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4. Los Elefantes
III. El CIP Competitiveness and Innovation Programme de la UE y las
empresas de rpido crecimiento (gacelas)
IV. El Modelo de crecimiento empresarial de Johan Wiklund
V. Recomendaciones de Poltica Econmica segn el profesor Amar
Bhid
Bibliografa
I. Introduccin
Segn David Birch (1979), Profesor del MIT, conocido como el gur de las PYME desde la
publicacin de su libro "The Job Generation Process" en 1979, este colectivo tan
heterogneo de empresas puede segmentarse en diferentes tipos, en funcin de su
tamao y capacidad o vocacin de crecimiento. Su curiosa clasificacin ha dado lugar a
que se hable del bestiario de Birch al analizar la tipologa de las PYME.
En primer lugar, es necesario tener en cuenta que la clasificacin de Birch se enmarca
dentro de la definicin de PYME de EE.UU. que consideran como pequea y mediana
empresa aquella que emplea a menos de 500 trabajadores (a diferencia de la Unin
Europea y de Espaa que consideran PYME a las empresas que emplean menos de 250
empleados).
II. Tipologa de empresas
1.Los Ratones (Mice)
Los ratones son pequeas empresas que emplean menos de 100 trabajadores y cuya
vocacin es seguir siendo de reducida dimensin, (en el caso de Europa, y teniendo en
cuenta la menor dimensin de las PYME segn la definicin de la Comisin Europea 1, los
ratones seran de tamao muy inferior a los 100 trabajadores). La mayora tiene
mentalidad de pequeas (they think small), suelen ser empresas familiares y no saben o
no quieren crecer. Muchos empresarios quieren permanecer ratones por motivos de
satisfaccin en su negocio o por otras consideraciones relacionadas con las preferencias
por un estilo y forma de vida ms tranquila y no solo porque no sepan como crecer.
Estas empresas generan puestos de trabajo pero destruyen casi otros tantos, ya que
muchas de estas empresas (ratones) acaban cerrando por falta de viabilidad y son las
responsables de la turbulencia empresarial (altas tasas de entrada y de salida de
empresas rondando ambas el 8% en EE.UU.). Aunque la mayora de los ratones se
encuentran en el sector de los servicios, las pequeas empresas de mayor crecimiento en
EE.UU. se encuentran en determinados nichos de mercado muy especializados dentro de
los viejos sectores en declive (acero y textiles) que han sido abandonados por los
dinosaurios, grandes empresas de prolongada existencia cuyas rigideces no les han
permitido responder al mercado.
2. Los Topos o Taltuzas (Gophers)
Esta definicin no es de Birch. Los Gophers (Carolina Chapel, Silvye Feindt, Judith
Jeffocate, del proyecto KITE, 1999) son micro y pequeas empresas que, al igual que los
ratones, valoran la tranquilidad en la forma de vida pero tienen cierto inters en el
crecimiento y son mas emprendedoras que los ratones.
Las Baby Gazelles (Gacelas beb) son micro y pequeas empresas que pueden ser
identificadas por su potencial en transformarse en gacelas.
3. Las Gacelas
3.1. Consideraciones generales
Son empresas pequeas de rpido crecimiento y las mayores generadoras de empleo en
EE.UU. en los aos 90 (el 70% del total de nuevos empleos creados en esa dcada).
Suelen lanzarse desde los mercados locales a los nacionales e internacionales, usan
nuevas tecnologas y mano de obra cualificada y la gestin no permanece entre miembros
de una familia. Segn la definicin de Birch, las gacelas crecen el 20% anual durante 4
aos y tienen una facturacin mnima de 100.000 $, llegando a doblar su tamao en los
cuatro primeros aos. En el ao 2001, Birch calcul que haba unas 352.000, el 6,25% del
total de las empresas con empleados. Su rpido crecimiento se deriva del uso eficiente
que hacen del conocimiento y de las herramientas tecnolgicas, introduciendo nuevas
ideas y nuevos productos, procesos y servicios. Muchas veces son las responsables de la
creacin de nuevas industrias (como es el caso de Federal Express y UPS que crearon la
industria de la mensajera) y algunas acaban transformndose en elefantes. Por sectores,
el 47% estn en la electrnica, un 30% en el comercio y el resto en otros servicios. Solo el
3% desarrolla productos de alta tecnologa (datos del Fortune 2001 para EE.UU.).
