Instituto Especializado de Estudios Superiores Loyola

San Cristbal, Rep. Dom.

Sustentante:
Reixy Soto

13-03-0065

Carrera:
Ingeniera Industrial
Trabajo de:
Administracin del Talento humano
Ensayo de:
Liderazgo en la gestin de personal
Profesora:
Carina Contreras, M.A
25 de enero de 2016

Liderazgo en la Gestin de Personal

En el mundo corporativo todas las empresas buscan obtener resultados que les permitan
dar respuesta, de forma efectiva y oportuna, a las demandas y permutas en el mercado
en que se encuentran, mientras los empleados, por su lado, buscan la satisfaccin de sus
necesidades individuales; ya sean orientados a su crecimiento profesional, un inters
meramente econmico o ambos en muchos casos. En consecuencia, se ha vuelto difcil
alinear estos intereses en torno al propsito fundamental de estas organizaciones de
generar el mayor margen de beneficios en sus operaciones.
Todas las instituciones buscan adems una ventaja competitiva, lo que las diferencie de
las dems, lo cual radica en el talento, en lo que sabe una organizacin y cmo lo usa.
Por lo que el desafo principal para las organizaciones en la actualidad est en la
identificacin, atraccin y manejo ptimo de ese talento crtico que garantice la
consecucin de los objetivos estratgicos de la empresa porque se necesita talento real
en todos los niveles de la organizacin para lograrlos.
Esta es una situacin comn para todas las entidades ya que todas requieren empleados
generadores de valor, lo que las lleva a estar envueltas en enfrentamientos constantes
con la competencia para ser los primeros en adquirir las personas idneas para cubrir sus
requerimientos de personal. Este escenario ha cambiado la forma de gestionar el capital
humano, donde ahora no solo basta con cazar talentos sino que es necesaria la creacin
de estrategias que permitan retener el personal ya que la retencin de estos es clave para
el sostenimiento a largo plazo y el xito de sus negocios.
Por lo anterior, se hace esencial crear sistemas de gestin humana que estn centrados
en prcticas de valores organizacionales, para lograr altos niveles de compromiso y
desempeo, dado que si no est alineada la diversidad de perspectivas, el resultado es
una falta de concordancia, puesto que las personas se inclinan hacia sus referencias
individuales.
Con el fin de crear esos sistemas se hace indispensable un compromiso fehaciente,
demostrado de los lderes de una empresa con el desarrollo de sus empleados, sus
expectativas, necesidades, rendimiento y planes de carrera. Porter Michael (1985) afirma:
La competitividad de una organizacin depende de las capacidades de sus integrantes.
Esto evidencia la necesidad de tener un liderazgo eficiente en el rea de gestin del
talento humano, que este comprometido con el desarrollo de los empleados y que ese
inters sea fcilmente notable al personal.
La finalidad debe ser lograr que el talento reunido en una organizacin funcione en forma
sincronizada, de manera proactiva e inteligente, agregando valor y dndole un carcter
innovador a la empresa. Para eso el liderazgo y la gestin de talento deben pasar a ser
actividades habituales totalmente integradas a la rueda operativa de las empresas.
Ahora bien, Qu es liderazgo?; Cuales cualidades deben estar presentes en un lder?;
Cuales funciones debe cumplir el lder de recursos humanos?; Cuales modelos de
liderazgo existen?; Cual es preferible para la gestin del capital humano?; son algunas de
las interrogantes a las que se requiere dar respuesta cuando se persigue optimizar el
departamento de R.R.H.H.
Para iniciar existen mltiples definiciones de liderazgo, y son diversos los investigadores y
escritores que han tocado el tema. Veamos algunas de esas definiciones. La primera
define el liderazgo como la aptitud para influir en un grupo hacia el logro de una visin o el
establecimiento de metas.

