ARTIGO

Marcelo Deluca*
Mariane Ramos de Souza**

VAREJO SUPERMERCADISTA DA
GRANDE FLORIANPOLIS:
UMA ANLISE DAS CINCO FORAS
COMPETITIVAS DE PORTER
Resumo: Este artigo descreve como funcionam as foras competitivas propostas por Michael Porter no varejo
supermercadista da Grande Florianpolis, Santa Catarina. Trata-se de uma pesquisa qualitativa, com estudo
multicaso, com predominncia no estudo de estratgia, varejo e marketing de varejo. Nesta pesquisa, buscouse verificar como funcionam os concorrentes dos supermercados; a ameaa de novos entrantes no varejo
supermercadista; a ameaa de produtos substitutos; o grau de poder de negociao dos fornecedores e o grau
de poder de negociao dos clientes; e as foras competitivas que atuam com mais intensidade no varejo
supermercadista da Grande Florianpolis. Conclui-se que duas foras representam maior impacto no mercado
estudado: a rivalidade entre os concorrentes e o poder de negociao dos fornecedores.
Palavras-chave: Varejo. Comrcio varejista. Marketing. Planejamento estratgico. Concorrncia.

RETAIL SUPERMARKETS IN
THE GREAT FLORIANPOLIS:
AN ANALYSIS OF PORTERS FIVE
COMPETITIVE FORCES
Abstract: This paper has the objective of demonstrate how the networks of international businesses are
indispensable to success in the global market and that they include not only large multinational companies but
also small national business. By analyzing the operation models, structure and strategies of multinational
companies, this work demonstrates the tendency towards a new model of multinational company called
metanational. The paper presents the metanational model and its relationships with international businesses
networks and external partners of the multinational companies different locations of operation. The main
contributions of this work are: a) support to the proposition of the metanational model as a new paradigm for
multinational companies; b) the study of international businesses networks integrating small national companies
with large multinational companies; c) understanding of how the metanational model of multinational companies
may help the dynamism and the competitiveness of small companies in the global economy.
Key words: Multinational Companies. Businesses networks. Competitive Advantage.

* Mestre em Administrao (UFSC).

** Ps-graduanda do Curso de Gesto Estratgica de Varejo (PROVAR USP).

Revista de Negcios, Blumenau, v. 9, n. 1, p. 51-60, janeiro/maro 2004

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Mariane Ramos de Souza

1 INTRODUO
Atualmente, h um grande nmero de estudos
sobre varejo devido sua importncia na economia
brasileira. Crescem, tambm, os estudos nas reas
de marketing de varejo e estratgia, o que reflete a
preocupao cada vez maior das organizaes com
esse tema.
Neste estudo, analisou-se como funcionam as
cinco foras competitivas propostas por Porter no
varejo competitivo da Grande Florianpolis, englobando as cidades de So Jos, Palhoa, Biguau,
Santo Amaro da Imperatriz e Florianpolis. Para
auxiliar esta anlise, adotou-se como referencial terico o modelo desenvolvido por Porter (1986) em
seu livro Estratgia Competitiva.
O presente artigo encontra-se dividido em quatro
partes: a primeira faz uma breve reviso da literatura
sobre o assunto; a segunda apresenta a metodologia
empregada para obteno dos dados; a terceira
relata os resultados obtidos com a pesquisa
desenvolvida; e a ltima apresenta as consideraes
finais.
2 ESTRATGIA
Alguns fundamentos e conceitos de viso
estratgica utilizados pelos militares foram sendo
absorvidos pelas empresas, embora, conforme Motta
(1993), o campo de guerra e o campo organizacional
apresentem muitas diferenas e vrias idias de
utilizao de estratgias militares no possam ser
adaptadas administrao.
A contribuio militar na organizao deu-se por
meio de uma prtica de definio clara de objetivos e
de uma viso maior que se tem no horizonte
organizacional. Tambm influenciou no sentido de que
a execuo dos objetivos decorrente de um
planejamento que deve ser baseado em liderana e
direo.
O termo estratgia amplamente utilizado por
vrios autores em administrao, cada um
apresentando uma definio acerca do mesmo. Para
Oliveira (1998), a estratgia pode ser definida como
um direcionamento, uma maneira ou uma ao
determinada que vise atingir os objetivos da empresa.
Concordando diretamente com o primeiro conceito
citado, acredita-se que estratgia seja, em sntese, o
conjunto dos caminhos para alcanar objetivos.
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Porter (1996) coloca que estratgia significa