Las cualidades bsicas de las gacelas son:
- la rpida deteccin y exploracin de nuevas oportunidades de mercado.
- la continua mejora de su productividad y eficiencia.
- la posibilidad de cambiar rpidamente y ampliar su estructura organizativa.
Cuando las gacelas detectan una nueva oportunidad de mercado, tienen la capacidad
organizativa para explorarla y reducir el lapso de tiempo entre la deteccin de la
oportunidad y la venta del producto o servicio. Para ello, la innovacin (ya sea mediante
avances cientficos, mejora de sistemas, comercializacin u otras reas de gestin) es un
elemento crucial. Las gacelas crean alianzas para mejorar su poder de negociacin y
externalizan parte de su actividad, concentrndose en el ncleo de su negocio mientras
que las empresas tradicionales suelen comprar a los competidores y desarrollar sus
actividades intramuros. Las gacelas son rpidas y adaptables y por ello no son
dinosaurios al borde de la extincin.
Para las gacelas, el acceso al capital riesgo es de vital importancia ya que los
bancos tienen aversin al riesgo y no se involucran en nuevas actividades de
alto riesgo. Cuando alcanzan el xito (de 3 a 5 aos) algunas pueden acudir a
la bolsa para seguir expandindose, siendo ese el momento en el que los
inversores pueden vender a plusvala y lanzarse a financiar nuevos proyectos
innovadores. No obstante, en el ao 2001, de las 350.000 gacelas de EE.UU.
slo 5.000 recibieron fondos de capital riesgo.
Las gacelas no siempre son jvenes empresas. Segn la investigacin de
Birch, suelen ser mayores que los ratones y el 20% llevan ms de 30 aos
operando. Nacen pequeas, algunas llegan a convertirse en elefantes, siendo
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3. Habilidades (Capacities)
Para conseguir empresarios capaces de crear negocios de alto crecimiento, es
necesario que el sistema educativo genere, en la sociedad, las habilidades
generales y especficas que permitan fomentar la iniciativa emprendedora. A
nivel regional, la poltica debera estimular la creacin de amplias redes de
empresarios y profesionales que puedan asesorar y tutelar (mentoring) a estos
empresarios.
4. Planificacin y estrategia
En su primera fase, estas empresas tienen que ser adaptables y flexibles y
todo lo que suponga eliminar o agilizar tramitaciones administrativas (a nivel
nacional, regional y sobre todo local) es muy positivo. Los cambios que las
empresas gacela deben afrontar durante sus primeras fases requieren
flexibilidad en la mano de obra y en el capital. Las regulaciones laborales
deben ser flexibles en estas etapas y permitir coberturas sanitarias y de
pensiones temporales para favorecer las contrataciones y despidos necesarios.
5. Capital
Las empresas de alto crecimiento necesitan grandes cantidades de capital
informal o no institucional. La poltica econmica debera estimular la
reinversin de los beneficios en las primeras etapas, estimular y ampliar los
fondos de capital riesgo, fomentar la creacin de redes de Business Angels y
de capital semilla y aportar buenas estrategias de salida bajo la forma de
ofertas pblicas o privadas de compra para remunerar a los primeros
inversores.
6. Conclusin
Segn los estudios del profesor Bhid (The Origin and Evolution of New
Businesses, 2000), la poltica econmica debe considerar la existencia de
diferentes etapas en el desarrollo de las empresas gacela o de alto crecimiento.
