilidad es desde luego
una consecuencia de la exactitud
relativa de las relaciones costo
volumen utilidad
presentadas. Material Recopilado
por: Licda. Romelia Rodrguez
Anlisis del Punto de Equilibrio 3

C
A

Perdida
B

Terminologa del Anlisis del

Punto de Equilibrio
Costos:
Si analizamos los costos de
cualquier empresa, notaremos que
hay una parte de ellos
que permanece constante, sea
cual fuere el volumen de
produccin, y que causan y
acumulan con el simple
transcurso del tiempo. Se trata de
una serie de gastos
necesarios para mantener la
empresa en condiciones de producir,
pero sin producir y
que llamamos Costos Fijos.
Ejemplos: Alquileres, seguros,
depreciaciones, etc.
Los Gastos Totales, en que
incurrir una empresa para cualquier
volumen de produccin

y ventas, estarn representados

por una recta; cuya ecuacin sera:
Y = a + bX
Ya que los costos totales siempre
estarn formados por una parte fija
a, y otra variable
b, imputable a cada unidad de
producto elaborada y vendida, o sea
igual a bX.
Este coeficiente de variabilidad,
b, puede hallarse en al prctica
mediante la siguiente
formula:
B =

Costos Variables
Unidades vendidas

Lo cual nos da el costo variable

por unidad de producto elaborado y
vendido. Por eso
aparece en la frmula
multiplicando a X, o sea el
volumen de produccin y ventas.

200
400
450
600
800
1000
0
200 400 600 800
0
1000
0
1200
rea utilidad neta
Ventas
Margen de Contribucin
GANANCIA
Total de Gastos
Gasto Variable
Costo Fijo

Unidades
Importes
P.EMaterial Recopilado por: Licda.
Romelia Rodrguez
Anlisis del Punto de Equilibrio 4
Volumen de Produccin y Ventas:
Pues bien como en le punto de
equilibrio las ventas logran cubrir
exactamente los costos
totales: entonces en esos punto,
se cumple que:
a
X =
1 -b
Esta frmula nos dar siempre la
cantidad de bolvares de producto
que ha de elaborar y
vender la empresa para mantener
su punto de equilibrio.

Representacin Grfica del Punto

de Equilibrio:

El grfico del punto de equilibrio

solamente tiene validez y es
confiable dentro de un
margen relativamente reducido,
no slo en cuanto a volmenes de
produccin, sino
tambin en lo referente al tiempo
debido a lo siguiente:
Al aumentarse o disminuirse la
produccin, es muy probable que
varen en el mismo
sentido determinados costos fijos,
los cuales suelen llamarse costos
semivariables
debido a que varan en forma
escalonada o a saltos. Un ejemplo
tpico seran los costos

de supervisin, de maquinarias,
etc. Tal vez para aumentarse la
produccin en 100
unidades se tenga que instalar
una nueva maquina y contratarse
otro supervisor. Como
tambin podra ocurrir que tal
aumento de produccin no aumente
esos costos.
Dentro de ciertos mrgenes, hay
algunos costos variables que alteran
su grado de
variabilidad, y otros que incluso
no llegan a variar. De todas formas,
la determinacin
del punto de equilibrio de la
empresa sirve de orientacin a la
gerencia para:
Ingresos
Y = bX
Costos Totales
Y= a + bX

Costos fijos
Y= a
Punto de Equilibrio
Produccin y Ventas Bs.
Ingresos
y Costos
n
vMaterial Recopilado por: Licda.
Romelia Rodrguez
Anlisis del Punto de Equilibrio 5
Establecer la meta de produccin
y ventas
Determinar los costos unitarios a
distintos niveles de produccin
Decidir la capacidad instalada de
la planta
Predecir las utilidades
Medir el grado de eficiencia de la
Administracin
Evaluar la productividad

Advertir deficiencias de la
organizacin en general.
El Punto de Equilibrio Marginal:
Conviene analizar el
comportamiento de los costos
unitarios a distintos niveles de dicha
produccin y venta. Acabamos de
ver que el costo total de produccin
viene dado por
la ecuacin:
Y = a + bX/X
Grficamente esta ecuacin
quedara representada por una curva
como la siguiente:
En el punto de equilibrio, los
costos de producir y vender igualan
exactamente a los
ingresos por ventas. Es decir, que
en trminos unitarios la anterior
ecuacin sera igual

al precio de venta de cada unidad

de producto. Si ese precio de venta
unitario lo
representamos por V,
tendramos esta otra igualdad en el
punto de equilibrio:
X= a/V -b

Esto quiere decir que el volumen

de produccin del punto de equilibrio
de la empresa,
se puede obtener tambin
dividiendo los costos fijos, entre la
diferencia que existe entre
el precio de venta unitario y el
costo variable por unidad de
producto.
Si analizamos los costos unitarios
de una empresa, a sus distintos
niveles de produccin,

tabulando apropiadamente los

componentes fijos y variables,
veremos la ocurrencia de
PRODUCCIN Y VENTAS

Bs.