estabelecer um ajuste entre diversas atividades de
uma organizao, evidenciando, assim, a
necessidade de toda a empresa estar bem integrada
de forma a facilitar o sucesso da estratgia adotada.
Isso porque a organizao um conjunto de reas e
atividades que devem trabalhar em harmonia pelos
mesmos objetivos e metas.
natural que, para a estratgia ter sucesso em
uma organizao, importante mesma se adequar
ao ambiente no qual est inserida, de modo que possa,
efetivamente, buscar uma posio estratgica
favorvel. O mercado um orientador fundamental
na elaborao de uma estratgia, pois, por meio de
uma anlise do ambiente externo em que est
inserida, a empresa poder identificar novas
tendncias e necessidades e se posicionar diante
desse quadro com mais rapidez.
Abordando uma teoria mais especfica, que
envolve diretamente o setor varejista, Levy e Weitz
(2000) colocam que uma estratgia de varejo identifica
o mercado-alvo, o formato de varejo e as bases sobre
as quais o varejista planeja construir uma vantagem
competitiva sustentvel. Isso significa que, para reduzir
os riscos em um mercado competitivo, deve-se
estabelecer diretrizes, utilizando os recursos
disponveis da forma mais eficiente possvel, com o
objetivo de aumentar a capacidade competitiva da
empresa e, tambm, de conquistar novos mercados.
Michael Porter, em seu livro Estratgia Competitiva
(1986), destaca como se comportam as cinco foras
competitivas em uma determinada indstria e como
so as implicaes de ordem estratgica. O modelo
terico desenvolvido por Porter est centrado na idia
de que a estrutura das indstrias apresenta forte
influncia nas regras da competio e nas estratgias
desenvolvidas pelas organizaes.
O conjunto das cinco foras competitivas o que
caracterizar a competio de um determinado setor.
So elas: 1) rivalidade entre as empresas existentes;
2) ameaa de novos entrantes; 3) ameaa de
produtos substitutos; 4) poder de negociao dos
fornecedores; 5) poder de negociao dos
compradores.
1. Rivalidade entre as empresas existentes:
Segundo Porter (1986), a concorrncia aumenta
quando uma ou mais empresas de um mesmo setor
vislumbram oportunidades de melhorar a sua posio,
como tticas de preos, batalhas publicitrias,
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introduo de novos produtos, aumento dos servios,

atendimento aos clientes e garantias.
2. Ameaa de novos entrantes:
A ameaa de novos entrantes constituda pela
vontade de novas empresas que tm como objetivo
entrar em um determinado setor, em obter tticas de
mercado. De acordo com Porter (1986), os fatores
que podem gerar barreiras entrada de um novo
concorrente so:
economia de escala: representada pela
diminuio dos custos por unidade de um produto ou
servio medida que o volume absoluto de produo
por um determinado perodo cresce;
diferenciao do produto: significa dizer
que as empresas que j esto estabelecidas tm uma
forte identificao de marca e de lealdade dos
consumidores, que se baseiam em diferenas reais,
em publicidade ou, at, no atendimento aos clientes;
necessidade de capital: caracterizada pela
necessidade de se investirem elevados recursos
financeiros para entrar na concorrncia;
- custos de mudana: so representados pelos
custos incorridos quando um comprador muda de um
determinado fornecedor para outro;
acesso aos canais de distribuio: uma
nova empresa, para penetrar nos canais de
distribuio que j esto sendo usados pelas
empresas existentes do setor, precisa mostrar aos
distribuidores que tem como objetivo a reduo de
preos, a promoo de vendas e a grande publicidade
cooperativa;
desvantagens de custo independente de
acordo: so caracterizadas pelas vantagens de custo
das empresas que afirmam ser dificilmente igualadas
pelos provveis entrantes em potencial, tais como
acesso favorvel s matrias-primas, tecnologia
patenteada de produtos, subsdios oficiais,
localizaes favorveis e curvas de aprendizagem
ou de experincia; e
poltica governamental: os governos tm
como controlar o acesso a determinados setores da
economia com especficas regulamentaes e certas
exigncias de licenciamento, como limite de acesso a
matria-prima e mecanismo de tabelamento de preos,
dentre outros. Sugiro pr em destaque o que est
assinalado em azul. Facilita o entendimento.
3. Ameaa de produtos substitutos:
Conforme Porter (1986), a ameaa de produtos
substitutos atinge diretamente empresas que no