Tradicionalmente, la poltica econmica suele ignorar las necesidades de estas
empresas en sus primeras etapas. Asegurarse que las polticas pblicas las
apoyen desde su creacin hasta su madurez no es tarea fcil. Entender estas
diferentes etapas, facilita el diseo y la implementacin de las polticas
necesarias para apoyar las empresas de alto crecimiento.
Bibliografa
Bhid Amar, (2000), The Origin and Evolution of New Businesses, New York,
NY: Oxford University Press.
Birch David (1979), "The Job Generation Process", mimeo, MIT Program on
Neighbourhood and Regional Change, February 1979.
Chapel Carolina, Feindt Silvye, Jeffocate Judith, (1999), Gazelles and
Gophers: SME Recommendations for successful Internet Business, KITE Knowledge Information Transfer on Electronic Commerce, November, 1999.
Dess Gregory G., Lumpkin G. T., Taylor Marilyn L., (2005) Strategic
Management: creating competitive advantages, The McGraw-Hill Companies,
Inc, 2005.
Europe's 500 - Job creating companies, 2005, (2006), publicado por
Entrepreneurs for Growth. www.europes500.com.
European Private Equity and Venture Capital Association, EVCA 2005b.
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McDonalds frente a GE
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Los riesgos del mercado son mucho mayores que los riesgos propios de productos
porque las incertidumbres son mayores, hay ms competencia, canales y
consumidores, observa Day. Si el mercado fuera completamente desconocido, la
empresa ni siquiera sabe lo que no sabe- y no es fcil saber lo que es preciso saber.
Los riesgos de mercado no son solo menos controlables que los riesgos
tecnolgicos, estos tienden tambin a aparecer posteriormente en el proceso de
desarrollo del producto, y son ms difciles de solucionar. Otra complicacin es el
hecho de que una marca existente no tiene significado alguno en un mercado
nuevo para la empresa. No se trata de simple falta de concienciacin. Ya que los
posibles consumidores no tienen experiencia alguna del producto consideran lo
nuevo como una apuesta arriesgada, por tanto precisan una persuasin especial
para experimentarlo.
Por ejemplo, el fallido intento de McDonalds de ofrecer pizza en sus locales fue
considerado inicialmente como una incursin en un producto relacionado dentro de
su mercado. Pero la pizza era un producto nuevo para la empresa porque no
encajaba en el modelo bsico de servicio ofrecido por ella. Nadie sabia cmo servir
una pizza en 30 segundos o menos, dice Day. En otras palabras, las tasas de flujo
de servicios se vieron afectadas, lo que impidi proporcionar pizzas en la ventanilla
de drive-in (para autos). Anlisis posteriores mostraron que la marca de la tienda no
les autorizaba el comercio de pizza. Faltaba credibilidad.
Day dice que GE es un ejemplo de empresa que ha alcanzado el equilibrio ideal en
sus esfuerzos de crecimiento orgnico al expandir sus actividades en varios frentes
distintos. Al asumir el lugar de Jack Welch en la direccin ejecutiva de la empresa,
Jeff Immelt ampli la meta de crecimiento orgnico del 5% al 8% al ao. En otras
palabras, tena que aadir 3.400 millones de dlares al ao al crecimiento orgnico
de la empresa. Hubo diversas iniciativas dentro de GE para incentivar el
pensamiento nuevo. Entre otras cosas, diversific la composicin de los altos rangos
con gente de fuera, rompiendo con la poltica habitual de la empresa de promover
profesionales de la casa; los ejecutivos pasaron a quedarse en su puesto ms
tiempo de manera que pudieran sumergirse en su segmento de actuacin; sus
ganancias fueron ms ligadas a la creacin de nuevas ideas, la mejora de la
satisfaccin del cliente y el crecimiento en sectores ms sofisticados.