Otra planeta que el liderazgo es el proceso de desarrollar ideas y una visin, de vivir
conforme a los valores que apoyan esas ideas y esa visin, de influir en terceros para que
los adopten en su propio comportamiento y de tomar decisiones difciles sobre los
recursos humanos y otros.
Segn Siliceo, Casares & Gonzlez (1999), el lder en todos los niveles y en todos los
campos de trabajo humano, es en realidad un constructor de la cultura organizacional,
siendo esta, el conjunto de valores, tradiciones, creencias, hbitos, normas, actitudes y
conductas que Ie dan identidad, personalidad, sentido y destino a una organizacin para
el logro de sus objetivos econmicos y sociales.
Para French & Bell (1996), el liderazgo es un proceso altamente interactivo y compartido,
en el cual los miembros de todos los equipos desarrollan habilidades en un mismo
proceso; implica establecer una direccin, visin y estrategias para llegar a una meta,
alineando a las personas y al mismo tiempo motivndolas.
Al analizar estas definiciones nos percatamos que el liderazgo se basa en tener una visin
o idea clara y que al transmitirla podamos lograr que los dems la adopten como propia y
nos sigan. El liderazgo en principio no es un aspecto determinado genticamente. Puede
emerger en cualquier tipo de individuo bajo condiciones especiales donde dichas
caractersticas personales contribuyan a que este influya en las dems personas. As que
se puede decir que si generamos las circunstancias adecuadas podramos desarrollar
lderes debajo de nuestra lnea de mando y ayudar de esta forma a nuestros subalternos
a crecer como profesionales.

Funciones de un lder
Para el buen funcionamiento de cualquier departamento, en nuestro caso el de gestin del
talento, se deben tener manifiestas las acciones que se esperan sean ejecutadas por el
lder. A continuacin una lista generalizada pero que abarca las actividades principales,
segn Moya (2006):
Mantener la organizacin empresarial es vital.
Captar las tendencias econmicas y polticas del entorno, su impacto en la
direccin y en la estrategia de la organizacin y hacer comprender a los
miembros.
Ejecutar
las
actividades
organizacionales,
profesionales,
tcnicas,
servicios, produccin, deportivas y culturales.
Comunicar una visin clara y trazar
estrategias, planes, objetivos para
alcanzar las metas.
Articular una direccin, una gua precisa, el lder debe planificar, organizar,
dar informacin, evaluar, arbitrar, controlar, recompensar, vigilar, motivar al
grupo a determinadas actividades.
Fomentar una cultura y un clima organizacional que es responsable de las
relaciones interpersonales, la comunicacin con los dems para ganar
su cooperacin, colaboracin y apoyo.
Dar y recibir feedback
El liderazgo tiene que animar, inspirar respeto, agradecer y reconocer los logros.
El lder debe ser innovador y gestor del cambio en una organizacin, saber
identificar lo que el grupo quiere y por qu lo quiere.
Entrenar a la gente como un equipo.
Disear y redisear procesos, implementar el aprendizaje organizacional.
Representar al grupo, proporcionar un smbolo para la identificacin.
Aceptar responsabilidad personal y dar ejemplo.

Cualidades de un lder eficiente

Adems de cumplir con esas funciones se debe procurar que el lder posea ciertas
cualidades caractersticas que garantizaran que las actividades anteriores sean realizadas
de la mejor forma posible y que cumpla a su vez con los valores ticos que rigen la cultura
organizacional de la empresa.
Por ello, La honestidad es absolutamente esencial para el liderazgo. Si la gente ha de
seguir de buena gana a alguien, a una batalla o a la sala de consejo, primero quieren
asegurarse de que la persona es digna de su confianza.
La confianza es uno de los principales atributos que se asocian con el liderazgo; y cuando
sta se pierde hay efectos adversos serios en el desempeo de un grupo. Esa confianza
no es ms que una expectativa positiva de quien le lidera o gua no actuar de manera
oportunista en ningn momento, ni con palabras, acciones o decisiones, que siempre
subordinar su inters personal en beneficio de su equipo.
Parte del trabajo del lder ha sido y sigue siendo trabajar con los dems para detectar y
resolver problemas, pero que los lderes tengan acceso al conocimiento y pensamiento
creativo que necesitan para ello, depende de qu tanto confan en ellos las personas. La
confianza y la confiabilidad modulan el acceso del lder al conocimiento y la cooperacin.
De igual forma se requiere que los lderes sean efectivos y cumplan con los objetivos que
les han sido asignados por sus superiores. Los lderes usan el poder como un medio de
alcanzar las metas grupales. Los lderes logran metas, y el poder es un medio que facilita
su logro.
Pero es necesario que la eficacia del liderazgo considere los medios que usa un lder para
tratar de alcanzar sus metas, as como el contenido de stas. El liderazgo no est libre de
valores. Antes de juzgar si un lder es eficaz se deben considerar tanto los medios que
us para alcanzar sus metas como el contenido moral de stas.
Otra caracterstica de los lderes eficaces es que ayudan a que sus seguidores se dirijan a
s mismos. Hacen esto con el desarrollo de la capacidad de liderazgo de los dems y
fortaleciendo a quienes los siguen para que ya no necesiten depender de lderes formales
en cuanto a direccin y motivacin. Esto lo logran a travs de una capacitacin formal
eficaz individualizada a fin de que refleje el estilo de aprendizaje del empleado.