produzem esses produtos, pois os mesmos reduzem

os retornos de um determinado setor j que,
geralmente, as empresas os inserem no mercado
sabendo o lucro que tero. Assim, os lucros oferecidos
pelos produtos substitutos de um setor esto
diretamente ligados ao preo-desempenho,
ameaando o retorno daquelas empresas que no
os produzem.
4. Poder de negociao dos fornecedores:
Essa fora competitiva, chamada tambm de poder
de barganha, depende diretamente dos custos de
mudana de fornecedores, do grau de diferenciao
de insumos utilizados, da existncia de insumos
substitutos, do tamanho e do nmero dos fornecedores
em relao ao setor da economia, da importncia do
volume de compras para o fornecedor e da importncia
dos insumos no produto acabado. Segundo Porter
(1986), o poder de negociao dos fornecedores
sobre os participantes de uma indstria est
relacionado s ameaas de aumento de preos ou
mesmo de diminuio da qualidade dos produtos
fornecidos, sejam eles bens ou servios.
5. Poder de negociao dos compradores:
Porter (1986) diz que os compradores interferem
nas atividades da indstria forando a diminuio de
preos, negociando melhores servios ou mais
qualidade e, freqentemente, jogando concorrentes
em confronto. Quando um grupo de compradores de
uma indstria tende a comprar grandes valores de
determinados produtos, verifica-se a sua fora. Alm
das cinco foras competitivas acima mencionadas e
explicadas, Porter ainda coloca trs estratgicas
genricas: liderana em custo; diferenciao; e
enfoque no custo e/ou diferenciao. Segundo Porter
(1999), uma empresa pode buscar simultaneamente
mais de uma estratgia competitiva, conseguindo,
assim, no escolher nenhuma especfica e tambm
no atingir nenhuma efetivamente. Essa se caracteriza
como uma situao estratgica meio termo. Ainda
de acordo com Porter, estabelecer-se no meio termo
proveniente da falta de direcionamento de como
competir, de uma provvel cultura empresarial
indefinida e de conflitos internos na organizao para
a delimitao das estratgias a serem utilizadas.
Comentando as estratgias no varejo, Schewe e
Hiam (2000) as classificam e descrevem da seguinte
forma: estratgia de valor em que os varejistas
procuram oferecer mais qualidade a um preo inferior
ao dos concorrentes; estratgia do tempo que busca

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agilizar o atendimento de acordo com a necessidade

dos clientes em relao questo do tempo;
estratgia do contato pessoal em que os varejistas
procuram oferecer um servio pessoal especializado
para clientes com crescente preocupao com a
qualidade de vida; e estratgia sensorial na qual
dada mais nfase compra em si e a qual proporciona
em seus estabelecimentos uma atmosfera especial
para esse objetivo.
2.1 VAREJO
H um consenso entre estudiosos de marketing
no seguinte sentido: o varejo totalmente ligado ao
Marketing. Canedo (1998) afirma, inclusive, que as
atividades de varejo vm representar a ltima etapa
do processo de marketing. Essa afirmao confirmase com a de Semix e Bamassy (1995) que dizem que
a principal funo do varejo refere-se manifestao
do conceito de marketing quando o consumidor vai
s compras.
Existem inmeras definies de varejo que, em
essncia, referem-se comercializao direta junto
aos clientes finais, independente das mais variadas
formas como sero aqui apresentadas.
Levy e Weitz (2000) colocam que o varejo
adiciona valor ao produto e servio. Acrescentando,
Sponh (1977) comenta que o varejo uma atividade
comercial que providencia as mercadorias e os
servios desejados pelos clientes. Esses dois
conceitos comprovam que, h dcadas, o consumidor
vem se apresentando como o foco central da atividade
varejista, pois para satisfazer seus desejos e
necessidades que a atividade existe.
O conceito de Kotler (1998, p. 493) complementa
os conceitos anteriores: um varejo, ou loja de varejo
qualquer empresa cujo volume de vendas decorre,
principalmente, do fornecimento por unidade ou
pequenos lotes. Este conceito determina que, mesmo
que a empresa seja fabricante do produto, se o mesmo
for vendido diretamente ao consumidor final, essa
empresa pertence rea do varejo.
Segundo Parente (2000, p. 22), o varejista
qualquer instituio cuja atividade principal consiste
no varejo, isto , na venda de produtos e servios ao
consumidor final.
Las Casas (1994) cita a American Marketing
Association dizendo que o varejo funciona como uma
unidade de negcio com atividade de comprar
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mercadoria de fabricantes, de atacadistas e de outros