COSTOS
UNITARIOS
X
YMaterial Recopilado por: Licda.
Romelia Rodrguez
Anlisis del Punto de Equilibrio 6
un fenmeno bastante llamativo,
y es el de que los costos fijos
unitarios disminuyen, en
la medida que aumenta el
volumen de produccin, es decir, que
se hacen variables. Esto
se debe a que han de distribuirse
entre un mayor nmero de unidades
elaboradas. En
cambio los costos variables
unitarios tienden a hacerse FIJOS.

Si consideramos el precio de
venta unitario V como constante,
en el grfico vendra
representado por una recta
paralela al eje de las equis. El punto
de equilibrio, en
trminos unitarios, vendra dado
por el volumen de produccin y
ventas, X. Igual a la
abscisa del punto de interseccin
de esta recta con la curva de los
costos unitarios como
sigue:
Aplicaciones del Punto de
Equilibrio a la Toma de Decisiones
Es muchsima la utilidad que el
mtodo de anlisis del punto de
equilibrio tiene para el
Ejecutivo sagaz, al momento de
tomar decisiones trascendentales, si
sabe hacer uso del

mismo. Algunas situaciones

difciles en las cuales podra
utilizarse ventajosamente,
como argumento irrebatible en
decisiones complejas:
El Punto de Equilibrio en la
Escogencia de Equipos: Sus
decisiones, en todo
caso, habrn de orientarse hacia
la reduccin de costos, haciendo
abstraccin de
las consideraciones tcnicas
desde luego. Para ello, bastar con
recopilar todos
los datos necesarios para
determinar los costos fijos y
variables de operacin de
cada uno de los equipos por
escoger, y confrontarlos en un
grfico del punto de
equilibrio, en el cual se ver
claramente cul ofrecer mayor
economa, segn el

volumen de trabajo requerido al

equipo.
Compra o Fabricacin de
Productos Semielaborados: Si
suponemos que la
gerencia de una empresa
industrial se encuentra ante el
dilema de decidir cul
alternativa resultar ms
econmica, entre la de fabricar en la
misma empresa
los envases para sus productos, y
la de contratar su elaboracin en
alguna
empresa especializada. Lo
primero que procedera sera un
anlisis de los costos
PRODUCCIN Y VENTAS
COSTOS
COSTOS
O INGRESOS
MARGINALES

Bs.

X
Y
Area de
Utilidad
PE
X
Y
PRECIOMaterial Recopilado por:
Licda. Romelia Rodrguez
Anlisis del Punto de Equilibrio 7
de cada alternativa, y luego
confrontarlos, mediante una grfica
del punto de
equilibrio.
Las remuneraciones y el punto de
equilibrio: Otro problema. Que con
bastante
frecuencia tiene que afrontar el
Ejecutivo, es el de la adopcin del
sistema de

remuneracin ms conveniente a
los vendedores. Entre las
alternativas ms
corrientes estn las siguientes:
Remuneracin a base de sueldo
fijo
Remuneracin a base de comisin
solamente, y
Pago de un sueldo bsico, ms
comisin.
Solamente vamos a considerar
estos tres casos, para simplificar,
an cuando
sabemos que existen las
variantes de comisiones escalonadas
y otros incentivos,
a partir de ciertos niveles de
ventas.
El punto de Equilibrio y las
Cotizaciones: Un uso muy general, y
donde el

mtodo de anlisis del punto de

equilibrio rinde una gran utilidad, es
el de su
aplicacin para el estudio y
presentacin de cotizaciones por
servicios de todas
clases. Su aplicacin no podr
ser ms sencilla: Bastar con que se
conozcan
bien los costos fijos y los
variables, para obtenerse los costos
totales, a los cuales
se aadir el % de los mismos que
desee ganar. O sea, lograr los
trminos
necesarios para resolver la
ecuacin:
Y = a + bX + %
Donde Y = Ingresos
a = Costos Fijos
b = Costos
variables Unitarios

X = Volumen de
la prestacin de servicios, en: horas
hombre,
toneladas por Km.
KWH, etc.
% = Tanto por ciento sobre los
costos totales

CONCLUSIN
Podemos apreciar que resulta
interesante el manejo de esta
tcnica en la determinacin
de niveles de ingreso, as como el
volumen requerido, que satisfaga las
expectativas de
la planificacin considerada.
Utilizar la tcnica del punto de
equilibrio en un modelo
computacional permite realizar

el anlisis de sensibilidad en
forma simple, ya que es posible
involucrar diversas
variables y manejar una gama de
alternativas que permiten a la
direccin de las
empresas establecer estrategias
con bastante oportunidad y valorar
el efecto del
volumen vs. Precio en las
utilidades.