Modelos de Liderazgo
Algunas de estas cualidades encajan en los modelos de liderazgo, los que se las
atribuyen a diferentes tipos de lderes, por decirlo de cierta forma, es como si al clasificar
el comportamiento de distintos lderes se ha descubierto un patrn que son la base de
estos modelos que veremos a continuacin:
Modelos de liderazgo de legado, dentro de esta clasificacin estn los modelos de rasgos,
de la Teora X/Y y conductuales que son quiz los ms bsicos, antiguos y populares de
los modelos de liderazgo.

Modelo del liderazgo de rasgos: se basa en las caractersticas de muchos lderes,

exitosos, y se utiliza para predecir la efectividad del liderazgo. Despus se
compara las listas de rasgos resultantes con las de los gerentes potenciales para
evaluar si es probable que triunfen o fracasen como lderes.
Modelo de la teora x y la teora y: Los gerentes de la Teora X y los de la Teora Y
comprenden que son responsables de los recursos en sus unidades, dinero,

materiales, equipo y personas en inters de alcanzar las metas organizacionales.

Lo que los distingue son sus propuestas acerca de lo que motiva a sus
subordinados y de cules son las mejores formas de desempear sus
responsabilidades gerenciales, la X1 tiene una expectativa negativa mientras la Y2
tiene una positiva.
El modelo conductual del liderazgo se concentra en aquello que los lderes hacen
en realidad y en la forma en que lo hacen. Los lderes efectivos ayudan a las
personas y a los equipos a alcanzar sus metas de dos maneras. En primer lugar,
crean relaciones centradas en las tareas con los empleados, las cuales se enfocan
en la calidad y la cantidad del trabajo terminado. En segundo lugar, son
considerados y solidarios con los intentos que hacen los empleados para alcanzar
sus metas personales (por ejemplo satisfaccin laboral, promociones o ascensos y
reconocimiento) y se esfuerzan por arreglar las disputas, tener contentas a las
personas, brindar aliento y ofrecer un refuerzo positivo.

Modelo del liderazgo situacional dice que el estilo de liderazgo debe coincidir con el
grado de preparacin de los seguidores. ste tiene tres elementos bsicos: un conjunto
de varios estilos de liderazgo posibles, una descripcin de varias situaciones alternas que
podran encontrar los lderes y recomendaciones respecto a los estilos de liderazgo que
son ms efectivos en cada situacin.
Aqu es cuando entran los estilos de liderazgo, por ejemplo cuando el lder usa el estilo
directivo proporciona instrucciones claras, da rdenes especficas y supervisa el trabajo
de cerca; cuando utiliza un estilo persuasivo, el lder provee gua, fomenta la
comunicacin bilateral y ayuda al seguidor a adquirir confianza y a sentirse motivado;
cuando utiliza un estilo participativo, el lder fomenta que los seguidores compartan ideas
y facilita el trabajo alentando y ayudando a los subordinados; Cuando utiliza un estilo
delegador el lder les asigna a los seguidores la responsabilidad de tomar e implementar
decisiones. La aplicacin de estos estilos por parte del lder va a depender del grado de
madurez de sus subordinados.
Modelo de liderazgo transaccional: implica motivar y dirigir a los seguidores apelando,
ms que nada, a su inters personal. El modelo del liderazgo transaccional establece
expectativas y metas del desempeo y les proporciona una retroalimentacin a sus
seguidores. El poder principal de los lderes transaccionales proviene de autoridad formal
en la organizacin. Se enfocan en los procesos administrativos bsicos de controlar,
organizar y planear a corto plazo.
Modelo de liderazgo autntico: se refiere a los individuos que se conocen y comprenden a
s mismos; saben en qu creen y qu valoran y actan conforme a sus valores y
creencias mediante una comunicacin abierta y honesta con sus subordinados y con otros
Modelo de liderazgo transformacional: implica anticipar las tendencias futuras, inspirar a
los seguidores para que comprendan y adopten una nueva visin de posibilidades,
1