distribuidores, vender direto ao consumidor final e,
eventualmente, a outros consumidores. Cabe
ressaltar que nem toda atividade de varejo feita em
lojas. H, por exemplo, o chamado marketing direto,
alm de outros.
Segundo Parente (2000), apesar de a maior parte
das receitas varejistas vir do varejo com loja, o
crescimento das compras virtuais bem mais rpido.
Ainda segundo o autor, o varejo sem loja utiliza
ferramentas como marketing direto, vendas diretas,
mquinas de vendas (venda automtica) e varejo
virtual.
Para Stanton (1984), existem os outros tipos de
varejo que dispensam o espao fsico. Estes so
denominados de extralojas: reembolso postal, porta
em porta, venda por telefone, mquinas de vender e,
ainda apresentado por Druker (2000), o e-commerce
(comrcio eletrnico).
Como o foco deste estudo o setor
supermercadista, varejo com loja, cabe esclarecer o
que so supermercados, lojas de auto-servio e
varejo alimentar.
2.2 SETOR SUPERMERCADISTA
Segundo Rojo (1998), ACNielsen classifica as
lojas que comercializam alimentos em duas categorias:
as de auto-servio e as tradicionais.
As lojas de auto-servio so aquelas que, alm
de serem classificadas como alimentares, tm como
caractersticas fundamentais o check out, ou seja,
balco na sada da loja, com caixa registradora,
terminal de ponto de venda (PDV), mquinas de
calcular ou qualquer outro equipamento que permita
a soma e conferncia das compras. Alm disso, tm
carrinhos ou cestas disposio dos fregueses. A
maioria dos produtos, nesses estabelecimentos,
disposta de maneira acessvel para permitir aos
fregueses se auto-servirem.
J as lojas tradicionais so aquelas em que
necessria a presena de vendedor ou balconista
(ACNIELSEN, 1999) e em que o cliente precisa de
maior ateno e informao a respeito do produto.
Nessas lojas, indispensvel uma equipe de vendas.
Ainda de acordo com a ACNielsen (2000), so
classificados como varejos alimentares os seguintes
formatos de lojas: armazns, bares/mercados,
emprios, lojas de convenincias, mercearias/
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quitandas, padarias, leiterias e supermercados. A

ACNielsen continua dizendo que no esto inclusos
os atacadistas que so varejistas com venda em
atacado superior a 50%, as feiras livres, as lojas de
departamentos e outras lojas de varejo especializadas.
Neste estudo, de uma maneira geral, os
supermercados so varejistas de alimentos de autoservio, com um tamanho de lojas que esto entre
200 e 16.000 m, englobando desde supermer-cados
compactos at hipermercados.
2.3 ESTRUTURA ATUAL DO AUTO-SERVIO
Na economia nacional, o setor varejista alimentar
representou, em 1999, 6% do total do Produto Interno
Bruto (PIB) do Brasil, segundo dados da ACNielsen
(2000). Esse setor promoveu um faturamento da
ordem de 60,1 bilhes de reais, com uma rea de
vendas estimada em 13,1 milhes de metros
quadrados. Em termos de check out, eram 135.914
unidades, apresentando um crescimento de 8% em
relao ao ano de 1998.
No ano de 2000, o setor apresentou um
crescimento significativo. Representando 6,2% do PIB
nacional (um crescimento de 0,2% em relao ao
ano de 1999), o setor supermercadista apresentou
um faturamento de 67,6 bilhes de reais, um
crescimento da ordem de, aproximadamente, 12,47%
em relao ao faturamento obtido no ano anterior. A
rea de vendas tambm aumentou em 9,16%,
apresentando, em 2000, 14,3% milhes de metros
quadrados. Os check outs so, ainda segundo dados
referentes a 2000, 143.705 da ACNielsen, cerca de
5,7% a mais que os conferidos no ano anterior, ou
seja, o setor vem se desenvolvendo a cada ano, e as
expectativas em relao ao ano anterior de 2001 so
de que se confirme o crescimento.
Inserido no setor de auto-servio, o segmento
supermercados apresentou um faturamento de 62,1
bilhes de reais. Isso significa que o segmento de
supermercados responsvel por 91,6% do
faturamento total do setor, de acordo com dados
divulgados pela Associao Brasileira de
Supermercados (ABRAS) em maio de 2001.
Retomando os dados da ACNielsen (2001), o
crescimento de postos de trabalho, de 1999 para
2000, chegou a 4,7%, representando 31.536 novos
postos no Brasil. Em relao ao nmero de lojas, o
crescimento, em um intervalo de 6 anos (de 1995 a