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Los jefes de las unidades de negocios de la empresa tenan que presentar por lo
menos tres propuestas imaginativas y revolucionarias al ao que proporcionasen,
por lo menos, 100 millones de dlares de crecimiento adicional. Day seala que los
proyectos de crecimiento de este tipo, que ofrecen un potencial revolucionario real,
son difciles de generar dentro de los lmites de la empresa. Es tpico que haya
conflictos inevitables en torno a la colocacin de recursos, ya que las iniciativas de
tamao pequeo siempre acaban sobresaliendo. An as, los proyectos incipientes
de gran tamao pueden tener que compartir recursos con las unidades establecidas,
tales como la visibilidad de la marca, experiencia de fabricacin o acceso a
mercados.
Una solucin de dos vas para la tensin entre proyectos de innovacin de pequeo
y de gran porte consiste en ambientar el proyecto en una unidad estructuralmente
independiente con procesos, estructuras y culturas propias, integrada, sin embargo,
a la jerarqua de la administracin senior existente, de acuerdo con el estudio de
Day. El liderazgo del proyecto de crecimiento imaginativo y revolucionario de GE fue
confiado al equipo de marketing en todas las 11 unidades de negocios de la
empresa, recayendo sobre los lderes de los negocios la responsabilidad de los
resultados. Se trata de una decisin sorprendente para una empresa que se basa
pura y simplemente en la superioridad de su producto y su tecnologa. Hasta
recientemente, no haba profesionales de marketing entre los ejecutivos de nivel
senior, y tampoco haba un enfoque coherente de marketing ms all de la
elaboracin de programas de comunicacin y de lanzamiento de productos.
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El caso Praxair
Otra empresa con una estrategia notable de crecimiento orgnico es Praxair,
productora global de gases industriales de Danbury, Connecticut, incluido en la lista
de Fortune 300.
En 2003, la empresa decidi que alcanzara los 2.000 millones de dlares en
ingresos en 2008, dice Day. La mitad de ese valor debera proceder de
adquisiciones; la otra mitad requiere un crecimiento orgnico de dos dgitos de 200
millones al ao. Esto exceda en mucho el crecimiento anual que se podra obtener
con el reacondicionamiento de helio, hidrgeno, oxgeno y otros gases. La empresa
dividi su crecimiento orgnico en categoras de accin: el primer 15% vendra del
crecimiento incremental de su negocio principal y de nuevos canales para servir a
mercados actuales; el resto vendra de nuevos servicios, como la inyeccin de
nitrgeno de pozos de petrleo y de gas, abastecimiento de lquido refrigerante de
helio usado en los imanes de las mquinas de imgenes por resonancia magntica y
por el desarrollo de un nuevo sistema de refrigeracin para reactores, adems de
mtodos de refrigeracin por inyeccin de nitrgeno para la industria de la
biociencia.
Esos proyectos nacieron del conocimiento ntimo de los cambios operados en las
necesidades de los clientes y que podran ser atendidos por los recursos de los que
dispona Praxair, seala Day. El sector del marketing se ocup de explorar el
mercado, de hacer las articulaciones necesarias, filtrar las oportunidades y orquestar
proyectos especficos, para lo que contara con el respaldo y la supervisin
constantes de la alta direccin. En una clara demostracin de su compromiso, el
consejero delegado de Praxair dedic un da de cada tres meses para revisar las
perspectivas de crecimiento de los negocios. Day aade que el retorno fue
inmediato: la meta de crecimiento de 200 millones se super en 30 millones en
2004.
Day dice que las ideas presentadas en su estudio comenzaron a tomar forma hace
varios aos, cuando particip en una conferencia para directores de marketing sobre
innovacin patrocinada por Wharton, McKinsey y por el Marketing Science Institute.
Haba un tema que siempre se converta en un tema de conversacin: nuestras
empresas disponen de pocos recursos y estamos siempre presionados a pensar a
corto plazo, dice Day. Al mismo tiempo, haba estado leyendo acerca de cmo los
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