Las personas son inherentemente perezosas y, por consiguiente, es necesario motivarlas por medio de
incentivos. Las metas naturales de las personas van en contra de las de la organizacin; por tanto, es
necesario controlar a los individuos por medio de reglas y una administracin formal, con el fin de
asegurarse de que estn trabajando hacia las metas organizacionales.
2
Al ser humano promedio no le desagrada inherentemente el trabajo. Dependiendo de condiciones
controlables, el trabajo puede ser una fuente de satisfaccin. Las reglas, el control gerencial desde el nivel
superior hasta el inferior y la amenaza de castigo no son los nicos medios para alcanzar las metas
organizacionales. Los empleados ejercern una direccin y un control automticos al servicio de las metas
con las que estn comprometidos.

desarrollar a terceros para que sean lderes o mejores lderes y desarrollar una
organizacin o grupo de modo que sea una comunidad de personas que aprenden, se
enfrentan a retos y reciben recompensas.
Perspectivas del Liderazgo Latinoamericano
En el entorno geogrfico que nos compete, Latinoamrica, se tiene una cultura de
desorganizacin, por lo que como resultado del estudio Globe; que se inici, en 1993 por
Robert House de la escuela Wharton en la Universidad de Pensilvania, para investigar la
relacin entre la cultura, variables organizacionales y liderazgo; tenemos culturas donde
se dan muchos eventos inesperados, no se tienen reglas ni polticas claras, hay poco
orden y mucha improvisacin. En este estudio se utiliz una escala de A, B, C y D3 para
medir las diferentes variables del estudio y se encuestaron 1.400 gerentes
latinoamericanos.
Los gerentes latinoamericanos muestran una clara preferencia por lderes orientados a
obtener altos resultados de desempeo, integradores de equipos y colaboradores con el
grupo, administrativamente competentes y dispuestos a sacrificarse por la organizacin.
Al igual que los gerentes del resto del mundo, tambin aparecieron como criterios
importantes para juzgar a los lderes su capacidad de inspirar a los dems, el tener una
clara visin de futuro, la integridad personal, el ser decisivo, diplomtico y modesto. El
lder autnomo o individualista es muy mal evaluado entre los gerentes latinoamericanos.
Conclusiones finales
Se debe procurar tener lderes autnticos que saben quines son, lo que creen y valoran,
y actan abiertamente y de buena fe con base en esos valores y creencias. Que sus
seguidores los consideren personas ticas y que por tanto, la primera cualidad que
produzcan a travs de su liderazgo autntico sea la confianza. Estos lderes autnticos
comparten informacin, estimulan la comunicacin abierta y siguen sus ideales. El
resultado: la gente tiene fe en los lderes autnticos.
Adems que procuren un modelo de liderazgo transformacional, que se ocupe de las
necesidades de sus seguidores, acte como un mentor o coach y escuche las
preocupaciones de sus seguidores; que desafe los supuestos, asuma riesgos y solicite
las ideas de sus seguidores; que articulen una visin atractiva para sus seguidores y que
se comporte de forma carismtica y que hagan que sus seguidores se identifiquen con
ellas.
Procurar un liderazgo que fomente la sinergia, que ocurrir cuando las personas juntas
crean nuevas alternativas y soluciones que son mejores que las que pueden crear con
sus esfuerzos individuales. En definitiva todo lder debe procurar desarrollar un equipo
efectivo con las siguientes caractersticas: sus miembros conocen la razn de ser del
equipo y comparten sus metas, apoyan las directrices o los procedimientos que han
convenido para tomar decisiones, se comunican libremente entre s, unos reciben la
ayuda de otros y se ayudan entre s, manejan el conflicto de forma abierta y constructiva,
diagnostican los procesos individuales y los grupales, y mejoran su funcionamiento
personal y el del grupo.
3

Los pases A resultaron con valores extremos en la variable, con promedios superiores a una desviacin
estndar ms all del promedio internacional. Los pases B fueron aquellos cuyos resultados estaban por
encima del promedio internacional, pero menor que una desviacin estndar del mismo. Los pases C fueron
aquellos que quedaron por debajo del promedio internacional pero por encima de una desviacin estndar.
Los pases D fueron aquellos situados en un extremo muy bajo de la escala, la cola inferior al promedio
internacional menos una desviacin estndar.

Bibliografa

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