2000), alcanou mais de 30%, ou seja, 5.946 novas

lojas no territrio nacional. A maior concentrao de
lojas espalhadas est na Regio Sudeste, com 1.229
unidades, seguida pela Regio Sul, com 967 lojas. A
Regio Nordeste/Norte possui 955 lojas.
Outro dado interessante divulgado pela
ACNielsen (2001) se refere aos principais
investimentos feitos pelas empresas supermer-cadistas
no ano de 2000. Segundo a fonte, 85% dos
investimentos foram direcionados s lojas, seja para
ampliao ou reforma, seja para construo de novas
lojas. Contudo, outra varivel tambm vem
conquistando maiores quantias de investimentos - os
recursos humanos -, o que demonstra uma maior
preocupao dos empresrios com o capital humano.
No que se refere ao mercado supermer-cadista
de Santa Catarina, este apresentou um faturamento
de 2,47 bilhes de reais em 1999 e de 2,87 bilhes
de reais em 2000, segundo dados divulgados pelo
presidente da Associao Catarinense de
Supermercados (ACATS), Joo Batista Lohn, com
base em informaes obtidas na Secretaria da
Fazenda de Santa Catarina.
No estado, o perfil do varejo supermercadista,
fornecido pela ACNielsen no censo de 2001, consolida
os seguintes dados: 1751 lojas com, no mnimo, dois
check outs; 2,87 bilhes de faturamento em 2000;
6490 check outs; 26.595 colaboradores; 790.485m
de rea total destinada a vendas; 17% das lojas com
uma rea de vendas superior a 600m; 95%,
aproximadamente, das lojas com entregas em casa;
14% das lojas com depsito central; 40% dos caixas
com leitura ptica; 39% dos supermercados com suas
portas abertas aos domingos.
Na Grande Florianpolis, existem 43 empresas
atuando no varejo supermercadista com 74 lojas.
Classificando essas empresas, 31 delas so
independentes, ou seja, apresentam apenas uma
unidade (loja). As Lojas Americanas, embora tenham
duas lojas, so caracterizadas como loja de
departamentos, e o Makro, embora seja um varejo
alimentar, no foi includo nesta pesquisa por ser
considerado um atacadista e apresentar mais de 50%
de suas vendas por atacado.
Deste estudo constam 12 supermercados da
Grande Florianpolis: Angeloni Supermercados,
Hipermercado Big, Stoc Supermercados (no tem
mais na regio), Comper Supermercados,
Supermercados Gmeos, Hippo Supermercados,

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Supermercados Magia, Supermercados Rosa,

Santos Supermercados, Supermercados Vitria e
Supermercados Xande.
3 METODOLOGIA
Neste estudo, foi utilizado predominan-temente o
mtodo qualitativo, o qual foi escolhido tendo em vista
a definio do problema, os objetivos geral e
especficos e a necessidade de um nvel maior de
aperfeioamento.
De acordo com Alves (1991), a abordagem
qualitativa considera componentes de uma
determinada situao nas relaes e influncias, sem
permitir realizar generalizaes estatsticas e relaes
lineares de causa e efeito. Logo, so fundamentais
um instrumento de coleta de dados e a consecutiva
anlise dos dados coletados que, na penetrao do
ambiente a ser estudado, so de grande relevncia
para se compreender integralmente o fenmeno.
O estudo apresenta um carter descritivo que,
por sua vez, determina o uso de mtodos de pesquisa
com nfase na contextualidade. Alm disso, como foi
estudada mais de uma loja de super-mercados, a
pesquisa caracterizou-se por um estudo de multicaso,
uma vez que foi analisado, com os principais
dirigentes, gerentes e executivos do varejo
supermercadista da Grande Florianpolis, o
funcionamento das cinco foras competitivas.
De acordo com Trivios (1987), esse
delineamento possibilita o estudo de duas ou mais
empresas sem o intuito de comparar os resultados
obtidos nas pesquisas. Por meio do estudo multicaso,
possvel o aumento da variao externa de estudos
de casos simples. Desta maneira, buscou-se conhecer
um pouco mais sobre o varejo super-mercadista da
Grande Florianpolis.
A populao desta pesquisa compe-se de altos
executivos do setor supermercadista, sendo 12
supermercados concorrentes entre si, da Associao
Catarinense de Supermercados, da Associao
Brasileira de Supermercados e do Programa de
Varejo da USP (PROVAR), totalizando 15 entrevistas.
Os dados coletados foram obtidos por intermdio
de entrevistas, exame de documentos e observao,
objetivando a recuperao de dados primrios e
secundrios capazes de fornecer efetivas informaes
para anlise do setor.
As entrevistas foram do tipo no-estruturada e
no-disfarada. Alm dos dados das entrevistas em
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si, muitos outros foram coletados por meio de

conversas informais com profissionais de varejo em
feiras de supermercados e em viagens de estudo.
Os dados primrios foram obtidos com
concorrentes do setor, fornecedores, ACATS, ABRAS
e PROVAR. Os dados secundrios foram coletados
em revistas especializadas no gnero, como Super
Hiper, Supermercado Moderno, Panorama Sensorial
da Gazeta Mercantil e Abrasnet, e nos informativos
sobre melhores e maiores da Revista Exame.
A anlise dos dados foi realizada com base nas
transcries das fitas gravadas durante as entrevistas
feitas nos supermercados. De acordo com Chizzotti
(1995), o objetivo da anlise dos resultados das
entrevistas entender o sentido geral das
informaes, bem como seus significados explcitos e
implcitos.
O procedimento consistiu em analisar as
entrevistas por intermdio de categorias. Depois de
encerradas as entrevistas, as fitas foram transcritas e
agrupadas por contedo ou categorias para que
pudessem ser confrontadas com a teoria acerca do
assunto. Com base em cada entrevista, fez-se um
relatrio dos principais pontos a serem estudados.
Aps analisar os resultados da entrevista, buscouse confirmar os dados como dados estatsticos dos
setores por meio de observaes e anlises de
documentos.
4 ANLISE DOS RESULTADOS DA PESQUISA
Neste item, sero analisados os resultados da
pesquisa tendo-se como parmetros as cinco foras
competitivas propostas por Michael Porter.
4.1 RIVALIDADE ENTRE OS CONCORRENTES
A rivalidade entre os concorrentes de um mesmo
setor demonstra a luta dos mesmos em aumentar seu
marketschare e conseguir um melhor faturamento.
Geralmente, a disputa acirrada nos preos, no
aumento de servios oferecidos e no aumento nos
investimentos de marketing.
Como j foi enfocado, a Grande Florianpolis
apresenta 43 empresas atuando no setor
supermercadista com, aproximadamente, 74 lojas,
segundo dados da ACATS. Tendo em vista a
populao da regio, que engloba os municpios de
So Jos, Santo Amaro da Imperatriz, Palhoa,
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Biguau e Florianpolis, este um nmero expressivo

de lojas.
Quanto ao porte das empresas, pode-se afirmar
que, nos supermercados da Grande Florianpolis,
existe um pequeno nmero de empresas de grande
porte: Big, Stoc, Angeloni, Vitria e Imperatriz. Outras
so de mdio porte, mas a maioria de pequeno
porte.
Com relao ao nmero de concorrentes, os
supermercados da regio podem ser considerados
relativamente concentrados, tendo em vista que cerca
de 40% do faturamento do Estado provm de quatro
redes.
De acordo com a ACNielsen (2000), o nmero
de lojas por habitantes, em indicador de concentrao
no setor supermercadista na Regio Sul, maior que
a mdia brasileira. Quando o setor concentrado - e,
nesse caso, tem-se uma relativa concentrao - o
grau de competio entre os concorrentes elevado.
No que tange aos servios, estes geram cada
vez mais diferenciao, sendo o caso do mercado
catarinense. Os supermercados tm inovado muito,
como por exemplo:
Imperatriz Supermercados: lanou a primeira loja 24 horas do Estado no Shopping Beira
Mar;
Hippo Supermercados: o pioneiro em vendas por Internet;
Supermercados Angeloni: criou o carto de
fidelidade e um Centro de Distribuio que reduziu
seus custos de armazenagem, aproximadamente, em
20%.
Com relao s compras, as grandes redes
compram em grande volume, conseguindo menores
preos. As centrais de distribuio tambm geram
economias de escala e, como na Grande Florianpolis
algumas empresas tm Centros de Distribuio, h o
aumento da rivalidade entre os concorrentes.
Em relao ao marketing, certamente, as
empresas pequenas esto em desvantagem, uma
vez que as de grande porte investem mais, com aes
nacionais. No que se refere s promoes, existem
muitos produtos de marcas prprias que geram
economia de escala e, geralmente, possuem custos
mais baixos, tornando-se uma forte tendncia nacional
de estratgia dos supermercadistas.
As barreiras de sada podem ser de ordem
econmica, estratgica e emocional. Um aumento
nesss barreiras provoca um aumento na rivalidade

entre os competidores do setor. J a barreira

emocional forte nos supermercados da regio, uma
vez que muitos grupos so familiares, sendo isso um
importante obstculo de sada do setor.
No que diz respeito aos fatores restritivos de
ordem governamental, percebeu-se que eles no
existem. J os sociais podem ser destacados como
imagem ruim perante a sociedade.
Assim, de acordo com o estudo, a rivalidade entre
os concorrentes mostrou-se extremamente intensa,
pois a competio entre os supermercados muito
grande, bem como suas estratgias de diferenciao.
4. 2 AMEAA DE NOVOS ENTRANTES
De acordo com a Super Hiper (2001), a chamada
onda de fuses e aquisies, muito comum no setor
supermercadista, foi responsvel por muitas
mudanas no segmento. Somente no ano de 2000, a
Companhia Brasileira de Distribuio (Po de
Acar), com sede em So Paulo, operando com as
bandeiras Extra, Po de Acar, Barateiro e Eletro,
comprou 67 lojas de supermercados no Paran,
Cear e So Paulo. Assim tambm fizeram grupos
como a rede portuguesa Sonae e o grupo Carrefour.
Empresas catarinenses tambm participa-ram
desse processo de aquisies. A rede Imperatriz de
supermercados adquiriu lojas do Supermercado
Expresso; e o grupo Angeloni, a loja do
Supermercado Santa Mnica.
Segundo Porter (1991), existem dois fatores que
dificultam a entrada de novos concorrentes no setor:
as barreiras de entrada e a reao dos concorrentes
do setor j estabelecido. A localizao um dos fatores
mais importantes como barreira de entrada e, segundo
Parente (2000), um dos principais atributos para a
escolha de uma nova loja de varejo a localizao.
Os entrevistados colocaram a falta de opes de
localizao como uma enorme barreira de entrada a
novos varejistas na regio.
Outra barreira de entrada a necessidade de
grandes capitais para se fazer um investimento. Por
isso, muitas redes optam pela compra de uma
empresa j existente, o que aumenta a ameaa de
novos entrantes, j que vrias empresas catarinenses
esto se destacando, inclusive nos cenrios nacional
e internacional, podendo provocar interesse de
grandes grupos na aquisio de redes catarinenses.

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Mariane Ramos de Souza

4.3 AMEAA DE PRODUTOS SUBSTITUTOS

A ameaa de produtos substitutos em um setor
determinada, de acordo com Porter (1991), pelos
preos relativos dos produtos substitutos, pelos custos
de substituio de fornecedor por parte dos clientes,
pela tendncia dos clientes de trocar seus
fornecedores e pelo nvel de lucratividade dos
formatos substitutos.
Neste estudo, so classificados como substitutos
outros formatos de varejo alimentar que no trabalham
com o auto-servio, como bares, mercearias,
padarias, minimercados, lojas de convenincia e
sacoles.
Os chamados produtos substitutos dife-renciamse por algumas caractersticas, estando entre elas:
localizao, preo, promoo e alguns servios
prestados. De acordo com as entrevistas, os poucos
substitutos que preocupam, devido ao preo baixo
oferecido, so exatamente os sacoles ou direto do
campo, que praticam, em geral, preos mais baixos
que os supermercados.
Com relao ao custo de substituio de
fornecedor por parte dos clientes, pode-se afirmar
que existe uma forte ameaa de troca, tendo em vista
a localizao estratgica desses formatos substitutos,
que esto mais prximos ao cliente.
Segundo dados da ACATS (2001), cerca de 40%
dos clientes compram sempre em supermercados;
outros 60% compram em outros formatos, mas em
pequena quantidade. De acordo com a entrevista,
existe essa tendncia substituio principalmente
no caso de pes, leites e afins.
No que diz respeito lucratividade dos for-matos
substitutos, conforme dados obtidos nas entrevistas,
os formatos de outros varejistas, que no compram
em grande quantidade de seus fornecedores, no
possibilitam um preo interessante ao consumidor. O
resultado que o cliente vai pagar mais caro pelo
produto. De uma maneira geral, a ameaa de produtos
substitutos no preocupa muito os varejistas, com
exceo dos sacoles ou direto do campo.
4.4 PODER DE NEGOCIAO DOS
FORNECEDORES
Geralmente, os supermercados operam com um
grande nmero de itens cadastrados em sua pauta
de comercializao, chegando, s vezes, a 40.000.
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Para ter todos esses itens disposio dos clientes,

os varejistas contam com os fornecedores, os
fabricantes ou os distribuidores das indstrias para o
suprimento de produtos.
Segundo um profissional da rea supermercadista entrevistado, na maioria dos casos, o poder
de negociao est com os fornecedores,
principalmente com aqueles que possuem produtos
indispensveis para a oferta do cliente.
Constatou-se, tambm, que o poder de barganha
dos fornecedores depende do volume de compras
da rede e da fora que ela apresenta para o
fornecedor. Os supermercados passaram a se
concentrar, aumentando o seu poder de barganha
tambm. A exemplo disso, tem-se o caso da rede
Angeloni, que a maior em vendas do Estado, tendo
apenas quatro lojas em Florianpolis; do grupo Vitria,
que se apresenta em segundo lugar no Estado; e do
Imperatriz em terceiro. Somados seus faturamentos
aos do Hipermercado Big, esses grupos apresentam
40% do faturamento do setor em Santa Catarina.
Mas, na Grande Florianpolis, os forne-cedores ainda
possuem mais poder de barganha do que os
supermecados.
Porm, com relao existncia de formatos
substitutos, os supermercadistas exercem maior poder
de barganha do que os fornecedores para quem
os supermercados so um grande canal de vendas.
De acordo com Porter (1991), os fornecedores
de produtos estratgicos so muito importantes.Constituem a minoria, mas representam a maior
parte do faturamento dos supermercados, fato
confirmado pelas entrevistas, nas quais dado como
exemplo o caso de produtos estratgicos na seo
de perecveis: a carne, o leite, os iogurtes, os pes,
os queijos, as massas e os frangos.
Conforme os compradores (alguns entrevistados), os fornecedores desses produtos
estratgicos exercem forte poder de barganha junto
aos supermercadistas. Ento, a sada para tentar
diminuir esse poder de negociao dos fornecedores,
segundo ainda os entrevistados, ter vrios fornecedores de um mesmo produto.
Para Porter (1991), quando uma das partes
interessadas passa a se integrar de maneira vertical,
substituindo seu fornecedor, essa parte detm poder
de negociao.
Em resumo, afirma-se que o poder de barganha
est, em alguns momentos, nas mos do fornecedor
Revista de Negcios, Blumenau, v. 9, n. 1, p. 51-60, janeiro/maro 2004

VAREJO SUPERMERCADISTA DA GRANDE FLORIANPOLIS:

UMA ANLISE DAS CINCO FORAS COMPETITIVAS DE PORTER

e, em outros, nas mos dos supermercadistas. Depende muito do tamanho da empresa, do mix de
produtos dos fornecedores, do volume de compras e
da importncia da rede.
4.5 PODER DE NEGOCIAO DOS
COMPRADORES
Os compradores, em um determinado setor,
utilizam o poder de barganha para brigar por melhores preos, servios e qualidade nos produtos,
afetando diretamente o percentual de rentabilidade
dos concorrentes de um mesmo setor e aumentando
a disputa entre eles.
Conforme Porter (2001), o poder de barganha
do comprador grande se ele tem um grande volume
de compras. Assim, com base nos resultados das
entrevistas, pode-se afirmar que os compradores so,
predominantemente, pequenos.
Segundo entrevista com um profissional do setor
supermercadista, os clientes, de uma forma individual,
tm poder de barganha mnimo porque vm s lojas
duas ou trs vezes por semana.
Porter (1991) coloca que, quando o comprador
tem todas as informaes sobre demanda, preos
reais de mercado e sobre os custos, isso lhe d mais
poder de barganha. Um depoimento da pesquisa
corrobora essa afirmao ao dizer que a bandeira
do seu supermercado ser campeo de preos
baixos. Logo, quando um cliente chega em sua loja
com um produto com valor inferior ao seu, ele tem
que baixar ou, ao menos, igualar com o de seu
concorrente.
Nota-se ento que, de acordo com as informaes
obtidas na pesquisa, na relao clientes e
supermercadistas, o poder de barganha est
totalmente nas mos do supermercado, ficando ao
consumidor quase nenhum poder.
5 CONSIDERAES
Com relao maneira como funcionam as cinco
foras competitivas propostas por Michael Porter nos
supermercados da Grande Florianpolis, constatouse quais foras atuam com mais intensidade. A seguir,
esto listadas as foras de acordo com o grau de
importncia na competio dos supermercados da
regio estudada:

1. rivalidade entre empresas existentes;

2. poder de negociao dos fornecedores;
3. ameaa de novos entrantes;
4. ameaa de produtos substitutos;
5. poder de negociao dos compradores.
A rivalidade entre os concorrentes apresenta-se
como a fora mais expressiva no setor supermercadista da Grande Florianpolis, sendo que os
principais motivos so: as economias de escala, a
relativa concentrao dos supermercados e os
concorrentes divergentes.
O poder de negociao dos fornecedores a
segunda fora que mais influencia a competio na
regio. Ela mais forte perante os pequenos e mdios
supermercados, apresentando menor fora nas
grandes empresas supermercadistas da Grande
Florianpolis. Porm, como a maioria das empresas
da regio de pequeno e mdio porte, o poder de
barganha dos fornecedores aumenta. Apenas as
redes de supermercados maiores conseguem
neutralizar o poder dos fornecedores.
A ameaa de novos entrantes preocupa os
varejistas locais, principalmente pela vontade de
crescer de grandes grupos nacionais e multina-cionais,
mas tambm pelo fato de a capital cata-rinense ter se
destacado nacionalmente.
A ameaa de produtos substitutos, ou seja,
formatos alternativos de supermercados, no
preocupa muito os supermercadistas, pois esses
produtos tm preos mais altos, alm de serem
oferecidos menos servios, variedade e qualidade
ao cliente. Porm, importante destacar que os
supermercadistas preocupam-se com os sacoles ou
direto do campo.
O poder de negociao dos clientes foi a fora
competitiva que apresentou a menor intensidade no
varejo supermercadista da Grande Florianpolis.
Afirma-se que, na relao clientes e supermercadista, o poder de barganha est totalmente nas
mos do supermercadista.
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Data do recebimento do artigo: 08/12/03

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